“我的策略一向是，聘用有活力、有创新精神的顶尖人才，然后把权利连同责任、资源，一并交给他们，以便使他们出色地完成任务。”
——微软总裁比尔·盖茨
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微软公司选聘人才的标准：
1、反映敏捷，迅速接受新事物；
2、能迅速进入一个新领域；
3、提出问题一针见血；
4、及时掌握知识并博闻强记；
5、富有创新精神和合作精神；
6、能把原来认为互不相干的联系在一起并使问题得到解决。
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500强用人之道
“一个公司最重要的就是员工的创造力。”比尔·盖茨就曾无数次强调这一点。微软公司目前的市值是3100亿美元。在2005财政年度里，微软公司的销售收入将达约400亿美元，实现利润165亿美元。可以这么说，微软给我们创造了真正的“神话”。
微软何以能取得这样的成就？如果你去问一百个人，可能九十九个人都会告诉你，是微软会用人。的确，比尔·盖茨也曾说过：“如果你把我们公司最优秀的20个人带走，那么我告诉你，微软就会变成一个无足轻重的公司。”
微软在招聘人才的时候，非常注重人才的创新能力。比尔·盖茨认为，微软在过去即使年之所以取得这样的成功，乃是源于公司所招聘的天才身上的一种无法预测的创新能力。
微软公司的面试招聘被应试者称为“面试马拉松”。应试者需要与微软部门的工作人员、部门经理、副总裁、总裁等五六个人进行交谈，每人每次面试时间大概要一小时，交谈的内容也是各有侧重。除涉及信仰、民族歧视、性别歧视等敏感问题之外，其它问题几乎都可能涉及。微软在面试新员工时尤其重视以下5点：
一、重视应试者的反应速度和应变能力。
二、重视应试者的口才，微软认为口才是员工表达思维、交流思想感情、促进相互了解的基本功。比尔·盖茨每遇上口齿不灵的应试者，便会摆出满脸不耐烦的样子。
三、重视应试者的创新能力。比尔·盖茨曾多次说过，在高科技领域，用人之道并不在乎他的年龄和阅历，微软讲究的是开拓创新能力，空有经验而没有创新能力、墨守成规的工作方式，这不是微软提倡和需要的。
四、重视应试者的技术背景，要求应试者当场编程。
五、重视应试者的性格爱好和修养，一般微软会通过与应试者共进午餐或闲谈来加深了解。
世界知名的大公司都很重视员工的创造力，因为要使自己的技术、产品和服务领先，就要做到与众不同。微软公司的研发部门最关心的就是如何创新，如何用自己所长做出吸引人的产品和产品定位。为保证新的意见产生，研发部门还会针对某项产品的讨论首先是开放式的，什么想法都可以提，绝没有孰优孰劣的评价在这时出现。
也正因为如此，所以微软会在面试新员工时问他们各种各样的问题，其实他们更多的是看你的思维方式是否良好，创新思维是否敏捷。比如，微软会问：
“你现在用的电话有什么缺点？怎么改进它？”或者“龟兔赛跑时，如果兔子没有睡觉乌龟怎么赢得比赛？”等等，这些问题看似和专业毫无关系，但前一个问题考察了你是否善于观察和解决问题，后一个问题则隐含着在竞争中的两个公司或两个产品处于劣势的那个应该如何变为赢家的意思，从你想的办法就可以看出你的创新能力是否强。
微软公司的竞争对手几乎都不敢轻视微软的人才理念，有时候，微软公司兼并一家小型软件公司，不是因为他们有微软想要的客户，更不是因为他们的先进程序是微软所需要的，而是因为这家小公司拥有程序开发方面的高级创新人才。如果最具创新能力的程序元是这个公司的主要持股者，那么得到这些人才的最简单方法，就是直截了当地把这些公司全部买下来。
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企业事例：
乔和列恩夫妇原来在华盛顿特区外有一份不错的工作，他们都拥有博士学位。一次意外中，微软的招聘人员发现他们非常有创造才能，而微软也正需要这样的人才，于是便极力邀请他们加入到微软工作。
接到微软这样的大公司邀请后，他们也曾仔细考虑过微软公司给他们提供的工作。工作看起来很不错，但这却意味着他们要穿越整个国家，离开孩子们过惯的地方，放弃一种闲适的生活方式。所以他们迟迟不能决定，便向微软公司推辞：他们不知道能否胜任微软有名的80个小时工作周，而且他们觉得微软公司离家太远了，他们想在他们的收入状况下能有一所大房子，他们的孩子目前正在练习学钢琴……
这些借口怎么能难住微软的招聘人员呢？当时负责招聘的凯瑞告诉他们，他们完全可以实行弹性工作时间，而且公司还为他们选了一处离公司很近的住宅，并且还专门为他们的孩子在附近找了一所钢琴培训班。很快，所以的问题都解决了，于是他们便成了微软的正式员工。
作为世界一流的个人计算机软件制造商，微软为什么要为他们两个人费这么多的周折呢？凯瑞的回答很有说服力，他说：“就因为他们非常有创造能力。”微软的最高原则就是发现并雇用最棒的人才。为此，他们不惜花费任何代价。
凯瑞说：“虽然招聘他们夫妇我们费了很多劲，而且还为他们提供其他公司看起来不可能的条件，但这是值得的，因为他们的创造能力能为微软带来意想不到的收益。”
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评价：
创新能力被认为是现代社会员工生存和发展的最重要的能力，如果一个员工没有创新意识和创新能力，企业就会失去创新能力，即失去市场竞争的可能。创新是微软发展的灵魂，员工创新意识和员工创新能力的提高更是微软发展的强劲动力。
企业员工创新能力的形成影响企业创新能力的培养，员工创新能力的提高，就是企业核心竞争力的提高，特别是公司决策层、管理层和技术人员的创新能力的提高显得尤为重要。
微软公司对员工创新能力的重视是有目共睹的，员工的创新能力体现了先进技术同消费者最新需求的结合以及微软人永无止境的追求和创新。所以微软公司对有创新能力的员工可以说是重视到了极点，同时微软也会通过各种方式培养员工的创新意识，以适应市场的需要和微软不断发展的需求。
世界管理大师彼德·德鲁克曾说过：“不创新，就死亡。”他的名言已经成为新世界企业生存发展的真实写照。任何一个企业，任何一个老板，要想发展，就肯定会重视员工的创新能力。在现代的公司里，老板对每个员工的考核，不再仅仅局限于专业技能的优劣，只有具备创新意识和创新能力的员工，才会受到老板的器重和青睐。
创新并不是高不可攀的事，每个人都有某种创新的能力。而你缺乏创新能力，更多的则可能是因为你的惰性阻碍了你，在职场中，总有许多人惰性太重，没有创新精神，压根儿就没有去想如何创新的事。一切都只是按固定模式去做，结果做来做去，也只是平平庸庸，没有任何的改变和进步。
因此，要想在公司里立住脚跟，要想让自己的职业生涯不断发展，就要将创新能力应用到我们的工作中，要时刻坚信：创新不只是精英们的专利，我们同样也可以！
英特尔——突出创新
“要善于鼓励员工创新求变，以有形的奖励来肯定员工的贡献，是一个很好的办法”。——英特尔公司高级副总裁虞有澄
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英特尔的择才标准：
英特尔以六大价值观作为衡量与招聘人才的重要标准。这六大价值现形成了英特尔独特的人才文化：
1、以客户为导向；
2、严明的纪律；
3、质量的保证；
4、员工的创新、冒险精神；
5、以结果为导向；
6、创造良好的工作环境。
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500强用人之道
英特尔是一家全球闻名的公司，它深深吸引我们的地方不仅在于它是全秋500强企业，而更多的则在于它孜孜不倦的创新和学习激情。英特尔的总裁葛洛夫曾说过这样一句话：“唯具有忧患意识，才能永远长存。”
葛洛夫是犹太人，他的出身使他的危机感较一般人更为强烈，但这并不能完全解释英特尔的创新和学习激情。真实的原因是，面对以十倍速度变化的竞争环境，英特尔对于突如其来的危机和变故有着天然的敏感和警觉。对于他们来说，创新能力和学习能力已经成了一种文化，永久地溶于了英特尔的文化和每一位员工的血液之中。因为如果不这样的话，这样一个全球企业界的超级大国完全有可能在一年半载之间土崩瓦解。这种意识就像达摩克里斯利剑一样，无时无刻不高悬在英特尔的头上。
正因为英特尔企业本身要求创新，所以对于本企业的每一个员工，英特尔都希望他们具有创新能力。因为只有员工的不断创新，才能使其不断推出新的升级换代的品牌，才能保证英特尔始终立于市场的不拜之地。
而同时，英特尔也给员工这样的承诺：有头脑的人在这里不会受挫。创新对于英特尔这个行业来说非常重要。因此英特尔会给员工创造很多机会，允许员工冒险，鼓励大家走得更远。对于创新，英特尔从来不会给员工泼冷水。当然，对此英特尔事先会收集信息，预测可能的结果。
英特尔不仅要求员工具备创新能力，同时还让公司的员工享有一种新的激励形式——“创新激励”。实际上，“创新激励”也是精神激励的一种，是企业在较高、较强的层次上，充分调动员工的“求变、开拓、进取”精神，让其参与企业的技术、理念、制度、管理诸方面的创新活动。英特尔公司员工在岗时如果没有创新精神和行为，不论他们有没有违反制度，每年必须有10%的人要离开公司，员工们就在这种创新机制的挑战下去从事创新工作的。
同时，英特尔还把“鼓励尝试风险”作为公司文化的基本原则。公司创始人诺伊斯最常用的口头禅就是：“别担心，只管去做”。公司鼓励员工挖掘更多的新事物，尝试更新的方法，善于从失败与错误中学习。说英特尔鼓励员工尝试风险，并不是闭着双眼，一头栽进挑战里头的匹夫之勇，盲目迎向挑战几近愚昧，只会带来失败，不可能带来创新。英特尔所推崇的是充分评估，在接受挑战之前，能够掌握情报，尽可能理解种种变通之道与替代方案，这才能增加对失败的控制力。我们把这个称作可预期的风险，创新必定要有再三的尝试。英特尔鼓励创新，接受失败，因为成功的基石是重复的实验与失败。英特尔公司内部还有一个创新论坛，公司技术、研发工程师有什么好的想法都可以在这个论坛上宣布。
在英特尔公司，每年还有一个“创新日”。在这一天，员工可以随意提出新的想法，冠军提案可得到10万美元的奖额，同时提案人有一年的时间全力投入，着手他的提案。“创新日”为许许多多潜在的新点子找到了另一个出路。公司的员工并不仅仅被鼓励尝试风险，他们还能与高级主管一起讨论。最后的公开讨论会又激发种种新的想法，在未来的“创新日”生生不息。
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企业事例：
英特尔在一次招聘业务经理时，吸引了众多有学问、有能力的人前来应聘。在众多应聘者中，有三个人表现极为突出，一个是位博士，一个是位硕士，另一个是位刚刚走出大学校门的本科毕业生。
公司为了能从他们三个人中选出一位业务经理，便给他们出了最后一道面试题：
有一个商人出门送货，不巧正赶上天下大雨，而且不幸的是，他离目的地还很远，并且中间还有一段山路要走，商人没办法，就只好去牲口市场买了一头驴和一头马上路。路非常难走。
驴因为不堪重负，就想让马帮它驮一些货物，可是马却不愿意帮忙，最后驴因体力不支死了。商人只好把驴背上的货物全部移到马身上，马觉得好沉，有些后悔。
又走了一段路，马也驮不动货物了，就想让主人帮它分担一些，可是主人此时还在生气呢：“如果你能替驴分担点，你现在就不会这么累了，活该！”
没多久，马也被累死了，商人只好自己背着所有的货物继续上路。
现在问题出来了，应聘者需要回答的是：商人在路上应该如何让牲口把货物驮到目的地？
博士生听完这个问题后，很不以为然地回答说：“只要把驴身上的货物减轻一些，分给马驮，这样它们就都不会被累死了。”
硕士生的回答是：“应该把驴身上的货物分给马一部分，然后主人自己再背一部分，这样大家就都不会太累了。”
而那个刚出校门的大学生却这样回答：“下雨天路很滑，又要走山路，所以根本就不能用驴和马来驮货物，而应该选用能吃苦又有力气的骡子来驮货物。商人根本没有想到这些，所以才造成了损失。”
结果这位大学生被同事到英特尔公司上班了。
博士和硕士虽然有很高的学历，但他们在遇到事情的时候不仔细思考，最好也只能以失败告终。而这个大学生虽然没有高学历、高文凭，但他遇事善于转变思维，善于用脑创新，他是一个非常有创意的人，这才是英特尔最想要的人。
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评价：
托马斯·彼得斯和小罗伯特·沃特曼在《成功之路》中总结出的美国最成功公司“革新性”员工的八种品质中，“贵在行动”和“鼓励革新，容忍失败”就是其中的两项。
作为一家以技术见长的公司，英特尔员工的不断创新肯定是当仁不让，英特尔在市场创新上所取得的业绩也是有目共睹。工作流程、人才和全球化创新也是英特尔员工始终在致力的工作。这些创新都加快了英特尔在国际上业务的不断拓展。对员工而言，必须依靠不断创新才能增强企业活力，企业才能在激烈的竞争中赢得生存与发展的空间。而同样一名员工，在不同的企业里所表现出的创造力却会大相径庭。这说明只有在一个具有良好环境的企业中，人的创新能力才能得以发挥。人的创新愿望是创新的根本动力，但必须要为这份愿望的实现提供一个良好的环境。
开拓、创新是人类进步的推进器，是企业活力的源泉，具有开拓创新能力是优秀员工的重要标志。员工不仅运用自身掌握的知识、信息以及根据所处的环境，以常规的方式来处理大量的事务，更重要的是能从已知的大量知识、信息中通过鉴别、分析、判断，权衡利弊的果断决策等手段设计一种全能、正确、高效的方法来处理、解决问题，以达到工作效率和经济效益的最大化，为企业的超常规发展做出贡献。
作为一名职场的员工，你必须在一定的时候超越经验和专业知识去考虑问题，从而才能获得一个创新的思维去解决问题。在竞争激烈、瞬息万变的社会里，重复自己、墨守陈规，就没有持久的生命力，只有培养创新意识，提高创新素质，增强创新能力，才会使你不断地突破自我，不断成功！
索尼——不迷信专家
“我从不迷信专家，专家倾向于争辩你为什么不做或不能做某种事情，而我们经常强调的是从无到有，去实干，去创新。”
——索尼公司创始人之一井深大
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索尼的人才标准：
1、好奇心。员工对新生事物必须要有很强的猎奇能力，有很强烈的创造欲望。
2、恒心。既然好奇就应该尝试去做，不能半途而废。
3、灵活性。一个产品它包括很多个环节，有多项功能，因此必须要有灵活性，和大家配合，这一点很重要。
4、很好的心理素质，能接受失败，承受打击。索尼是一个非常注重研发的公司，每年有那么多研究项目进行，并不是每一个都可以被市场认可的。
5、乐观。为某个环节的失败放弃全部是最大的失败，员工只要接受经验教训，把下一件事情做好。
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500强用人之道
日本索尼公司堪称人们学习、效法的最具创新精神的典范企业。索尼有一个口号：永远争第一，永远不模仿他人。这个口号充分表明了索尼人的创新精神。为实现这个口号，索尼在选择员工时，注重考察员工是否具有好奇心，对新生事物是否有很强的猎奇能力，有很强烈的创造欲望。可以说，索尼公司五十年发展的历史，就是一部员工不断创新的历史。因此索尼公司要求员工们必须能够不断出奇创新，推陈出新，不断推出自己的拳头产品，从而使公司在激烈的市场竞争中屡屡得手。
进入索尼公司的员工，只要具备强烈的创造欲望、好奇心，符合索尼公司的基本人才标准，不论是来自什么学校，都可以成为索尼的一员。近几年来，日本索尼公司在招聘大学生时，对学校名称采用“不准问、不准说，不准写”的“三不”方针。公司认为，在激烈的竞争和多变的时代，企业需要各种人才，只有将各种不同的人聚集在一起，才能更好地发挥创造性，开发出新产品。只在少数名牌大学中招聘人才，会使企业失去活力。
索尼公司创始人之一井深大说：“我从不迷信专家，专家倾向于争辩你为什么不做或不能做某种事情，而我们经常强调的是从无到有，去实干，去创新。”因此，索尼喜欢思想敏锐、不墨守陈规、勇于探索创新的人。科技创新的人才可以在索尼内部自由“跳槽”，在公司任何部门寻找新的职位，“毛遂自荐”地参与项目的开发研究。这种思想开放、思维活跃、兴趣广泛、具有创造意识和创新精神，索尼才认为他们是实干家，而不是空谈家。有培养和发展前途的人深为索尼公司领导喜欢，并会很快被加以提拔和重用。
索尼招人从不看重学历，当年，索尼公司的创始人盛田昭夫就表示，希望把公司所有人的人事档案统统烧掉，以便员工在整个公司平等相待，杜绝学历上的任何歧视。员工一进索尼，学历就会被封存起来（指人事档案），只要直接参与到公平竞争中就可以了。在工作中，员工不论学历高低，只比能力大小，在索尼的科技人员中，有相当部分的人并不是“科班出身”，但他们创造了索尼产品世界公认的品质，从而使得“世界第一”的新产品不断问世且畅销世界。公司董事长盛田昭夫一度被喻为“经营神童”，他在总结自己的管理经验时，曾写过一本《让学历见鬼去吧》的书，他的创新之举令人佩服。在盛田昭夫看来，文凭顶多像一张电影票，能保证你在电影院有一个位置罢了。在众多企业的认知和实践的推动下，员工要想成功，凭的还是真才实学和创新精神。
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企业事例：
索尼公司创始人盛田昭夫在谈及发明创造的经验时说：“我们的理念是不跟在别人后面，不跟别人做同样的事。”正因为在这样的思想指导下，索尼公司在上下员工的共同努力下，才能够开发出许多具有独创性的新产品。比如世界上第一部袖珍式“随身听”就是由索尼公司发明的，这还有一段创新的故事呢！
有一天，盛田昭夫外出散步，看到好朋友井深大手里拿着笨重的录音机，耳朵上套着耳机，也在那里散步。盛田昭夫对此感到奇怪，便好奇地问道：“你这是怎么回事？”
井深大回答说：“我喜欢听音乐，但又不愿意打扰人，所以只好这样戴上耳机，一边散步一边听音乐了，其实这是件十分美好的事。”
说者无心，听者有意，一句话触动了盛田昭夫的灵感：如果能够制造出一种可以随身携带的听音乐的机器，那一定很有市场！于是新发明“随身听”的构想就由此而萌发了。
根据盛田昭夫的设想，技术力量十分雄厚的索尼公司设计部门立即进行缩小录放机零件的研制工作。没过多久，世界上最小的录放音机问世了。第一批“随身听”一上市，市场便大为轰动，尤其是那些赶时髦的青年人更是争相购买。索尼原计划一年卖到十万部的，可结果一年售出将近四百万部。于是索尼公司乘虚而入，立刻抢占了这一利润丰厚的市场。
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评价：
经济和社会发展到信息时代，文凭已不再至关重要，取而代之的是创新能力。创新精神已成为时下人才的首要素质和关键条件。
与此相对应，许多企业包括国际上知名跨国公司如美国的3M公司等，都把员工的创新能力列为招聘的重点考察因素。在这些企业中，如果缺乏创新人员，企业就很难再继续在市场上立足，这对一个企业来说是一件很可怕的事。
招聘人才由最早看文凭过渡到注重经验，再到如今青睐创新精神，这是人才理念与时俱进的深刻体现。按现在的眼光来看，文凭不等于水平，学历不等于学力已是妇孺皆知的道理。当年，日本索尼公司的创始人盛田昭夫就表示，员工的文凭顶多像一张电影票，它只能保证你在电影院有一个位置罢了，但要保证你长久地留在企业发展，还是需要具备创新能力。
《财富》杂志对富豪越来越年轻的现象评论说：“现在谁都知道，真正发财致富的规则与过去大不一样了，现在，再也没有必要花多年时间在公司崎岖不平的阶梯上一级一级地向上爬了。没有实际办事经验？不要紧，那些已经没有必要。重要的是创新能力。”
在零经验时代，注重学习、善于学习是适应时代的必然要求。而学习的目的全在于创新。无论经验再丰富，到了一个全新的企业，到了一个新的岗位，必须经过培训才能站住脚。相比人力资本创造的价值，培训的投入是微乎其微的，而且培训越来越成为这个时代背景下员工最好的福利。因此，员工的创新能力已经成为时下人才选拔的首要和关键并不偶然。
盛田昭夫之所以厉害，在于他不迷信文凭，只相信实力，在这方面，值得我们每个企业的员工警醒和思考。近几年来，高分低能的人越来越多、越来越普遍。确实，学习、考试能力的高低不一定等于实际工作、创新能力的高低。而那些富有创新能力的人大多是调皮捣蛋的、不墨守成规的、不爱死记硬背的。这就是盛田昭夫的智慧所在。
联合利华——倡导富有想象力和创新精神
“通过联合利华赞助的系列展览，人们将有机会领略世界上最优秀、最有活力的艺术家的作品，这非常符合我们的企业形象，联合利华同样倡导富有想象力和不断创新的精神。”
——联合利华全球总裁裴聚禄
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联合利华选才的标准：
1、足智多谋、具有商业智慧和注重实效的创新能力；
2、实践经验及自我学习积累能力；
3、团队合作精神，能与他人愉快的相处；
4、积极主动的工作态度，强烈的探索欲、创新精神；
5、掌握良好的分析问题和表达演讲能力；
6、对工作充满热情，不断挑战自我；
7、掌握良好的分析技巧、沟通技巧，善于处理人际关系。
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500强用人之道
联合利华公司是世界500强企业之一，拥有460亿美元的年销售额，在世界近100个国家拥有生产研发基地，是世界最大的食品和饮料公司之一。
“联合利华同样倡导富有想象力和不断创新的精神。”联合利华全球总裁裴聚禄的这句话充分表明了它对员工能力的要求。进入联合利华的员工，要求具有足智多谋、具有商业智慧和强烈的探索欲、创新精神、注重实效的创新能力；实践经验及自我学习积累能力；团队合作精神，能与他人愉快的相处；积极主动的工作态度，掌握良好的分析问题和表达演讲能力；对工作充满热情，不断挑战自我等等素质条件。
现任全球CEO裴聚禄上任后，围绕“增长之路”的全球发展战略理念，根据这一理念，联合利华开始在中国平稳实施其由国际化公司向本土化公司的战略转型。在“增长之路”这一长期发展战略的导引下，联合利华千方百计地全面激活“员工发明创新能力”。在联合利华，员工被视为最重要的资产，优秀的具有创新发展能力的人才，将被送往国外交流观点和经验，从而更快地促进他们自身的成长和公司业务的增长。
联合利华要求公司的每一位员工在工作一年后进，知识素养和创新能力都必须有跨越性的提升。关于这一点，联合利华会有专门的制度来对员工进行考核。同时，联合利华还对员工进行独特的培训，联合利华独创出世界一流的“学习树”培训模式，“树根”代表对商务原理的基本认识，“树干”代表功能性培训，“树冠”代表诸如革新创造能力、领导艺术等更高要求的知识。这一培训模式强度大、实用性高，以其独有的系统性培训、开展讲座、在实际作业中项目培训等方式，潜移默化地提升着员工的知识素养和创新能力。
联合利华在招聘员工时，也会通过五花八门的面试题来考察他们的创新意识和能力，其实这样做的目的只有一个，就是希望能够招到符合联合利华发展的创造性人才。因为联合利华明白，最终能够推动企业成长的基本力量，正是那些具有领导才能、创新能力，并且有热情创造成功品牌的员工。
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企业事例：
宁一文在进入联合利华之前，曾参加了联合利华名为“知识点亮希望”的独特招聘会。
联合利华在招聘新员工时，会有一个独特的招聘游戏，它可以使人的能力和素质得到自然的流露。
游戏很简单，宁一文一行应聘的48人被分成了三组，每一组得到了一根长绳，所有的组员都被用黑布蒙上了眼睛。他们要在20分钟内将长绳拉成一个正方形，并且每个边上站上数量相等的人。在游戏中，联合利华的招聘人员公司他们，参加游戏的人都是出类拔萃的人才，但在游戏中人们自觉或不自觉地流露出本质的东西，在简历和面试中是无法体现的。在一堆蒙着眼睛并商量和动作着地应聘者中，主考人员无声地往来穿梭着，当看到两名可以通过黑布看见当时的场景但却没有声明而继续指挥大家排布的人时，两人被叫出去后重新蒙紧眼睛。主考人员当即就将他们从备选名单中首轮划除，因为作为一个外企，首要的是员工的诚实和忠诚。
考验诚实只是一方面，主考人员看得更多的还是每个人在游戏中所担任的不同角色。在游戏中，如果你不断有新点子产生，不断改变游戏策略，你的创新、灵活一栏中就可以得到加分，而善于总结经验并协调大家去顺利完成任务的人在领导才能一项可加分，主动实践、积极执行可得“认真分”，甚至最后主动收起长绳的应聘者也可得“踏实肯干分”。游戏并不是单纯为轻松，在联合利华里，在游戏中所得的各种分都会被作为分配工作岗位时的参考。在游戏中，宁一文得到了最高的17分。
在这次招聘中，宁一文感受到了应聘者成为白领的欣喜和被主考官把名字从考试簿上轻轻划去时的残酷。在整个招聘会中，宁一文的最大感受是，要想进入一个大企业，要想进入联合利华，除了有一身硬功夫外，你还必须具有创造性，会做“游戏”。
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评价：
面试是一场智力的较量，表面上看，企业好像是与员工玩一场简单的游戏，而实际上是要求应聘者具有各项素质和能力。因此游戏虽然轻松，但不能视作儿戏，随便糊弄。联合利华通过一些看似无关大局的游戏招募员工中，目的是在自然状态下给应聘者充分展示的机会。其他一些企业也给应聘者一些游戏制作以考验人员的创新能力和其他能力。看来，想成为大企业的员工，在写简历、跑面试的同时，还要学会做各种“游戏”。
不管应对何种游戏，游戏里面没有成功与失败，只有不同能力的展现。那么员工如何在玩游戏的过程中充分展示自己的能力和优势，达到目标呢？其实，游戏类型是与应聘职位相关的。如联合利华考验的是员工的创新能力和诚实的品质；某公司招聘总经理，面试现场却在餐厅，题目是吃饭，考察内容是“看吃相”。中、高级人才拥有多年的应聘经验，普通面试不易考察出其弱点，而选择不同的场合，却能从一些细节看出应聘者的性格、为人处世的能力和社交经验。面对这种考核，一定要表现出自己彬彬有礼、落落大方、谙熟社交礼仪的一面。
总之，多琢磨一下企业出的游戏题，不难悟出用人单位对员工的素质要求。这些素质归纳起来主要是：思想敏锐、创新能力强、爱岗敬业、善于吃苦、团结协作、善于沟通、乐于奉献、诚实守信等。员工如果能加强自身修养，努力具备这些素质，以不变应万变，那么招聘的方法再怪，都能找到适合自己的“饭碗”。
丰田公司——动脑筋创新制度
“丰田汽车最为艰巨的工作不是汽车的研发与技术创新，而是生产流程中，技术工人对一根绳索不高不矮、不偏不倚、不粗不细、没有任何偏差的摆放和操作。”
——丰田汽车公司社长
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丰田公司选才的标准：
1、尊重和团队合作；
2、挑战和工作中的开创性精神；
3、强烈的职业规划意识、独立思考的能力，而非等待上司的命令
4、要求员工充满活力和能量。
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500强用人之道
“车到山前必有路，有路必有丰田车”，这是一句中国人耳熟能详的广告语，也是几十年来丰田汽车的真实写照。日本丰田公司以不断创新闻名于世，要求员工具有开创性精神，不为固有思想束缚。丰田公司原以研制纺织机械为主，1929年正值世界纺织业兴旺之时，毅然转向汽车工业，比美国的福特公司晚半个世纪，也比日本第一部轿车“ARROW”晚了20年。但丰田以其不断出新的技术和产品，最终成为日本汽车工业的老大，坐上了今天世界汽车工业第三把交椅。
在丰田公司，创新有着旺盛的生命力。丰田上下无不以此创新为荣。1951年，丰田英二担任丰田汽车公司总经理。丰田公司就开始推行了“动脑筋创新”的建议制度，该公司首先设立动脑筋创新委员会，制定了建议规章、奖励办法等。然后，在各车间设置建议箱，成立“动脑筋创新”小组，组长对提建议的员工进行有计划的帮助，建议的范围包括机械仪器的发明制造、作业程序的改进完善、材料消耗的评估节省等，员工可以自由、轻松、愉快地提出建议；在各部门则分别设立建议委员会，把鼓励提建议的方针贯彻到公司的各个角落。
为鼓励员工积极提建议，积极建议的员工可以得到丰田公司的奖励。丰田公司将提建议制度与奖励制度紧密相联，其审核标准分为有形效果、无形效果、利用程度、独创性、构想性、努力程度、职务减分等7个项目，每个项目以5-20分的评分等级来评定分数，满分为100分。员工可获得相应的奖金最高为20万日元，最低为500日元，对于特别优秀的建议，则给予特别的奖励。动员每个员工提革新方案。1998年共提出70万条方案，平均每个员工10个方案，而且90%以上被采纳了。这些方案中，绝大部分是一线工人提出，经专业人员不断改进和完善而形成的，而且有些方案具有很高的使用价值和经济价值。
“动脑筋创新”建议制度在丰田公司实施仅一年，员工了就提了183条建议。至20世纪70年代后，每年收集到的建议达5万余条，员工的工作热情大大提高，为丰田的发展提供了源源不断的动力。
在这同时，工厂现场员工们的意见也反馈到公司领导那里，领导也能及时了解员工掌握技术能力的程度。员工们利用这个制度，找到了创新的乐趣，既充分发挥了自己的能力，又切实地感受到巨大的满足。员工的大量建议被及时采纳，员工的聪明才智得到了充分发挥，并推动公司健康稳健地向前发展。
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企业事例：
时至今日，丰田父子提倡的员工创新精神在汽车生产线上得到了延续。这项制度从1951年延续至今。2002年度，丰田共采纳61万条合理化建议，平均每条建议奖励700日元。在生产车间中，人们能看到不少有利于提高生产效率和减轻劳动强度的发明创新，例如自动零部件台车、自动升降坐椅等都是丰田职工头脑中的火花。
如果你有幸参观日本丰田工厂，你会发现员工创新带来的效率体现在每一环节。在丰田汽车生产的每一个工位中，员工们坚决不把次品流入下一道工序：当产品出现异常时，工人可以通过拉动工序上方的拉线开关在电子显示板上显示出来，这样，自动流水线边便会此自动停下了，直到由该工序上的负责人进一部检查彻底解决后，流水线才可进入下一工序。否则，该项问题会一直出现在显示板上，全厂的员工都可以一目了然。
在这里，可以看到精确地制造出高质量汽车的员工创意。利用员工的智慧不断改进的生产线，为了降低工人在装配车辆的劳动力，使时间和效率大大提高，员工们发明了小型的货架车；为了减少来回走动的时间，发明了随组装线上的车辆自动随工人移动的货架车；为减少劳动强度，又发明了可以乘载工人深近滑入完成组装车内部零件的椅架；为了避免不再用手捏起螺丝所造成的劳动时间，聪明的员工还发明了一种类似于人的手指一样的多个带吸铁头的机器抓，只需要扳动一下开关，机器抓瞬间可以同时吸起多个螺丝，从而提高了员工的工作效率。
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评价：
每个员工都有潜在的才智，这是员工创新力的源泉。广大员工的积极创新精神，也正是一个企业不断创新的源泉。没有广大员工的创新，企业的创新就成了无源之水，无本之木。
当前，加强技术创新是确保企业不断发展的关键。企业的发展不仅需要专业技术人员的创新，也需要广大员工的创新。
1929年，美国哈佛大学心理病理学教授梅奥曾做了一个著名的“霍桑实验”，得出一个结论：员工的生产效率与工作环境和福利待遇并没有明显的因果关系，但却受心理因素和社会因素的巨大影响。美国哈佛大学教授詹姆士也在研究中发现：员工在实行计时工资时仅发挥其能力的30%，而在受到激励时可发挥其能力的90%。
由此可见，作为物质需求需要满足的“自然人”和需要给予权利、关怀、相互的认同、成长的空间和自我实现的机会等的“社会人”的每一个员工受到物质激励与精神激励的刺激时，能有效发挥其创新能力，发挥潜智。
“现在的企业越来越成熟，也越来越相似，是因为他们迷失了创新。”菲利普·科特勒举例说，“丰田鼓励员工创新，一个工人如果一年想出5～10个点子，如果70%不错的，就可以采用。这种持续的改进就会导致创新。”
“有人说有超过75%的新产品都是失败的，这是因为这些新产品往往并没有为消费者创造新的价值。”菲利普·科特勒沿用彼得·杜拉克的理论——公司的价值来源在于创新和营销，来说明伟大的产品既有可能是在实验室中产生的，也有可能是由员工的智慧的结晶。
员工的技术创新能力是员工赢得职场竞争、快速发展的重要战略，是培育企业“核心能力”、增强企业长期竞争优势的需要。员工创新能力的需求，也反映了经济全球化时代企业竞争的基本特征，企业竞争优势已逐步从传统的物质产品转向信息化、无形化和连续化的创新能力。世界500强的市值远远高于它的账面价值。这种市场超额价值被经济学界称之为“智力资本”，是企业核心竞争力之源，起着主导和支配作用。跨国公司宁愿投资几千万、几个亿美元去做自己的专业，精耕细作地开拓市场，是因为专业化对员工创新要求更高、利润更大。因此，现代员工必须紧跟时代步伐，更新思想，不断学习，具有较强的创新精神和创新能力。
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