“要使IBM像团队一样运转—一个实实在在的团队”。
——郭士纳
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IBM对人才的要求：
1、服务意识，能不能从客户的角度去出发，去想问题。
2、创新和解决问题的能力。
3、沟通的能力。
4、团队合作的精神，以及职业操守和商业道德。
5、专业技能技巧，有一些专业的经验和专业的知识，能够用到工作岗位中。
6、员工的态度、理念及习惯要与公司的价值观相符。
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500强用人之道
在IT业的冬天，蓝色巨人IBM依然挺立，IBM，财富500强之一，现在160多个国家有分支机构。其业绩值得骄傲。IBM的员工仍旧在愉快地工作，可以说，多元化的企业文化造就了IBM今天的辉煌。
IBM拥有一支多元化的团队，IBM奉行多元化的文化，员工们必须遵循企业高效率，高技巧的多元化文化的高标准。IBM希望员工每一个个人以及团体，每一个团队都是高绩效的团队，整个公司才能够蒸蒸日上，欣欣向荣。
在IBM，要求员工必须保持高昂的士气。同时IBM也用团队训练发挥员工的士气。过去，IBM推行行动办公室、动态工作环境，2003年3月，IBM办公大楼搬迁，每一次都能快速调整员工的工作场所而不影响运作，因为行动迅速，不但没有影响到生产力、员工在行动环境中的工作士气也比较稳定。IBM做出随时可能迁出办公大楼决定后，就组成决策小组，除了主要部门的主管，尤其要考虑受冲击最大的单位，将那些部门的主管纳入决策，例如负责客户群的单位、后勤作业系统单位、还有研发单位，研发单位因为有实验室，需要考虑设备的空间，以及联合服务中心。他们每一刻都要能打电话、接电话与客户联系。这些直接受到冲击的单位，都是决策中最关键的单位，每个都要马上进行冲击的评估。而员工们对团队的搬迁并没有感到太大的影响，但是员工们的心情还总会有一点浮动，因为工作地点改变会影响到他们上下班交通路线的改变，包括要坐几号的公车、停什么停车场。所以公司一旦确定办公室地点，就立刻让员工知道。
现在，IBM团队每个星期一有个面对面的聚会时间，就像教练与球员互动的时间。员工团队聚会时，主要了解团队在过去一个星期的进展状况，其中碰到什么状况、更重要的是否需要帮忙、或是怎样做可以更好，协助成员每件事情都进行得很顺利。
面对经常见不到面的团队，IBM员工们依然很好地维持着团队的工作士气。士气的背后有很多因素，例如组织气候、主管领导风格、升迁机会、是否被公平对待，都会影响士气，其中影响士气最大就是领导风格。IBM主管是教练型的主管，因为教练型的领导会产生比较好的组织气氛，因为主管像是平行的协助者，这样员工的士气才会最好。
影响士气的另一个因素，就是自主空间。因为采取行动办公环境，IBM员工没有被要求每天都要进办公室、坐在办公桌前上班，这就增加了他们的自主性，他们自我管理、自我成就的空间变大了，员工满意度也都提高了。自己控管、自我发挥空间愈小的员工、士气愈低落。当员工被相信、能够发挥的空间愈大、能够控制的机会愈多时，他的士气愈高，而且愈有成就感。
不过，IBM员工们在维系每个人对团队的归属感上，还是感到了很大的挑战。虽然IBM员工的技术很专业，但他们还是需要归属感。
所以，除了每周一的聚会外，IBM员工还可参加每一季的小聚，每季的一次团队聚会，每两个星期的一次小聚，由团队领导向员工宣布一些事情或是介绍新同事向大家认识或是安排一些较柔性的活动，给团队成员以团队为家的感觉。
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企业事例：
1997年，吴士宏成功出任IBM中国销售渠道总经理。十几年前，她来到IBM（中国）公司打杂，她的工作是一个不折不扣的蓝领，虽然很不体面，但她很喜欢这份工作，每天被高级白领们呼来换去地，她并不觉得委屈了自己，从早到晚都快跑断腿了，可她的脸上始终挂着快乐的微笑。
也许正因为这种快乐的情绪感染了那些白领们，他们都很喜欢他。公司也因为她的存在而变得很和谐，更团结起来。每个人都快乐地面对每一个人，面对不顺心的工作，大家见面时也不像以前那样冷冰冰地，而是微笑着互相打招呼。
吴士宏的表现也引起了一个高级员工、美国人苏珊的好感和亲近：“你不是一个普通的打工者，告诉我，你为什么和所有的人都那么好？”
吴士宏说：“什么原因也没有，我真的就是喜欢IBM，喜欢这里的工作环境，尤其是这里的人！如果有朝一日，我也成为高级白领的话，我将会感到万分荣幸！”
“你会的，我们美国人说，爱会创造奇迹的。而且你和我们大家良好的合作关系，已经为自己打下坚实基础，我们每个人都愿意帮你实现这个愿望的！”苏珊鼓励她道。
从此以后，她不但在他们下班后可以和他们学学电脑，还在苏珊等人的帮助下，成为了一名助理工程师！当她满怀激情地对苏珊说谢谢时，苏珊说：“不用谢我，是你自己做到的。你对这个团队的热爱，使你产生了一种绝望的、不顾一切的激情。它确实可以使你战胜一切的！”
真正成为一名IBM的白领后，吴士宏不仅注意和所有同事的合作，而且对自己更加严格要求，凡是对IBM有利的事情，不管是份内份外，不管是苦是累，她都乐于抢在最前头。
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评价：
员工的精神面貌在团队中，在很大程度上影响了其他团队成员的心情和收获。保持一个与团队成员积极协作的士气，对团队整体是十分必要的；而利用团队合作来激励员工的士气，也许对于每个公司来说，也是必备的。
团队是由许多员工组成的、为实现共同目标而协同工作的组织。团队工作是否有效也是项目成功的关键因素，任何项目要获得成功就必须有一个有效的项目团队。
团队建设涉及到很多方面的工作，包括项目团队能力的建设、团队士气的激励、团队成员的奉献精神等。通常情况下，团队成员既对职能经理负责，又对项目经理负责，这样项目团队组建经常变得很复杂。员工只有保持良好的士气，妥善处理潜伏在自我心中的态度、不安、阻止工作意志的因素，才能妥善处理这些问题，提高自身的劳动生产效率。
员工可以通过团队建设活动方式参与团队建设，提高团队合作能力。团队建设活动包括为提高团队运作水平而进行的管理和采用的专门的、重要的个别措施。例如：在计划过程中由非管理层的团队成员参加，或建立发现和处理冲突的基本准则；尽早明确项目团队的方向、目标和任务，同时为每个人明确其职责和角色；邀请团队成员积极参与解决问题和做出决策；积极放权，使成员进行自我管理和自我激励；增加项目团队成员的非工作沟通和交流的机会，如工作之余的聚会、郊游等，提高团队成员之间的了解和交流。这些措施作为一种间接效应，可能会提高团队的运作水平。
在项目的运行中，员工参与团队建设的效果会对项目的成败起到很大的作用，特别是某些较小的项目，团队成员之间的关系紧张，最终影响项目的实施。这就更加员工妥善调整自身的心态，以及掌握更多的管理知识，积极参与项目管理的过程中。
团队合作是一门艺术。员工士气的稳定有一个时间过程。如果在团队优先处理的事情或你所进行的分析方面你总是改变主意，你的团队很快就被搞糊涂了，而且士气会低落下来。搞清楚你的目的，尽量保持方向。如果你需要多一天时间来把战略目标搞清楚，那就多花一天时间。如果你需要进行大的变化，那就向你的团队解释清楚原因，让人们参与，至少让人明白你的思考过程。
同时，团队中员工要明白，为什么他们要干正在干的事情。人们总希望有这样一种感觉，那就是他们正在干的事情会对客户有所裨益。如果你有这样的感觉：“我耗费了两个星期的生命，什么也没创造。”，那么，在团队合作方面，你是不合格的。
松下——只用70分人才
“公司能雇用到70分的中等人才，说不定反而是公司的福气，何必非找100分的人才不可呢！”
——松下公司
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松下的人才标准
1.不念初衷而虚心好学；
2.不墨守成规而常有新观念；
3.爱护公司并和公司成为一体；
4.不自私且能为团体着想；
5.有自主经营能力且随时都有热忱；
6.能得体地支持上司并忠于职守；
7.有担当公司责任的气概。
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500强用人之道
一名员工可以不是最优秀的，但却不能不合群，不能脱离团队的集体，他应该与团队中的其他成员紧密协作，共同完成组织的目标和任务。
松下电器的创始人松下幸之助先生，被日本称为“经营之神”。他在用人方面有其独到的理解。他的思想可以总结为：糊涂用人智慧——70%原则。这种管理思想，是中国“中庸”思想的发展，通过70%原则，在70%的层面上获得均衡，可以有效地处理用人中的矛盾问题。“水至清则无鱼”，也许70%原则能更有效地解决用人中的矛盾。松下坚持70%原则聘用人才。他对70分左右的中上等人才较为偏好。这与松下公司的发展有关。
松下电器创业之初，公司的名气还不大，它只能吸收三井、住友、三菱等大企业所不要的人成为职员。松下认为，他的事业迅速成长，是这些被视为次级人才的人一手建造出来的成果。在松下看来，“70分人才”有其独特的优势，他们一般很容易融入团队。相比起那种“顶尖”人才才高八斗，高高在上，做事情常常以自我为中心，看不起下面的人，听不进下面人的意见，于是常常不能很好地融于团队。而“70分人才”常常低头思考自己的不足，希望借助团队的力量使自己成长，使自己能够很好地完成主管安排的任务。所以他们能够很好地融入团队。
因此，松下电器公司招聘、选拔人才时也是十分注重团队精神的培养，那些眼高于顶，特立独行式的人，不管有多大才能，松下幸之助把他们一概拒之门外。
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企业事例：
松下幸之助访问美国时，《芝加哥邮报》的一名记者曾经问道：“您觉得美国人和日本人哪一个更优秀？”
这是一个相当尴尬的问题，如果说美国人优秀，无疑伤害了日本人民的民族感情，说日本人优秀肯定会惹恼日本人，说差不多，显得又是在搪塞别人。
不过，这位企业家还是巧妙地回答了这个问题：“美国人很优秀，他们强壮、精力充沛、富于幻想，时刻充满着激情和创造力，如果一个日本人和一个美国人比试的话，日本人是不如美国人的。”
正当美国人沾沾自喜的时候，松下幸之助接着又说：“但是日本人很坚强，他们富有韧性，就好像山上的松柏，日本人十分注重集体的力量，他们可以为团体，为国家牺牲一切，如果10个日本人和10个美国人比试的话，肯定可以势均力敌，如果100个日本人和100个美国人比试的话，我相信日本人会略胜一筹。”美国记者们目瞪口呆。
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评价：
这是一个合作竞技的时代，各成功企业都很讲究团队精神。要想成为一名优秀的员工，仅仅靠个人的能力是远远不够的，现代企业在强调个人素质的同时，更多的时候强调的是团队精神，要想使自己在职业生涯中一帆风顺，还要与同事、下属、上司之间形成和谐的人际关系，这将成为你优秀与否的一个重要标准。
一名优秀的员工，把自己封闭起来，不主动与别人交流是绝对不对的。只有把自己的才华与大众的力量结合起来，才能发挥最大的威力！而自绝于群体，想独立完成事业，实际上等同于自我毁灭。
或许你刚从学校毕业，或许你自视清高、自命不凡，或许你认为团队没有必要，但凭一己之力就能完成团队的工作。然而，无数的事实告诉我们，团队的力量是永远大于个人的。
因此，作为一名员工，要学会在团队中学习和工作，学会与队友们一同去完成任务，分享胜利的果实；更应该从团队中汲取经验，学会与他人合作，在任何时候，都要具备团队合作的意识。
也正因为如此，松下在具体用人上，只要求70分的人才。对企业来说，人才的雇用肯定以适用公司的程度为好，程度过高，不一定有用。水准过高的人，会认为在这种地方工作很浪费；而如果换成一个普通程度的人，他却会很感激，所以招聘过高水准的人是不适宜的，“适当”两字最重要，适当的公司，适当的商店，招聘适当的人才，70分的人才，有时会更好。
为什么松下不选“顶尖”的人才呢？因为“顶尖”人才比较自负，他们容易抱怨环境影响自己的发挥，抱怨职务、待遇与自己的才能不相称。有这种心态的人，一般说来会缺乏责任心和工作热忱，干起工作来未必会出色，他有才能，但却自视清高、远离他人，特立独行。相反地，70分的人才没有一流人才的傲气，自视不那么高，也容易满足，虚心求教他人，善于把自己融入群体中，他们甚至有一股子偏要与“一流”人才较较劲，比一比谁干得好的劲头。他们重视公司给予的职位，会努力把自己的工作干得漂亮一些。这正如一辆100马力的汽车在小路上行驶不快，而70马力的汽车却能正常全速开动的道理一样。
诺基亚——借企业文化塑造团队精神
“诺基亚很讲究团队合作，虽然几乎所有公司都在讲团队合作，但真正能做好的并不太多。在诺基亚，每项工作都需要团队共同协作才能完成，可以说，在诺基亚，任何一项工作如果离开团队，个人即使再努力，也不可能完成。”
——诺基亚上海分公司的华东区人事经理施慧敏
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诺基亚面试员工所考核的标准：
1.价值观优于专业水准。看他是否持拥有与诺基亚相同或接近的价值观。因为个人持有的价值观比掌握的知识技能更难改变。
2.诺基亚最看重的是一个人的潜能，只要所学的专业与他的工作岗位差别不是很大，公司在挑选人才时不会过分看重他所学的专业。并考虑候选人是否能在有序的团队中，发挥协作精神、应有的潜能和资源配置。
3.专业技能的考核。
4.团队精神。诺基亚也非常注重个人在团队中的表现，通常会用一整天时间来测试一个人在团队活动中的参与程度与领导能力。
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500强用人之道
团队精神在诺基亚的体现，不仅在招聘时就需要强调团队合作素质，更在公司内部反复强调。在诺基亚，员工需要任何帮助，同事都会伸出援助之手。很多曾经在诺基亚工作过的人，即使离开了公司，都始终留恋这里的感觉。
在诺基亚，团队合作和沟通非常被看重，诺基亚在鼓励员工团队合作上，也是尤为突出的。每年，公司为员工提供一次集体外出活动，两次以部门为单位的团队建设的机会，部门间可以自由组合。其目的在于加强团队成员间的相互了解，通过共同参与的活动和项目，了解员工在非工作环境下的真实的表现，从而拉近了员工心与心之间的距离，增强了团队在受到冲击时的免疫力和团队凝聚力。这样就可最大限度地保证，使诺基亚所招聘的人一开始就能接近公司要求团队合作的精神文化。
优秀的企业都高度重视培养员工的工作能力与团队精神。诺基亚每年花在培训方面的费用超过25.8亿欧元——约为它全球净销售额的5.8%。根据员工的特殊需要来进行教育培训，可以让员工看到自己有机会学习和成长，那么员工对组织的责任感就会加强，它的热情就会产生。
诺基亚员工通过团队精神的塑造形成了它的独特的企业文化。诺基亚公司的企业文化包括4个要点：客户第一、尊重个人、成就感，不断学习。员工参与公司的团队建设完全围绕企业文化为中心，不空喊口号，不流于形式，而是落实到具体的行动中。员工们注意把自己的思想和行为变成公司与外界竞争的优势，诺基亚的员工也是企业的一个工作伙伴，而不只是一个雇主与员工的劳动合约关系。因此，诺基亚的员工会看重自己，一起帮助公司积极发展业务。
诺基亚的各个部门的员工一直都积极参与公司的团队建设活动。员工会定期组织团队建设活动，各个部门的日常工作、业务也紧密相连。
这方面，诺基亚学院在团队建设和个人能力培养上发挥了很大作用，为员工提供很多很好的机会，能够让员工认识到他们是团队的一分子，每个人都是这个团队有价值的贡献者。
在诺基亚，一个经理就是一个教练，他要知道怎样培训员工来帮助他们做得更好，不是“叫”他们做事情，而是“教”他们做事情。诺基亚同时鼓励一些内部的调动，发掘每一个人的潜能，体现诺基亚的价值观。
当经理人在教他的工作伙伴做事情、建立团队时可以设计合理的团队结构，让每个人的能力得到发挥。没有完美的个人，只有完美的团队，惟有建立健全的团队，企业才能立于不败之地。
诺基亚员工长期实行团队型工作，每一个人在与他人合作共同完成一个项目，同时这也是一个学习的过程；新员工在老员工的帮助下进行具体工作，课堂培训在诺基亚只是员工培训的一小部分。
诺基亚内部的员工之间合作气氛很宽松，没有明显的上下级的区分。经理所做的是确定工作所需的工具和信息，其目的是帮助员工工作。而每个员工都有个人的工作目标，并且会每年进行调整。公司注重的是工作的结果，在具体的实施过程中，允许员工按照自己的方式工作。
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企业事例：
常津是中国东莞诺基亚分公司的一名职员，在进入诺基亚之前，经过了一场接一场的严格的考试，他回忆说：“那是我至今为止经历过的最严格也最人性化的招聘，至少表现给我的是这种感觉。其招聘流程设计既科学又合理，以致于在其他单位应聘时候受到的故意的刁难与傲慢，在诺基亚的招聘团队里就可以形容成专业。”
经过一路过关斩将，常津终于杀到了最后的面试。一同面试的共有6人，他们被带到一个小方桌子前面坐下，桌子每面两人分成一组，分三面坐下。每人前面放着小纸牌，上有自己的名字。桌子上面铺着一块布，上面画着山、海、丘陵等。桌上很多积木有桥、车、动物、图书馆、直升飞机等各种标识。
诺基亚考官给他们布置了一个题目：现在要做一个主题公园计划，你们六位组成的一个团队，一切你们全权负责，做出一份详尽的计划书，说服我们投资团同意进行投资。公园项目的设计不允许违反当地的法律，以赢利为最终目的。有5分钟的提问时间，20分钟讨论时间，由三位主考官组成投资团。
在接下来的一场面试的6人中，有一个女孩子非常优秀，干练、泼辣，有天生的领导才能。但她却被淘汰了。原因很简单，她因为自己的优秀而在面试中表现出忽略别人的，缺乏团队精神。常津顺利地进入了诺基亚移动公司东莞分公司。
在常津看来，这是一个小型团队，一个协作，肯定会出现一个隐性的领导者。主动承担责任，保持平和的心态和团队精神，让自己的表现不出现在最出风头的地方，而是出现在团队最需要的地方。
梁伟立也是诺基亚另一分公司的一员。当初他在去诺基亚一个下午去面试。面试时，考官给他一些动物、一个小卖部、一些辅助的其他设施，让他造一个动物园，把这些东西放在合理的位置，并让动物园赢利。“一大堆人合作，像玩一样。”后来梁伟立才知道，这是诺基亚在测试他们是否有团队合作能力和经营管理能力。
评价：
一只木桶能够装多少水，不仅取决于每一块木板的长度，还取决于木板间的结合是否紧密。如果木板间存在缝隙，或者缝隙很大，同样无法装满水，甚至一滴水都没有。公司中的每一个员工尽管可能都很优秀，但一个公司的经营发展，仅仅靠个人的能力是不可能有多大潜力的。仅仅依靠个人的能力已经无法面对变化日趋复杂的市场环境，一批优秀的企业先后失败，已经为我们敲响了警钟。
面对激烈竞争的市场环境，企业成员间的紧密协作、配合形成的强大的团队，才能从容应对这种压力。企业迫切需要员工的献身精神，然而，在今天员工的献身精神却希罕的象神话。导致这种现象的原因，很大程度上是由于企业管理层惟利是图，严重挫伤了员工的积极性，为企业献身成为笑谈。企业陷入了困境，就像一只“漏水桶”，无法实现理想的成本管理和盈利。
员工应该具有强烈的团队意识。良好的团队合作对管理者的每一项人事决策都会产生指导性的影响，从而建立一种以价值观为基础的新型劳资关系。团队管理者，则需要箍好企业这只木桶。
一个强大的团队，一定是以企业的文化为中心发展的，围绕企业文化，同时建立团队的文化，增加团队的知名度和凝聚力，让每个成员为是本团队的一员而自豪。成熟的团队不仅发展迅速，而且可以把员工培养成讲师和领导人，之间互相无私协助与合作，同时形成强大的向心力。员工之间培养良好的合作气氛，通过互相合作互助，优势互补，可以更好的凝聚团队。
美国强生——择才与用人看重能力
团队合作是一家企业成功的保证，也是一个人成功的前提。
——强生公司
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美国强生人才的标准：
1.个人的能力。有较强的专业背景，没有很强的专业要求。更加看重的是一个人的能力；
2.英语能力。作为一家国际性的公司，英语是重要的沟通工具。但英语并不是唯一的用人标准，因为英语能力可以通过训练来提高；
3.其他素质，如品格、思维方式、工作态度；
4.态度；
5.做某项工作的能力与愿望；
6.团队精神；
7.学习的愿望；
8.聪明并成熟；
9.有相关的知识与技能。
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500强用人之道
在强生公司，什么样的人才都可以得到发展、升迁的机会。看过强生公司信条的人都会有一种耳目一新的感觉，强生信条清楚地表明了强生公司的经营哲学，即公司要承担起对客户、对员工、对社会及对股东的责任，企业不只是为自身的利益而存在。强生公司正是以符合高道德标准并致力于提高人们的生活质量为公司发展的基本宗旨。那些行为符合道德规范，致力于实现信念价值、工作勤奋并有突出业绩的人可以在公司内获得更多的发展机会。那些能以长远的眼光来看待个人职业发展；积极主动，不断创新；有商业头脑，注重成果；富有团队协作精神；不断学习的人能得到他们理想的发展空间。个人的力量是有限的，只有发挥整个团队的作用，才能克服更大的困难，获得更大的成功。
强生公司员工实现了跨部门的合作，共同开发新药和新系统，包括合作开发治疗中风、糖尿病和精神分裂症的药物。当然，一些狭隘的公司会排斥合作。依靠药品和医疗设备部门之间的合作发明，给强生带来了上十亿美元收入。
美国强生公司在上海设立的专业生产自我保健药品的合资制药公司——上海强生制药有限公司，是全球最大的非处方药生产销售公司。该公司开展员工喜闻乐见的群体性体育活动，激发员工的团队荣誉感、拼搏精神和竞争意识。通过活动，既丰富了员工的业余生活，对增强员工的健身意识和团队合作有很大的帮助。
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企业事例：
强生公司招聘高层管理人员，9名应聘者经过初试，从上百人中脱颖而出，进入了由公司老板亲自把关的复试。
老总看过这9个人的详细资料和初试成绩后，相当满意，但此次招聘只录取三人，所以，老板给大家出了最后一道题。
老总把他们每三人分成了一组，指定甲组的3个人去调查本市婴儿用品市场，乙组3人调查妇女用品市场，丙组三人调查老年人用品市场。老总解释说：“我们录取的人是用来开发市场的，所以，你们必须对市场有敏锐的观察力。让大家调查这些行业，是想看看大家对一个新行业的适应能力。每个小组的成员务必全力以赴。为了避免大家盲目开展调查，我已经叫秘书准备了一份相关行业的资料，走的时候自己到秘书那里去取！”
两天以后，他们都把自己的市场分析报告交到了老总手中，老总看完后，站起来，走向丙组的3人，分别与之一一握手，并祝贺道：“恭喜3位，你们已经被本公司录取了！”看着大家疑惑的表情，老总让秘书给他们互相比较资料。原来，每个人得到的资料都不一样，每个组得到的3个人分别是对本市婴儿用品市场的过去、现在和将来的分析。
老总说：“丙组的3个人很聪明，互相借用了对方的资料，补充了自己的分析报告。而甲、乙两组的6个人却分头行事，抛开队友，自己做自己的。我出这个题目的主要目的，是想看看大家的团队合作意识。你们的失败的原因就在于，互相之间没有合作，忽视了对方的存在！要知道，团队合作精神才是现代企业成功的保障”。
评价：
确实，在现代社会里，团队合作精神才是现代企业成功的保障。包括强生公司在内的很多企业在招聘员工时都把是否“具有团队精神”当作一个重要的衡量目标。不能很好地与同事合作，没有合作意识的人，即使有很好的工作能力，也难以把自己的优势在工作中淋漓尽致地发挥出来，甚至难以在职场中立足。
一个优秀员工要深刻地认识到，一个人的成功不是真正的成功，团队的成功才是最大的成功。任何公司的发展壮大，都依赖员工的有效合作。在职场上，“独行狼”在企业里都有一些本事，在一定范围内也能获得成功。但如果想达到更高远的目标，则必须放弃自己的独行习惯，与别人友善合作。
团队是一个协作的整体，每个员工都是它不可或缺的重要组成部分。团队能否有效地完成目标和任务，有赖于全体成员的精诚合作。因为只有所有员工的“矢量”保持一致，这支利箭才能以无坚不摧的力量射中靶心。而力的分散不但不会射中目标，还有可能误伤或自伤！
假如你在团队合作方面还有欠缺，那么，你应该低下你高昂的头颅，挽住伙伴的胳膊，共同去披荆斩棘！理由很简单：任何一家世界500强企业都不需要“独行狼”，即便你在某些方面很优秀！
钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放了一群螃蟹，不必盖上盖子，螃蟹是爬不出去的。因为只要有一只想往上爬，其它螃蟹便会纷纷攀附在它的身上，结果是把它拉下来，最后没有一只出得去。
团队很复杂，其实也简单，只要我们自己别把它再往复杂里弄就好了。螃蟹毕竟没有团队意识，我们自然是不会做愚笨的螃蟹，但是我们的确也有很多事情可以做，只要我们共同努力，难道我们的目标还会远吗？
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