企业进行多元化渠道经营，需尽量使渠道结构趋于多元化，同时选择多样化的中间商。
此外，在进行多元化渠道经营的过程中，由于在生产商和消费者之间存在着多样化的中间商，渠道冲突不可避免，所以企业应运用适宜的策略化解渠道冲突。·固特异分销渠道的改革·
固特异轮胎和橡胶公司独家销售备用轮胎已有60多年历史。固特异公司建立了独立经销商网，固特异和它的2 500家经销商都受益于这种伙伴关系。固特异获得经销商们不可分割的忠诚，而经销商们则获得享有盛誉的固特异轮胎生产线独家销售权。但是，1992年，固特异首先打破这种关系，宣布它将通过西尔斯公司的汽车中心销售固特异牌轮胎。固特异公司的这一举措无疑是对经销商们的一次痛击，使它们处于与零售商巨人西尔斯公司直接竞争的地位。这是对原先神圣不可动摇的经销商网络的背弃，使许多经销商感到震惊和愤怒。
决定固特异改变渠道策略的首要原因是世界轮胎行业的激烈变化。20世纪80年代末期，大规模的国际合并重组了轮胎行业，最后只剩下5个竞争者，日本的桥石(Bridge Stone)公司，德国的大陆公司(Continentai)，意大利的派利公司(Pivelli)，还有法国的米歇林公司(Michelin)。20世纪60年代以来一直是世界轮胎制造业老大的固特异公司现在已落到密歇林公司之后，屈居第二。
更为重要的是，消费者对怎样以及在哪儿购买轮胎的观点正在发生变化。与以前相比，买轮胎更具有一时冲动性，并且在意价格的轮胎购买者越来越多地从更便宜的品牌折扣商店、百货商店和仓库俱乐部中购买轮胎，这些商店所占有的市场份额在过去5年中增长了30%，而轮胎经销商的市场份额下降了5%。在这种情况下，如果固特异仍选择由经销商包销，固特异就不能把轮胎放在许多消费者购买轮胎的地方。尽管固特异为其经销商提供充足的各色轮胎产品，但是却不能提供许多消费者需求的低价轮胎。
进入20世纪90年代，固特异这座大厦开始坍塌。尽管在美国它仍位居第一，但是它在美国备用轮胎市场中的份额，5年内下降3%，在持久的经济衰退和来自米歇林公司和桥石公司的各种价格竞争中，固特异公司产生了自大萧条以来的第一个亏损年，因此急需补救方法。
为此，公司建立新的领导集团，由高特(Goult)率领。
高特在接手固特异公司之后，立即着手改革固特异笨重的渠道系统，除了在西尔斯销售它的轮胎外，还在沃玛特连锁店销售固特异轮胎。市场调查表明，4个沃玛特顾客中就有一个是潜在固特异轮胎购买者，并且这些购买者来自于独立经销商不可能进入的细分市场。除此之外，高特还率领固特异探索其他新的销售方式。例如，一种直接、快速服务的折扣店概念“公平轮胎”，用来抵控低价竞争者的进攻。作为另一种尝试，固特异开始向选中的几个美国城市中的零售商直接出售轮胎。
经历了市场营销、销售以及其他各方面的变革之后，固特异重新运转了起来。在高特领导下的第一年中，固特异的销售量和利润直线上升，市场份额增加1%，股票价格翻了4番。1993年和1994年，固特异公司的利润比它9个直接竞争对手加起来还多。扩大的渠道系统看起来是一个很有意义的促进因素，至少从短期来看是这样。例如，西尔斯公司独自控制着10%的美国备用轮胎市场。对固特异公司来说，只要在西尔斯轮胎业务中占20%便意味着每年可多销售300万只轮胎，而这足以挽回公司先前丢失掉的一半以上的市场份额。
但是，从长远来看，开发新渠道也有一定的危害，固特异可能会失去经销商们的忠诚和效益，这可是公司珍贵的主要竞争资产之一。为了实现最高效益，固特异公司和其经销商应为共同利益协调合作。但是固特异和西尔斯及其他零售商们的协议引起经销商们的强烈不满。一些生气的经销商开始采取报复手段，经营并猛烈促销更便宜的其他品牌轮胎，这些产品能带给经销商更高的利润，同时对一些注重价值的消费者更具有吸引力。经销商们的这些做法最后可能会削弱固特异的名声，以及减少它能要求的溢价。
为此，固特异也不得不采取行动来支持这些焦急的经销商。例如，向经销商提供急需的低价固特异轮胎系列。固特异衷心地希望扩大后的分销渠道能更多地帮助它的经销商而不是伤害他们。高特认为，通过西尔斯的销售能使固特异的名声更大，因此销售渠道的扩大对经销商意味着更多的盈利。但是，许多经销商对此仍表示怀疑。从长远来看，经销商的不合作将减弱固特异的市场力量，并抵消从新渠道中获得的销售收益。例如，在和西尔斯宣布合作之后不久，固特异在佛罗里达的一位大经销商就接受了几种低价品牌的轮胎产品，把固特异的轮胎销售量减少20%，并且增加了利润。这位提出挑战的经销商说：“我们［现在］只卖我们认为能给顾客提供最好价值的产品，因此并不总是固特异。”所以，尽管固特异公司可能又在滚滚前行，但是行程却并没有结束，前方路上还有许多障碍。
从固特异扩大渠道系统的案例中，我们至少可以得出下面两条结论：
第一，在企业经营不利，特别是市场份额下降的情况下，应当改革传统的分销渠道。如案例中的固特异，不再局限于只通过经销商来销售轮胎，而是积极开拓新的渠道。
第二，在企业转向新的渠道的同时，要妥善解决好新旧渠道之间的冲突，否则将会得不偿失。
基于这两点结论，本章将重点介绍多元化渠道经营的一些基本理论，同时提出解决渠道冲突的一些方法。
第一节分销渠道的多元化结构
从上述的案例，我们知道了采取多元化渠道经营的独特好处。事实上，在企业寻找分销商或代理商设计分销渠道时，要尽量使自己有足够的渠道可供选择。总的说来，多元化渠道经营可以给企业带来以下好处：
满足消费者的多样化需求。如今的规模大一些的企业很少是只经营一种产品的，而且消费者的需求也日益多样化。要想把企业生产的多样化产品送达到消费者手中，就必须进行多元化渠道经营。
收集多样化的信息。通过多元化渠道经营，企业可以收集有关营销环境中的各种情报信息，用于制定营销计划。从单一渠道中获得的信息，往往是片面的，从多种渠道获取的信息可以帮助企业获取更加多样化、更加全面的信息。
分散经营风险。企业选择分销渠道的一个重要考虑，便是让渠道中的分销商和代理商承担经营风险。渠道成员越多，就越能分散经营风险。
美国可视电话公司是世界上最大的电视会议系统生产商，公司期望将电视电话和视频通讯系统的电脑软件推广到千家万户及广大企业。为此，它们认为有必要选择尽可能多的渠道，同时控制所有大的分销渠道。美国可视电话公司的分销渠道结构可以总结为：
公司自己的销售人员。这些销售人员在全国范围内开展活动，与《幸福》杂志公布的500家公司直接联系。“我们大力投资，建立自己的销售队伍。”
全国范围的服务机构。起初它们打算利用中介服务机构，但是IBM的经验告诉他们，顾客的满意度是与订货、分期付款、维修服务有很大关系的，因此，可视电话公司认为它们不仅要设立销售机构，还要有服务机构。事实证明，建立自己的服务机构给可视电话公司赢得了某些竞争优势。例如，它是全美惟一一家在电话修理行业不能让用户满意的情况下，提供现场服务的电话公司，对一些公司用户甚至可以给予当天修理的保证。
小企业的销售代理。可视电话公司利用电话通讯网络建立直销队伍，并且首先集中了500家小企业。
分支机构和贸易伙伴。可视电话公司在所有主要的海外市场上确立分支机构和贸易伙伴。
战略伙伴的分销渠道。公司与世界上许多大的通讯公司和电器生产商确立了伙伴关系，包括AT&T(美国电报电话公司)、美国机械公司、西门子公司，等等。其中，AT&T是可视电话公司最重要的战略伙伴，它帮助可视电话公司占据市场领先地位，双方共同享有市场，一个卖机器设备，一个卖数字转换器，AT&T公司75%～90%的数字转换器销量归功于可视电话公司，而可视电话公司也通过AT&T上千人的销售队伍推销它们的产品，从而覆盖了单靠自己力量永远不可能达到的市场范围。
一种产品的销售可以通过多余分销渠道来进行，选择分销渠道的结构是企业进行多元化渠道经营的首要决策之一。
一、渠道层次结构
按渠道所包含的中间商购销环节即渠道层次的多少，可以将分销渠道分为零阶、一阶、二阶和三阶渠道，据此还可以分为直接渠道和间接渠道、短渠道和长渠道几种类型。
(1)零阶渠道
零阶渠道是生产商将产品直接销售给消费者的直销类型。其特点是没有中间商参与转手。零阶渠道不被称为直接渠道，采用这种渠道的销售方式为直销，直销的主要方式有上门推销、邮销、互联网直销及厂商自设机构销售。直销是工业品分销渠道的主要方式。大型设备、专用工具及需要提供专门服务的工业品，几乎都采用直销渠道。随着科学手段的完善，消费品直销渠道也得到长足发展。
消费者市场与产业市场分销渠道的层次结构(2)一阶渠道包括一级中间商
在消费品市场，这个中间商通常是零售商；而在工业品市场，它可以是一个代理商或经销商。
(3)二阶渠道包括两级中间商
消费品二级渠道的典型模式是经由批发商和零售商两级转手分销。在工业品市场，这两级中间商多是由代理商及批发经销商组成。
(4)三阶渠道包含三级中介机构
一些消费面宽的日用品，如肉类食品及包装方便面，需要大量零售机构分销，其中许多小型零售商通常不是大型批发商的服务对象。为此，有必要在批发商和零售商之间增加一级专业性经销商，为小型零售商服务。
当然，也还存在层次数目更多的市场营销渠道。在日本，食品分销系统可能有六个层次。不过，从生产者的角度看，渠道层次数目越多，控制和向最终用户传递信息也越成问题，因此很少有企业采用超过四级的分销渠道。
零层渠道称为直接销售渠道，其他使用了中间商的渠道称为间接渠道。
(1)直接渠道
直接渠道与间接渠道的区别就在于有无中间商。生产商不通过中间商环节，直接将产品销售给消费者的渠道称为直接渠道。生产商通过中间商环节把产品传递到消费者手中的渠道称为间接渠道。直接渠道是最短的分销渠道，也是商品流通的最基本、最直接的形态。在现代社会，它已相当普遍地被间接销售渠道所代替，但不能据此就认为直接渠道已无足轻重，由于它自身具有某些不可替代的特点，这种渠道在某些场合仍被广泛应用。
直接渠道的主要特点表现为：
销售及时。由于产销见面，不经过中间环节，对那些时间性强的商品，如鲜活商品、时尚品等十分适用。
减少费用。对那些市场相对集中，顾客和用户购买量大的商品可节省大量流通费用。
加强推销。生产商可直接培训自己的销售人员，集中力量加强产品的推销。
提供服务。由于生产商具备技术条件，对技术复杂的商品，如机器设备等，可代用户培训使用和维修，并派出技术人员进行安装调试。
控制价格。由于生产商直接面对市场，市场价格变动时，能及时做出决策，调整价格。
了解市场。产销见面能直接听取顾客意见与要求，及时反馈市场信息，有利于生产商改进生产和经营。但直接渠道要求生产商承担繁重的销售任务，在商品销售上投放必要的人力、财力、物力，从而也会分散企业生产管理的精力，不利于集中力量搞好生产。
(2)间接渠道
间接渠道，即生产商向消费者和用户销售商品时通过中间商环节来进行。通过的中间商环节越多，相应的分销渠道就越长。间接渠道是消费品分销的主要类型。
日本食品制造商典型的分销渠道，一级批发商A可以介绍一级批发商B进入销售网执行某些功能或负责某些地区市场，每一分销层次都有其自己的特殊任务。日本食品制造商的分销渠道是一种多层次的结构，渠道层次数目依据产品的不同有所变化。立邦利华就是适应日本分销渠道的跨国公司的一个实例。
日本食品制造商的渠道层次立邦利华拥有三条分销渠道，分别负责清洁剂、消费者食品和工业食品。立邦利华遇到的困难之一是要为每种品牌挑选各自的批发商，在批发层次上是高度专业化的。尽管通过不同的中介机构和渠道，但在零售层次上这些产品却基本上集中在超级市场。为了搞好它的分销渠道，立邦利华建立了三支推销队伍，两支面对消费者，一支面对产业用户。在消费者食品的推销队伍中，虽然对委托公司有一定程度的分工，但公司仍从减少推销人员在分销中的分工获得了好处。在零售领域，由于众多推销员对某一零售商推销立邦利华的产品，因此有着很强的协同作用，这并不能通过批发商的努力而得到。零售店的推销员主要与零售总店签订协议，而且立邦利华有广告力量支持超级市场的销售。
随着时代的发展，越来越多的企业开始通过直接和间接两个途径来分销产品，也就是说它们既通过自己的销售部门也通过分销商和生产商代理来销售产品。 随着时代的发展，越来越多的企业开始通过直接和间接两个途径来分销产品，也就是说它们既通过自己的销售部门也通过分销商和生产商代理来销售产品。下表反映了这一趋势。
部分产业(1972年～1992年)分销渠道选择比较表
(单位：百分比)
产业渠道1972年1977年1982年1987年1992年
全部金属直接销售分销商制造商代理5663508451141376454490563475936032960764
电气设备直接销售分销商制造商代理31360780406467127454408138293543164230571199
电子直接销售分销商制造商代理389313298381259360399320281326471203361440199
商业与办公室设备直接销售分销商制造商代理6742735365829745633328395174493443653331
办公室设备直接销售分销商制造商代理—————————3466173736061228
计算机和外设直接销售分销商制造商代理—————————6213582147949823
商业设备直接销售分销商制造商代理—————————10077013095763142
建筑和采矿设备直接销售分销商制造商代理2367343027969823274703232537252229367829
工业设备直接销售分销商制造商代理362479159330519151294573133234627139206648146
工业供应品直接销售分销商制造商代理4544717546045684426495793555796635657074
合计直接销售分销商制造商代理4504519944944210943745910436054397337559104
二、渠道宽度结构
根据渠道每一层级使用同类型中间商的多少，可以将分销渠道划分为宽渠道和窄渠道。若企业选择较多的同类中间商(批发商或零售商)经销其产品，则这种产品的分销渠道为宽渠道；反之，则为窄渠道。
分销渠道的宽窄是相对而言的。受产品性质、市场特征和企业分销战略等因素的影响，分销渠道的宽度结构大致有下列三种类型：
1高宽度分销渠道
指企业通过尽可能多的批发商、零售商经销其产品所形成的渠道。高宽度渠道通常能扩大市场覆盖面，或使某产品快速进入新市场，使众多消费者和用户随时随地买到这些产品。消费品中的便利品(如方便食品、饮料、牙膏、牙刷)和工业品中的作业品(如办公用品)通常使用高宽度渠道。
2中宽度分销渠道
指企业按一定条件选择若干个(一个以上)同类中间商经销产品形成的渠道。中宽度分销渠道通常由实力较强的中间商组成，能较有效地维护制造商品牌信誉，建立稳定的市场和竞争优势。这类渠道多为消费品中的选购品和特殊品、工业品中的零配件等。
3独家分销渠道
指企业在某一地区市场仅选择一家批发商或零售商经销其产品所形成的渠道。独家代理(或经销)有利于控制市场，强化产品形象，增强厂商和中间商的合作及简化管理程序，多由其产品和市场具有特异性(如专门技术、品牌优势、专业用户等)的企业采用。
三、渠道系统结构
按照渠道成员之间相互联系的紧密程度，分销渠道还可以分为传统渠道系统和整合渠道系统两大类型。 按照渠道成员之间相互联系的紧密程度，分销渠道还可以分为传统渠道系统和整合渠道系统两大类型。
1传统渠道系统
传统分销渠道中包含一个或多个独立的生产商、批发商和零售商。它们都是寻求自身利润最大化的独立企业。为了实现自身利润最大化，它们甚至会不惜牺牲掉整个分销系统的利润。在这种渠道中，没有哪个渠道成员能够控制其他成员，也没有正规的方法来分配职责和解决渠道冲突。
传统渠道系统中各渠道成员之间联系比较松散，渠道关系在渠道成员间相互持续不断的讨价还价过程中得以维系。
传统渠道系统具有如下特点：
①独立自主，灵活机动。在传统渠道系统中，各渠道成员都是独立自主的，可以灵活机动地选择加入或是退出渠道系统。
渠道成员有较强的独立性，无太多义务需要承担，谁都可以凭借实力谋求渠道控制权。
进退灵活，进入或退出完全由各个成员自主决策，根据局势需要可以自由结盟。
由于缺少强有力的“外援”，促使企业不断创新，增强自身实力。
对于知名度、财力和销售力较弱的企业而言，在进入市场时可以借助这种渠道系统迅速成长。
②缺少牢固的合作纽带。在有些人看来，传统渠道系统还根本算不上是一种“系统”各渠道成员之间充满了勾心斗角、尔虞我诈；渠道的安全性“危如累卵”，毫无合作诚意可言。
尽管这种看法有失偏颇，但有些现象的确需要渠道成员提高警惕。市场上充满各种陷阱，处于传统渠道系统中的每个成员须及时做好准备。
渠道成员之间仅在临时交易时发生关系，缺乏长期合作的根基，这是传统渠道系统最大的不足。
渠道成员之间的关系不涉及产权和契约关系，不具有长期性、战略性，无法充分利用渠道的累积资源。
渠道安全系数小，缺乏有效的监控机制，渠道的安全性完全依赖于成员的自律。
最可怕的危险是来自于渠道成员对脆弱安全保障机制的盲目信任。
缺少投身渠道建设的积极性，渠道成员最关心的是自身利益能否实现及商品能否卖得出去或者能否卖高价，而较少考虑渠道的长远发展问题。
没有形成明确的分工协作关系，使广告、资金、经验、品牌、人员等渠道资源无法有效共享。
2整合渠道系统
所谓整合渠道系统，是指在传统渠道系统中，渠道成员通过不同程度的一体化整合形成的分销渠道。整合渠道系统主要包括垂直渠道系统、水平渠道系统和多渠道分销系统。 在传统渠道系统中，几乎没有一个成员能完全控制其他成员。随着市场环境的变迁，传统渠道系统正面临严峻挑战。越来越多的企业开始采用整合渠道系统。所谓整合渠道系统，是指在传统渠道系统中，渠道成员通过不同程度的一体化整合形成的分销渠道。整合渠道系统主要包括垂直渠道系统、水平渠道系统和多渠道分销系统。
(1)垂直渠道系统
垂直渠道系统是由生产商、批发商和零售商形成的统一整体。一个渠道成员拥有其他成员，或者与它们签有合同，或者拥有极大权力可迫使其他成员与其合作。垂直渠道可由生产商，也可由批发商或零售商控制。垂直渠道系统的出现是为了控制渠道行为和管理渠道冲突。在垂直渠道系统中，各渠道成员依靠经营规模、讨价还价的能力及消除重复服务来达到经济节约的目的。
描述了三种类型的垂直渠道系统，每一种类型都采用了不同方式建立了渠道领导权力。在公司式垂直渠道系统中，协调和冲突管理是靠不同渠道层次上的共同所有权来实现的。在契约式垂直渠道系统中，渠道冲突的解决则是通过渠道成员之间的协议来实现的。而在管理式垂直渠道系统中，是由一个或几个突出的渠道成员来行使领导权的。下面对每种类型的垂直渠道系统进行详细介绍。
垂直渠道系统的类型①公司式垂直渠道系统。它是指一家公司拥有和统一管理若干生产商、批发商和零售商，控制分销渠道的若干层次、甚至整个分销渠道，综合经营生产、批发、零售业务。这种渠道系统又可细分为工商一体化经营和商工一体化经营两类。工商一体化是指大工业公司拥有、统一管理若干生产单位、商业机构，如美国火石轮胎橡胶公司拥有橡胶种植园，拥有轮胎制造厂，还拥有轮胎系统的批发机构和零售机构，其销售门市部(网点)遍布全国。商工一体化是指由大零售公司拥有和管理若干生产单位，如日本的“综合商社”、美国的“西尔斯”都属于这种类型。
公司式垂直渠道系统中各渠道成员的关系以产权为纽带凝聚而成，关系紧密，所以一旦成型，其成员便可以从中享受到如下好处：
从生产到销售的各个环节都在总公司的严密控制之下，指挥统一，公司的经营战略能够很好地被贯彻，减少了渠道系统变动的成本和风险。
品牌的统一化、服务的同质化有利于树立统一的公司形象。
最大限度接近消费者。
将市场交易成本内部化，减少流通环节，节省成本。
通过自设零售商店可以摆脱大零售商的控制。
公司通过自建的渠道系统分销商品，其成功与否有赖于对渠道系统的精心维护。如果公司对渠道管理不善，则渠道系统很容易就会破裂。
②契约式垂直渠道系统。它由不同层次的独立生产商和分销商在合约的基础上进行联合，以获得单独经营不可能获得的经济效益和销售业绩。有人称之为“增值伙伴关系”。契约式垂直渠道系统近年来得到了长足的发展，是经济生活领域最引人注目的变化之一。契约式垂直渠道系统主要有以下类型：
批发商组织的自愿连锁店。批发商组织独立零售商成立自愿连锁店，以利于与大型连锁店开展竞争。批发商制定一项计划，独立零售商按这一计划使其销售活动标准化，并获得采购批量的好处，例如，新加坡的食品供应公司依靠一家名叫艾肯小市场(Econ Minimart)的食品连锁店与大型超市开展竞争。
零售商合作社。零售商牵头成立的一个新的经济实体开展批发业务甚至某些生产活动。成员通过零售商合作社集中购买，开展联合广告，所获利润按成员的进货量返还。非成员也可以从零售商合作社进货，但不能分享利润。在韩国，几家大型连锁超市幸运(Lucky)、高士高(Kosco)和生命(Life)联合起来，低价从农民那里购入农产品，并使自己在进口商品时更有实力讨价还价。
特许经营组织。特许经营是近年来发展最快最令人感兴趣的零售方式。尽管基本思想还是老的，但有些特许经营的形式是新的，主要有以下三种：
第一种是生产商组织的零售特许经营系统。例如，福特就是通过特许经销商销售它的汽车，这些经销商是独立的，但同意达到一定的销售和服务水平。
第二种是生产商组织的批发特许经营系统。在软饮料行业中比较常见，可口可乐公司将其浓缩液卖给分布在各个市场上的装瓶厂(也就是批发商)，然后由它们充碳酸气、装瓶，再卖给当地的零售商。
第三种是服务公司组织的零售特许经营系统。由一家服务公司组织整个系统，向消费者提供更有效率的服务。在出租汽车业(赫兹、艾维斯公司)、快餐业(麦当劳、汉堡王)和汽车旅馆(霍华德·约翰逊饭店、拉玛达饭店)等行业，这种形式比较常见。
麦当劳是从事快餐特许经营的饮食业巨人，它自称是世界上最大的快餐服务组织，在全美50个州及其他26个国家，开设了6000家快餐店，1990年总营业额62亿美元，与1989年相比增长了16%。麦当劳创立于1955年，那时创始人买下了第一家店铺。他的意愿是开办更多的店铺，安装由他的一位朋友发明的一种复式搅拌器(复式麦乳精搅拌器)。这个特许经营业的巨子在其开创时期就渴望促进技术转让。
包括麦当劳在内的特许经营组织，都不鼓励特许经销商进行革新，它们要求新技术产品和工艺设计的开发都在公司总部进行。在总部，麦当劳不断地试验和检查饮食服务的经营情况，以评估变革的需要。一般情况下，新设备的设想由公司的工程人员研究出来，然后由持有新产品制造许可证的小制造商进行生产。
麦当劳公司的特许经营方式最显著的特点是：麦当劳有一个高度自动化的饮食服务系统，并有很高的质量标准。设备和食品几乎全部都由麦当劳总部提供，全套装备都是麦当劳按照统一的设计式样建造的，这都有利于高度自动化的服务。全套经营设备几乎没有让人试验或采用新技术的余地。虽然麦当劳的某些特许经销代理商已经试图在食谱上加进一些新花样，但公司主要鼓励在总部最高一级进行创新。
特许经营组织中渠道成员的关系，是以相互的资金和管理需求为基础的，它是高度灵活和不断变化的。按特许权合同规定，签约双方都要相互负责。合同中有专门条款保证特许经销商能使用公司总部推荐的新技术，以保持自动化经营的最高水准。由麦当劳的设备工程师研制、由独立制造商生产的技术产品，包括可以控制设备烹饪工序的计算机程序、包装汉堡包用的聚苯乙烯包装材料、带把柄的配餐盘和用于烹饪和烤制圆面包的声像报时系统。麦当劳管理部门负责提供创新活动的指导、管理和财务支持。
麦当劳在特许经营中成功地进行着技术革新，关键之一是让当地商人管理特许经营。由指定的公司成员进行管理，这样特许经营活动才能很快地发展起来。而特许经营活动的成功，使得各地的特许经销商更加欢迎麦当劳总部提供的新技术或新管理方法。
要想对特许权合同这一管理方法做出估价，以决定它对技术革新的影响，就必须了解技术创新过程的每一阶段，并根据预计的和竞争者的经营情况，测定出本企业的实际经营情况。为了达到使用统一设备的目标，麦当劳的特许经销商都必须接受用于饮食设备服务的全部新技术。
③管理式垂直渠道系统。它是由一个或少数几个实力强大、具有良好品牌声望的大企业依靠自身影响、通过强有力的管理而将众多分销商聚集在一起而形成的垂直渠道系统。
管理式垂直渠道系统维系和发展的关键是必须有一个能够承担“管理者”职能的核心企业，由它出头组织、营造合作机制，使众多的中间商愿意接受它的领导或指导，并愿意遵守“管理者”牵头制定的渠道规则。
在管理式垂直渠道系统中，各渠道成员的目标可以各不相同，但是存在一种机制使大家为了一个共同的目标非正式地合作。在缺少正式内在结构的情况下，决策借助于渠道成员间有效交互作用而做出；然而，权力的中心依然掌握在每个渠道成员手中。每一个渠道成员都对其自身进行操作，同时仍愿意接受一个专门部门。与自由渠道相反，在渠道成员之间至少会有一个最小量的对整个系统的指导。
管理式垂直渠道系统也许起源于规划好的商业协议。在这种安排下，生产商为它们所服务的每个系统制定具体的商业计划。从事计划商业行为的生产组织有波姆里特(Baumritter)(在其非特许出口的爱森·艾伦家具生产线上)、西里(在其床垫生产线上)、维里格(Villager)(在其服装及运动服生产线上)、斯考特(Scott)(在其草坪护理产品上)、汉恩斯(Hanes)(在其女用裤袜)以及通用电器(General Electric)(在主要器具上)。
(2)水平渠道系统
水平渠道系统指由两家或两家以上的企业横向联合，共同开拓新的营销机会的分销渠道系统。采用水平渠道系统的企业或因资本、生产技术、营销资源不足，无力单独开发市场机会；或因惧怕承担风险；或因与其他企业联合可实现最佳协同效益，因而组成共生联合的渠道系统。这种联合，可以是暂时的，也可以是永久的。如日本共同网络股份有限公司(CN)，由大中型旅游公司、票务公司、体育娱乐服务公司等27家企业出资组建。这些公司依靠CN的共同信息网络享用信息资源，协力开拓和服务于旅游市场。
(3)多渠道分销系统
多渠道分销系统不同于传统渠道系统只用单一渠道进入单一市场，而是使用多个渠道进入一个或一个以上的细分市场，从而可增加市场覆盖面，或降低渠道成本，或更趋向于顾客的销售。 多渠道分销系统，即生产商建立两条或更多的分销渠道以到达一个或更多的顾客细分市场，或者说是指同一或不同的分市场采用多条渠道分销系统。这种系统一般分为两种形式：一种是生产商通过多种渠道销售同一商标的产品，这种形式易引起不同渠道间激烈的竞争；另一种是生产商通过多渠道销售不同商标的产品。
多渠道分销系统不同于传统渠道系统只用单一渠道进入单一市场，而是使用多个渠道进入一个或一个以上的细分市场，从而可增加市场覆盖面，或降低渠道成本，或更趋向于顾客的销售。
多渠道分销系统多渠道分销系统为面临复杂大市场的企业提供了许多有利条件。通过每一条新渠道，企业扩展销售和市场覆盖率，并获得机会使产品适合各类顾客细分市场的特殊需要。但是，这种渠道系统很难控制，而且会制造冲突，因为有更多的渠道共同争夺顾客和销售量。例如，当IBM直接以目录和电话销售方式低价向顾客销售时，经营IBM产品的许多零售商叫嚷“不公平竞争”，并且威胁取消IBM产品线或者不给予重视。
在某些情况下，多渠道分销系统的销售渠道是由生产商所有或控制的。例如，戴顿-哈德林公司经营百货商店，规模经销商店和专卖店，为不同细分市场提供不同商品。这种布局能减少与外部渠道的冲突，但是却让生产商面临内部冲突，即每个渠道层之间的冲突。
下面以美林公司为例介绍其如何通过多渠道市场营销系统进入金融业的。
使用单一渠道将不同的产品销售给不同的消费者的企业终将发现，相对于多渠道系统的企业，它们处于劣势。
产品—增值方格图横坐标表示复杂程度不同的商品，从普通商品到定制商品；纵坐标表示分销过程中增加的价值的大小。养老基金位于左上角，说明养老基金必须满足每个客户的需要，因此要求高水平的个人服务、信息和执行能力。另一端是旧金山的C.D.安德森公司的一项名为交易附加的服务，人们可以呆在家里使用微机进行证券交易，在这种情况下，产品十分简单，在渠道流程中几乎没有增值。
从图4-5可以看出，美林公司提供的服务项目位于产品—增值方格的一条水平线上。美林公司通过服务全面、高附加值的经纪行渠道提供一系列服务，这一渠道由各地的办事处经理和总部的研究人员组成。显然，美林公司仅靠一条渠道无法阻止竞争对手的出现，查尔斯·施瓦伯(Charles Schwab)公司提供在票据贴现业务(公司的客户可以打电话给它的服务代理人，代理人只接受命令而不提供投资建议或调查研究)就是针对美林公司的。
在需求处于较高水平的条件下，对角线上的每个方格都是一个潜在的机会。使用单一渠道同时销售几种商品，为几个消费者群体服务的企业总会面临日益加剧的竞争。消费者对某项职务了解越多，技术的发展使得机械化程度越高，位于方格右下角的渠道便会越多，即对高附加值渠道的竞争压力越大。
花旗银行很好地预见了渠道系统发展的这一趋势，创造了一组如图4-5(B)所示的业务：私人很行业务是针对富有的客户开设的，帮助他们进行资产管理，通常在优雅的环境下由高级银行职员亲自服务；核心业务是由账户管理员通过电话提供的银行及投资服务；花旗银行1号账户业务是由自动付款机处理的简单业务。显然，花旗银行为不同的客户准备了不同的产品和渠道。
第二节选择多样化的中间商
中间商是介于制造商和消费者(产业顾客)之间的各类零售商、批发商等经济组织，它们专门从事商品由生产领域向消费领域的转移业务。因此，企业要想进行多元化渠道经营，就必须在多样化的中间商之间进行合理的选择，从而优化企业的分销渠道。
企业要想进行多元化渠道经营，就必须在多样化的中间商之间进行合理的选择，从而优化企业的分销渠道。 可以从不同角度对中间商进行分类：按是否拥有商品所有权可分为经销商和代理商；按其在流通过程中的不同作用可分为批发商和零售商。本书采用第二种分类方法，将渠道中的中间商从宏观上分为零售商与批发商，重点介绍它们在渠道中的两大功能——零售与批发，为企业进行多元化渠道经营、合理选择中间商提供决策依据。
一、零售商选择
零售是指包括所有向最终消费者直接销售商品和服务，以供其作为个人及非商业性用途的活动。许多机构，诸如生产商、批发商和零售商都从事零售业务。而大部分零售业务是由零售商从事的。零售商是指那些其销售量主要来自零售的商业企业，如沃尔玛公司、西尔斯公司等。尽管大部分零售业务在零售商店完成，但近年来非商店零售，包括邮购、电话销售、上门销售、自动售货以及大量电子销售，发展迅速。商店零售和非商店零售的各种形式
1商店零售
商店零售千变万化，新组织形式层出不穷。在此，我们将对最主要的零售商类型予以讨论。可以通过服务水平、经营范围、收取的相关价格和所有权性质将商店零售划分为不同的形式。
(1)按服务水平划分
不同的产品要求不同的服务水平，而且不同顾客的服务偏好也不尽相同。按零售商提供的服务水平的不同可以将其分为：自我服务式、有限服务式以及完全服务式。
①自我服务式零售商。这种形式的零售商是在美国20世纪30年代经济大萧条时期迅速发展起来的。当时，许多顾客为了省钱都愿意自己来完成寻找——比较——挑选的购物程序。今天，自我服务是所有折扣商店的基石，尤其用于销售方便产品，以及全国知名的品牌、周转快的产品。
②有限服务式零售商。如西尔斯公司、JC潘尼公司等。这种方式的零售商可提供较多的销售服务。因为这些商店销售的选购商品比重大，顾客需要更多的信息。但是，由此增加的经营成本导致了较高的价格。
③完全服务式零售商。如专用品商店和一流的百货商店，销售人员在购货过程的每一阶段都给予顾客帮助。完全服务式零售商通常经营顾客们愿意“等待”的专门商品。它们规定了更为自由的退货政策，提供各种赊销计划、免费送货、上门服务以及提供特殊的设施，如文娱休息室和餐馆等。较多的服务产生了较高的经营成本，并通过较高的价格转嫁给顾客。
(2)按经营范围划分
按照经营范围的不同，可将零售商划分为以下几种形式：
①专营商店。专营商店的产品很少，但各产品线内的种类齐全。如运动器材店，照相机店。
②百货商店。一家百货商店经营几条产品线，通常包括服装、家用装饰品、日用品，每条产品都作为一个独立的部门来管理。
在有些国家，如日本和新加坡，百货商店处在零售生命周期的衰退期。它们面临着折扣商店、专卖连锁店、仓储商店的激烈竞争，而且由于市中心的交通拥挤和难以找到停车位，使得百货商店的吸引力越来越小。
为了更好地进行竞争，许多百货商店在郊区购物中心设立分店，因为那里停车方便；也有些百货商店正在改建装修店堂，包括建成“流行时装商店”；有些百货商店将柜台出租给外面的零售商；有一些百货商店正在试行邮购和电话营销业务；还有一些百货商店正在裁减雇员人数、缩小产品经营范围和削减顾客服务项目，例如送货上门和信用购货等，但是这种策略可能损害其主要的号召力，即更好的服务。
③超级市场。超级市场的特点有：规模相当大、成本低、毛利低、销售量大、自我服务，其目的是满足顾客对食品、洗涤剂和家庭日用品的全部需要。超级市场的经营利润仅占其销售额的1%，占其资本净值的10%。超级市场面临着大量的创新型竞争者，如方便食品店、折扣食品店和超级商店等。
为了增强自身的吸引力，超级市场已经开始向多方向发展。商店规模越来越大，经营的品种和数量越来越多。许多超级市场正在将其经营范围扩大到处方药、家庭用具、唱片、运动用品、小五金、园艺工具，甚至照相机等商品上去，其目的是增加毛利高的产品线，以提高盈利能力。除了扩大经营范围之外，超级市场也正在改善设施，例如选择昂贵的地段，扩大停车场面积，精心设计建筑物外观和内部装修，延长营业时间；广泛增加顾客服务项目，例如支票付现、休息室和背景音乐；超级市场还增加了促销预算；同时还大量经营私人品牌，以便减少自己对全国性品牌的依赖和增加利润率，等等。
作为一种做生意的方法，“超级市场营销”最近已扩散到其他行业中去了，尤其是在药品、家庭装饰品、玩具和体育用品行业。
④便利商店。便利商店的位置大都在住宅区附近，经营规模小，以营业时间灵活及地理位置方便争取客户。由于便利商店主要提供客户便利上的满足，所以，很少以价格为其竞争手段。便利商店大多以出售高周转率的便利商品为主。
⑤超级商店、综合商店和特级商店。超级商店、综合商店和特级商店是零售商中规模最大的一些类型，其中超级商店(约35万平方英尺)主要提供消费者所需的各种日用品和食品，有的还提供附带服务，如洗衣、修鞋、支票兑现等；综合商店(约55万平方英尺)代表了超级市场向药品领域扩展的一物多元化经营，综合商店的产品以食品及药品为主，通常面积是超级商店的两倍；特级商店(8万～22万平方英尺)则结合超级市场、折扣商店及仓库售货的经营方式，其产品品种超过了一般例行采购之物，而包括家具、重轻型器具、各类服装和其他物件，特级商店经营的基本方法就是大面积陈列商品，用最少的商店人员，向那些愿意把重型器具和家具自行运送出店的顾客给予一定的价格折扣。
(3)按相关价格划分
大多数零售商提供普通标准质量的商品和服务，收取正常的价格，也有少数零售商提供高质量的商品和服务，相应地收取较高的价格。 大多数零售商提供普通标准质量的商品和服务，收取正常的价格，也有少数零售商提供高质量的商品和服务，相应地收取较高的价格。而收取较低价格的零售商则包括以下几类：
①折扣商店。折扣店中商品按正常价格折扣出售，比较便宜。靠低租金、仓库式设施降低成本，广告范围大，采用电脑管理。折扣店的产品线可多可少，但其深度较低。
②厂家销售点。厂家销售点属降价商店，商品一般由一家或多家企业提供，采用契约式经营，大多为企业停产的商品或次品，因此价格可降到一半以下。但其商品并非假冒伪劣商品，消费者使用起来还是有保障的。厂家销售点的产品线可多可少，规模可大可小。服务质量较好，有一套推销办法和专用语言，常向顾客演示商品。
③独立减价零售商。独立减价零售商由个人拥有与经营(或为一大零售公司分支)，产品线不定，有什么卖什么，货源也不稳定，不但从制造厂进货，也收购各商店压仓或结余的商品，然后以9元店、6元店、2元店名义卖出，利润较低，有的为代销。独立减价零售商的产品线不定，有多有少，有浅有深。还有一种专收购倒闭企业(如餐厅)的商品，小修后再卖出。这类商店规模一般都不大，从十几平方米到几十平方米。价格非常便宜。
④仓储俱乐部。仓储俱乐部实行会员制，向会员折扣售货。主要向小企业、政府机关团体、非盈利性组织和大企业提供服务。其成本低，员工少，采用电脑管理，一般不送货，也不接受信用卡。仓储俱乐部的产品线较宽，一般在5条以上；有一批固定供货单位；规模较大，一般在3 000平方米以上；价格低，比超市或折扣店还要便宜20%～40%；仓储俱乐部服务水平一般，由于员工少，效率较高，员工素质较好。
⑤目录陈列室。目录陈列室用来陈列商品目录，配合送货上门、导购服务，以小店面扩大产品线的宽度和深度，同时有样品陈列、样张(模型)陈列，电脑显示和录像陈列等。用多产品线、低价和优质服务来创造大量销售，加成高、周转快。目录陈列室的产品线不定，但深度较深，其功能超过专卖店。经营规模较大，价格便宜。服务水平较高，有导购、配送、维修服务。
(4)按所有权性质划分
按照所有权的不同，可将零售商划分为以下几类：
①独立商店。顾名思义，这种类型的零售商店是属于完全独立的零售商。
②所有权连锁店。它是经由所有权的方式同时拥有两家或两家以上的连锁店。由于连锁店的产品组合相似，可以集中统一进货及经销，降低成本。此外，商店布置也尽量相同或相近。所有权连锁店采用企业化方法管理，在采购、经营及促销等方面具有各个独立零售商所不及的经济效益。
③自愿连锁店与零售商合作社。个别独立的零售商为了对付连锁店的攻势，纷纷发起结盟，自愿连锁。由批发商所发起的零售商联盟组织称为“自愿连锁店”。由独立的零售商共同组成的采购团体，则称为“零售商合作社”。两者都追求通过大量订货来降低成本，提高经济效益。
④企业集团商店。企业集团商店是企业多元化经营的结果。企业将其所专属的各种不同零售组织在配销及管理上加以统一，使多元化经营达到更有效率，更有利润的目的。例如，一个公司拥有鞋子、衣服、药品等各自独立的零售组织，现在将其集中统筹管理，一同订货一同配送运输，借以提高经济效益。
⑤特许专营组织。特许专营组织是通过契约方式，授权者(卖方)将其商标、商品、商誉、营运方式、专利权等授予被授权者(买方)使用。授权者从授权中收取利润报酬。麦当劳、肯德基等快餐店就是特许专营组织的典型例子。对于特许专营组织，前面已详细介绍过。
⑥消费者合作社。由消费者自己出资组织合作社，自己采购，自己销售，自己管理。合作社主要以服务会员为目的，所以价格定得较低，如果运作良好，年终甚至可以分红。
来自斯堪的纳维亚的家具业巨头IKEA在世界范围销售其风格独特的低成本家具时，通过明智地选择目标市场，认真关注顾客需要，提供最低价格等方式，使IKEA成为世界上最大的家具业零售公司。
1985年，当IKEA在美国开设首家分店时，引起了不小的轰动，在开门营业的当天，许多人蜂拥而至，来到位于费城郊区的这家新店，有些人甚至不远千里，从华盛顿特区赶来。附近的公路交通堵塞长达6英里，并且有一阵子由于店内顾客挤得水泄不通，经营人员不得不关上店门，直到人群散开。在开业后的一周内，商店接待了15万位顾客，销售额超过100万美元。当这阵轰动渐渐平息下来，这家商店平均每周仍有5万顾客。与此相类似，当IKEA在新泽西州的伊莉莎白市又设分店时，反响之大，几乎形成一场骚乱。
IKEA属于零售商中“目录杀手”，这一名称来自于该类零售商的营销策略：经营一条品种繁多的单一产品序列，提供给最适宜的价格以杀伤竞争对手的竞争力。“目录杀手”们经营的产业范围很广，包括家具、玩具、录像带、运动用品、家用品以及消费电子产品。
一家IKEA商店的面积大约有三个足球场大小，拥有6 000多种商品——各种陈设和家居用品包括咖啡杯、皮革沙具，每一部件装入平板箱，可到家后另行组装。顾客们可在舒适的展示厅内随意参观，那里有标签列明各种商品的价格、详细构成、组装指南、商品所在的仓库，甚至还推荐了该商品的补充产品。顾客们从仓库内找出自己需要的商品，用手推车运至收银台付款。商店还为饥饿的购物者们设立了价格合理的餐厅，为疲倦的父母设立了儿童托管游戏室。最让人满意的是，IKEA的价格低。IKEA商店经营的宗旨很简单：以大多数人能够接受的价格出售品种广泛精心设计的家庭陈设。
尽管第一家“目录杀手”——玩具反斗城成立于20世纪50年代末，但直到最近其他零售商才接受了这一概念。与仓储俱乐部和其他减价零售商不同，“目录杀手”提供了单一产品线的多种商品，“目录杀手们”不仅价格低廉，而且每条产品线花色品种极其丰富。美国玩具反斗城在足球场大小的商店内经营了18 000种玩具商品。巨型运动中心商店经营了100 000种运动用品，包括70种睡袋，265款运动袜，12 000种运动鞋，以及15 000种鱼饵。另外，布兰登公司，这家经营家用品和家庭陈设的“目录杀手”，提供了广泛的商品选择，包括30种不同的咖啡壶、25种铁制品、100种款式各异的床单，以及800种厨房用具。由于商品花色多样，使得“目录杀手”们销售量大，并且可以收取低价以和它们的折扣竞争对手相抗衡。
不过，“目录杀手”们也面临一些难题。例如，IKEA偶尔也会为巨大的库存而犯难，有时这也会给顾客带来不便。而且公司开设大批分店需要巨额投资和广大的市场。一些顾客认为他们需要更多的个人服务，或者认为从众多的库存中找出自己需要的商品，把它们拖出来，回到家再组装，这样做，即便是价格便宜也不值得。尽管存在这些难题，IKEA在世界范围内获得的财富已远超公司创立者们的梦想。现在，该公司在23个国家拥有121家分店，年销售额超过50亿美元。自从在费城设立首家美国分店以来，该公司已相继在许多其他城市开设新店，包括华盛顿特区、巴尔的摩、匹兹堡、新泽西州的伊丽莎白市、长岛、曼哈顿、洛杉矶等。
大多数零售业的专家们预言，类似KIEA式的商店将会获得巨大成功。华莱士·爱普森，这位零售分析家估计，“IKEA无论进入哪个市场，都能占到15%的市场份额，而且只要它愿意，就能扩展其市场。”
2非商店零售
非商店零售是指不设店面的零售方式，这类零售可分为直复零售、直接零售、自动售货、购买服务社和互联网销售等几种类型。 非商店零售是指不设店面的零售方式，这类零售可分为直复零售、直接零售、自动售货购买服务社和互联网销售等几种类型。
(1)直复零售
直复零售可以定义为利用各种广告媒体与消费者直接沟通，达到直接销售的目的。直复零售的种类有：邮寄目录，直接邮寄，电话推销，电视、收音机推销(如专门销售产品的节目)，及其他电传推销(如利用电传机、录像带、电脑网络等)。有些公司将“直接回应营销”及“资料库营销”的方法及观念应用在直复零售上，成果十分可观，预测此种应用必然成为将来的趋势。
(2)直接零售
直接销售是从几个世纪前的行商发展演变而成的，包括挨门挨户推销、逐个办公室销售以及举办家庭销售会等形式。率先实行直接销售的公司有怡乐智公司(出售真空吸尘器)、世界书局(出售百科全书)。随着雅芳公司进入该行业，使得直接上门推销有了很大进步，雅芳公司引进了这样一个概念：雅芳小姐是家庭主妇的良友、美容的顾问。雅芳公司大约在全世界遍布了100万个代销商，1985年创销售额20亿美元，使该公司已成为世界上最大的化妆品公司和头号直接销售营销商。另外，图皮怀尔公司利用了推广家庭销售会的销售方法，即邀请几位朋友和邻居到某人家中聚会，在那里展示并销售该公司的产品。
直接销售的一个变种是多层传销，如安利公司征召独立的商人作为分销商，这些分销商又去征召下线分销商并向他们销售，下线分销商再去征召别人并销售产品。分销商的报酬中包括由他征召的分销商总销售额的百分比以及直接向零售顾客销售的利润。以安利公司为代表的这一渠道体系也称做“金字塔式销售”。
值得注意的是，直接销售成本高昂(销售人员的佣金为20%～50%)，而且还需支付雇用、训练、管理和激励销售人员的费用。
(3)自动售货
自动售货已经被用在相当多的商品上，包括具有高度方便价值的冲动购买品(如香烟、软饮料、糖果、报纸和热饮料等)和其他产品(袜子、化妆品、点心、热汤和食品、平装书、唱片、胶卷、T恤、保险、鞋油甚至还有供作鱼饵用的虫食)。在日本，自动售货机已经发展到用于销售珠宝、冷冻牛排、鲜花、威士忌等。顾客们在工厂、办公室、大型零售商店、加油站甚至铁路餐车上都可以见到售货机。自动售货向顾客提供24小时售货、自我服务和无需搬运商品的便利条件。
同时，自动售货也是一条相当昂贵的渠道，售货机销售商品的价格往往要高15%～20%。自动售货成本高的原因是要经常给非常分散的机器补充存货，机器常遭破坏，在某些地区失窃率高。对顾客来说，最难以接受的是机器损坏、库存告罄，以及无法退货等现实问题。
(4)购买服务社
这是一种上门服务的非商店零售方式。如配送公司专为某些特定顾客，如学校、医院、工会和政府机关等大型组织的雇员提供购买服务。这些配送公司在服务中逐渐建立起网络，对顾客的需求有一定的了解，能在顾客正有所求时把商品送上门去，而且价格比一般零售价格要低。供需双方建立起一定信誉后，购买服务社的业务通常比较稳定。
(5)互联网销售
又称电子商务，即利用互联网络来开展零售活动。该方式一直被认为是互联网最有发展前途的一个领域。现在美国几乎所有的大公司都通过WWW(World Wide Web，万维网)这种新型传播媒体提供了电子商务服务，同时还出现了一些更全面的在线交易的新型公司。作为一种全新的购物方式，电子商务已开始为美国大众所接受，并逐步走向成熟。通过互联网，人们可以购买到在一般商店中可能买到的所有商品。
利用网络，顾客很容易通过在线查询系统找到需要的商品及相应的价格、功能、厂家、品种、生产日期和使用说明等有关信息，从而使顾客更深刻地了解和比较商品；利用网上的虚拟环境可以使顾客产生亲临其境、类似实际逛商店的感觉，还可配上优美的音乐让顾客在更轻松的环境中实现购物与娱乐的完美结合。关于电子商务的更多内容将集中在第八章中介绍。
二、批发商选择
批发商是指哪些主要从事批发业务的公司，他们直接向生产商进货，并将其销售给零售商、工业消费者和其他批发商。 批发是将产品或服务销售给为了转卖或为实现商业用途而购买产品的人或组织的活动。例如，零售面包店将点心售给当地的旅馆时，就是在进行批发活动。批发商指的是那些主要从事批发业务的公司。
批发商直接向生产商进货，并将其销售给零售商、工业消费者和其他批发商。批发商能在以下几方面发挥效率：
销售与促销。批发商提供的销售人员能使生产商以较低成本使产品到达大批小客户。批发商的业务关系较广泛，比远方的生产商更容易得到顾客的信赖。
购买和编配商品。批发商能够选择和编配顾客所需的花色品种，这样可为顾客省许多时间。
分装。批发商通过将大批量分装成小数量的方式可以为顾客节约金钱。
仓储。批发商持有存货，从而为供应商和顾客减少仓储成本和风险。
运输。批发商向顾客交货更为迅速，因为他们比生产商更接近顾客。
融资。批发商向顾客提供信贷以融通其资金，并且通过提早订货、及时付款为供应商融通资金。
承担风险。批发商拥有商品的所有权，承担失窃、破损、腐烂和过时的费用开支，从而可为供应商分担一定风险。
市场信息。批发商向供应商和顾客提供有关竞争对手的活动、新产品、价格变动等方面的信息。
管理服务和咨询。批发商通常为零售商培训销售人员、帮助布置店堂和商品陈列，建立会计与存货管理制度。
批发商主要有以下三大类：商业批发商、经纪人和代理商以及生产商或零售商的销售分店和办事处。商业批发商是最大的批发商，约占整个批发业的50%；经纪人和代理商的销售额约占整个批发额的11%；生产商或零售商的销售分店和办事处的销售额占整个批发额的31%左右；此外还有大约8%的批发额为其他批发商所销售。下面对各种类型的批发商进行详细介绍：
1商业批发商
商业批发商是独立企业，对其所经营的商品拥有所有权，又称中盘商、分销商，或者配售商。同样地，按照提供服务水平的不同，还可以进一步将批发商细分为完全服务式批发商和有限服务式批发商。
(1)完全服务式批发商
完全服务式批发商提供几乎所有的批发服务功能，诸如存货、推销队伍、顾客信贷、负责送货以及协助管理等服务。按其服务范围及系统产品线宽窄不同，又分为以下三种：
①综合批发商。经营不同行业不相关联的产品，范围很广泛，并为零售商提供综合服务。
②专业批发商。专业批发商经销的产品是行业专业化的，完全属于某一行业大类。例如，杂货批发商经营各类杂货，五金批发商则经营五金零售所需的所有产品。
③专用品批发商。专门经营某条产品线上的部分产品，如杂货业中的冷冻食品批发商，服装行业中布料批发商等。
(2)有限服务式批发商
这类批发商对其供应商和顾客只提供极少的服务。其具体包括以下几类：
①现购自运批发商。只经营一些周转快的商品，主要是卖给小型零售商，收取现款，一般不负责送货服务；无赊销功能，很少使用广告。
②承销批发商。承销批发商并不持有存货，亦不实际负责产品运输，仅负责接单，联系生产商，使生产商直接运送产品到零售商或顾客手中。
③直送批发商。专门经营一些笨重的工业产品，如煤、木材和重型设备等。
④专柜寄售批发商。服务对象是杂货商店和药品零售商，大多数经营非食品类商品。
⑤生产合作社。主要是由农场成员组建，负责将农产品组织到当地市场销售的批发商。
⑥邮购批发商。将产品目录寄给零售商及其他顾客，接到订单后再通过邮寄、卡车或其他高效运输工具按订单要求送货。
2经纪人和代理商
与商业批发商不同，经纪人和批发商对商品没有所有权，只执行少数几项职能。其主要职能是为买卖提供方便，为此，它们收取销售价2%～6%的佣金。惟一的共同点在于，它们同商业批发商一样，一般根据产品线或顾客类型划分经营范围。
商业批发商购买并保有库存，然后它们以自己选择的价格再销售，经纪人和代理商作为销售代表，不购买它们所卖的产品，也很少拥有库存，它们以制造商所定的价格销售；商业批发商常常销售竞争性产品，而经纪人和代理商只经营互补的产品；尽管它们都强调销售功能，通过把自己的技术能力和所签订的合同结合，但经纪人和代理商更愿意从事市场开发；经纪人和代理商通常只经营它们认为很有前景的5至8种产品线，而商业批发商要经营50到100种不同的产品线，不可能向客户提供比产品目录更多的信息；生产商常常在一个区域市场使用一个以上的商业批发商，而除了罕见的情况外，经纪人和代理商在其被指定的区域内进行排他性的特许经营。
尽管经纪人和代理商通常被看成是间接渠道，但这种理解往往引起误解。商业批发商也的确是间接渠道，因为它们购买生产商的产品并把它们再销售给各种消费者，产品不是直接从生产商流到最终用户那里。把其部分产品直接卖给其他顾客的生产商可以使用销售人员、独立代理商，或把他们结合起来服务客户。在这种情况下，经纪人和代理商不是真正的间接渠道，而是直接销售力量的替代或代理。尽管经纪人和代理商在与商业批发商的区别上是十分一致的，但两者之间还是存在一些差别的。
(1)经纪人
经纪人的主要作用是为买卖双方牵线搭桥，协助它们进行谈判，由雇用它们的一方付费。经纪人既不备有存货，也不参与融资或承担风险。最为人熟知的例子有食品经纪人、不动产经纪人、保险经纪人和证券经纪人。
(2)代理商
代理商是指接受生产商委托从事销售业务，但不拥有商品所有权的中间商。代理商的收益主要是从委托方获得佣金或者按销售收入的一定比例提成。与经纪人一样，代理商一般不承担经营风险。代理商按其与生产商业务联系的特点，又可分为企业代理商、销售代理商、采购代理商和佣金商。
①企业代理商。它是指受生产企业委托签订销售货协议，在一定区域内负责代理销售生产企业产品的中间商。企业代理商和生产企业之间的关系属委托——代理关系，代理商负责推销产品，履行销售商品业务手续，生产企业按销售额的一定比例付给企业代理商酬金。
②销售代理商。它是指和许多生产企业签订长期合同，替这些生产企业代销产品的中间商，它们与企业代理商有显著不同的特点。首先，每一个生产企业只能使用一个销售代理商，而且生产企业将其全部销售工作委托给某一个销售代理商以后，不得再委托其他代理商代理其产品，甚至也不能再派推销员去推销产品；其次，销售代理商替委托人代销全部产品，而且不限定在一定的地区内代销；最后，销售代理商在规定销售价格和其他销售条件方面也有较大的权力，因此销售代理商实际上是委托人的独家全权企业代理商。
③采购代理商。它是指与买主建有较长期的关系，为买主采购商品，并提供收货、验货、储存、送货等服务的中间商。例如，大规模服装市场上有一种常驻买客，专门物色适合于小城镇的一些小零售商经营的服装。他们知识丰富，可向其委托人提供有益的市场情报，并为其采购适宜的优质商品。
④佣金商。它是指那些实际拥有产品并参加生意谈判的代理商，其一般不被长期雇用。例如，有的农场主不想亲自售货，也不愿加入生产者合作社，就往往在销售农产品时雇用佣金商。佣金商用卡车把货物运到中心市场，以最佳价格销售，扣除佣金和费用，将其余货款汇给生产商。
3生产商或零售商的销售分店和办事处
批发的第三种形式是由生产商或零售商自行经营批发业务，而不通过独立的批发商进行。这种批发业务可分为两种类型：
(1)销售分支机构和办事处
生产商往往设立自己的销售分店和办事处，以改进其存货控制、销售和促销工作。销售分店保有存货，多在木材和自动设备零件等行业中经营；销售办事处不保有存货，在织物制品和针线杂货业中最为突出。
(2)采购办事处
许多零售商在全球主要的商业中心设立采购办事处。这些办事处的作用与经纪人或代理商相似，但却是买方组织中的一个组成部分。
4其他批发商
在某些经济部门，如农产品收集商、石油散货厂和中转油库与拍卖公司中可发现某些专业批发商类型。
理胜公司是加拿大最大的汽车零件供应商之一——海载公司下设的一家分公司，主要负责为汽车售后市场制造和分配零件，其主要产品是“理想牌”活塞环、“胜利牌”密封片和油封。
过去，理胜公司一直是通过32家仓库分销商把产品分配给20 000家各地的小批发商的。这32家仓库分销商中，11家是加拿大汽车仓库有限公司的分公司，它们都属于魁北克省的一家VM再分销有限公司，剩下的仓库商是独立的企业。而这20 000家小批发商又可以分为独立的、特许经营的和自有的小批发商。理胜公司的分销渠道呈现出一种多元化的结构，其中间商也是多样化的。
然而，汽车零配件的分销渠道近年来发生了一些变化。由于汽车数量的迅速增加和新样式带来汽车零件的增加和多样化，加上不断发展的汽车技术，使得小批商常常没有能力来应付这些新的技术上的问题。于是一些小批发商联合成采购集团，以加强与供应商交易谈判时的实力。采购集团的出现影响了传统的分销渠道：独立的小批发商数量骤减，一部分联合成采购集团，以便为从制造商那里获得更优惠的条件和服务，还有许多小批发商则被仓库分销商收购或转向特许经销商。
理胜公司的分销渠道也同样受到了采购集团的影响。近来，一个采购集团的老板彼得逊先生要求理胜分公司绕过仓库分销商，直接把产品运到其成员处，并要求附加折扣。如果这样做了，理胜分公司将全面改变公司多元化渠道经营的政策，同时也将使与公司合作的仓库分销商和小批发商蒙受损失，进而失去这些中间商。面对这一问题，理胜公司是如何决策的呢？
经过对公司自身的定价、竞争对手及彼得逊集团的一番考虑与分析之后，理胜公司的几个高层管理人员决定拒绝满足彼德逊集团的要求。其理由是：第一，如果采购集团不能起到所有的或大多数的仓库分销商所起的功能，他们不应得到更优惠的折扣。第二，仓库分销商为空间、人员、计算机和推销人员提供了一大笔投资，如果接受彼得逊集团提出的条件势必将失去太多的仓库分销商。他们估计，一旦有一半的仓库分销商反对，公司的销售总额将至少损失20%。第三，为了直接运给小批发商，在圣·托马斯必须建立额外的仓库设施，相应的费用以及库存管理支出就必须增加。当然这些反对者希望保持最具完整性的制造商的声誉。
但他们也同意若是采购集团成为一个正式集团并建立了仓库的话，与它们合作也未尝不可，理胜公司的销售经理汤姆·穆尔先生以前也坚持拒绝与采购集团合作，以保持同仓库分销商的关系，但这已使理胜分公司失去了许多小批发商的业务。在加拿大理胜公司原本的顾客中，至少有7家主要的和6家次要的采购集团，由于公司这种强硬的政策实际上已转向其他厂家，而将来会出现更多的采购集团与仓库分销商竞争，所以穆尔先生认为如果理胜公司改变分销政策的话，要得到采购集团销售的相当大的一部分是完全可以的，而且在魁北克，一些主要的购买集团往往比仓库经销商的经销店更积极、更成功，因为它们是由非常强大的小批发商组成的。
与此同时，穆尔先生对32家仓库分销商做了如下评估：7家工作做得不够，有些表现差的分销商是大仓库经销商的分公司，更换这些分销商并不是件很容易的事，而且即使把表现差的小分销商取消了，一时也难以找到较合适的替代者。
鉴于上述原因，穆尔先生做出了如下决策：
理胜分公司既要有仓库分销商的优秀者，又要有采购集团的优秀者，因地制宜分地区具体选择某种渠道；对表现差的经销商给予提醒，表现好的经销商给予优惠折扣，提高仓库经销商的效率；在该地区没有仓库经销商的情况下选择采购集团，对采购集团不提供额外的折扣。
穆尔说：“一旦我们给予采购集团折扣，仓库分销商中的顽固派将设法转向其他厂商。而我们希望既获得采购集团的生意，又不危及我们与仓库分销商的关系。这对于我们的管理也较为容易。”
从理胜公司的最终决策和穆尔的这番话，可以看出理胜公司进行多元化渠道经营的决心。
第三节渠道冲突管理
企业在进行多元化渠道经营的过程中，由于在生产商和消费者之间存在着多样化的中间商，所以渠道冲突往往是不可避免的。
理论上，由于渠道中的每个渠道成员的成功都取决于整个渠道的成功，由此渠道中所有的企业都应该通力合作。它们应该清楚并接受自己的职能，协调各自的目的和活动，相互合作以达到渠道总目标。通过彼此合作，从而更有效地了解、服务并满足目标市场的需要。
但是，与渠道的总目标相比，单个渠道成员通常更关心自己的短期目标，以及与自己关系最密切的渠道成员达成的交易。为实现渠道总目标进行相互合作，有时意味着放弃单个渠道成员的目标。虽然各渠道成员之间是相互依赖关系，但是它们经常为了自己的短期最佳目标采取单独行动。它们对各自的职责，如谁应该干什么以及该得多少报酬经常发生争执。在目标和职责上存在争执会导致渠道冲突。
一、渠道冲突的类型
渠道冲突的类型可以分为三种：横向冲突、纵向冲突和多渠道冲突。
1横向冲突
横向冲突是指同一渠道层次上各渠道成员之间的相互冲突。例如，芝加哥的一些福特经销商抱怨该市的同行靠野蛮定价与广告，以及城外销售的手段抢走了它们的生意。一些匹萨旅店的特许经销商抱怨其他的匹萨旅店特许经销商偷工减料、服务质量差，因此损害了整个匹萨旅店的形象。
2纵向冲突
纵向冲突是指同一渠道不同层次渠道成员之间的相互冲突。这种冲突比横向冲突更普遍。例如，通用汽车公司数年以前因试图执行其服务、定价和广告战略而与经销商发生冲突。可口可乐公司与同意接受它的竞争对手胡椒博士公司的装瓶厂商发生冲突。
3多渠道冲突
多渠道冲突是指生产商建立了两条或两条以上的渠道向同一市场出售其产品时所遇到的渠道成员间的冲突。 多渠道冲突是指生产商建立了两条或两条以上的渠道向同一市场出售其产品时所遇到的渠道成员间的冲突。当列维·施特劳期允许它的牛仔服通过精心选择的几家百货店销售时，经营列维·施特劳斯品牌的专业店就十分不满。服装制造商自己开设商店总会招致经营其服装的百货店的不满。类似地，电视机制造商决定通过大型综合商店出售其产品也总会招致独立的专业电视器材商店的不满。当一条渠道的成员销售额较大而利润较少时，多渠道冲突将变得更加激烈。
直到1981年，IBM还只是通过自己的销售部门推销其所有产品，但70年代末IBM在其产品线中增加了微机以后，它再也不能承担原有渠道的费用了。因此，在不到10年的时间内，IBM新增了18条渠道，包括经销商、邮购、电话市场营销等。
IBM的目标是使用各种渠道使其产品尽可能到达各个目标细分市场。假设IBM只通过自己的销售部门使其产品到达各个细分市场，不管市场的规模和利润潜力如何，IBM的销售成本都会如A线所示那样随着顾客规模的扩大而上升，因为销售部门要在这些客户上花更多的时间。现在IBM将市场分为超大客户、大客户、中等客户和小客户(包括城市的和农村的)，再假设IBM任命全国级客户管理者负责超大客户，地区销售人员负责大客户，电话市场营销员负责中等客户，经销商负责城市中的小客户，代理商负责农村中的小客户。这样，如B线所示小客户的销售成本大量降低，而且IBM可以从每个客户群上获得更多的利润。
IBM的多渠道策略但是，采用多渠道也为IBM带来了许多问题。其中最为重要的是，由于增加了间接渠道，IBM面临渠道冲突问题。
全国级客户管理者与地区销售人员之间的冲突。为了增加效益，全国级客户管理者依靠地区销售人员与当地的超大客户联系，一个地区销售人员可能收到几个全国级客户管理者的指示，而这很可能与地区销售人员的访问名单有冲突，并有损它们的利益，因此地区销售人员就不会采取合作。
地区销售人员与经销商之间的冲突。经销商包括增值经销商(即为特定顾客把专业软件装入IBM微机中的经销商)和计算机零售店，它们是小笔生意的最好渠道。原则上，这些经销商被认为只能以小客户为目标市场；但事实上，其中许多经销商都在设法与大客户做生意，由于它们往往能比IBM自己的销售人员提供更好的服务、更低的价格，并提供专业软件和培训，所以IBM自己的销售人员对这些经销商追逐他们的客户感到恼火，并将它们视为竞争对手，认为它们企图破坏客户与自己的关系。它们要求公司中止那些与之竞争追逐大客户的经销商。但如果这样做的话IBM将失去很多生意，因此IBM决定向销售人员提供贷款，因为它们的生意已被富有进取心的经销商拉走了。IBM努力使这两条渠道协调一致，共同把产品销售给客户，而不是开展竞争。
二、渠道冲突的原因分析
既然在营销渠道的实际运作过程中，各渠道成员之间的冲突是不可避免的，那么，为了更好地控制与调解渠道冲突，就必须了解引起渠道冲突的原因。 既然在营销渠道的实际运作过程中，各渠道成员之间的冲突是不可避免的，那么，为了更好地控制与调解渠道冲突，就必须了解引起渠道冲突的原因。具体说来，其主要原因有以下几个方面：
1目标分歧
每个渠道成员都有与其他成员差别很大的一系列目标，这种差异将导致渠道冲突。因为这会引起一个渠道成员采取与其他渠道成员目标的实现不一致的行动。为了解决渠道冲突对实现渠道合作的巨大阻碍，我们先看一看没有渠道冲突的情况下，成本分析是怎样的。成本分析的中心理念之一，就是“机会主义”和“不择手段地谋取私利”，这种行为在所有成员目标一致时是不成为问题的，有了同样的目标，所有渠道成员谋取私利的行为，不论是否正当，都会产生外部性合作的结果。
目标冲突十分普遍，举一个电脑代销渠道中的例子。比如：康柏公司在产品供不应求的时期，为了平等对待各个渠道，而且满足消费者对不同服务产品的需要，曾把电脑分配给传统的代销商去销售。现在，它开始将销售渠道由传统的代销渠道向邮购和超级市场这些新的渠道进行拓展。但是传统的代销商的目标中不包括向其他渠道提供康柏公司的电脑(实际上，对他们而言，这只会加剧渠道内部的竞争)。为了表示他们的不满，这些代销商就宁愿把顾客引向康柏公司竞争者的品牌。
2领域差异
渠道成员对领域的不同界定也同样会导致分销渠道内的冲突。一个渠道的领域包含四个主要元素：
作为服务对象的人口。例如，是按直销所控制的大范围的人口数计算，还是按零售商或经销商所控制的小范围的人口数计算？
覆盖的地域。例如，A零售商主要负责的地区是什么？它与B或C零售商是否重叠？
要完成的职能和任务。在营销流程中，各渠道成员究竟应扮演什么角色？渠道成员的角色，是指它在渠道中应当承担的任务，以及使其他渠道成员都可以接受的行为规范。如果渠道中一个成员的行为，超出了其他角色成员预期的可接受范围，就会出现角色不一致。例如，供应商的发货延迟了，这可能是等待接货的批发商所难以忍受的，这样，就有了发生冲突的可能性。
营销中涉及的技术问题。例如，如何达到预期？销售人员需要什么程度的培训？电讯的作用是什么？发出订购指令需要计算机的联网吗？销售过程中应该使用硬销售技巧还是软销售技巧？
3观点差异
观点差异是指每一个渠道成员对于事物的理解不同和反应不同。例如，一个零售商如果觉得30%的毛利率是合适的话，也许20%的毛利率就会使他觉得不公平。然而批发商的观点却可能与之相反，认为给零售商20%的毛利率最合适的，而30%就不公平了。渠道成员也可能对于同样的渠道政策做出不同的反应。例如，小独立零售商可能会认为，与生产商合作广告对于促销更有利，而大零售商或许会认为这种计划无效。
4决策权分歧
决策权分歧是指渠道成员对于其应当控制的特定领域的理解上的分歧。这种分歧往往发生在各成员对外在影响范围不满意的时候，例如，是生产商还是零售商有权决定商品的最终销售价格，或零售商是否有权倒卖商品，或生产商是否有权规定分销商的存货水平。
5期望差异
期望差异起源于不同渠道成员的不同预期。例如，生产商可能预期近期的经济形势比较乐观，希望分销商经销高档商品，而分销商对于经济形势的预期并不乐观。
6沟通困难
沟通困难是指渠道成员之间缓慢的或不精确的甚至是错误的信息传递。例如，生产商无法得到在特定渠道某种产品的销售情况方面的信息；最终消费者在批发商和零售商得知消息之前被通知回收某种产品；生产商各种渠道政策不能被有效地传达或被分销商正确地理解，从而造成分销商销售行为的差异，等等。
产生渠道冲突的原因还有很多，在这里不可能一一列举。企业一定要具体问题具体分析，只有找出产生渠道冲突的真正原因，才能对症下药，治标治本。
三、渠道冲突的预防与解决
1预防渠道冲突的几种方法
渠道冲突是可以预防的，现介绍几种预防渠道冲突的方法：
做好分销渠道的沟通工作。良好的沟通是增强感情的有效工具。如生产商可以定期或不定期地举行一定区域内的中间商联谊会，共商市场发展大计，协调生产商与中间商之间、中间商与中间商之间的关系，以达到相互理解、相互信任、相互支持、共同发展的良好合作与共存的关系。
生产商在进行决策时，要尽量平衡中间商之间利益的分配，防止由于利益的过分倾斜而发生利益冲突。
生产商应该努力保证自己与中间商约定的向中间商提供的服务项目，并且保证服务的质量水平。
在分销渠道的组建过程中，生产商要明确确定渠道中各成员的责任范围和市场权利范围，以防一些渠道成员越权而损害自己和其他成员的合理利益。
2渠道冲突的解决之道
渠道冲突的解决办法随冲突性质的不同而有所不同。如果渠道冲突仅仅是因为功能失调，可采用以下办法：
(1)确立共同目标
有时渠道成员发现它们有共同的目标，如生存、市场份额、高品质、消费者满意度，这种情况通常发生在渠道面临外来威胁时，比如出现了强有力的竞争渠道、立法的改变或消费者需求的改变。紧密合作则能够战胜威胁，这也可能使各渠道成员明白紧密合作追求共同的最终目标的价值。
(2)在两个或两个以上的渠道成员之间交换人员
例如，本田公司的经理就可能会在其经销商那里工作一段时间，而经销商可能会在本田的经销商政策部门工作一段时间。这样，当他们回到自己的工作岗位上之后，彼此之间有了更好的了解，更容易从对方的角度考虑问题。
(3)促进合作
这里的合作指的是一个组织为赢得另一个组织的领导者的支持所做的努力。如邀请他们参加咨询会议、董事会等，使他们感到他们的建议被倾听，受到重视。只要发起者认真对待其他组织的领导人总能减少冲突。但为了获得其他组织的支持，该组织不得不对其政策、计划进行折中。
要想通过促进合作解决渠道冲突，渠道的领导人及其他成员首当其冲必须认识到渠道是一个体系，即认识到一个成员的行动常常会对增进或阻碍其他成员达到目标发生很大的影响。处理渠道冲突及促进合作的行动，要从渠道领导人感觉到渠道中的潜在矛盾就开始。生产商必须发现中间商与自己的不同观点，例如中间商希望销售几个制造商的产品，而不希望销售一个生产商的有限品种，因为他们的成功，取决于他们是否作为买方的采购代表而经营。
(4)鼓励在贸易协会内部和贸易协会之间建立成员关系
例如新加坡的家具设计中心就是由家具公司和设计中心成立的协会，目的是使众多家具公司更好地了解公众、提高本地的家具设计水平。
(5)谈判
指有关各渠道成员派出代表坐在一起协商解决冲突，一般会签署一份协议，保证继续合作，避免冲突升级。
(6)调停
由第三方协调双方的利益，调停也可以促使渠道成员加强在有关目标方面的交流。事实上，一个调停人有可能把渠道成员相互冲突的目标函数结合成一个适当的群体的(或是渠道的)目标函数。这也包含着可能用各渠道成员权力的函数来预测谈判决议。
(7)仲裁
指双方将冲突提交第三方解决仲裁，并接受仲裁结果。仲裁能够代替调停，它可以是强制的或自愿的。强制仲裁的程序是：双方必须按法律规定服从于第三方，由它做出最终的和综合性的决定；而自愿仲裁的程序是：双方自愿服从于第三方，由它做出最终的和综合的决定。1979年，联邦贸易委员会(Federal Trade Commission，FTC)对美国空气公司(U.S.Airco)所发出的一个指令促成了仲裁的大发展。美国空气公司是一家工业用气生产商，它允许分销商通过私入仲裁解决在购买美国空气公司某些产品上的冲突，从而平息了FTC依照反托拉斯法对它的指控。按FTC的命令，美国空气公司同意，如果它拒绝向分销商出售它的任何燃气或焊接产品，那么分销商可以要求通过仲裁确认美国空气公司的行为是否是对分销商放弃美国空气公司而选择其他供应商的行为进行的报复。这一指令规定，仲裁必须符合美洲仲裁协会的仲裁规则，除非双方都同意可以不遵照此规定。同时，仲裁人的决定必须只是讨论性的且是兼顾对方的，FTC的指导并不少见，越来越多的企业正力图在这种私人法庭上解决冲突，因为公共法庭上已经排满了案件。
作为庞大的消费品包装食品生产商，宝洁公司一直以来都是食品行业复杂销售渠道的组成部分，该销售渠道包括生产商、批发食品销售商和杂货零售商。尽管宝洁公司在消费者中拥有许多的流行品牌，但它与零售商和批发商却从来没有处好过关系。相反，许多年来宝洁公司素有运用高压手段来控制自己的市场权力的名声，没有足够重视中间商的想法。1992年初，宝洁公司与这些中间商的冲突明显恶化。驻步购货连锁店(Stop Stop)在美国东北部有119家杂货店，它的董事长气愤地说：“我们认为宝洁公司会像绝大多数的独裁者那样完蛋。”
导致宝洁公司与中间商关系恶化的主要原因是宝洁公司采取了新的“价值定价”政策。根据新的扫荡性的新计划，宝洁公司开始取消大多数过去曾提供给中间商的较大促销折扣。同时，公司还把这些产品的每日批发价目表价格削减10%～25%。
宝洁公司试图通过“价值定价”重新恢复价格以及品牌的完整性，并断绝零售商和消费者对折扣定价的依赖性。但是，这却导致了销售渠道内的剧烈冲突。折扣是许多零售商和批发商的“面包和黄油”，它们采用以特殊低价从宝洁公司购来的产品做每周减价销售，以便吸引关心价值的消费者走进商店或超市。另外，零售商和批发商还依赖折扣进行超前购买，从而赢取高额利润。而且，尽管卖给中间商的产品平均成本没有变，但是中间商却丢失了它们控制的而不是宝洁公司控制的促销资金。因此，新的渠道系统使宝洁公司对它的产品如何营销具有更大的控制权，但减少了零售商和批发商的定价灵活性。
宝洁公司的这一做法使一些重要的销售商店与公司处于对立面，并使竞争者有机会利用宝洁公司的促销禁令大肆宣传自己的特惠价。宝洁公司并非故意制造渠道冲突，首先，它认为自己有巨大的市场影响力为依靠；其次，它认为零售商承担不起减少某些广告做得很凶的有力品牌，如汰渍洗衣粉、佳洁士牙膏、福尔杰咖啡、潘婷洗发水和象牙肥皂。但是，即便如此，宝洁公司的规模和力量也遭到了严峻的考验。一些较大的连锁店开始精选宝洁公司的产品，去除了一些不重要的品牌；其他无数的连锁店也考虑把宝洁公司的产品从显眼位置放在了不显眼的货架上，同时用利润更大的竞争者品牌代替宝洁的位置。
尽管导致了其他渠道成员的不满，宝洁公司还是坚持自己大胆的新定价方法。宝洁公司认为，“价值定价”以其较低和更稳定的成本和价格将有利于各方，即生产商、转售商和消费者。
采用新定价方法的宝洁公司看起来是希望夺回一部分对分销渠道的控制权。但这种做法的代价也是很大的，新的定价方法很可能使一些批发商和零售商远离宝洁公司，从而减少宝洁公司的市场份额。从短期看，宝洁公司的这一做法很可能会加剧渠道成员与公司之间的冲突；但从长期来看，这一冲突也会对该渠道产生积极的作用，帮助渠道本身的构建和完善。
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