1.何为“文”

    “文化”一词，古已有之，要明白文化的本义，我们就要首先分析“文”、“化”分别代表什么意思。

    在中国古代，“文”字有三个含义。它的第一层含义，也就是本义，指不同的颜色纵横交错，《周易·系辞》说：“物相杂，故曰文。”这句话是说，万事万物纵横交错在一起，这种纵横交错的样子就是文。后来人们认为，事物纵横交错，不应当是杂乱无章的，而应有一定的条理，于是便将有条理的事物称作“文”。如《礼记·乐记》所说：“五色成文而不乱。”五种颜色融汇在一起，形成五彩斑斓的样子，但又不驳杂，这样才算得上是文。

    在这个基础之上，“文”衍生出来第二层含义，也就是装饰、修养。这里尤其指人的行为修养，也就是礼仪规范。如《论语·雍也》说：“质胜文则野，文胜质则史。文质彬彬，然后君子。”孔子曾讲过君子和小人的差别，两者的差异，并不在于道德的高下，而在于格局的不同。格局高远的称之为君子，格局狭隘的称之为小人。

    君子格局高远，愿意为道义而生活。所谓格局高远，是说目光长远，不为眼前的事情所局限。举个例子来说，工薪阶层按照月份计算工资，他们考虑的是将一个月的工作做好；经理人注重一年的效益，他们看重的不是每个月的工资，而是年底的分红，这代表了他一年内为公司做出的贡献；有的投资者，投身在期货市场，这是要投资多年才能有所回报，他们考虑的问题便更加长远；而作为一名老师，则要用10年的时间来培养学生，这是更为长久的规划；如果说要30年见效果，则要成为像邓小平那样的伟人，他提出改革开放的政策，使得30年后的中国有了翻天覆地的变化。如果说要上千年看到效益，则只能当圣人了。比如孔子，他生前未能得志，思想却影响了数千年的中华文明。格局高远的人，能够考虑到长远的利益，而不会为眼前局部的得失所束缚。这样的人就是君子。

    为什么孔子说“文质彬彬”才能算作君子呢？为了更清楚地明白什么叫做“文”，我们还需要引入“质”的概念。按照孔子的观点，要想成为一名君子，应同时具备“文”和“质”两方面的素养。那么，“文”和“质”的区别在什么地方呢？比如说，单位里的底层员工，他对言行举止、吃穿用度并没有过多的讲究，他首先要解决的是收入问题，即满足自己的温饱需求。这些内容我们可以称作“质”。当他解决个人收入问题之后，就要有更高层面的追求。进一步说，单位里的底层员工只需要穿普通的工作服，而中高层干部不能如此，他们的着装是自己身份的象征，他们的言行举止也要更加注意，以此维护自己的形象。这些都是外在的形式，是“文”的范畴。

    中国传统文化认为，人的发展是由“质”走向“文”的过程。如果将人生分为三个层面，那么第一个层面是求生存，也就是挣钱养活自己。有些单位要从市场上招一些临时工，或者普通的工人，这些人工作的最初目的就是求生存，只要他们能得到一份收入，满足自己的生活需要，便乐意加入到这样的工作中。企业的发展也是同样的道理。一个小工厂的发展可以分为五个阶段，第一是要赢利，第二是稳定赢利，第三是形成自己的发展模式，第四是形成自己的快速发展模式，最后扩张从而形成自己的企业文化或企业运营策略。

    人生的第二个层面是求发展。当一个人解决了基本的生存问题，他便要讲究吃得更好、穿得更暖。从“质”的角度上讲，寻求安乐并没有特殊的意义，但若从“文”的角度上讲便明显不同。一块普通的电子表和一块名贵的机械表，从“质”的角度上来看并没有什么区别，它们的功能只是显示时间而已，但从“文”的角度上来讲便有所不同。在一定程度上来说，名贵的机械表是身份和地位的象征。当企业发展到一定阶段的时候，不能仅仅解决员工的温饱问题，而是要给予他们优厚的待遇，满足员工的发展要求。

    中国现在用“人力资源”这个词，这是从西方翻译过来的。西方的管理模式产于工业革命时期。工业革命的特点是机械化生产，受其影响，西方在工业流程中把人当作生产资料的一部分，将人视为人力资源。中国传统的管理理念则不然，中国管理人员的部门叫人事处或人事部，就是把人和事结合起来。中国传统文化首先是管理人，再通过人来管理事。早年的时候，老百姓进城打工，为的是养家糊口，他们可以吃得差一点，穿得差一点，只要能拿到工资给家人花，他们就能心满意足。这是第一代民工，他们要解决的是自己的生存问题。

    而在2008年前后，新一代年轻人入城打工，他们的追求和老一代民工不一样了，不光是求生存，还要求发展，这就给中国的工人结构带来了变化。现在企业雇佣工人并不再像以前那样简单了。原先依靠普通工人支撑的企业，有很多在2008年后就步入了萧条期。这是因为工人结构的变化增加了劳工成本，企业不得不改善工作条件、增加企业工资。工人的条件在变化，企业也是一样。新起步的企业只要追求赢利便可以，可以不十分注重外在形象，当企业发展到一定规模的时候，便要有一个品牌，有自己独立的厂房、干净的厂区，企业员工的工作服、产品包装等，也都要提高档次。这是追求发展的层面。

    人的第三个层面是求崇高。这是解决个人生存和发展问题之后所要进入到的更高层面。举个例子来说，企业家做到一定规模的时候，就会想去扶危济困，从事公益事业，或是担任人大代表、政协委员，提高社会声望。这和上面讲的发展不同，发展是追求个人的满足，可以看作是享受安乐，崇高则是社会赋予我们的认知，是社会对个人的承认。现在很多企业家喜欢“儒商”这个称呼，这是和“法商”相对而言的。所谓“法商”，就是确立制度，寻找商业契机来发展企业。儒商则是将企业的发展和政府、社会的发展结合起来，得到政府和社会的认可和支持，这样的企业便发展得更快。还有一种“佛商”，我们光看到他在花钱，却看不到他赚钱。像李嘉诚，我们一提起这个人，首先觉得他是一位慈善家，热心于公益事业，然后才想到他是一位商人，至于他从事哪些经营活动，我们可能并不了解。

    崇高的层面是建立在生存和安乐的基础之上的。当一个人的生存都成问题的时候，他是没有心智来追求发展、追求崇高的。很多企业家都当过底层员工，在刚刚参加工作的时候只知道赚钱，后来才知道，赚钱是为了让自己的生活更加美好，而当他的企业做到一定规模时，他就应当思考如何得到政府和社会的认可。现在一些企业家的名片，首先要介绍自己的社会名誉，然后才介绍自己的企业职务，这实际上也是追求崇高的表现。

    总的来说，发展实际上是从追求“质”到追求“文”的过程，不论是企业还是个人，都是如此。如果单纯追求其中一面而放弃另一面，那就是不合理的。孔子说：“质胜文则野，文胜质则史。”如果一味追求内容，就会显得粗野，缺乏修饰；如果仅仅追求形式，那就显得浮华、不实在。举个例子来说，一个人说话过于直白，缺乏文采，会让人觉得毫无味道；有的人吃饭不讲究餐桌礼仪，会让人觉得俗不可耐，这就是单纯追求“质”的结果。相反，如果有人一说话就引经据典、旁征博引，却没有主题，那也会让人感到一头雾水；有的人表面上对人毕恭毕敬、礼仪周到，实际上毫无敬畏之心，那这样的周到也就毫无意义。真正的君子应当既有内在的本质，又具备外在的形式；既讲究外在的礼仪之美，又追求内在的精神之美。

    当企业把赢利的问题解决后，就要考虑更高层面上的“赢利”。像苹果公司，便既重视科技又重视文化。苹果手机曾经被很多品牌仿制，却从来没有被超越，这是因为，苹果是从文化的角度看科技。苹果公司首先提出了创新理念，再将这种理念注入产品的研发中。这种理念是没有办法仿制的，这就保证了苹果在众多企业中独占鳌头。与之相比，摩托罗拉公司虽然在科技研发上十分有优势，但它并不特别注重产品的文化属性，在科技上发展到一定程度便感到力不从心，它能将科技转化为产品，但却不能把人文要素用到科技之中来，最终还是被收购了。未来企业的发展，不能仅仅依靠科技之质，还要依靠人文之文，也就是企业文化。

    “文”的第三层含义，指的是教化和德行。《尚书·大禹谟》：“文命敷于四海，祗承于帝。”我们知道，治理国家有两个途径，一个是武，一个是文。武是武力征服，文是怀柔，让老百姓自然而然地接受国家的指挥。企业也是同样的道理。企业在初创期，可以单纯以赢利为目标；而到了再发展阶段，则要重视做品牌，品牌即是一种文化。一般来说，一流的企业卖的是文化，二流的企业卖的是服务，三流的企业卖的是产品。这里所说的文化，就是提高企业的知名度，提高品牌的效力。2.何为“化”

    “化”是中国古代的一个学术语，主要有三层含义。

    “化”的第一层含义，是变化。如《庄子·逍遥游》说：“化而为鸟，其名曰鹏，”讲的是北海的一条鱼变化成为一只巨大的鸟，这只鸟的名字叫做鹏。

    《庄子》，又称《南华经》。

    第二层含义是生化。生化是中国古代的一种学说，它认为，万事万物都是“化”来的。如《周易·系辞下》说：“男女构精，万物化生。”《黄帝内经·素问》说：“化不可代，时不可违。”简单来说，人类结婚生养后代，就是化生的过程；蝌蚪长成青蛙、由水生成长为两栖动物，也是化生的过程。这些变化中既包含了量变，也包含了质变。

    量变是一种积累，拿企业来说，企业最初是按照同一个模式在赢利，在这个模式下，企业不论赢利多少，都是量变。但在一定条件下，尤其是客观环境发生转变的时候，这种模式便不再适用，需要企业调整经营模式，这就是质变。早年DVD、寻呼机在珠江三角洲一带都是朝阳产业，但客观环境一变，整个市场情形就变了。这时候有行业内部的竞争，比如说手机具备短信功能后，寻呼机就被淘汰了；内存卡推广后，DVD的市场就受到了影响。另外，也有其他行业的涉足而导致的新竞争。比如说现在用户最多的照相设备，不是相机，而是手机。诺基亚手机开发照相功能，淘汰了一大批相机产业。现在许多日本相机企业都有这样的危机感，它们不愿再生产低端相机，而是着重发展单反相机，因为单反相机的原理和功能是无法在手机中实现的。手机拍照功能的出现促使相机产业进行调整，这就是质变的过程。事物在量变和质变中孕育着新的生机，这个生机可能完全不同于原有的模式，这就是化生的概念。

    “化”的第三层含义，是教化。教化是社会意义上对人的教育。我们教育孩子，要教他说话，培养他的个体技能，然后教给他社会规范，让他学会与人相处。将这种教育推广到社会，就是教化。有些企业不时地给员工做思想工作，要求员工按照企业规范行事，这也是教化的实现。如果从人的角度来看待企业，我们会发现，教化在企业中的作用十分重要。

    中国的人性论主要有两种观点，一种观点认为，人性本善，这是孟子提出来的。所谓性善，就是人都有恻隐之心，孟子描述恻隐之心说：“今人乍见孺子将入于井，皆有怵惕恻隐之心。非所以内交于孺子之父母也，非所以要誉于乡党朋友也，非恶其声而然也。”我们看到有小孩子在井边玩耍，心里都会咯噔一下：“这多危险啊。”当我们心里咯噔一下的时候，就是善心在起作用。我们为这个小孩子担忧，并不是因为和他的父母关系好，也不是为了追求名誉，而是发自内心地为他的安全着想。这种心理，我们称之为性善。孟子还说：“老吾老以及人之老，幼吾幼以及人之幼。”我们将对待父母、对待孩子的善心无限扩大，发展到对其他父母、其他孩子有善心，对朋友、同事、客户都有善念，这就是用性善教导人。从家庭教育来讲，我们要让孩子成为什么样的人，我们就要首先成为什么样的人。在企业里面，我们想让员工成为什么样的人，我们就要相信他是什么样的人。把人的善性发挥出来，这就叫做养善。

    另一种观点认为，人性有恶的一面。用孟子的话来讲，一个是食，一个是色。食、色本身不算恶，但可以导致不好的行为。食满足的是人的生存需求。我们看小孩子吃东西，总是嘴里吃着，手里还要拿着，他要保证自己的食物不被别人抢了，这是人的本能。随着年龄的增长，家长告诉他，你这手吃，那个手不要抓，不要抓那么多。后来这就形成了就餐的礼仪，比如我们吃自助餐，我们应当吃多少拿多少，吃完再拿。有的人缺乏这方面的教养，总想着多吃一些，要吃够本钱。这就是人性中好食的因素在起作用。由多吃变成多占，变成多取，最后变成多贪，人性的欲望不断扩大，这就是食。为了种族延续更为优秀，动物在选择配偶的时候，就要遵循优胜劣汰的原则。拿鲸鱼来说，鲸鱼想要受孕的时候，就会发出声音，周边的雄鲸都会赶过去，然后大家一同追逐。雌鲸一般都很健壮，哪条雄鲸能追得上，它才能和雌鲸交配。由于种族延续的需要，人们会希望占有更多的异性，这就是色在起作用。如果不通过道德、礼法来加以约束，便会泛滥。

    食色是人的自然属性，是人和动物相同的地方；善心则是人的社会属性，是人之为人、人异于动物的地方。做企业管理，首先要明白，人和动物的区别在什么地方。概括而言，人能够用社会属性约束自然属性，这种约束保证了人类能够和睦相处。动物进食的时候会对同类充满敌意，因为它们担心同类和自己抢夺食物。人则不然，人一旦有所获得，会想办法分配给大家。儒家总结说，人区别于动物的地方，在于人有一种仁慈之心。我们要建立一个制度，约束人性之恶，弘扬人性之善。一粥一饭当思来之不易，半丝半缕恒念物力维艰。这看上去是细枝末节，但这正是自我约束的起点。

    从心灵上讲，人之所以为人，在于人有仁心；从社会组织上来说，人之所以为人，在于人能群。所谓“群”，就是人能够组成群体活动。用孟子的话来讲，人能够组成群体，成为一个组织，靠的是“义”。“仁”是感情体验，“义”是外在约束。

    中国有几位财神，其中一位是文财神，一位是武财神。文财神戴着文官的帽子、捧着元宝；武财神提着宝刀、捧着元宝。文财神是范蠡，武财神是关公。关公闻名于史，正是因为他讲究大义，也就是说，他知道自己最大的责任是什么。关羽曾投奔曹操，曹操赐予他千金和美女，封他为寿亭侯，让他当将军他都不为所动。他一心要寻找刘备的下落，履行桃园三结义的诺言。桃园三结义，不是为了打家劫舍，而是匡复汉室，关羽始终不违背这一诺言，这就是讲究责任。

    任何企业一旦发展到一定的规模，就会引起同行的注意。这时候尤其要和同行处理好关系，这就需要“义”。比如说，我们的企业做大了，同行企业都不如我们，我们就可以将他们联合起来，成立行会，建立制度，约定不能恶性竞争，要有一个保护价。质量高的价格可以稍高一些，质量低的价格可以稍低一些，但不能打压价格，否则大家都没有生意做。这就是大企业的责任。有些行业中有恶性竞争的企业，最后同行的利润都非常低，毁了他人又害了自己。我们有很多企业，经营状况实际上是和经营者密切联系的，甚至可以说，企业是依靠经营者的人品养活着。家族企业更是如此，经营者的个人魅力，就是企业的品牌。如果行业链中的人对企业经营者不信任，那么这个企业的运营就会出现许多坎坷。企业发展到一定阶段，就要讲究“义”，就是让大家认可经营者能够担负起企业的品质。这一点，中国的企业和西方有所不同。西方企业多实行经理人制度，企业的投资者不一定负责企业的管理，企业是依靠品牌生存。中国的企业投资者则多数是企业的老总，老总自己发展起来，有人格魅力，就会把企业带动起来。老总自己缺乏信誉，他的企业也会被毁掉。

    从企业角度来讲，约束人性之恶有两个办法。一是扩大人的善念，谁做了善事，谁有善念，就要鼓励他，让他成为榜样；谁有小恶，就要约束他，迫使他做出改变。这样就形成了一个小文化圈。这种德行也是儒家文化所一直强调的。几千年来，中国文化一直在思考人的问题，孔子提出，人之所以为人，在于人有仁心。仁心是与他人相处时，我们应当保持的心态。具体来讲，就是尊重别人、爱护别人、敬重别人。孔子说，“仁者爱人”，我们爱护的人，既包括亲人朋友，也包括和我们素不相识的人。看到有的人去世了，我们会产生一种怜悯的心态，这是“仁”在起作用。将这种仁心扩展开来，就是对社会普遍的关爱。仁能利己，更能够利人，利人就是善。社会人人如此，这个社会才是温暖健康的社会。

    具体来说，对于恶性的一面应当如何呢？这就要约束，即建立礼仪、法律来规范人。比如员工迟到一次罚多少钱，旷工一次罚多少钱，像这些都是礼的规定。小而言之，家庭有家庭之礼，企业有企业之礼；大而言之，一个国家也有国家之礼。这都是在不同层面上对人的行为的约束。礼仪制度，是从道德层面上规范人的行为。有些问题超出了道德行为，比如凶杀、抢劫等，这些就要依靠法律来解决。法律是社会最后的底线，它所解决的是道德无法解决的问题。礼仪规范则属于道德层面，是值得提倡的。

    古时候，中国人用礼治理老百姓。古代小孩子满月要举行礼仪活动，要把孩子抱进祠堂向祖先行礼，把孩子的名字录入到家谱上；稍长一些则要行拜师礼；到16岁的时候要行加冠礼或及笄礼，表示已经成年。婚礼以后就可以参加社会活动了。社会活动中也有各种各样的礼仪，比如祭祀天地神灵、祭祀宗庙等等，中国古代教育孩子，要让他们在16岁之前学会这些礼仪。民国建立后，也颁布了新的礼仪法。现在台湾地区实行的还是民国时期的礼仪。比如马英九要祭孔庙，他就不能穿西装、打领带，而一定要穿着礼服，也就是民国行礼的服饰。他给家里人进香也不能穿西装、打领带，也要穿上礼服。大陆起初并不十分重视这些，但现在也在逐渐强化。

    “礼”是立足于道德层面的，“礼”在执行中包含了许多道德上的因素。中国人在事业上有所成就，往往想到要修祖坟，调节祖坟的风水。实际上，我们在调节地理风水之前，首先要调节心灵的风水。一个企业家如果吃喝嫖赌，那么他再讲究风水，也不会得到保佑。调节祖坟风水的第一个含义是，让人做到齐家。“家”的意思是家族，我们知道，一个家族中有的富有的穷。所谓齐家，就是富人帮助穷人，大家和睦相处。父母往往会对条件不好的孩子照顾的多一点。大儿子比较富有，平时总往家里寄钱；小儿子相对穷困，父母就把大儿子寄给他们的钱送给了小儿子。这种父母对子女的爱心，就是齐家。“齐家”有这样一个意义，就是在一个家庭里面相互帮助。

    第二个含义是，如果我们讲究风水，那么祖坟的风水这么好，为什么大家同为兄弟，哥哥生活富有，弟弟却贫困潦倒呢？如果我们信风水，是不是说祖宗牺牲了弟弟，保全了哥哥呢？如果这样，那是不是哥哥占了弟弟的灵气？当哥哥富有的时候，能不能接济弟弟？中国人想成就一番事业，首先要得到家里人的支持，然后得到朋友和周围人的支持。当大家都在祝福我们的时候，我们的事业才能够走向顺利。当大家都希望我们事业顺利的时候，我们便知道，我们担负着家庭乃至社会的责任，这其中有一个道德高度。在中国传统文化里，礼都蕴含着道德和行为的要求，像中秋节要团圆，除夕夜全家人要聚在一起。这其中都是有文化意蕴的。企业要告诉员工，放假的目的是什么，不是让大家休息一天，而是要明白，道德是通过礼仪来传播的。

    人性既然有善恶之别，从理论上讲我们要发扬善的一面，约束恶的一面。那么，这落实到用人方面，应当如何呢？总的来说有两种思路。

    一种叫化性，就是改变人的心性，让他的善性更大，恶性更小。化性依靠的是道德。我们教育孩子，告诉他们“勿以恶小而为之，勿以善小而不为”，教他做一个脱离低级趣味的人，脱离自私自利的人，这就是改变他的本性。现在中国很多企业在运营上都借鉴了西方的模式，但中国的企业家和员工与西方并不一样，这就会出现一些问题。我们运动会的时候培养礼仪，要求礼仪小姐微笑，要露出四颗牙，让她们含着筷子练习。这样的训练，从审美上讲确实很漂亮，但没有达到微笑的最高层面，因为她们的微笑没有真正发自内心。还有一些单位要求员工向顾客鞠躬，说“欢迎光临”、“欢迎下次再来”，看上去很礼貌，但我们体会不到其中的温暖，因为他们做这些的时候就像门铃响似的，并没有发自内心地对待顾客。西方一些饭店或咖啡厅，礼仪小姐可能也不鞠躬，她就直接替顾客把门打开，她们是发自内心地微笑，充满感激之情地说欢迎光临；顾客离开的时候，人家又充满感激之情地把顾客送走，没有那么多客套话，那么多量化的礼节，但顾客却感觉很温暖。

    儒家思想给我们的启示便是，把人的善性表现出来。我们在接待客户的时候要真诚地微笑，真诚地充满感激之情。要知道这种真诚，客户是可以感觉得到的。我们在日常生活中也是这样，一个人如果是发自内心地敬重别人，即使他不十分讲究言谈举止，别人也会感觉到这种发自内心的敬重；一个人心里很冷淡，就算做得再周到，别人也感觉不到暖意。儒家提倡改变人的内心，由改变内心开始改变这个人，改变他的行为方式。

    化性是要让人成为贤人，这对于培养中高层干部来说是可以的。但下层员工太多，水平参差不齐，很难一个个地去化性，真等到他们改变的那一天，可能人家也就跳槽了。这就需要第二种思路，即因性。这是法家的说法，《慎子·因循》说：“用人之自为，不用人之为我。”用企业话来解释就是说，一个普通员工来到我们企业，目的是为了挣工资，而不是想为我们这个单位创造价值。我们不能给他们讲企业的愿景，说将来这个企业要做多大，普通员工不会考虑这个层面。在《论语·阳货》有这样一句话：“唯上知与下愚不移。”“上智”是最有智慧的人。一个群体中，最为高明的人是不能改变的，比如善良的人受了骗，他是痛苦的，但是他的善良不会因此而减少；狡猾的人受了骗，他也是痛苦的，但是他狡猾却因此而增多。对于企业来说，最高明的人就是我们所说的高层，像公司的股东、单位的管理者、工程师等，他们轻易不会改变，否则整个公司架构就会调整。

    低层的员工也不会轻易改变。他们所关心的是自身发展，自己挣的钱能不能养活家庭。除此之外都是次要的。有一家企业的董事给员工做动员，他讲企业的愿景，说企业销售额原来有两个亿，现在一年有十几个亿。下面的员工就听不进去了，说“老总你别讲那个，我们跟着你干，没想着解放全人类，我们也没有品牌，没有那种梦想。我们就是个普通的员工，想让老婆和孩子过上好生活，这就是我们的梦想。让企业跻身世界五百强，那是老总的目标，不是我们员工的目标”。这个董事长一听就明白了，马上提升员工待遇，让员工都很兴奋。有人曾讲，工资高就是企业文化，人最初来这个企业，就是要打工挣钱，要求生存、求安乐。他们的追求和企业老总的追求不一样。通过满足他们的需求，来让勉励他们认真工作，这就是“因性”，这里的“性”指的是个人的愿望和个人的要求。

    作为一名高明的管理者，要懂得人情世故，懂得满足手下的愿望和要求。说到《红楼梦》里面最高明的人，大多数人可能认为是王熙凤，其实王熙凤称得上最为干练，但最高明的人是秦可卿。她曾向王熙凤传授治理宁国府的方法，让她在家业兴旺的时候，学会有备无患。秦可卿的卧室里挂着一副对联：“事事洞明皆学问，人情练达即文章。”读书做学问的目的，是让人洞悉世事，练达人情。有的人能把事情想得很透彻，接人待物干净利索，这就是人情。儒家认为，人情都是由人性中产生出来的，性善则人情合乎社会的要求，性恶则人情就会成为私情。比如说夫妻恩爱，这是社会承认的，但和妻子之外的女性恩爱就是私情，私情是不被社会所允许的。我们做企业管理，就是要把人的善性发挥出来，把他的私情调整到一个合理的程度。

    企业首先管理的是人，在这个管理过程中，企业会形成一个小群体。《中庸》里说，人要尽其性，“尽其性则能尽人之性，能尽人之性则能尽物之性，能尽物之性能参赞天地之化欲，可以赞天地之化育，则可以与天地相参矣”。简单来说，就是我们要了解人性，了解人是怎么想问题的。有的人想要高薪，那就先给他基本工资，给他一个项目，他完成得好，就给他提成，这就是懂得人情。有的企业逢年过节要给员工一些额外的关怀，大家会说这个老板挺有人情味的；有的员工父母来了，老板可能会请他们吃个饭，如果家里有什么事情可以慰问一下，这也是人情。像员工结婚、小孩子满月，我们都要给人家红包，虽然不一定很多，但会让家长感到温暖。企业的运行也是这样，作为上层领导，要满足员工人情世故上的要求。我们知道人情是怎么回事，就能抓住员工的心理。这实际上也是企业文化的一个组成部分。

    说到这里，我们有必要思考这样一个问题：究竟是先成立一个企业，然后再建构文化；还是让企业在既有的文化中产生呢？实际上是后者。中国的文化传统和西方的文化传统并不一样。我们管理企业，可以从西方企业那里汲取许多经验，但如果涉及人，西方的制度必须落实到中国的文化本根，这样才能达到理想的管理效果。其实，西方很多优秀的企业也是讲究人情的。我们去国外一些超市，问服务人员香皂在什么地方，他会把我们带到香皂的柜台去。国内的许多超市的员工，则是用手一指：“在那边。”这和国外的超市一比就差了许多。像这样的问题，往小处说，是员工对顾客缺乏关怀，往大处说，是员工对企业的发展缺乏关怀。

    海尔公司在进行改制的时候，就注意到了这一点。海尔公司的董事决定，要把高层领导感受到的压力转嫁到每位中层的身上，让他们感受到企业运行的压力，从而激发他们的工作动力。否则领导在办公室里拍脑瓜、定制度，下面的员工无动于衷，结果还是徒劳无功。可以说，海尔改制是从化性的角度来解决问题的。他告诉员工，每个人都是企业的一部分，代表了企业。每位员工都要让顾客感受到企业对他无微不至的帮助。领导要用这些观念教育员工，如果教育没有得到理想的效果，就要试着惩罚他，让员工知道，挣着企业的工资，就要按照企业的规矩来办事。这是我们所说的企业教化。3.何谓“人文”

    “文”和“化”连起来，就是人文。《周易·贲卦·彖》说：

    刚柔交错，天文也。文明以止，人文也。观乎天文以察时变；观乎人文以化成天下。

    中国传统文化认为，天有天文，人有人文。天文是日月星辰的刚柔变换。比如太阳代表刚，月亮代表柔。我们观察天上的星宿，能发现季节的变化；观察人世活动，能发现社会的变化。

    中国经济的发展是有规律可循的，一般为六年一个周期，因为国家制定的是五年计划，五年之后，经济就要转向。我们在2004年开始土地招拍挂出让，房地产市场进入到了快车道，2010年之前让很多房地产企业赢利，这一波行情走完了。如果这时候企业有了一定的规模，还可以继续发展；但如果直到2010年，国家注意到房价上涨过快，不能持续发展，地产市场便开始调整。作为企业者，我们不能像顾客那样，只盯着眼下的利润，而是要把目标放在更加长远的位置上，从更长远的视角观察市场的走向。比如，从1998年到2004年，是国有企业发展的黄金阶段。1992年到1998年，是集体企业改制租赁期。1986年到1992年，国家给乡镇企业投入大量的贷款，谁勇于贷款发展乡镇企业谁就能赚到钱。1980年到1986年，国家的主要支持力度放在农村，农村开始实行家庭联产承包责任制，谁愿意承包土地谁就能赚钱。

    近年来，企业的增长点在于科技创新。日本海啸之后，日本大量出卖技术，有些商家就去日本买专利，回来后把它们变成自己的专利，自行生产。我们很多地方政府现在也在重点扶植科技创新企业，当地的企业发展起来就很容易。当前中国经济发展的重中之重在于提高核心竞争力，也就是科研创新，发明专利。现在机构研发的许多专利，有些是可以变成商品的，有些是无法变成商品的。企业的作用，就是将研究机构发明的专利变成商品进行推广。这才是企业的经营之道。

    所谓“观乎人文以化成天下”，一个人想做成大生意，不但要有产品，还要了解人。这包括以下几个方面：

    首先，企业要了解自己的员工，尤其是要把企业的中层管理好。很多企业都有的一点不稳定因素，就是中层干部的流动性太大，如何将企业中层留下，这是个问题。其二，企业要和供货方、客户处理好关系。比如说一个生产服装的企业，要了解大众消费心理，能够预先料到下一年流行的款式。如果企业今年生产的服装成为明年流行的款式，那这个企业就抢占了先机。如果能这样坚持三年，这家企业就是龙头老大。表面上来说，面对的是商品，实际上面对的是人。只要我们了解人，了解人的需求，便能够有的放矢，有所成就。

    现在有一些企业“少帅”，他们虽然学习企业管理，但还是会出现许多问题。他们从小生活在蜜罐子里，花钱都以万计，他们不了解一百块钱对于一位普通员工来说意味着什么，也不知道一百块钱对于一位消费者来说意味着什么。有些“少帅”就说了，企业要生产高档商品，不能生产低档商品，因为低档的商品无利可图。像这样的人去管理传统的低端制造业，企业就会很危险。我们知道，高档货能赢利，低档产品也同样能赢利，只不过两者面对的消费者群体不一样罢了。在城镇乡村，低档产品有很高的利润空间。但这些“少帅”不知道钱意味着什么，就很难了解消费者的心理，他们管理企业，也就很难成功。

    当然，是有一些高端消费者，他们追求的是安乐和崇高。前些年，苹果公司推出了一款土豪金手机。中国传统文化非常反感土豪，但为什么土豪金会有市场呢？首先，它能满足人的崇高感。银灰色和金黄色的手机，在功能上是一样的，但很多人愿意买金黄色，原因在于这种颜色奇缺。物以稀为贵，谁先拿到，就说明谁有能力。其次，中国人喜欢金色，认为金色有高贵感。比如很多国内的歌星都希望到维也纳的金色大厅去演出，即使赔钱也要去，因为他们认为这是身份的象征，这就是所谓的崇高感。总而言之，企业对消费者的心态了如指掌，才能了解市场需求，顺利地销售产品。

    唐代的孔颖达说：“观乎人文以化成天下者，言圣人观察人文则诗书礼乐之谓，当法此教而化成天下也。”我们读书，目的在于学习中国传统文化，成为有教养的人。中华文明一直在思考人之为人的原因所在，总结出《诗》、《书》、《礼》、《乐》、《春秋》这五部经典，来教化百姓。我们读书的目的，不是将书背下来，也不是理解每个字词的意思，而是要理解这部书中的精神，这才是读书的最终旨趣。一般来说，读书有四个层面：

    孔颖达，孔子第三十二代孙。唐朝经学家，曾奉唐太宗之命编纂《五经正义》，是集魏晋南北朝以来经学集大成的著作。

    第一个层面是书中说了什么内容。小孩子读书一般都停留在这个层面，比如他们想要知道这本书讲了什么样的故事，这个课本里面有几个公式等。

    第二个层面则是要明白书中说的是什么意思。像我们在中学语文课上会学，这篇文章目的在于赞美人性的美，鞭挞人性之恶，批判社会的黑暗等，这是从文章描写的内容读到的内在的旨趣。

    第三个层面则要更高一层，既要明白书中为什么这样讲，也就是要理解书本中的道理是怎么来的。到了这个层面，我们不但知其然，还要知其所以然，也就对书中所说有了更深一层的体会。

    在此基础上还可以步入第四个层面，也就是这些内容还能怎么说，或者这些内容应当如何付诸实践。

    宋代的程颐说：“天文，天理也；人文，人道也。”学习人文就要知道人理的轮序，就是人情世故。我们要理解文化是干什么的，就是要掌握人之为人、人之能群的道理，最后做天下的事。这里以《周易》为例来做具体解释。提到《周易》这部书，很多人都想到算卦，其实这是学习《周易》最低的层面；第二个层面是知道人心怎么想，知道社会怎么运行；最高的层面则是洞晓天地运行之道。《周易》这本书是周文王撰成的，他写《周易》的目的是“通天下之志”，也就是了解天下的人都怎么想事情。文王想要拥有天下，他想让天下人都支持他，让自己的孩子成就大事业。这里的“志”，就是想法，是经过深思熟虑后下决心要执行的想法。我们经营企业都会考虑明年的利润有多少，如何才能够实现，这些想法叫做“志”。文化就是让人明白伦理秩序，明白大家是如何想问题的。

    程颐、程颢二兄弟，程颢字伯淳，又称明道先生；程颐字正叔，又称伊川先生，河南洛阳人，北宋理学家。

    站在管理者的角度来说，企业员工就是为企业做生产、创造价值的，但对员工本人来讲，这只不过是他的职事之一。他在企业中是员工，在家里则是其他的身份，有的员工父母病了，他们宁可辞职也要回去照看。有的员工家人来看望，他就想请假和家人见面。作为企业的管理者，如果要让员工归心于自己，就要明白员工心里在想什么，把他们的想法安排得恰到好处，这样员工才会为我们所用。如果老板抓不住员工内心最需要的，那他始终觉得老板不了解自己，或者想法和自己相左，甚至会觉得老板不通人情：“我女朋友这么老远过来，我请两天假，他不同意。”对员工来讲，这是他的大事，老板不明白这一点，他就会认为老板在耽误他的婚姻大事。企业管理者要通晓人文，这样才能得到员工的敬服，才能天下归心。

    西汉的刘向说：“圣人之治天下，先文德而后武力。”对于企业来说，文德是要满足员工的愿望，然后再考虑武力对外，也就是扩大市场。其实扩大市场也好，扩大生产也好，这些都相对容易，但想要把自己手下的人管理好，则困难得多。让企业在这样的文化中活下去，还要让企业得到社会的认可，就要管理好人才。西晋的束皙说：“文化内辑，武功外悠。”在我们企业内部，不论是研发团队，还是生产团队，或者营销团队中，我们都要让员工归心于己，让他们的发展和企业的发展一致。在此基础上要想办法往外拓展，壮大企业，做到内外合一，这就是文化的力量。

    4.文化决定管理理念

    西方在企业建构的时候，也提出了文化的概念，从内容上看，西方提出的“文化”和中国提出的文化有很大差异；但从范畴来看，二者也有很多互补的地方。中国人主要思考的是人的心性问题，其实西方也在思考这个问题。全世界的人都要面对四种关系，这也是中国和西方文化思考的核心所在。

    第一种是天人关系，也就是人和自然的关系。我们知道，很多国家的神话中，有两种神话是普遍存在的，一个是太阳的神话，中国有后羿射日、夸父逐日等；西方则有太阳神阿波罗。另一个是洪水神话。中国有大禹治水，《圣经》中则有洪水和诺亚方舟的故事。这两个神话都反映了人与天之间的矛盾与冲突，这是天人关系。

    第二种是人神关系，这一点在中国文化中相对弱一些，原因有两点：第一，中国早在周代就已经进入到农业社会。农业社会的一个特点是日出而作，日落而息，一家有几亩田地就足以养家糊口了。农业社会很早就发现求神不如求己。正因为如此，中国很早进入到理性时代，对神灵是敬而远之的。但是游牧民族或是沿海的居民，他们对神灵是非常崇拜的，因为他们发现，很多自然因素人类都难以把握。像匈奴、突厥、蒙古这样的民族，一到冬天降雪，可能会冻死很多牲畜，这就迫使他们迁徙。沿海居民更是如此，他们时常在海上航行，海上风浪又大，不确定因素更多，所以只能求助于神灵。

    第二，中国自古保持人文理性，较少神灵膜拜，当代人多为无神论者。大多数人不否认宗教信仰，但奉行“多神并敬，无神为常”的原则，也就是什么神都要敬，但是平时不烧香，临时抱佛脚。今年做生意，就想着求求佛；求了佛，今年生意不好，换个庙求一求。所以中国人常常是哪个庙灵去哪个庙烧香，他们求神是为了帮助自己，而不是出于敬仰。

    第三种是人人关系，也就是人和人之间的关系。中国古代认为人与人之间有五种关系：君臣、父子、兄弟、夫妇、朋友，我们称之为“五伦”。放在今天来看，这五种关系仍然适用。比如君臣可以看作上下级，像企业的领导，在单位是君，他的股东、手下的员工是臣；但他在省市的领导面前是臣，因为企业是从属于政府的；父子是长辈与晚辈；兄弟则是朋友、哥们关系；夫妇是男女关系；朋友则是合作者。《论语》中有句话说“四海之内皆兄弟”，我们可以将这里的兄弟，理解为所有与我们有生意往来的人。一个人想成就大事业，就要处理好这五种关系，这样才能取得成功。

    在这五伦之外，还有两种关系，一个是长幼关系，一个是宾客关系。这两者是在社会中所要面对的，长幼关系主要指成年人与未成年人的关系，宾客关系则是在宴请宾客过程中的主次关系。在宴席中，有时候我们是主角，有时候则是配角，身份不同，与人相处的方式便不同。七种关系合起来称为“七教”，是一个人必须具备的待人接物的能力。

    第四种是自我关系，也就是我和内心的关系。我们知道，每个人心中都有一个理想的我和一个现实的我。比如说，我们小时候都见过这样的作文：我在马路边捡到一块钱，应当交给警察叔叔呢，还是不交给警察叔叔呢？这时候我的内心在作斗争，经过斗争以后交给了警察叔叔，叔叔问我叫什么名字，我说我叫红领巾。如果有人作文写捡到一元钱后，马上交给警察叔叔，老师会说这样的作文写得不好，因为没有思想斗争。实际上，思想斗争就是矛盾的自我，是理想中的我和现实中的我的矛盾冲突。

    哈姆雷特说过一句话，“生存还是毁灭”，结果他斗争到最后，选择了毁灭，他要杀死自己的叔叔，最后和叔叔一起被毁灭。这样的冲突也充斥着我们每个人的内心。那应该怎么解决呢？禅宗讲：“放下吧，别再斗争了。”因为“色即是空，空即是色”。提到色，我们都会想到美色，美女最后会变成骷髅的。

    《红楼梦》中的贾瑞喜欢王熙凤，结果欲火攻身，一病不起。有位道士送给他一面镜子，叫“风月宝鉴”。这个镜子只能看反面，不能看正面，贾瑞先看反面，一看是个骷髅头，样子挺吓人；后来又忍不住看正面，正面是王熙凤。他被镜子里的王熙凤吸引进去，和她约会，出来后镜子又转到反面，美女变成了骷髅头。这里就反映了佛学“色不异空，空不异色，色即是空，空即是色”的道理。二十多岁的女子很漂亮，到六七十岁变成老太太，百岁之后就埋入地下了。我们考古发现的那些尸骨，在当年都是皇妃，可现在大家看到她们，谁还会想起那时候的美色呢？当然，佛学中的“色”，不仅仅指代美色，一切暂时存在的东西都属于“色”的范畴。佛学认为，世界的起点是空的，世界的归宿也是空的。一百亿年以前没有地球，一百亿年后也没有地球。那时候所有的文明，所有的繁华都没有了。所以我们都是从“空”中来，到“空”中去。人也是一样，一丝不挂而来，一缕青烟而去。

    明白了这个道理，我们在看“色”的时候能看到“空”，在看“空”的时候能看到“色”，活在这个中间层面，这样我们内心的冲突就能够平复下来。举个例子来说，我们在街上遇到美色，内心不禁有所冲动，那就是看到了“色”；视美色如同粪土，那就是看到了“空”。所以对于我们来说，最好的情况是，看到美色内心泛起涟漪，但又很快平复，这才是最为理想的状态，这就是一心三观。这样一来，内心的矛盾也就全部化解了。我们做事情既要考虑眼前，又要看到长远的归宿。有的企业家喜欢冒险，做企业也确实需要这种冒险精神，敢下赌注。赌一把，看到的是“色”，赌赢了就可以获得利润，赌输了就成了“空”。利润越高，风险越大，押赌注之前，凭借的不是一时赢利的冲动，而是能够做好最坏的打算。

    天人关系、人神关系、人人关系和自我关系，都是世界上的问题，这些问题统统围绕着人来做文章。全世界的思想、哲学，包括由此产生的文学、艺术，也都是围绕这四个方面来做文章。明白这一点以后，我们再思考自己的企业，思考企业使命的时候，就会了解人文主义是什么倾向。大而言之，人文主义就是围绕人类文明形成的伦理关系、社会秩序、思想观念的精神追求，即人之为人、人区别于自然界的气质和要求。

    中国没有专门的人文主义，这是因为从商周开始，中国就进入到了人文理性的社会里，没有必要专门强调人文主义。上古时期，部落有专门和神沟通的人，女的叫做巫，男的叫做觋。后来部落长发现，巫觋能够和神沟通，便可以以神的意志来命令自己，那么自己也将要听命于巫觋的安排。于是，部落长取消了巫觋和神沟通的权力，而将这一权力归于自己。电影《阿凡达》中的男部落长负责生产、打仗，女部落长则负责与神灵沟通，这和上古的传统颇为相似。部落首长，也就是后来的国王兼任了巫师，形成的结果便是政权和宗教合一。中国在商朝的时候便已经完成了这一改革，周朝则进一步强化德行对于命运的主导作用，由此进入到了理性时代，“敬鬼神而远之”成为人们普遍遵循的原则。

    西方则到了文艺复兴时期，才开始有人文主义的倾向。早期西方人认为，人都是神的产物，比如古希腊神话里面所有的神，都是负责管理人世的，所有的英雄都是神的孩子。直到16世纪，英国的亨利八世才实现了政教合一，而且这种政教合一还是区域性质的，并没有遍及所有宗教覆盖的地方。像欧洲现在有梵蒂冈教皇，其他的国家虽然有总统，但总统能不兼任教职，宗教都归教皇管理，这一点西方和我们不一样了。宗教在西方可以独立存在，宗教自身有教皇，所以严格意义上说，欧洲直到现在也没有完全实现宗教和政治的统一，宗教一直作为独立的力量而存在。欧洲中世纪的时候以宗教治国，不允许有异教徒出现，比如哥白尼提出了日心说，违背了宗教教义被烧死。后来出现文艺复兴运动，人们由此才实现了文化的觉醒。文艺复兴思潮被称为人文主义，人们试图围绕着人来思考问题，然而神的因素却一直没有完全被摆脱掉。

    直到现在，西方有很多电影都还带有判断人神关系的味道。中国和西方虽然都讲究人文主义，都讲究企业文化，然而西方的企业在建构过程中所形成的文化和我们这里所讲到的企业文化是有差别的。西方所谓的人文主义也是从人类的角度来思考人，但其思考的指向是超越性的问题：如人的本性、人的本源、人和大自然的关系、人和神的关系、人和人的关系。而中国则更多关注人之为人的外在表现。

    5.人文化成

    西方在文艺思潮下对文化是这样定义的：文化从广义上讲，主要指人文化的过程，即人作用于自然而形成的物质形态、社会秩序、精神气质和理想追求。那么，企业建文化，应当从哪些方面着手呢？有的人说要设立企业口号、LOGO，或者品牌，那些都是形式，不是本质的层面。企业文化的灵魂，应该是实现人的“文”化。

    让人“文”化，首先要明白，“人”是什么意思；人之为人的根本是什么。我们认为，人之为人的根本，在于人有仁慈之心。这个仁慈之心首先见于孝顺父母。中国传统文化里面，孝是人最基本的一个体现。中国传统文化赞扬羊羔跪哺、乌鸦反哺，就是教育人要讲究孝道。孔子说：“子生三年，然后免于父母之怀。”意思是说，孩子出生以后，要受到父母三年的照顾，才算初步长成。父母去世，孩子要服丧三年，来报答父母这三年的养育之恩。中国人认为，遵守孝道是一个人最基本的道德品质。《论语》说：“孝悌也者，其为仁之本与？”《管子》也说：“孝者仁之祖也。”父母赋予我们生命，给了我们一个独立的个体，如果连父母都不能报答，哪里还谈得上其他？中国古代好多皇帝的谥号前面都有一个“孝”字，比如汉武帝的谥号是“孝武帝”。这也反映了古人对于孝道的重视。一个人只有孝敬自己的父母，才有可能尊敬他人的父母，尊敬全天下的长辈。

    明白了人之为人的本质，我们便要知道人之能群的依据。人之能群的依据是“义”，也就是责任。上面讲到的五伦关系，如果每一点我们都能处理好，也就做到了“义”。一个人做到了“仁”，就会用仁爱之心对待他人；知道了“义”，则会明白自己应该尽到那些责任、如何对待他人。我们养一条狗，对狗有爱心，这是仁慈之心的表现。然而，我们养狗更要注意这几个方面，第一，不能让狗狂吠不止，影响左邻右舍；第二，不能让狗随地大小便，破坏公共环境；第三，假如狗和人发生冲突了，我们首先得替人着想，狗咬了人，那是狗的责任，因为它有原始的兽性。现在有的人家养的狗和人发生冲突了，他站在狗的立场上；有的人的狗死了，他为狗服丧，这就是不明白自己的责任是什么，不知道社会道义是什么。中国传统文化，首先强调人有爱心，其次强调人要承担社会的道义，知道自己生下来的使命是什么。这是人文化的两个最为基本、最为关键的方面。

    企业文化的建构不是简单事情，不是注册个商标、写几条标语就能了事的。有的企业做标语，说“以质量求生存，以信誉求发展”，中国好多企业都用这两句话，但也有很多企业最后都倒闭了。企业不能与时偕行，把标语挂在墙上也没有用。想要与时偕行，就要了解外物的形态，了解消费者的消费倾向，了解人和人的关系，知道如何面对、如何解决这些问题。当代中国和西方文化面临的人和物的环境不一样。西方有很多电影讲述的汽车相撞、飞机失事等情节，到最后都是把人解救出来了；中国电影正好相反，中国宣扬的是赖宁为了保护森林牺牲了，草原英雄小姐妹为了保护两只羊把她们的生命搭上了，教育人用自己的生命来保护物。在西方看来，人是最宝贵的，只要人有了，物就还会有，留得青山在，不怕没柴烧。其实中国古人也不主张人去牺牲自己保护外物。因为人来到世界上创造的一定比消耗的多，但我们有时候就是愿意表扬那些为了集体利益、为了他人奋不顾身牺牲自己的人，这就过于看重外物了。

    梁启超在《什么是文化》中说：“文化者，人类心能所开释出来之有价值的共业也。”文化的第一个层面是公共价值。所谓公共价值，是人类普遍认可的价值观，依照这个价值观，我们所做的一切都是有益于人、有益于社会的。上面讲到“仁”和“义”，这两个是人类最基本的价值，是人类的伦理基础。这两个价值如果被毁掉，那么社会也就很难正常运行了。比如，克隆人技术全世界都在禁止，因为一旦出现克隆人，人类的伦理关系就混乱了。我们知道，有性生殖是上一代和下一代划分的标准，不论一个人几岁生孩子，只要是有性生殖，那就延续了一代。克隆技术则是无性生殖的，扰乱了人类伦理的基本法则。一旦伦理遭到破坏，人类的延续也就出现了问题。我们知道西方思想在很多方面要开放得多，但在伦理关系上，西方是牢不可破的。伦理表现在道德上就是仁和义，仁是仁爱，义是责任，家庭是建立在这两种道德的基础之上的。西方企业在成立的第一天就要确立企业价值观，也就是让员工明白，企业最为认可的是什么，衡量事物的标准是什么。公共价值是文化的一个基本含义，企业文化正是从这个地方开始慢慢地追寻的。

    梁启超书法

    题识：荷叶披披一浦凉，青芦奕奕夜吟商。平生最识江湖味，听得秋声忆故乡。孝平仁兄属。梁启超。

    钤印：启超长寿

    梁漱溟在《中国文化要义》中是这样定义文化的：“文化，就是吾人生活所依靠之一切……文化之本义，应在经济、政治，乃至一切无所不包。”一国有一国之文化，一个民族有民族之文化，全人类有人类之文化。不同地域的文化差异是很大的，比如中国文化和欧洲文化便不相同；华南一带的文化和东北地区的文化也不相同。文化这个概念在同一个层面上是讲差别的，在不同的层面讲，则是讲其相同之处。比如，广东文化是华南地区文化的组成部分，中国文化又是世界文化的组成部分，这里面就有共同的因素。

    梁漱溟《致少元信札一通》

    对于企业来说，我们应当建立一套永恒的文化，作为企业发展的基本精神。泰勒在《原始文化》中提出，文化是由“知识、信仰、艺术、道德、法律、习俗以及其由作为社会成员的人所获得的任何其他能力和和习惯的复合整体”。这个定义偏于学术化，我们可以通过这样的事例来帮助理解。比如说，东莞有一家企业，那么这个企业和文化的关系是什么，是企业造就了文化，还是文化造就了这个企业。如果说是企业造就了文化，那么，这里的文化是狭义的文化，比如餐饮业生成了餐饮文化，包装业形成了包装文化。但是从另一个方面来讲，不论是餐饮业，还是包装业，都是在社会文化中生成的。这个企业的员工来自社会，他们每个人有自己的家庭，都有自己的文化，他们共同造就了这家企业。再比如说，我们国家许多电子品牌，如联想、华为等，此前没有办法与西方的同类产品相媲美。人家的产品一到大陆价格就很高，我们还特别愿意买这些高价的外国货。有的人到国外买些名牌产品，回来打开包装一看上面写着“中国制造”，兴奋劲儿马上降了一半。

    为什么对国内的产品是这样的态度？因为我们缺少自己独立的品牌，这其中就有文化的因素。其实我们的企业都是在中国的文化中成长的，而不同地域的文化又各不相同，像广东和江浙就有所差别，和东北又大不相同。先了解文化，然后通过文化来反省我们的企业，反省我们的员工，反省我们自己的理念，在此基础上再去建立企业文化，让这个企业文化从属于社会，合乎国情，符合地域，这样的企业文化才有根有源，有本有末。有的企业领导发动员工用一个星期的时间去思考企业文化，实际上，这样想出来的仅仅是一个文化的守则。而真正的企业文化和企业的价值观相联系，和企业的核心要求相关联，它是企业所有成员都相信、都遵守、都认同的一个理念，由此形成一种无形的约束力，这样的企业文化才真正称得上是文化。

    狭义的文化是人的意识、观念、心态和习俗的总和。意识决定了思考问题的方式，观念决定了判断问题的方式，心态决定了处理问题的方式，习俗决定了解决问题的方式。中国的企业，一到了业务繁忙的时候，就要求员工加班，但在西方有些国家，一到下班的时间，员工就走人了，让员工加班简直是天方夜谭。其实，这种差异是由东西方管理理念和管理制度不同造成的。按照东方式的管理，员工进入到这个企业，他就会认为自己是这个企业的人，企业把自己一生的问题都解决了。像中国早期的国企就是这样，企业负责解决员工医疗、养老、子弟教育等各方面的问题。这种企业的员工忠诚度比较高，他可能明天退休，但今天还会上班，把一天的工作认认真真做完，然后明天回家休息了。西方的企业管理模式和我们现在的小企业有点类似，它们实行打工制，每天工作八小时，时间到了就交班走人，假期到了就要休假，这样的企业几乎没有加班的概念。更有趣的是，西方不仅仅是企业，连总统都是这样。比如，当年美国和伊拉克打仗的时候，总统克林顿休假去了。这在中国人看来很不可思议，这是观念的差异，观念的差异就导致了企业管理理念的差异。

    可以说，文化是一个国家或民族的历史、地理、风土人情、传统习俗、生活方式、文学艺术、行为规范、思维方式、价值观念等要素的集合。建设企业文化，要把这些要素都考虑进去，这样才能够形成一个行之有效的企业文化。企业文化不是把别人行之有效的经验拿来拼拼盘，如果领导制定了文化守则，下面执行不了，那这样的文化守则就是空头理论。

    6.企业文化的结构

    文化包括以下几种：物态文化、制度文化、行为文化和心态文化。

    第一是物态文化。物态文化是人类的物质生产活动方式和产品的总和，是可触知的具有物质实体的文化事物。物态文化与企业的生产流程，以及生产所需要的科学技术是紧密相关的。现在生产分工越来越细，我们看一家企业的物态文化，主要是看它是否专业。曾有一家小礼品商注册了个商标的名字，叫做“礼品世家”。那时候很少有人会用世家这个概念，他就这样注册了。现在这个企业发展得特别好。他注册了“世家”的商标，是不是要祖祖辈辈从事这个行业呢？实际上不是。“世家”在这里就是一个物态文化，让消费者感觉这家企业很专业。现在企业在做宣传的时候会说，“因为专业，所以敬业”，“世家”这个词也同样给人这种印象。现在生产分工越来越细，要给人家以专业的印象，才易于获得成功。

    第二是制度文化。制度文化是人类在社会实践中组建的各种社会行为规范。中国古代的法家提出来治理国家有两种方法，都可以运用到企业运营当中。第一种是“攻城略地”。假如广东的一家企业，想要在广西打开市场，那么就可以选择一个广西的城市，把自己的产品投放进去，想方设法让产品占领市场，然后再进一步打开市场。很多小型企业因为没有得到广泛的认可，在竞争的时候就要采用这样的手段。大型企业则不然，它的产品本身就有很高的市场认同度。

    第二个做法，是规定制度管理企业。制度对于小型企业来说显得尤为重要。因为小型企业很难像大型企业那样，雇佣到一位特别优秀的职业经理人，把公司全权托付给他。所以小企业必须要建立制度，通过制度去管理人。有一家4S店的副总打算自己出来单干，于是他开设了8家4S店。起初他最为苦恼的是雇不到人，8家4S店就需要8位总经理。我们大家都有这种感觉，现在的环境下人很多，但是人才很少。一位普通的秘书能帮我们处理日常事务，比如整理会议记录、订飞机票等，但是文化程度再高一点、视野再开阔一些、思路和董事长合拍的秘书就很难遇到。他招聘不到优秀的总经理，只能把原先的手下硬提拔上来填补这个职务。这些人如果没有经过系统的培训，水平不够，心智不够，那就很容易把这个店毁掉。所以，这时候就只能依靠制度去规范员工。我们招聘来的都是些普通人，管理这些普通人就要依靠制度，具体来说就是两个字：奖和罚。奖很好说，重赏之下必有勇夫；罚就不行了，现在领导一罚，手下就走人了，所以现在只能用奖的办法。实际上，奖勤就等于罚懒，一到年终重重地奖赏有业绩的员工，就等于在刺激其他人了。有的人可能会说，我这企业刚刚起步，挣到的每一笔钱都很不容易，哪里有那么多资金拿去奖励员工。实际上这是没有办法的事情，小企业的发展，必须要依靠这样的制度。

    规范的企业制度，可以保证财务进出有度，从而实现企业内部的公平合理。有些家族企业老板曾经特别发愁的一件事情，就是亲戚向他借钱。我们知道，一般企业在财务制度上有规定，员工借钱，需要有企业主管或者财务主管签字才能支取。但是老板的亲戚借钱，自己还不能不借，他直接到财务部门取钱，那这制度就等于作废了。实际上，这个问题在中国古代就找到了解决办法，古代的皇帝一般设置两个财务管理部门。我们以清朝为例，清朝的国家财政归户部管理，户部相当于我们现在的财政部，清朝另外设置内务府专门管理皇帝的私人经费，用于皇族的开支。企业也是一样，董事长可以把自己的工资单独列一笔账，亲戚朋友借钱，就从这笔账中出。这样一来，自己借出的钱就和公司账务分开了。公司的账务则有专门的财务部门负责，这个财务部门一定要和董事长的私人财务区分开。我们看电视剧《雍正王朝》，皇帝抚养教育孩子的钱，不能从户部出，而是要从内务府出。阿哥们从户部借钱，也要立下字据，借来的钱必须要还；如果阿哥们还不起，那皇帝就要用自己的钱来还，也就是把内务府的钱还到户部。总之，户部的钱是公家的，内务府的钱是皇帝个人的，两者不能混淆。所以我们现在的企业，也可以设置两个账户，把领导私人的财务和公司财务区别开，这样企业的账目也就清楚明白了。

    第三是行为文化。所谓行为文化，就是人际交往中约定俗成的以礼俗、民俗、风俗等形态表现出来的行为模式。比如说有的企业规定，员工到总经理办公室要敲门，也有的领导会说，只要我开着门，那就不用敲门，可以直接进来；有的领导规定，见面之前要先和秘书预约等。这些规定都反映了公司文化的差异，反映了人的行为方式的不同。不同企业的行为文化是不相同的，像高新技术企业的员工都是创业人员，它的文化和制造企业的文化就不一样。

    第四是心态文化。心态文化是人类在社会意识活动中孕育出来的价值观念、审美情趣、思维方式等主观因素。企业的价值观是什么，发展目标是什么，如何实现发展，这些都是心态文化的层面。

    7.企业文化的要素

    第一，企业首先要有共同的愿景，也就是共同的目标。清华大学在浙江有一个校友会，那里边有几位同学成立了清华大学浙江联谊会，这个联谊会的每位成员拿出几万块钱，大家合伙成立了一个投资公司。他们觉得每次聚在一起只吃饭聊天没有什么意义，不如拿着钱去投资些项目，公司就这样成立了，现在运营得非常好。他们在投资的时候，就是有一个共同的目标——大家不希望把钱存起来沉淀下来，或者把钱全部消耗掉，而是拿着钱去求发展。这个目标就是企图和期望，是他们共同的愿景。

    第二，企业要有共同的宗旨。一个企业聚集了四方的朋友，大家之所以能够在一起合作，是因为有一个共同的宗旨。我们知道，夫妻之间有这样一句话：“不是一家人，不进一家门。”企业也是这样，企业间的员工首先要能够站在同一个思维层面上，即使不在同一思维层面上，大家彼此也要存在信任。我们的企业是为了赢利，那么，大家要信任企业每一位成员的人品。我们把这个投资项目交给某个人，我们知道他不会拿着资金去胡闹，也相信他能把这个项目完成。有了这样一个共同的宗旨，我们才能把企业组织起来。

    第三，企业要有一种精神，精神是一个企业的动力。很多企业家忽略了这个问题，企业刚起步的时候资金不足，就想着赚钱。赚到了钱之后呢？有的人就开始享受，开高档车，住豪华房等。还有的人觉得人生也就不过如此，感觉无所事事。这就忽略了精神的层面。解决这个问题，就是追求崇高的精神。可惜意识到这一点的企业家现在还不是很多。我们中国的企业发展速度太快，发展太顺利了。有很多三十年前白手起家的人，现在已经成为大企业的老总。

    人生有三个层面：生存、安乐、崇高。这些人解决了生存问题，开始享受生活，进入到了安乐的层面，但很可惜，他们没有进入到崇高的层面中。我们知道，生存是温饱问题，安乐是肉体问题，崇高则是精神的层面。很多企业家可以享受各式各样的安乐生活，但他们对这种生活感到厌倦的时候，他们不知道何去何从。有的人进入到宗教层面，这样的还好，因为宗教是引导人向善的，会让人快乐，让人有益于社会；还有的人则开始炫耀财富，走向堕落的一面。企业在创立之初，要确立精神的层面，这是支配企业从赢利走向高度成熟的支柱。

    第四是标准。这里的标准，是一个企业恒久不变的因素。有些企业换了经理，换了财务长，换了中层干部，但企业还会照常运行。国外很多连锁企业，像麦当劳、肯德基、星巴克等，它能够数十年、上百年地传承，即使岁月更迭，人员流动，它还是那个样子，这就是企业的标准在起作用。人换了，但标准不改。有这样一个一以贯之的标准存在，这个企业不论是谁在经营，它都能够传承下去，而这传承下去的，就叫文化。

    8.一流的企业卖文化

    商业这个词，源于我国古代的一个民族，叫做商族。商族人建立的王朝叫做商朝。在河南有个地方叫商丘，商丘是商人的发源地，商丘现在有一个“三商广场”，所谓“三商”，就是商人、商品、商业，这些都是从商族人发展来的。商族人原先是一个游牧民族，后来他们学会了驯服牛马，并将牛马作为劳动力。夏朝的劳动力还是以人工为主，商朝人则驯服了牛马，并且在此基础上大量使用车。我们现在殷墟博物馆中能看到很多种商朝的车马。可见，商朝在当时的生产力是十分先进的。以前人们做生意，都是挑着担子，这样走不了多远，商朝人使用车，就可以走得更远，这就促进了贸易的发展。所以商朝人十分善于经营，人们便用“商”这个名字来称呼经营生意的人，将经营的产品叫做商品，将这个行业称为商业。

    商还有第二个含义，是商量。商业活动有讨价还价，才能成交；企业作为一个组织，不是把人叠加在一起就有战斗力，需要共同合作协商；两个人谈生意，不是一谈就成的，彼此都要提出条件，或者做出退让。但凡在商业活动中交往的人，他们要有一个共同的认知。这个共同的认知能够产生交易。举个例子来说，我们买一双袜子，人家要10元，我们要讲到8元，这时候卖家就只能在8元到10元之间选一个价格。这是讲价的共同点。如果卖家说“8元不卖，12元卖”，那这个生意就谈不成了。因为买家要求降价，卖家是在涨价，双方没有共同的认知，生意也自然会失败。上面讲，工薪阶层是要一个月发一次工资，这里边有员工和企业之间相互信任的问题。如果单位应当在15号发工资却没有发，说要拖延到20号，那就要在20号兑现；如果说这个月的工资紧张，下个月一起发，那就要在下个月兑现。如果连续3个月拖欠工资，那员工可能就辞职不干了。商业活动是建立在彼此信任的基础上的，这种信任来自于商业活动者之间共同的认知。

    企业依靠什么来赢利呢？我们现在时常这样评价企业的赢利模式：

    一流的企业卖文化、做标准。所谓标准，是说企业生产的这个标准被同行及消费者普遍接受，成为现在很多企业努力的方向。

    二流的企业卖服务、做品牌。所谓大品牌，指的是企业的服务十分到位。如果说我们买一辆车，让这辆车成为我们身份的象征，我们开在大马路上，别人一看到这辆车，就知道是我的，那这是看重文化。如果我们买这辆车是为了保养、维修方便，这就是看重服务。

    三流的企业卖产品、做项目。换句话说，就是企业负责生产，然后拿着产品去卖；或者接收其他单位安排的项目。这样的赢利方式门槛比较低，很容易入手。但是门槛越低，利润也就越低，竞争也会越激烈。

    四流的企业卖仿品、做代工，这些也都是低门槛行业，从这些行业入手，逐渐积累经验、积攒利润，然后朝着一流、二流的企业发展。

    企业文化不是企业自行规定一套制度，也不是给几位员工做培训就可以了事的。企业文化是根植在企业运作中形成的企业的灵魂和企业的精神。上面讲过富和贵的关系，一个人富有却不一定有文化，但一个人有了文化才可以高贵，有了文化才会赢得人们的敬重。企业重视文化的意义，也正在于此。美国一位管理学家约翰·P·科特说：“企业文化在下一个十年很可能成为决定企业兴衰的关键因素。”根据2009年的一项统计，全球企业的平均寿命是12年，全球500强企业的平均寿命是25年，中国企业的平均寿命只有6年。这其中还有很多依靠政府支持勉强存活的国企。根据北京市的一项统计数据，北京市每天有200多家企业被注销，也有200多家企业申请注册。这种现象值得我们深思。马云说“有工资、有奖金就是有文化”这句话是有一定针对性的，他在强调企业满足员工生存和安乐需要的重要性。但站在长远发展的角度来看，企业文化建设仍然是十分必要的。当企业蓬勃发展的时候，企业文化的作用似乎并不明显，因为企业有高额的利润，有高额的奖金，大家愿意参与进来。企业一旦进入到平稳发展阶段，或者企业开始走下坡路的时候，公司要裁员，哪些人要留下，哪些人能留得下，这就要看企业有没有凝聚力。凝聚力不是这时候培养的，而是企业在鼎盛时期培养的。

    当企业处于鼎盛期的时候，我们不要想着有钱就能买通一切。企业的关键期，企业真正见水平的时候，是企业平稳发展，甚至走下坡路的时候。当企业遇到困难的时候，员工如何肩并肩、背靠背地支撑起来，这个十分值得我们重视。我们的企业目前很少有这样的情况，因为中国的企业基本上有两种可能，一个是顺风顺水，利用国家政策发展起来，成了大型企业，现在仍然蒸蒸日上；另一种因为经营不畅，直接倒闭了。如果想要成为一家百年企业，一定是经过风浪以后又重新站起来，重新发展起来的。经过大风大浪的企业，懂得内忧，也懂得外患，它才能越来越坚强，而且历久弥新，越发展越壮大。

    9.企业的组织文化

    企业是一种组织，企业文化是一种组织文化，我们现在接触到的企业文化理论，主要是西方理论。按照这些理论建构组织起来的企业，有很多和中国的企业制度不符。这是因为，虽然我们的技术来自西方，我们的产品和西方没有什么区别，但是我们的消费习惯、消费心理和客户服务策略以及员工的管理方式，都和西方有着很大的差别。我们知道，企业文化源自于社会，企业的管理来自于习惯，我们先有了来自于社会的员工和客户，然后才产生了这个企业。所以如果过分强调西方的理念，就会感到水土不服。我们从组织行为的角度来讲，一方面要学习西方的企业文化建构，另一方面还是要按照东方，尤其按照中国的社会传统来管理自己的企业文化。

    现在的企业主要有两种经营模式，第一种是自己生产产品，自己拿去卖掉；第二种是自己只管生产，让别人拿去卖掉，也就是帮助别人做代工。我们当然希望成为前者，在建企业文化的时候就要明白一个概念，不是企业在建文化，而是用文化来建企业。也就是说，企业一定要跟紧我们的文化传统，跟紧现有的社会环境，我们要想办法来做一个有文化的企业。

    企业文化是美国在20世纪80年代提出的概念，它是由美国哈佛大学教授特雷斯·迪尔和麦肯齐咨询公司顾问阿伦·肯尼迪在《企业文化：企业生活中的礼仪与仪式》中提出来的。实际上，中国的企业里都有文化，我们的国有企业都有自己的宣传部，有负责宣传的职工，这些总体上都是企业的文化。但是那时候我们没有人对这些进行总结，直到美国人提出来这个概念，我们才意识到企业文化这样一个概念。雷斯·迪尔和阿伦·肯尼迪指出，一个成功的企业，应该具备一些自己在长期的发展过程中形成的传统，这个传统就是我们所说的价值观、行为方式和理念，它包括企业环境、英雄人物、日常行为准则、信息传播网络、道德价值观念等要素，其中价值观是企业文化的核心内容。

    所谓价值观，就是人们评价事物是否有价值或者价值大小的标准和看法。价值观是人们共同生活的重要观念，夫妻两人能够白头偕老，最重要的一点原因，是因为两人的价值观是一致的。比如丈夫认为孝道很重要，妻子也认为孝道很重要，那他们两人就把孝道放在第一位；如果两人认为事业最重要，那两个人各忙各的，也可以生活在一起。这就是价值观相同或相近的结果。现在国际上很多大规模的企业都在强调核心价值观，核心价值观决定了企业的行为方式，企业的所有活动都是围绕它来展开的。比如，有的企业把客户放在第一位，那就要尽量满足客户的需求；如果把企业放在第一位，那就要让客户服从企业的需求。举个例子来说，我们在广东的一些商店买衣服，如果挑了半天发现没有合适的，店家会说，“对不起，您看您想要的鞋子我们这里没有”，他会感到有一种歉意。他是把客户的需求作为核心。东北的一些商店就不是这样，商店没有顾客需要的衣服，店家会说，“咱家不卖这种东西”；顾客需要塑料袋，他可能会说“咱家不给提供塑料袋”：他是以自己为中心的。这里面就有价值观的差异，店家的价值观决定了他的行为方式。

    理念指的是贯穿在企业行为方式中的一些基本的思路和方法。上面讲过，我们在超市找东西，有些员工可能就随手一指，不会把顾客带过去。这说明企业没有让员工意识到，他在从事工作的时候，代表的不是他个人，而是整个企业。这些道理，不是总结出来给大家看看就结束了，而是要在企业建立之初，让这样一些理念融入企业员工当中。

    企业的环境包括企业的大环境和小环境。大环境指的是企业之外的环境，比如有一家企业诞生在美国硅谷，那大家会相信这家企业的实力，相信企业在这样的环境中，一定具备很强的科研能力。这是企业的大环境。除此之外，大环境还包括国际环境、消费者心理等。有一段时间，中国人都觉得但凡国外来的东西就是好的，所以才成就了澳柯玛电器、美国加州牛肉面等企业，实际上他们都是中国的企业，只不过借用了外国式的名字。这就是根据消费心理来创造消费的环境。小环境就是企业内部的组成部分，是企业内部环境。比如一家企业是由几位股东共同出资建立的，还有由一家独资建立的；是专门聘用职业经理人来管理，还是由家族成员来管理，这些都是企业小环境的范畴。

    企业文化中都有一些英雄人物，这在国内的企业中，一般都是老板，或者说是企业的最终决策者，是企业的管理人员。

    企业有日常行为准则，企业里边的形象，也会因之而异。比如，高档宾馆和普通宾馆的区别十分明显，我们在高档宾馆，每一位服务员都会主动向我们打招呼，但普通的宾馆就不会有这种交流。这就反映了行为准则的差异。

    信息传播网络是企业内部的工作的方式，它将企业理念、企业的价值观有意识地传播出去，为公众所认知。我们知道，现在很多企业在做慈善工作，从事慈善事业的目的，一是为了捐助社会、回报社会。可以说，只有我们花出去的钱才算是自己的钱，其他的钱实际上都是社会的财富，即使它们在名义上是我们自己的，但实际上都是社会在使用。我们把钱存在银行里，银行就会拿去贷款业务；把钱投到证券市场，证券公司在拿着扩大生产。所以这些都是社会的财富。还有一个目的，是通过慈善事业满足人的崇高感，同时给企业增加一些无形的价值。

    我们知道，大规模的公司都有一个品牌运营商，它负责让自己品牌成为知名品牌。像可口可乐的工厂，即使在一夜之间全部被毁，它也仍然是一家优秀的企业，因为它的品牌还在。现在很多企业都在重视品牌经营，成立专门的机构发展品牌，比如小糊涂仙、酒鬼酒等，这些都不是历史名酒，是在改革开放以后才出现的，但它们经过品牌运营之后却为了名酒。同样有一些历史名酒并不善于品牌经营，比如山西汾酒、河南杜康等，它们现在几乎都沦落成为地域型的品牌了。这也是他们不善于品牌运营的缘故。信息传播网络实际上是一个品牌运营，这样的话，我们就可以把企业内部的文化和企业外部的扩张、把企业内部的经营和企业外部的形象联系起来，避免将企业文化局限在企业内部。

    道德价值观念同样是企业文化的关键因素，这关系到企业员工的价值取向以及员工之间的关系纽带，比如是诚实守信最重要还是金钱关系至上。2004年以来，中国的地产业迅速崛起，这时候就是成王败寇，成功了，就有无数的经验可供总结；失败了，所有的经验都是白搭。产业在快速扩张的过程中聘用了大量员工，项目扩展也十分迅速。然而新招进的员工都有不同的生活背景，使得企业内部本身存在了很多问题，当企业扩张到一定规模的时候，这些问题就开始逐渐出现。有些企业的内部人事关系太紧张，大家都各怀心思，使人人感到特别疲惫。这些企业存在的问题就是，它的迅速扩张、高额盈利掩盖了企业内部的矛盾，但当矛盾积累到一定程度后，就会导致企业出现内部危机。一旦地产形式急转直下，那这个企业就很难坚持下去了。所以说，企业文化就是要在企业内部建立一个小环境，让企业内部环境呈现出一种良性的循环，在发展中有无穷的动力。当企业在平稳过渡、或者开始走下坡路的时候，也不至于伤筋动骨。

    比如IBM、通用公司等，它们的发展，一是受益于自由市场竞争，二则受益于自身的因素。它们都经历过危机，像美国在20世纪二三十年代以及70年代都经历过经济危机，但它们能够在动荡中发展起来，这是因为它们内部建立了一个完善的生态系统，能够进行自我调节。就像人一样，当我们平时很健康的时候，可能不会意识到有什么问题，但有时候一个小病却让人倒下了；反而是那些平时经常得病，每次都能从病重调节过来的人，免疫力很强。企业在发展的过程中应当逐步形成一个良好的生态环境，让它成为企业的免疫力，成为企业发展的后劲。

    10.企业的文化特征

    美国的企业家威廉斯等人提出了企业文化的六个特征：

    第一，文化是通过学习获得的。很多企业家可能有这样的经历：他们最初是给别人打工，久而久之了解了企业的运营方式，了解了企业的发展策略，然后自己成立了公司。这说明文化是经过学习获得的。正由于此，大学生创业实际上是存在很多问题的。我们知道，这些年国家提倡大学生自主创业，目的是缓解大学生就业压力。由于近年高校毕业的人数在逐渐增加，国家提供不了那么多合适的岗位，于是就接受一些专家的建议，宣扬大学生可以选择自主创业。所以很多高校自己设置了企业孵化中心。这种愿望是美好的，但仔细想想，那些自主创业的学生，有相当一部分人是找不到工作的，也就是说，他们在就业的时候，没有办法通过十几分钟的面试说服企业聘用自己。这样的人，又怎么能说服别人跟着自己一起创业呢？现在很多大学生所谓自主创业，最终也就是摆地摊、开饭店，这样一来，大学教育就失去了意义。我们所说的大学生创业，是要让学生用自己的知识、专业、研究成果去创业。就像比尔盖茨，他虽然是大学肄业，但他有自己的研究思路，那么他可以选择创业，这样创业获得的成果也会更多。

    第二，文化既是输入的，也是输出的。我们在企业工作，可能会接受这家企业的理念，学习它的管理方式；同样，我们自己在创造企业的时候，也可以去影响他人。总之，我们彼此之间，有一个相互影响、相互学习的关系。

    在这个观点的基础上，威廉斯又提出了文化的第三个特征：文化在一定程度上是无意识的。我们没有办法选择文化，而是文化在选择我们。我们招聘的员工，他们的性格、素养等都已经形成了，而不是经由我们自己塑造的。有的企业家会有这样的感觉，他的员工有些是从国外“镀金”回来的，有些是普通高校毕业的，名牌大学毕业的员工很少。实际上，普通高校的学生和重点高校的学生相比，他们的不足并不在于智力等方面，而是他们有几个致命的坏习惯。

    一是他们的注意力不集中。我们看同一个班上的学生，有的人虽然聪明，但注意力不够集中，他可能一学就会，但学会了就忘掉了。老师给学生40分钟的时间背诵课文，他可能20分钟就背过了，然后用20分钟的时间去玩，结果玩完了也就忘记了。有的学生就用40分钟的时间去背诵，即使提前背过了，也要用剩下的时间去巩固。这些人的成绩往往比较好。在不同的大学讲课，我发现大多数著名大学的学生听课，从来都是把手机收起来，下课后再打开手机查看信息；有些重点大学的学生上课把手机调成静音，然后放在桌子上，有短信、来电话了就打开看看；还有一些普通高校的学生，竟会在课上打电话。由此来看，学生学习成绩的优劣，很大程度上在于他们注意力，更在于由此而养成的修养。

    第二，好学生普遍有一种力争上游的性格，他成绩不好，但还是会努力进步。我们知道，学习最怕的就是放弃，感觉自己的努力没有结果，就直接放弃不干了，这样的学生不愿意改变自己，最后只能碌碌无为。

    这两个因素，一个是行为方式上的问题，一个心态上的问题，很多学生创业，不是因为他掌握了某种技术，提出了一个方案，或者建构了一个卓越的想法来付诸实践，而是在找不到工作的时候自己给自己打工去了。这些人最后往往以失业告终。大学生自己创业，一没有资金，二没有技术，三没有竞争力，四没有准备，就是在一个茫然无措的状态下走上了这条路，一个学工程的学生，学技术的学生，最后开了一家小饭店，其后的发展情况可想而知。文化有时候是无意识的，我们现在并不建议大学生被动创业，而是鼓励主动创业。如果找不到工作，可以回到技校学习一技之长。当然，这里也强调中国文化的另一个特点，很多家长让孩子上学的目的，不是让孩子去做工人，而是让孩子出人头地，家长理解的出人头地，就是去当官，做高级白领。

    我们曾做过一个调研，发现当今大学生的心理状态普遍是这样子的。第一，几乎没有学生希望在毕业之后成为一名工人，他们的目标都像电视剧里面演的那样，女孩子希望出现一位白马王子，这样自己就可以从丑小鸭变成白天鹅；男生都觉得自己高端大气，能够成就大事业。而我们的高校也很少进行简单的职业或技术培训。而在技术相对发达的德国、瑞士，它们对职业技术培训是十分看重的。

    第二，大学生普遍没有自卑感。中国人普遍认为，考不上大学才去学习那些技术，也就是说，技术和高校是不对等的。这样的文化决定了我们在招聘员工的时候会遇到很多无奈。企业招聘这样的员工，即使我们想让他做出改变，他也不愿意改变，我对他要求稍微严格一些，他就辞职不干了。有的企业要求员工在上班的时候要穿西装、打领带，但中午休息的时候，员工就把西装揭开，领带往边上一拉，然后叼着烟卷。老板辛辛苦苦在园区内打造的环境，制定的行为准则，马上就被这些人的形象毁掉了。文化在一定程度上是无意识的，而不是领导刻意要求员工去做的，文化要渗透到我们的骨髓里面，成为我们自觉的行为方式和行为习惯。

    威廉斯还认为，文化是以历史为基础的，是共同持有的，由不同的成分组成的。1992年，赫尔雷格尔又提出来将企业文化上升到更高的层面，他认为，企业文化是企业成员共有的哲学、意识形态、价值观、信仰、假定、期望、态度和道德规范。哲学是人类最根本、最高层次的学科。自然科学和社会科学，上升到最高的层面都是哲学。哲学讲述的内容是“道”，是自然和社会中最为根本的规律。一个共有的哲学，包括意识形态、价值观、信仰、假定、期望、态度和道德规范，就是所有的人在一个环境中所形成的最大公约数。拿企业来说，所有的企业成员，上到董事长、总经理，下到每一个员工，都在这个最大公约数的限定范围内。根据这个公约数，人们知道哪些事情是可以做的，哪些事情是不能做的，由此确定了人的道德底线。这是他对企业文化的定义。他还有一种定义说：企业文化是从事经济活动、商业行为的组织所形成的组织文化。他认为，这种企业文化中的价值观念、组织形态、行为准则、思维方式等，都被企业的组织成员所认可，同时也得到社会的承认。

    11.企业的文化构成

    第一，共同使用的语言。共同的语言保证大家在沟通上没有障碍，这里所谓的共同的语言，不仅仅是说大家都讲普通话，或者都讲粤语，而是说彼此之间要理解说话的内涵。比如老板讲追求卓越，员工就要明白什么叫做卓越。卓越就是超出一般的优秀。我们知道，可以从合格、优秀、卓越这三个层面来看企业中的员工。普通员工要达到合格的水平，有足够的知识和技能，能够做好自己的本职工作；对于中层干部来讲，就要达到优秀，不但有知识和技能，还能够将其转化为能力，比如创新能力、管理能力和组织能力等，这些不是仅仅依靠学习知识、学习技能就能做到的。所谓卓越，则是说能够思考企业的整体发展战略。这首先需要领导有一种境界，是要把生意局限在一座城市，还是一个省，还是全国；其次还需要一种格局，就是领导能够在多大程度上思考企业的运营方式；最后还要有胸襟，就是领导能够包容什么样的人，越是更有层次的领导，他见过的手下就越是五花八门，他能够包容哪些人，能够任用哪些人，这些都需要胸襟。

    以上三点，是一名卓越的人才所必备的素养，概括而言，这是由一个人的修养决定的。企业的员工有高下之别，有的卓越、有的优秀、有的合格，这时候就需要我们使用共同的语言来进行沟通，领导对合格的员工讲卓越的话，员工听不明白，也就无动于衷，最后毫无效果。这就是共同的语言。

    第二，共同的道德规范。企业中哪些事情是要提倡的，哪些事情是可以容忍的，哪些事情是绝对禁止的，都要制定规范。

    第三，有主导地位的价值观。价值观是判断事物是否具有价值以及价值大小的标准和看法。企业中，有的员工把家庭放在第一位，有的员工把爱情放在第一位，有的员工则把收入放在第一位。那么企业如何调节这些价值观，如何建立主导地位的价值观，十分值得我们思考。

    第四，有经营哲学。经营哲学的外在表现是经营理念。比如日本企业家稻盛和夫的经营观念和中国思想颇有相似之处，他讲究人和，强调企业的上下级、评级之间要和睦；他也强调增加企业的归属感，希望员工和企业之间共呼吸、同命运。

    第五，是规章和服务方式。这两个方面很多企业都有规定。有的企业确立了服务守则，起初都是一条一条写出来的，做成一本服务手册，这些内容久而久之就成为了企业的服务方式，这种方式不一定用明文规定，但所有的老员工都会遵守，新员工也会见习，从而知道企业处理问题的方式。比如中国移动招收的实习生，实际上就是通过见习的方式让他们了解如何在柜台服务。他们在柜台见习服务的同时，也就等于接受了企业的服务方式。

    12.企业的价值认同

    价值观就是指企业员工共同拥有的信念，是企业文化的核心。民国时期，许多读书人提出实业救国，他们创办企业，就是希望用民族资本打败外来资本，这是当时许多企业家的共同愿望。20世纪80年代的很多企业家，提出来产业报国，那时候政府和企业领导都希望提升民族产业，服务于国家建设。现在提倡这些，看上去有些迂阔，但我们要注意的是，所有的企业员工必须有一个共同的信念，知道这个企业是做什么的，以后的发展方向是什么。这就是企业文化的核心。

    麦肯锡提出了一个“7S”管理模式，包括战略（strategy）、结构（structure）、系统（systems）、风格（style）、人员（staff）、共同价值观（shared values）和技能（skills）七个要素。其中，共同价值观是企业文化的最重要内容。

    飞利浦公司成立于1891年，主要业务是生产炭丝。我们现在的灯泡是用钨丝，那时候用的是炭丝，飞利浦公司就从事这个行业。到了1910年，飞利浦成为全欧洲最大的炭丝生产企业。这前后用了19年的时间。那时候它提出了一个口号：“用炭丝改变你的生活。”让使用灯泡的人都能过上优质的生活，这是他们企业的一个愿景，也是企业为自己规定的使命。我们知道，一个企业的价值取决于企业为社会创造的价值。如果大家都迫切需要这家企业的产品，那这家企业就会蒸蒸日上，如果产品大家都不需要，那它的销路就很成问题。如果企业的产品不是同行业最好的，那它的产品就会被淘汰。

    1914年，在飞利浦公司创建第23年的时候，公司成立了实验室，他们采用当时最先进的技术，也就是X射线，试图将其运用到医疗设备当中。1918年，飞利浦公司研发出了X光机，站在了科技发展的最前沿。20世纪70年代到2001年是飞利浦发展的黄金期，这期间内，公司发明了雷氏影碟机、激光唱盘、光学电讯、压缩光盘等。1991年，它们还提出了DVD技术。当时，这个企业发展得非常快，到2001年，已经有员工12万多人。飞利浦的企业口号就是为消费者创造优质的生活，它在设计产品的时候，都提倡精于心，简于形。精于心，就是精心研制，让产品符合顾客的需求；简于形，就是简化外表，像DVD技术，操作起来都是非常简易的。

    飞利浦公司的企业价值观是：相互尊重，相互信任、诚实，各项业务、各个职能、各部门间进行团队合作，鼓励个人责任感、拥有紧迫感，开诚布公、经常沟通，着手变革、鼓励变革，双赢的客户关系，培训、教育每名员工和奉献公司。它的价值观是根据企业的形态提出来的。相互尊敬就是各个业务部门之间要相互尊重对方存在的意义。比如科研部门、销售部门、市场运营部门、行政管理部门等，都是企业的有机组成部分，缺少任何一个部门都会给企业运营造成困难。信任和诚实是员工交流的纽带，只有彼此信任和诚实，员工之间才能密切合作，相互配合。鼓励个人责任感，这是鼓励工程人员进行科研创新、鼓励变革、更新技术，正因为如此，飞利浦公司才能够做到几乎每十年就推出一个代替型产品。

    可以说，飞利浦的价值观每一条都是金石之言。问题在于，我们是否真的能够将其融入企业当中。我们要做的是，将这些作为企业发展的推动力。如果我们的企业成功了，那么我们可以思考，成功最核心的经验是什么；如果企业发展存在瓶颈，那么最大的问题是什么。很多情况下，我们自己心中都知道答案，只是限于外部环境，限于内部人事关系，我们没能去改变它，或者不愿改变它，没有进行价值观的提炼和总结。

    西方人有一定的宗教信仰，他们会把自己制定的计划认真执行下去。这是很多中国企业所不具备的。我们在企业经营中很容易进入这样几个误区。第一，我们制定了企业文化，条条框框都很清楚，但光想着自己过五关斩六将，没考虑自己走麦城的情况。第二，人们在制定企业文化的时候，时常不愿意反省自身。我们知道，基督教文化的特点之一，就是要反省、忏悔。这种思维是贯穿在西方人的骨子里的。中国文化也强调反省，但我们很多人不愿意这样去做。我们时常总结自己成功的原因，要么归功于天意，要么归功于命运好、风水好、自己能力高等。可以说，我们对待企业文化并不像西方那样虔诚。我们要反思自己，我们制定的企业文化，究竟有没有真地执行下去，有没有融入企业经营当中。

    开诚布公、随时沟通，这些我们一看就明白，但是我们真能做到开诚布公吗？我们能不能对自己的员工讲真话？秘书能不能提出来我们工作中的错误？有没有哪些员工宁可惹领导生气也要讲真话？很多企业的领导习惯了员工对自己奉若神明，习惯了手下的人将自己当成主心骨。我们都知道开诚布公很必要，但却很难做到这一点，即使是合作者之间，有时候都很难去沟通。

    双赢的客户关系是企业发展的重要方面。孔子曾说：“己欲立而立人，己欲达而达人。”他还讲过“己所不欲勿施于人”。这是企业文化应当具有的一种道德境界。所谓“己欲立而立人，己欲达则达人”，是说首先要能够让别人成功，才能让自己成功；“己所不欲勿施于人”则是说自己不希望做的事情，也不能强求他人。实际上这两句话的含义是相通的，都讲的是企业在成全自己之前，首先要成全他人。

    具体来说，经营企业有两种方式：一种是我们把员工当作赢利的手段，用马克思的话来说，就是利用其剩余价值；一种是把企业经营看作一种修行，通过成全别人来成全自己。有的员工家庭条件不好，我们给他优厚的待遇，成全了人家，人家也会尽心工作，成全了我们，这就是“己欲达而达人”。有的领导对待手下过于冷酷，只有资金却没有人缘，这就成了守财奴，这样的企业是无法发展起来的。经营企业时，提醒自己要能够帮助别人，才能得到别人的帮助。企业之间也同样有双赢的关系。一个企业想要成就大事业，也要让它的合作者成就事业。比如，生产商和经销商之间就是如此。如果经销商把产品全卖出去了，那就等于经销商完全负责了销售，生产商只要负责生产就可以了；经销商卖不动产品，人家就另谋出路了，生产商就要想办法再寻经销商。我们发展的同时，也要满足别人的发展，大家一同赢利，这就是企业中的双赢。

    企业还有一项重要的发展策略，就是培训、教育员工。这一方面多数企业也都注意到了，尤其现在很多大型企业都形成了培训机制。有些企业效益不好的时候就要裁员，裁掉了大批的基层员工，等于白白将成熟的员工送给他人。实际上，这时候正是培训的好时机，因为这一时期生产任务不重，我们完全可以在这时候将工作任务压缩到部分员工身上，将其他员工送出去培训。如果效益不好就要裁员，等将来效益提升了，这些人就很难再招回来。企业总有起伏的时候，如果企业管理没有问题、企业有一定的发展前景，只是因为外部环境而暂时进入低潮期，那这时候正是培训员工的最佳时机。有一些企业允许中层员工脱产学习，工资照旧发放，表面看上去企业是在白白养人，实际上是把这些员工留住，这会对未来企业的发展添加很大的动力。

    13.用价值认知凝聚人心

    吉列公司是白手起家的。它最初是一家贸易公司，后来才改行生产刮胡刀。那时候人们刮胡子一般都是去理发店，因为自己是很难刮干净的。一天早晨吉列就想，如果能发明一种把胡子刮干净的刮胡刀该有多好，于是他就开始寻找材料制作刀片。1903年他做出第一款很薄的刮胡刀片，将其投入了市场。刚一开始，刀片的销路十分不畅，因为大家已经习惯了到理发店刮胡子，一时难以接受这个新的产品。一直到1913年，他才卖出了100多个刀片和51个刀架。后来“一战”爆发，他就在军营里面推销刀片。军营里的士兵不能随随便便去理发店刮胡子，于是纷纷使用他的刀片。这样一来，他的刀片一下子就流行起来。到了1920年，已经有200万消费者。“二战”爆发后，他决定免费向士兵供应刀片，士兵在战场上习惯了使用刀片，战争结束后也就不再去理发店了，而是用刀片自己刮胡子，所以他的刀片大受欢迎。吉列公司也就成为专门生产刀片的企业。

    直到1958年，吉列公司98%的利润都来自于剃须刀。1958年，吉列公司总裁提出，刮脸刀不能再成为公司的主营业务。因为现在有很多公司都在仿制刮脸刀，这个门槛太低了，大家都能生产，所以要利用企业现有的盈利进行第二次创业，拓展与刮脸相关的产业。于是吉列公司开始生产刮脸泡沫、面霜、口红、洗发精等。公司由此顺利实现了转型。到了1980年，公司的有关刮脸刀业务的利润，已经下降到45%，说明这次转型是非常关键的。2005年，吉列公司被宝洁公司收购，收购金额高达570亿美元。也就是说，吉列公司从1903年一位推销员开始，到发展2005年，已成为价值570亿美元的大型企业。

    吉列公司价值观是这样制定的：

    第一条原则，从员工的角度来讲，我们吸引、鼓励、任用各方面的优秀人才，并提供比别家公司更好的薪资、福利、训练制度及个人成长空间，以工作表现的好坏作为评估标准，而且人人机会均等。

    高薪始终是吸引人才的第一因素，恒大刚从事地产行业的时候，便用高出同行很多的薪金聘用了大批人才，由此得到了良好的发展。良好的福利制度也是吸引员工的重要方面。现在很多人宁可在国企里面拿着不高的薪水，也不愿加入到高薪的民营企业当中。原因就是国企的福利待遇要比民营企业好得多。福利包括两个方面，一个是工作压力，另一个是退休后的保障。这些都是国有企业相对于民营企业的优势所在。

    企业在发展壮大的同时，也就为员工提供了更多的机会，这就是个人成长空间。很多大规模的企业，它们的起点可能并不高，像吉列公司，是靠推销一点点发展起来的。这些企业之所以能够成功，不排除得到了偶然因素的眷顾。但在偶然之外，是有一些必然因素起主导作用的。做企业就像做人一样，能力是很重要的方面；但更重要的是一种坚守，不论外部环境如何改变，也要坚持自己的原则。这是企业能够在困境中发展起来的重要保障。

    有些企业在初创阶段，可能会有这样或那样不规范的行为，这在企业初创阶段的确是一种无奈。但企业一旦发展起来，这种行为就一定要避免。企业要迅速将自己转变成为现代企业，甚至是高科技企业、有创新能力的企业。这是企业发展的必然之路。我们看中国福布斯排行榜上，有很多曾经榜上有名的富豪企业家都被判刑入狱，原因就在于，这些企业刚开始运营的时候可能有一些不规范行为，而捞到第一桶金之后，他们仍然纵容这种行为的存在，甚至将其作为企业发展的方略。这就在企业发展的道路上埋下了地雷，失败也在所难免。企业在提高利润的同时，一定要提升自己的文化品位。

    以工作表现的好坏作为评估标准，可以保证企业内部员工公平、公正。企业在最初运营的时候，为了自我保护，可以任人唯亲；一旦企业发展到一定规模，就要用人唯才。有能力的人，要提升职位、增加薪水；否则他会觉得在这个企业没有发展前途，企业本身也不会有长远的发展。有的人可能会觉得，将重任委托给外人不放心，那我们可以学习古代的皇帝。古代的皇帝设置政府机构，比如吏部、户部、礼部、兵部、刑部、工部等，这些部门的最高长官要任用有贤德的人；如果担心他们作奸犯科，那可以让自己的亲属监管这些部门。这就好比给各部的长官派去一位“婆婆”，他没有决策权，但部门中的每一项决定，他都有权力过问。

    开诚布公是企业经营的基本策略。在企业的内部，领导和员工之间、员工彼此之间、企业与合作伙伴之间，都应当积极沟通交流。像吉列公司，它能在98%的利润要靠剃须刀来获得的时候，敢于主动革新，让企业多元化经营，肯定员工多元化建议和文化特质，通过员工的参与改变企业发展的方向。很多企业家关心自己的员工是否忠诚，关心选才的标准。实际上，什么样的人才都可以任用，关键在于企业能否通过道德来引导他，通过制度来约束他。聘任员工的规律，是“以天下之心为心，以天下为仁为仁”，这就是广大的胸怀和高远的格局。能够做到这一点，不论是什么样的人才，都可以为自己所用。如果非要设一个限制，规定什么样的人不能任用，那就失去了人才的市场。

    第二条原则，企业要做到顾客至上。为了保证重点产品项目获得成功，公司善于应用重要的相关科技，并在这方面进行投资；公司提供消费者价值最高的产品，提供顾客最好的服务，视他们为伙伴，聆听并了解他们的需要，适当地做出回应。

    做生意有两个资本，一个是资源，很多国企能够发展起来，就是因为它占有垄断资源，如果能够把握好资源，企业便有发展的可能。还有一个就是客户，掌握客户，也能把企业发展起来。企业家就是社会资源的对接者，他通过各种方式将社会上的各类资源连接起来，梳理通顺，这样企业也就经营成功了。

    具体应该怎么操作呢？吉列公司向消费者提供价值最高的产品、最优质的服务，让他们来提意见。消费者提出意见之后，企业就要做出回应，要对消费者的所有意见加以重视。企业往往面临着同行激烈的竞争，那么如何维持和客户的关系，是每位企业管理者都要面临的问题。日本的“经营之神”稻盛和夫曾经将三家濒临倒闭的企业拯救回来。他经营航空公司的时候，登机换牌没有实现网络化，旅客必须通过机票登机。有位旅客将机票落在宾馆，没有机票便不能登机；如果回去取票的话，就会耽误这次的航班。服务人员把这一情况反映给担任总经理的稻盛和夫，他马上意识到，每一位普通的旅客都是一个潜在的客户群，所以他派出机场人员乘车到宾馆确认，如果找到了机票便准许登机，航空公司负责开出登机证明。结果工作人员发现旅客确实将机票落在了宾馆，这位旅客也就得以顺利登机了。这看似一件小事，甚至可能花费了航空公司的成本，但它确实提供了更好的服务，从而赢得了更高的赞誉。当然，他在商业策略上算了一笔小账，但我们更要从道德上来看待这个问题。很多事情不需要我们刻意去想是否划算，只要用道德的价值观去判断，就会做出本能的反应。而这种价值观，也正决定了企业的发展前途。

    当前很多企业面临的一个问题就是，企业员工只关心自己的前途，不关心企业的发展。这反映出将企业价值观放在企业文化第一位的必要性。价值观决定了人的取舍标准，决定了人的选择方式。我们在经营企业的时候会遇到各种诱惑，我们应当如何面对，这都是价值观来决定的。古代经营者特别强调生意人最忌讳沾惹四种毛病：吃、喝、嫖、赌。尤其是嫖和赌，一旦发现伙计、学徒有这样的毛病，就马上辞退。这两点是无底洞，不论有多少资产，最后都可能赔进去。这也是从价值观上对员工的要求。

    第三条原则，员工要做一个良好的公民，做生意的时候要遵守各项法规，尽善企业对社会的责任。企业的圈子其实是很小的，如果企业员工都是偷鸡摸狗之辈，那老板在企业圈中也不会有很好的口碑，这个企业的形象也就毁掉了。优秀的企业不仅仅是社会发展的润滑剂，同时也是维持社会秩序的良好单元。

    当今中国的企业和西方的企业相比，缺乏两种概念：第一是缺少商业伦理的概念。中国的企业可以说正处于资本运营的原始阶段、市场竞争的原始阶段，这其中缺少商业的伦理积累。为了积累资本、提升利润，企业不惜违背良心，出卖假货，像地沟油、苏丹红等，都是这种情况。西方早期的企业也经历过这样的阶段，那时候达尔文进化论风靡一时，西方人改变了原本对上帝的信仰，抛弃了基督教的忏悔精神，认为弱肉强食就是社会规律。

    中国现在很多企业缺乏信仰，缺少对他人、对社会、对自然的敬畏心，这样的企业没有基本的道德底线，怎么能发展得起来？我们要相信，遵守道德原则，或许眼下坚持走正道会很艰难，但一旦败坏原则，企业就很难长久发展。

    第二个概念是西方企业的职业精神。职业精神实是员工基于专业而形成的一种职业态度，这是西方企业对员工进行再教育所重点培养的方面。举个例子来说，饭店的食材存放的时间不能太长，否则就不新鲜了，会影响饭菜的质量；有的饭店就不会这样做，只要食材没有变质，他们就会凑合用。这其中就反映了专业精神的差异，这也是中国职业教育所忽略的。为达到目的不择手段，在创业之初这种情况也许难免，但随着企业的发展，市场的规范化，就要逐渐合理合法做事。现在人们要求企业家的血液里流淌着道德，我们要求企业规范运作，要求企业遵守法律。这也是西方企业一直强调的职业精神。员工有了这样的精神，即使他明天就辞职，即使他仅仅打算在单位工作几个月，那他也会尽心尽力把自己的本职工作做好。他会要求自己对得起这份职业，对得起这份专业，绝不会因为自己将要离开就勉强应付了事。这是西方工业革命之后，历经数百年所形成的一种人类的信仰。我们当今很多企业还缺乏这种伦理观，但我们会朝着这个方向发展。

    14.企业的战略设计

    价值观可以说是一种道德使命，是一种专业精神，这份使命能够让公司创造更高的收益，来回馈投资人。除此之外，企业文化还有一个方面，我们可以称之为终极目标。这里以玫琳凯公司为例进行分析。

    玫琳凯公司创建于1963年，创始人是一个很普通的家庭妇女玫琳凯·艾驰女士。在她少年时代，她的母亲时常问她“你能做到吗？”并鼓励她一定能做到，所以她从小就有一种自信。后来她在一家公司从事直销业务，并以其出色的能力为公司创造了很高的营业额。但由于性别原因，公司在选拔干部的时候，并没有选她，而是选择了另一位职务比她低、营业额只有她十分之一的男士。经过了这一打击，玫琳凯决定自己创业。那时候她只有5000美元，她和儿子合作成立了一家小公司。她利用自己的推销经验，投资美容产业。当时她提出了这样一个口号：“信念第一，家庭第二，事业第三。”强调信念第一，就是相信自己能够做到，尤其是男士能够做到的，女士也同样能做到。那时候也正逢美国女性解放运动如火如荼，所以很多女性都加入到她的推销队伍当中。

    玫琳凯公司成立之后发展迅速，在近一年的时间里，她的企业便从5000美元发展到19.8万美元。这得益于她的一个目标：“以独立自主的销售人员，让公司在个人保养品的制造、配送和行销上登峰造极。”玫琳凯采用了直销的手段，她的产品是要改变女性的风貌，因而宣扬女性回归家庭之后要化妆，让生活更加多姿多彩。玫琳凯确立了“制造—配送—行销”三位一体的经营模式，迅速获得了成功。

    她制定了两条原则，一是要让公司在配送经销上优于同行；二是让销售人员明白，他们通过自己的辛劳、业绩能够很快获得回报。她强调，员工要以独特的品质、价值、便利、创新以及完善的个人服务来满足全世界的顾客。她要求员工向顾客提供最优质的产品和服务，来换取顾客对企业的信任。我们知道做企业有一条不变的商规，就是顾客只会记住第一，不会记住后面的人。就像奥运会上，大家只会记住冠军，没有人会去理会亚军和季军。她制定了这样的销售策略，就是要让顾客记住她的产品和服务是冠军，其他公司都无法超越。玫琳凯公司1991年的销售额是10亿美元，1992年成为美国企业500强，到了1999年销售额则提升到了20个亿美元，后来又被评为美国100家最值得员工工作的公司之一。正是由于它能够处理好公司和员工、顾客的关系，才会有今天的辉煌。

    玫琳凯公司还提出了一个组织信仰，首先，它以诚实与公平引导每项商业决策，并以真理和奉献的精神作为奉行的原则。诚实，就是不欺骗消费者。消费者也许会受到一时的欺骗，但不会受到一世的欺骗，以诚信对待消费者，消费者也会有所感知。定价公平，使得它不断赢得客户，也培养了一批忠实的客户。

    第二，服务应该让顾客感到贴心、迅速，主动提供亲切、便利的服务。我们有时候去商店买衣服，服务员会说“我们这件衣服很漂亮”，我们一试穿，人家就会说“这衣服很合身，你穿走吧”。结果我们穿回去发现衣服大一圈。其实他能看出来，但他偏不肯告诉顾客。这样的话，表面看上去他做成了这笔交易，卖出了这件衣服，可以后顾客也许就再也不会光顾这家商店。玫琳凯公司十分强调贴心服务，要求员工一定要站在顾客的立场思考问题。

    第三，品质是传递价值和满足客户的法宝。企业要让自己物有所值，才能满足顾客的需求。所以企业发展到一定规模的时候，就开始把产品转向服务，服务团队的水平提升了，服务质量提升了，产品的附加值也就提升了。比如李嘉诚投资地产，他成功的秘诀，不是销售楼盘的收入，那只是他赚到的第一笔资金。众多配套的服务项目才是地产行业盈利的重中之重。可以说，表面的商业背后都有很多的内在商业利益。

    第四，热情能激励员工永远秉持乐观积极的态度，带着笑容达成目标。公司希望员工内心充满热情，以一种阳光的态度，面带笑容地面对顾客。长春有一家中医院，招聘医生、护士只有两个原则，一个是医学专业出身，第二是要会微笑。这家医院很少负责疑难杂症，一般都是做医疗保健。想要把客户稳定下来，就是要微笑。人家来医院做保健，医院的服务态度好，大家就愿意去；医生、护士给人白眼，大家就宁可不来。职业的微笑和会心的笑是不一样的，是不是发自内心地用阳光的心态面对客户，客户很容易感受得到。

    第五，赞美能帮助成长、发挥潜能。每个人都有一种沟通的秘密武器，那就是赞美别人。赞美可以拉近关系，有利于人和人之间的合作与交流。

    第六，协作让每个人都觉得自己对组织的贡献受到重视，因而有更完美的表现。中国有这样一句话：“一个人干，一个人看，一个人在那里瞎捣蛋。”指的就是不肯协作的结果。有的人努力奋斗，架不住有人在旁边拆台。有些人的个人能力很强，但大家一块合作最终却一事无成。这是因为每个人心里都有自己的小算盘，不愿意与人合作。那么应当如何激发员工的合作心理呢？有些看似普通的员工，如果能够发挥领导作用，公司就要想办法鼓励他、肯定他、提升他。领导才能，并不是一定要担任领导的职务，才能发挥出来，领导才能是可以体现在工作和生活的方方面面的。比如，大家一同照相，这时候会有人主动站出来安排，让女士站在前面，男士站在后面。他一提这样的要求，大家也就会自觉地按照他说的去做。这就是领导才能。很多人坐在一起聊天，突然有个人说我们换一个话题吧，谈谈某某问题，大家都应和着，这样也是一种领导才能。一个人能够将大家组织起来，这种能力是值得肯定的。

    第八，了解轻重缓急，可以让我们在家庭、事业和生活间取得平衡。上面讲到见识，就是知道事情的轻重缓急，哪件事情重要，哪件事情不重要，哪些事情是现在必须做，哪些事情可以以后去做。这是一名优秀的企业员工应当具备的见识。玫琳凯公司是直销的队伍，直销队伍有这样一个特点，每位直销员将来有可能会成为一个销售团队的头目，所以它鼓励每一个销售人员能够成为一个销售团队的主导，而这种见识也会一级一级地传下去。

    第九，无论是员工、销售人员、顾客或是零售商，他们的生活都将因为我们（玫琳凯）发生关联而更加美满。公司向顾客推销产品，都是在强调自己的产品有多么好，对生活多么有利。这种直销方式，中国很多公司也如法炮制，只可惜我们只从中学到了形式，精神的层面却有待加强。我们从事直销，往往不是为了销售产品，而是为了从中牟利。人家销售的产品确实对顾客有好处，我们直销的产品却多半是说得好听，实际上没有太大效果。这样的直销就演变成了传销。

    15.企业的共同信仰

    强生公司成立于1886年，它也是白手起家，逐渐发展到了今天的规模。以前人们以为细菌只能通过固体和液体传染，后来一位医生发现，细菌还可以通过呼吸传染。那么，医疗界就面临这样一个问题，伤口包扎要在无菌的实验室中才可以进行。只有这样才能够避免交叉感染。当时美国的一位少将强生将军，他意识到这是未来的发展趋势，于是退役之后，就和兄弟成立了公司，生产无菌外敷的药品。

    那时候公司只有十几位员工，工作场地就是他们租来的一家车库。最初他们只有这样一种观念，没有具体的产品，所以直到1893年，他们才推出了第一项产品，这就是婴儿爽身粉。1920年，公司有位员工不小心划伤了，他为了方便，把酒精棉卷成小块，需要的时候就取出来擦一擦伤口。将军发现后，把这个小小的尝试改造成了创可贴，这就是最早的邦迪创可贴。到了1940年，创可贴成为公司的主打业务，直到现在，它还是家庭必备工具。到了60年代，公司提出要多元化发展，于是他们先后成立了150家公司，其中有20家公司是主要公司，生产主导产品，这些公司百分之百由强生公司控股，其他公司则与世界各地的企业进行合作。

    强生公司的发展得力于他们的信念，公司相信自己的首要责任是照顾那些使用强生产品或服务的人，无论他是医生、护士、病人，或是母亲、父亲及任何其他人。只要用强生公司的产品，强生就要尽全力照顾他们，满足他们的需求。我们知道，中国的企业也能生产创可贴，但强生的产品一直畅销不衰，原因就是大家信任这个品牌。而品牌靠的是什么？是他们一百多年来的坚持，这都是在长年高质量的产品和服务中，凭借顾客的口耳相传形成的口碑，而不是依靠媒体传播来形成的。凭借顾客几代人的口碑而形成的品牌，显然更值得信赖。

    强生公司一方面提供高水平的服务，另一方面也要降低成本来维持合理的售价。也就是说，水平要往高处走，价格要往地处去。所以他们强调，必须迅速且确实达成客户的要求，客户有什么样的需要，他们就会提供什么样的服务。现在有些企业，比如IBM公司，实际上完全在经营服务了，产品已经不是他们追逐的对象。强生公司还认为，要保证供应商和经销商必须有机会能赚取合理的利润。公司考虑合作伙伴的利益，合作伙伴才会想办法供应自己的品牌、维持这个品牌，这样才能实现双赢。这就是强生公司的信念。我们乍一看，感觉这些都是套话，但如果有人能坚持一百年，那这些对于他来说，就是文化了。

    强生还有一些信条，如每个员工都有自己的尊严和价值，让他们安全，让他们待遇合理，让他们环境整洁、整齐等。企业要培养每一位员工，让他们具有主人翁意识。首先领导要照顾好员工，让他们感觉到安全，让他们感觉到关爱，员工才会同样对待领导。我们国家曾经一度鼓励工人，有病要坚守工作岗位，父母病重也要坚守岗位，家人去世了还要坚守岗位。好像这样就能说明一个人大公无私。但我们仔细想想，一个人如果连父母亲人生病都不愿回去照顾，那他还会照顾别人吗，他还会对工作忠诚吗？或许在某些极端的情况下有这样的人，但这绝对不是一种正常的状态。我们鼓励员工尊敬自己的父母，爱护自己的孩子，帮助自己的兄弟姐妹，当他是一个有情有义、有忠有孝的职工，他即使有小心思，也不会坏到哪里去。有的领导要求员工对待工作岗位胜于父母亲人，那是几乎不可能的，除非诱之以名利。但一个人如果因为名利抛弃父母亲人，这样的人还可靠吗？

    强生公司给那些能够胜任的员工提供同等的雇佣、发展竞争的机会。基层员工跳槽的条件很容易，这边给1000元的工资，那边多给100元，他可能就跳槽了。这样的员工在管理可以不用多费心思。问题在于，中层的员工跳槽对企业的影响最大。中层跳槽的主要原因，是他看不到自己的机会。他觉得自己在这个公司做多少年也没有发展的可能，最多也就是涨涨工资而已。他充满抱负和激情，有奋斗的动力，所以他一旦看不到未来，就会对自己的公司失望，从而去寻找新的平台。

    公司要培养一批优秀的主管，他们的所作所为必须公平且符合道德。一个优秀企业的员工一定是良好的公民，这样既利于企业形象的塑造，也利于企业长远的发展。主管作为企业的中层干部，可以说是企业内部联系的纽带。他们的道德水平和价值观，直接对下层员工产生影响。

    最后强生公司要求，它对于所在的社区及全世界都负有责任。企业对社会尽责任，很重要的方面，便是从事慈善活动，坚持公益事业。比如玫琳凯公司十分关注妇女状况，它参与了中国的春苗计划、贫困母亲计划等，为女性提供必要的服务。强生公司也同样在中国做了很多慈善事业。可以说，慈善事业和公益事业是梳理企业和当地政府、社会群众关系的最优途径。

    16.如何用文化去管理

    实现企业的发展愿景主要有这样几种方式。

    第一种是定量、定性目标型。企业为自己确立发展定位，然后努力实现。企业定位有这样一个特点，叫做“取法乎上，仅得其中；取法乎中，仅得其下”。意思是说，我们将目标定位在最高层次，最终可能只能达到中等层次；如果企业最初的目标就很低，最后就可能会达到最低的层面。很多企业在经营到一定规模的时候，就要重新制定企业战略，以求适应企业的发展。有的企业甚至把商标换了，把企业的名字也改了，这也是企业调整目标定位的表现。比如美国的花旗银行在1915年确立了企业发展的终极目标，要成为世界上最强大、最具服务意识、最广泛的经营机构。它最初叫做纽约城市银行，后来之所以改名为花旗银行，是因为这家银行在上海的营业单位挂着美国国旗，中国老百姓说那是一块花布，他们就改名为花旗银行。它最初仅仅算作一家地方金融机构，后来能够取得广泛的影响，正是因为它很早就确定了高远的目标定位。

    第二种是打败敌人型。很多企业对同行的态度就是，要打败对手，打败对手就能获得成功。如加多宝和王老吉，它们起初的战略目标就是击垮对方。这样的做法不是不可以，但也带来一些弊端。中国企业最大的问题就是“奉行攘外必先安内”的原则，很多同类企业想办法击垮对方，最终结局是两败俱伤。那么与其如此，为什么不能合伙做更大的市场呢？比如美国的菲利浦莫瑞斯公司现在是世界最大的烟草公司，它的产品万宝路香烟曾在大上海风靡一时。但早期的时候，美国最大的烟草公司是RJR公司，其代表产品是骆驼牌香烟。菲利浦莫瑞斯当时屈居第二，它提出一个口号，就是要击败世界第一，然后取而代之。但是它没有用通过烟草竞争击败对方，而是发展了其他产业，比如食品经营、金融业务等等；RJR公司也同样在其他产业扩大市场，像奥利奥饼干、乐事薯片都是它的产品。两家公司用这种方式竞争，最终共同开拓了市场，彼此受益。

    所谓企业博弈之道，就是用自己的长处打击对方的短处；同时避免用自己的短处和对方的长处相较量。耐克公司和阿迪达斯之间的竞争，走的就是这一条路线。阿迪达斯成立时间早，发展较快，它提出的口号是“我们的运动激情让世界和平”，它拿产品赞助奥运会运动员，结果一位运动员穿着阿迪达斯的产品拿了四块金牌，阿迪达斯一下子全球知名，销量也逐渐上升，现在是世界第二大品牌。那么世界第一大品牌是谁呢？是耐克公司。耐克公司成立时间相对较晚。它提出的口号是“用先进的技术才能生产出最好的产品”。和阿迪达斯相比，耐克的长处在于它的款式符合运动原理，符合运动员的生理需要。具体来说，耐克公司率先生产了带气垫的运动鞋，减少了运动员的体能消耗，帮助运动员提高成绩，这使得耐克公司凭借产品的差异性取代了阿迪达斯。后来耐克公司提出了一个自己品牌的核心价值，就是诚实、坦率、富有经验。诚实，是一分原料一分货；坦率，是企业内部以诚相待，避免内耗；富有经验，则是通过实验和总结，不断提升产品的质量，赢得客户的尊重。在这一口号的指导下，耐克公司在20世纪70年代异军突起，现在成为世界第一大体育运动品牌。

    本田公司在20世纪70年代创立之初，也提出了“打败雅马哈”的口号，“雅马哈”是日本的一家摩托车制造商。本田公司成立之初就将雅马哈公司视作劲敌。公司提出了独特的品牌运营策略。

    第一，是“三个喜悦”，即购买喜悦、销售喜悦和制造喜悦，让企业在快乐的环境中运营。这一点对日本企业经营有一个颠覆性的意义。由于文化环境的因素，日本的员工对领导有种习惯性的服从，即使委屈自己也要如此。所以本田公司提出这样的口号，改变了日本普遍的销售策略，就是购买本田的产品能够带来喜悦，销售本田的产品会感到快乐的氛围，生产制造本田的产品也同样是快乐的。这就提升了公司的购买环境，使得消费者在购买和售后服务中感到了快乐。

    第二，是“三个尊重”，即尊重理论、尊重创造、尊重时间。尊重理论，就是按照最合理的法则来设计产品，本田公司起初主要生产摩托车，后来转向汽车制造，但这一经营思路一直贯穿其中。尊重创造，就是要尊重创造性原理，不断地提高产品的使用性。尊重时间则是说，要按时交货和结算，绝不拖延。本田公司的企业文化是它在成立之初，和雅马哈公司竞争的时候提出来的，这使它击败了对手，屹立在日本汽车制造业当中。

    第三种是角色榜样型。即要找出一个榜样作为自己的学习对象。这种对待同行的态度，和上一个正好相反。比如成立于1986年的吉诺公司，以设计运动器材为主要业务，它是一家设计公司，主要设计运动器材，是耐克公司的合作伙伴。它的目标定位，就是让自己成为全球知名的设计公司，成为设计行业中的耐克。再比如维特金斯公司，提出口号是“成为像惠普一样受人尊敬的公司”。还有斯坦福大学，创建于20世纪40年代，学校成立之初，提出要“做西部的哈佛”。我们知道，哈佛大学是美国科技的象征，斯坦福大学则是美国人文的象征。很多企业最后之所以能够发展为世界知名企业，是因为它在建立之初，或者在发展到一定阶段的时候，提出了要成为世界一流企业这个目标，为企业的发展提供了新的动力。我们想要把自己的企业发展为全国知名，甚至全球闻名，那就要向全国、全世界最先进的同行业看齐，向他们学习。

    第四种是内部转换型。即企业要实行转换，在发展方向和战略上进行适当调整。比如美国的通用公司，最早是由爱迪生创造的电器公司。它的企业口号是“梦想启动未来”。爱迪生原本就是个发明家，他发明了电灯、电话，都是因为有梦想才实现的。一群充满理想、充满激情的人组建的企业，想要追求利润的的最大化；追求利润的最大化，就要让产品行销全球；让产品行销全球，就会有无限的市场；有了无限的市场，也就会有不竭的动力扩大产品生产。爱迪生作为发明家，他在创立公司的时候，就已经将这种追逐梦想的理念注入其中。通用公司以电器起家，后来发展到自动运营设备、航空设备、能源设备等各方面，他们坚持不做则已，要做就要高端介入，努力在同行中数一数二。到了20世纪80年代，通用公司开始着手内部转型，实现瘦身和灵活，该公司建立了许多分公司，各个分公司独立运营。它提出的运营理念是：“用心做品牌，以人为本，客户需求。”这是它的价值观。一个企业代表着标准、代表着规范、代表着科技、代表着创新，那么这个企业的品牌也就建立起来了。

    17.行为准则决定企业的品位

    行为准则是个人、集体社会的行为所服从的行为条件。它可以分为“应该”型行为准则和“不能”型行为准则。举个例子，“请保持安静”、“请靠右行走”属于前者；“请勿随地吐痰”、“请勿大声喧哗”则属于后者。确定行为准则，是企业文化的重要组成部分。

    老托马斯·沃森公司创办IBM的时候，规定了公司的行为准则。第一条就是必须尊重个人。公司员工都有权利赢得别人的尊重。不论是总裁还是总管，或者行政总监，对于普通的员工都要给予所有的尊重，这是西方文化的一个特点。尊重每个人是值得鼓励的视角，2009年9月22日，香港大学向44年如一日地为学生做饭、扫地的袁苏妹颁发荣誉院士，表彰她兢兢业业地工作。奖赏则要奖赏最普通的人，越是下层、越是底层的员工，甚至是临时工，都要去奖赏，因为他们从事的工作相对卑微，有的还是举手之劳，奖励这样的人，会带动大家一同努力，这样就有了示范意义。当然，给公司带来千万利润的人也是奖励的对象，但两者的激励作用是不一样的。

    第二条，是必须尽可能给予客户最好的服务。企业里边一定有一个客户服务部，这个客户服务部确实是帮助企业解决问题的。河南有一家企业销售水泵，一直经营了20多年，问题出现了，这家企业的经营范围主要是在地级市中，销售的也都是工程水泵和家用水泵。一个地级市的井数量有限，单纯依靠扩展建设拉动内需，已经没有多少上升空间。于是他开始着手企业转型，从卖水泵改为维护水泵、打井、建水塔等，从销售产品改为销售服务，通过服务赢取利润。

    第三条，要追求优异的工作表现。每一位员工只要有突出的成就，就应当得到企业的褒奖，从而吸引更多的员工努力工作，形成一种良性的循环。优秀的企业不在于人多，而在于超高的工作效率。

    18.如何理解产品

    第一是核心产品，就是企业生产或出售的主要产品，它是指产品的实质层，为顾客提供最基本的效用和利益。

    第二是形式产品。形式产品是指产品的形式层，是目标市场消费者对某一需求的特定满足形式，如质量水平、产品特色、款式、包装和品牌等。比如苹果手机以前只有两种款式，一种黑的，一种白的，现在增加了一款土豪金，土豪金首批发行大陆市场没有供货，之后苹果公司却直接对大陆发货，目的就在于吸引大陆人的注意力，开拓大陆市场。

    第三是扩大产品。扩大产品是指产品的扩展层，即产品的各种附加利益的总和。如提供产品的安装、维修、送货、技术培训等。比如大陆人使用苹果手机，都要装壳、护理等。这实际上形成了一条很长的产业链。可以说，苹果产品进入到大陆，把大陆的很多相关的服务产业带动起来了。我们在思考产品的时候，要把产品本质、最核心的部分和后来的扩大产品全部计算在内。

    第四是衍生产品。衍生产品是指产品的衍生层，即产品的各种延展利益的总和。如为产品提供服务、配件和功能延展。给核心产品做配件就是衍生产品的范畴。思考产品，不但要思考其技术层面，还要思考文化层面。一个优秀的企业生产出来某种产品，实际上只完成了产品的形式部分，如果它能够将扩展的产品和衍生的产品全都做好，那这个产品就会带来更多的附加值，这些附加值恰恰是由文化形成的。

    希尔顿酒店的核心产品是提供住宿，这个门槛其实很低，比如在中国大陆，酒店几乎遍地都是。可是在这样激烈的竞争环境下，希尔顿酒店还能经营全球403家大型的酒店，其中包括261家自己的酒店、142家面向中端市场的“斯堪的克”酒店等，它经营的酒店总数高达2700多家。这其中原因何在？很简单，希尔顿酒店的老板提出了这样一个口号：“今天你微笑了吗？”提供住宿是酒店最基本的功能，但优质的酒店最重要的是服务。服务有两种：一种酒店要满足客户的安乐感，就是让大家住着很舒服。另一种则是通过酒店形成的档次满足顾客的崇高感。希尔顿认为，旅馆是一个服务和款待的行业，为了满足顾客的要求。希尔顿帝国除了随处充满了微笑外，在组织结构上，则尽力创造一个尽可能完整的系统，成为一个综合性的服务机构。

    以往我们讲企业文化，是从公司运作的意义上入手建设文化。这里我们反其道而行之，从文化的意义上来建设公司。我们通过树立公司的价值观、确立公司的核心理念、形成公司的特色式管理、树立品牌意识和员工的行为方式，让自己的企业内在形成一个统一的有机体，并相互补充、共同合作，对外不断认识和体悟公司的使命和价值。公司的使命就是向更多的人提供更优质的产品，让顾客认同我们的品牌。顾客认同我们的品牌，也就保证了我们的质量，也就赢得了、固定了消费群这一持久的资源，由此也就得到了持之以恒的利润。只要赢得消费者的认可，即使我们另起炉灶，也会立于不败之地。只要赢得消费者的认可，我们的产品就会有更加广阔的市场。如果我们发明了一种新的产品，那么我们应当如何将新产品转变成一种消费理念？如果说我们发现了一种新的运营模式，那么我们应当如何让这种模式得到大家的公认？这些问题都需要企业文化来解决。如果我们的企业在成长过程中不断提升自己的文化分量，提高自己品牌的知名度，拓展自己企业的经营格局，那么它也会成为中国企业的佼佼者，也将成为世界企业的恒星。

    19.使用盈利思维模式

    思维方式是企业在运作的过程中，从老总、董事会，到中下层员工思考问题的逻辑。这样的逻辑关系就会让人产生一种共同的认同感，比如说英特尔公司，他们的思维方式是基于摩尔定律建立起来的。所谓摩尔定律是说，在价格不变的情况下，集成电路上可容纳的晶体管数目，约每隔18个月便会增加一倍，性能也会提升一倍。换言之，每一美元所能买到的电脑性能，每隔18个月会翻两倍以上。这一定律揭示了信息技术进步的速度。

    当今电脑的主板技术都是由英特尔公司支持的，这个公司之所以能够不断发展，就是因为他们明白了这样一个定理：只有不断提升主板的性能，公司才能够长期占领市场。那么，主板性能提升的速度是怎样的呢？公司做了一个简单的计算，现有的芯片18个月之后价格就要掉下去一半。提升性能，就要增加芯片晶体管的数量，使得芯片的价格和原先持平。在英特尔公司看来，这不属于他们自己的创新，而是科技进步带来的必然结果。如果他们自己不肯这样做，就会有同行取代他们。英特尔公司始终有一种紧迫感，它不断提高单位面积的运算速度，集成线路板也就越来越小，微型化的处理也就越来越快，这是英特尔公司的一个基本的认知。也就是说，从企业的上层领导到下层员工，所有人都把摩尔定律当成企业的共识。这样一来，整个企业都有紧迫感，可以在更新过程中进行自我淘汰。正是由于这种理念，英特尔公司超越了其他同行，在20世纪90年代的时候成为实际上最大的电脑芯片供应商。

    我们管理企业，也要思考当前我们所掌握的技术，在多少年后会被淘汰掉。如果明白了这一点，也就大概知道企业的营业总额是多少了。比如寻呼机刚刚出产的时候，大家都认为这是朝阳产业，结果寻呼机还没有普及就已经被淘汰了。很多高速发展的企业，在出场阶段都是很普通的，有的生产炭丝，有的制作刀片，但它们在融入了资本之后，都迅速建立起自己的实验室，不断地提高产品的科技含量，由此走向高科技产业这一发展道路。正如英特尔公司的总裁巴雷特所说，如果有什么关键因素指导他们推进企业发展的话，那么这个关键因素就是公司文化。这就是大型企业的生命力所在，也是它的动力所在。企业文化不是一两句口号，不是一两条章程，而是融入企业骨子里的精神。

    英特尔的企业文化有六项准则，这里依次介绍。

    第一是客户服务。企业生产的目的就是销售，客户的满意程度决定了企业的利润。客户服务始终是企业文化的重要方面。

    第二是员工满意。员工是企业的有机组成部分，让员工满意，企业才能够正常运行。英特尔公司是以工程师为主导的，每一位工程师的创意都可能改变企业的发展方向。上面讲到的强生公司，也是因为一位员工的灵感发明了创可贴，使得强生公司一下子成长为大企业。这就是要尊重每一个员工。

    第三是遵守纪律。一位优秀的员工同时也是优秀的公民。不论在社会还是在企业中，员工都能够遵纪守法，是企业健康发展的前提。

    第四，质量至上，尝试风险和结果导向。英特尔公司的每一件产品都要成为电脑单位运算的中枢，成为一个品牌运行的中枢，这样的企业，不允许出现任何差错。公司要保证产品的可靠性和稳定性。英特尔的研发部门非常鼓励尝试风险，失败了没关系，科学技术上必须容忍失败，因为每一次失败可以让后来的人少走这条弯路。中国企业发展的一大特点就是我们没有原始数据，我们的研发时常建立在仿制的基础上。这和中国国情相关，新中国成立的时候我们一穷二白，最初学习苏联，像航天技术、导弹制导技术，基本是站在苏联的肩膀上发展而来的。由于缺少原始数据，我们只知道这么设计是合理的，却不明白为什么要这样设计，这个是我们当前十分严重的一个障碍。比如探月工程所使用的长征火箭，仍然是捆绑式的，这种技术是根据苏联技术发展而来的。基本的思路就是，火箭的承载物越大、越重，火箭的级数就越多。我们看美国、日本的火箭都是又粗又短，只要两级就能把数十吨甚至上百吨的航天飞机送上天。中国发射十几吨的卫星就要用三级火箭，这正是因为我们依旧按照原来苏联的路子走，没有另起炉灶，独自创新。西方企业的文化，是允许尝试风险、允许失败的。如果我们数十万研究某项技术，最后什么成果也没有得到，我们可能就不肯轻易尝试研究的。但在西方很多企业允许这种失败。这也是中西方企业文化的差异。

    第五是结果导向。我们授权管理企业时常是这样的思路，要求手下人向我们回报结果，不要回报过程，这件事情怎么做我们不管，我们只要看到预期的结果。这就是结果导向。所谓“将在外君命有所不受”。我们将权力下放到管理员手中，就要充分发挥他们的主观能动性，让他们放手去做。如果领导把权力托付给别人却还要过问，那预期的结果也就自然没有了。在英特尔公司看来，企业内部人人平等，领导地位高的人，在某一方面的水平不见得就是最高。欧洲的很多电影都在表现手下比领导更有道德感和正义感，最后上层的人被下层的人改变，这反映了他们的处世观念。

    英特尔公司内部人人平等。高层领导和普通员工一样上班守时，不搞管理人员特殊化待遇，大家都按照企业制度办事。公司不会给高层领导保留车位，没有管理员专用餐厅，每位员工都有平等的机会获得股权奖励。这样的政策，使得企业始终充满活力。实际上，这是国外的普遍的做法，我们乍一看似乎也能做得到，但人家是骨子里这样认可的，我们在做的时候就要经过思想斗争，就可能会打折扣。

    英特尔公司还坚持“包容失败，追求风险，对公司再投资、对变化充满热情、论功行赏、沉迷于产品的改进、合作、任何人都可以参与”的原则。包容失败，才有可能获得成功，这一点上面也讲到了。追求风险旨在强调，每个技术都是一个机会。

    这一个视角可以帮我们随时寻找到商机。比如我们在某项技术上发现了不足，这个不足是由当前技术限制决定的，那么如果我们把这个问题解决了，我们的技术也就更加完善，也就领先了同行企业一步。比如iphone5S和iphone5相比，它的进步之一就是使用了指纹智能识别技术。ipone5的智能识别系统过于复杂，时常需要输入密码。密码过多容易忘记，就会给顾客带来不便。iphone5S就改进了这一技术，采用指纹识别模式，这样的改进就成为iphone5S的一大卖点。任何一个技术都潜藏着商机，会给企业的发展带来机遇。论功行赏和年龄、经验没有关系，不论资历如何，谁做出的贡献多就褒奖谁，这样会让员工沉迷于产品的改进上来，促进企业科技的进步。

    20.企业要有品位

    一是技术专业化。什么是专业化呢？就是我们要做某个方面的专家。早年的企业是什么业务都能干，但都做得不精细，现在的市场是越分越细，如果企业不追求专业化，将来是没有竞争力的。

    传媒系统里边有两个词：一个叫大众传媒，一个叫分众传媒。什么叫大众传媒呢？就是电视台、收音机，这叫大众传媒。而我们经常在一些写字楼、商场，甚至一些小区里等电梯的地方都会看到有一个显示屏，翻来覆去地播广告，这叫分众传媒。什么意思呢？经过调研，发现在特定地方、特定时候或者无聊的时候，大众会对某一个东西感兴趣，所以不需要在商场放电视剧，没有人坐那看，但是等电梯的一瞬间，或者人在无聊的时候，广告播出来的印象就格外深刻，比在电视机上看广告更能留下深刻的印象。于是，分众传媒就产生了。现在大家看在火车上到处都有这样的专门做广告的电视。这个就是我们所说的专业化。

    现在的企业分工越来越细，也越来越专业化。比如有些汽车厂专门生产轿车，有些汽车厂专门生产大型乘用车，有些则专门生产重型机械。江浙一带有很多企业，有的企业就生产一种阀，只生产阀门，不生产别的。他们就是走向了专业化。工作的专业化和职业化是企业发展的途径。

    二是管理流程化。企业可以往外延展性发展，如电建公司可以给电厂提供建设，还可以提供服务、提供咨询、提供技术，甚至还可以提供管理。管理有两种，一种是人员的管理，一种是技术的管理。技术的管理，比如建立一个非常好的管理流程。技术管理是最容易盈利的。好的管理公司有一套管理理念，人还是一样的人，设备还是这些设备，但是人和设备结合的方式改变了，人跟人之间的关系改变了，这个单位就会焕发生机。管理其实就是寻找人和人、人和设备、人和单位的有效结合方式。

    三是产业多元化。作为一个老牌的传统企业，自己的传统优势一定要保持。但是，一个企业是不是好的企业，不在于它能保持多少优势，而是在于保持优势的同时，还能最大程度上根据市场来调节自己。有一句话叫“船小好掉头”，船大也必须得掉头，所以像诺基亚、苹果这样的公司都是在不断的自我调整中发展。

    四是合作国际化。现在的电建市场，尤其是国内在2004年以后开始控制火电的发展，而转向了风电、核电，这就使得火电的出路只能往国外走。但是现在很多国家基本上已经停建火电了，也是因为它的能耗太高，所以火电要想找对自己的发展道路，恐怕还要开拓一条新的出路，至少有一个新的项目部朝这个方向努力研究、讨论，与别人合资或者合作，或者从其他的业务上来扩展。扩展有两个方式：一种是往国际的业务扩展，一种是我们的产业要能够向其他的相关领域去寻求发展，这样才能实现公司主体的经营。

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