1.企业的寿命

    企业的寿命有多长？据统计，现在的世界五百强企业的平均寿命是40年，中国的国企从1949年组建到现在已经60多年了，比世界五百强企业的寿命还长，但其中有些要靠财政支持。欧、美、日企业的平均寿命是12.5年，这三个地方的企业完全以市场为主体，也就是说它们是按照市场组织起来的，设立和倒掉的都是遵从于市场规律的。

    美国的房地美、房利美都是政府赞助、拥有特殊权利的私人上市公司，这两个企业曾经是美国最大的两家企业，这样的企业发展到顶峰的时候在美国所占的份额、在市场所拥有的财富是非常大的，占到美国房地财富的一半左右，但为什么后来倒掉了？就是因为它的信贷投资过多，资不抵债，按照美国这种完全市场经济的条件，当资本抵不上债务的时候，必须要宣布破产。

    我们大家都熟悉的一个收购、并购的案例——沃尔沃。它本来在欧洲是一个非常知名的品牌，但是它的运营出现了问题，因为它比较高端，市场销量一直不能够按照它的设计进行，所以受制于市场，扩展规模也已经失去了原先的设想，所以最后卖给了福特，卖给美国通用公司的时候，当时卖了25亿。但是美国在2008年以后，确切是从2007年下半年开始，汽车这个市场就开始走软，当时他们下面几个自己经营的自由品牌都非常艰难，怎么办呢？把沃尔沃卖给中国，并购的资本是12亿，中国拿12亿把沃尔沃的整个资产给买过来，不仅是它的品牌，还包括它的研发机构和销售机构。沃尔沃实际上就像是一个公主，它的身价很好，品牌效应也是非常好的，但是效应好的企业并不一定能够有市场。所以这个公主先“下嫁”给通用，又从通用“改嫁”给吉利，身份就缩水一半。通过这个例子，我们就知道，非市场主体的企业一是不进则退，二是它的压力非常大。

    但不管是国有企业，还是民营企业，任何企业的发展都必须经历六个阶段。

    第一阶段，是企业的策划与建立。在企业策划和建立之前，首先要对企业进行定位，也就是说，首先要找到市场，然后再去建立企业。一般情况下，从我们开始打算办一个公司，做什么业务，到真正把公司建立起来，这一阶段需要一年的时间。

    第二阶段，是企业的盈利。一般企业建立的第二年就要实现盈利。企业盈利有两种：一种叫无利不起早。就是每天都在盈利，这样挣出来的利润基本不够运营花销，只够把职工安排好，买好三险一金，把单位经营好，这是一种盈利。第二种叫做三年不开张，开张吃三年。就是这个企业用了三年时间没有盈利，但是一旦盈利之后就会见到很多利润。这是两种不同的企业的不同思路。

    第三阶段，是企业的稳步盈利。企业在这个阶段，每年的盈利是比较均衡地往上发展，经常性的项目是比较稳定的，并且建立起来了一个相对稳定的市场体系和稳定的管理架构。

    第四阶段，是企业的稳步成长。有了这个盈利模式之后，你要跟你的合伙人做下一个项目，延展出新产品。原来的企业的是一个核心技术，它的外围设备就是它的发展力。比如当年的BP机，那时候是一个新兴产业，很多人都做，后来BP机市场一淘汰，原先的机器就关掉了。又比如VCD、DVD，包括原先的卡式录音带，现在那些产品都慢慢被淘汰了，企业还能不能发展？中国的乐凯胶卷在当年也是不错的，包括美国柯达，它不能与时俱进，就会被淘汰。

    第五阶段，是企业的迅猛发展。就是企业能够在这个行业里保持它的持续性，能长久地往前走。这是企业稳步盈利之后的又一个更高的发展要求，要不断地扩展业务。我们的企业发展到这个时候，就要想办法让自己的企业坚持10年、20年，甚至更长时间。像诺基亚、星巴克都遇到这种困境，沃尔沃也开始在国外运作不下去了。所以，它不仅仅是来自同行业之间的竞争，更多的是来自不同行业之间的竞争。现在买车也不像以前那样只看它的发动机系统和底盘系统，还要看车载系统、电脑等辅助系统。这个发展力实际上就是企业的延展性。

    最后一个阶段，才是企业的成熟期。一是在内部能够形成一个自我更新系统，不断地自我完善、自我调整、自我革新；二是能够多元发展，东方不亮西方亮，不仅能适应市场，还能引领消费方式、消费理念，最终全面参与并改良社会。

    一个企业的发展要经过这六个阶段才行。这里所讲的发展力，对企业来讲是企业的发展；对个体来讲是要有发展的眼光，就是你是不是具备这样的发展的眼光来看问题。

    2.要有核心竞争力

    一般在企业发展的时候，在给企业做策划的时候，企业都要走两步：

    第一步，是企业能够盈利。第二步，是企业能有自己的核心技术、核心竞争力。说到核心竞争力，我们就会想到苹果公司，大家都能仿制苹果机，现在在街上可以买到苹果的山寨机，或者其他的仿制手机。但是你却仿制不了它的ipad、iphone。为什么呢？因为他生产的设备是自己设计出来的，但是苹果公司自己生产不出来。苹果公司跟富士康使用交叉授权，就是苹果设计出一种原理，交给富士康，富士康给苹果落实到生产上，但是富士康只能生产，设计不出来。富士康的这项专利只能给苹果生产，只服务于苹果，苹果的专利技术只给富士康，让富士康去完成。所以他们之间达成了血盟关系，离了对方都不能存在。

    前面我们也谈到美的公司的核心竞争力是制冷技术。2009年的时候，我们在美的公司做讨论，美的是做家电企业起来的，在20世纪90年代的时候，中国大量建汽车，然后在2001年到2005年之间，中国的手机又大量普及，当时政府希望美的能够做汽车产业，后来又希望他们做手机产业。当时美的制冷部的主任，包括制冷部的工程师也在一起讨论，最后公司高层就说董事会决定不生产汽车和手机，为什么呢？他说如果我们只生产汽车，但掌握不了汽车的核心技术，即发动机的设计，我们只能从国外买发动机来组装，这样公司的发展便受到别人的牵制。手机也是如此，核心的芯片，别说美的，国内任何厂家都生产不了，只得从外国进口。当一个外国公司牵制住你的核心技术的时候，你能获多大利润，对方就很容易知晓了。做手机、做汽车，不是说三年、五年能够见到成效的，必须要长期地慢慢地投入。所以最后美的公司就把政府的这两个提议都否定了。

    那他们做什么呢？美的公司最核心的技术就是制冷，那么他们就做制冷设备。后来美的公司转化一个思路，把制冷技术发展到极致，提出一个概念叫变频。普通的家用空调大约要一千多块钱，加上变频两个字，这个空调最少贵一两千块钱。所以从2010年、2011年开始，就“变频”这个概念，给美的公司增加的利润，就远远超过了去做手机和汽车所可能带来的利润总和。为什么呢？变频，实际上对美的来讲，一个元器件大概就是60多块钱，但是他所带来的市场效应大约平均在一千块钱以上，公司投入一个60块钱的成本，增加了一千块钱的利润，这就是说他掌握了核心技术以后可以去做的盈利。

    3.成熟的企业卖文化

    一流的企业卖的是文化，二流的企业卖的是服务，三流的企业卖的是产品。什么意思呢？就像我们大家都熟悉的微软、苹果是一流的企业，它们不仅代表着一种科学技术，还代表着一种科学理念，更代表着消费理念和社会风尚，已经移植到消费者的日常生活方式之中，不可或缺。

    再比如，麦当劳也是一种文化，我们有时候去吃麦当劳的快餐，什么东西就那一种味，但是很多小孩都愿意去吃。可口可乐也是如此，量化的标准是规范，从而成为一种生活方式。所以当有文化的时候，企业就提升到了一个稳步成长、迅猛发展的阶段，也进入到企业的成熟期。即便一夜间把可口可乐公司全球的工厂全部毁掉，明天可口可乐照样能建起来。为什么呢？凭可口可乐这个牌子就能够融资，就能够向银行贷款，就能够有市场，这就是一流企业卖的文化。

    二流企业卖的是服务。美的公司现在提出一个口号——美的空调终身保修。一般来说，其他企业的家电包括空调都是保修三年、保修五年，但美的公司经过论证以后，就提出来了这个新口号，这就是把卖产品转向了卖服务。

    李嘉诚在做长江实业的时候，他表面是在卖产品，香港的楼有一半以上都是李嘉诚盖的，但是实际上盖楼只是他的第一步，他盈利的第二步、第三步来自于楼外的配套设施，比如说供水、供电、供气，包括商场、物业，都是长江实业下属集团做的。所以说有很多香港人就讲，除了自己不是李嘉诚的以外，剩下的东西都是李嘉诚的，买的房子是李嘉诚建的，物业、维修、商场、饭店都是长江实业集团下属的各个分公司所盈利的，也就是说李嘉诚把他的一个产品变成了一种服务。

    这两个例子正好说明了两点：第一，当我们的企业遇到问题的时候，要想办法把一些附属的业务抛掉，专注地把一个业务做好；第二，当企业到达迅猛发展的时候，我们要把附属的能够盈利的业务带动起来。

    4.管理也是文化

    企业要迅猛发展，或者成熟发展的话，我们就要慢慢地往高效管理这方面转向。中国现在能建电厂的企业太多，但能把电厂管理好的企业太少。

    现在的产能过剩，造成了一大批高能耗、低利润的企业。据说河南有一个最大的民营电厂，这个电厂是在20世纪90年代大力扩张的时候建的，有四个机组，这个电场不开工一天大约赔20万元，开工一天赔200万。后来没办法了，又建了一个电解铝厂，因为这个电厂的电一上网价格太高，上不了网，电厂的设备又不像其他的可以存起来，只能是一生产就卖掉，不生产就停工，所以平时就开一台机器来维持。后来县里没办法，为了消耗这个产能建了一个电解铝厂。铝厂可以足够地采用，但是问题又出来了，铝厂建完以后不开工一天大约赔100多万，一开工一天大约赔500多万，所以电厂、铝厂的员工只好都放假了。

    为什么会出现这种情况呢？在统计经济发展的时候有一个用电量，我们只要看一些卫星图片，就能够看出来，包括欧洲、美国的东海岸、南美洲、非洲、中国、东西伯利亚、韩国、朝鲜、日本等等，通过这个电的分布图就能看出来经济繁荣的程度。在中国，比如上海地区、珠三角、杭州、南京、武汉等，这些大城市和地区一看就是经济比较发达，剩下的都是星星点点的，再小的就是中等城市。所以，用电量实际上跟一个城市的发展程度有关。

    我们国家发展到一定程度的时候，就会受制于发展类型，或者受制于发展的阶段性。我们原先单一地靠用电量衡量的时候，一般来说是追加投资，当追加投资完成以后，用电量就要下降。所以说现在在中国经济转型的时候，电力企业超过化工企业在基础建设中的比重，它必然会有一个饱和，然后再找到一个发展的契机，就像中部和东部地区用电量还没有上来一样。假如说中国都像美国东部海岸，或者像日本似的，我们还能建多少电厂？由此我们就能够明白这是一个阶段性的问题。

    5.企业的危机

    想一想我们用的手机，比如说诺基亚、摩托罗拉、苹果、三星，这四个企业没有一个是从一开始就做手机的。诺基亚创建于19世纪，大概是1865年，当时创建的诺基亚主要做什么呢？做造纸、做橡胶，最初的工厂建在芬兰和原来的苏联交界处，那里有一条诺基亚河，在河边建了个企业，就注册了诺基亚的商标。它那时候做橡胶，也做木材产品。到了1902年的时候，这个企业变成贸易公司，不仅卖橡胶，还做一些机械，一直持续到20世纪60年代。

    20世纪60年代，北约跟华约的冷战期，诺基亚作为芬兰的公司因为跟苏联接壤，离得比较近，就开始把欧盟的产品卖到俄罗斯，卖到苏联，逐渐发展为一个贸易公司，什么都卖，包括造纸、电缆、轮胎、化工、电视机、军事、石油等，在冷战中持续发展。

    企业的问题出现在什么时候呢？1992年。这一年世界发生了一件重大的事情，就是华约解体，苏联跟东欧的华约解体了，苏联变成了俄罗斯，诺基亚跟过去的苏联之间的贸易就没有了，企业面临倒闭。怎么办呢？企业里边大量的产品卖不出去，进来的货物又没有销路。当时这个企业的核心业务是什么？就是向苏联出口两种东西，一个是报话机，也就是对讲机。一种是发电报的电报机。那个时候，全公司的钱加起来连一个业务都支撑不起来，怎么办？

    变革常常是从痛定思痛开始的，诺基亚决定实现自我涅槃，要重新找到企业发展的方向。于是他们就开始开会讨论，认为未来的世界一定是通信行业大发展的时期。当时的报话机是模拟传输的，现在的手机是数字传输，而早期的大哥大就是模拟传输，诺基亚就认为把这两个结合起来生产一种终端设备，实际上在当时他们对苏联的出口中，已经开始有这样的需求，当时苏联已经提出来了，问诺基亚能不能给他们生产这样一个设备，可惜他们正在研制，但还没有形成生产规模、变成产品的时候，苏联已经解体了。

    既然能够获利的是电信产品，诺基亚公司研究以后认为没有充裕的资金来支撑多个业务，于是新上任的总裁史蒂芬森说服了诺基亚公司把电信业务当成主打业务，公司里其他所有的业务全部被砍掉，包括卖电视的、生产橡胶的、做造纸的业务全都卖掉了，专门去搞通讯终端。诺基亚不断地建立塔站，建立工作站，使信号通过发射塔的传输能够覆盖一个区域，塔站不断增加，覆盖的区域就越大。

    跟这个思路对应的是另外一家公司，叫铱星公司。这家公司当时是美国摩托罗拉下设的一个公司。它认为要发展通讯，就要在全球覆盖无线信号连接。这个计划非常宏伟，要保证在全球覆盖的塔站可能建成吗？不可能，就要建什么呢？建发射卫星，当时要想实现全球覆盖必须发射77颗卫星，按照11个轨道运行，每个轨道上7颗卫星，这些卫星的组成与轨道非常像铱元素，这样全球才可以覆盖。但发射了十几颗卫星之后，就发现公司的钱不够用了。那这个时候十几颗卫星在天上也不可能把全球覆盖了，所以最后没办法，就把铱星公司卖给了美国军方，美国军方把这十几颗卫星重新定位以后，形成了后来的GPS定位系统。

    由此，我们就明白了，一个企业获利很容易，但是稳步获利很难；稳步获利容易，稳步成长很难。什么叫稳步成长呢？就是当我的一个业务走向顶端的时候，当我的一个业务无法发展遇到瓶颈的时候，我的企业是否有自身调整的能力。如果有，这个企业才能稳步成长。

    乔布斯也是一个电脑天才，但是他的长处不是设计，不是做软件，而是做终端的产品。乔布斯是一个销售高手，他当时敏锐地意识到，电脑的一个显示器带一个主机，很多企业都能够仿制，这样的原理一公布，产品很快就会失去优势。于是，乔布斯很早的时候，就说与其做一个所有功能都有的电脑，还不如去生产一种设备，所以苹果最早生产的，就是那种跟一个手机大小差不多的、里边有游戏功能的产品，后来又生产了ipad、iphone，这个终端是每一个人都会需要的，但又是别人模仿不了的。

    早期的苹果生产出来电脑，自然是龙头老大，但是他认为龙头老大的位置不必要保护，为什么呢？因为企业有一个特点，就是你所从事的业务门槛越低，你的利润就越低；你所从事的业务门槛越高，利润就越高。因而好的企业要持续发展，就要不断提高自己的门槛，才能永远不被模仿，永远不被超越。

    6.学会面对跨界竞争

    对一个经过初创阶段、成长阶段的企业而言，初创阶段的时候员工不多，可能有十来个人，这个时候员工的角色也比较弹性，同一个人既是司机，又是总经理助理。我原来在部队的时候，有一个通讯员转业到地方工作了，给我一张名片，上面写的是总经理助理，但他给我说了一句话：“我就是司机。”这说明这个企业非常小，像一个国有企业这样的大企业，总经理助理怎么会是司机呢？不可能的。企业比较小，一个人什么角色都可以当，也没有清楚的组织架构。初创企业的特点就是谁干企业谁说了算，所以说这是初创企业。

    成长以后，这个企业有了组织架构，有了管理制度，也有了岗位职责，开始形成公司的文化，公司的文化也叫企业文化。此时开始注重产品的开发和资源成长计划。产品的开发就是确定企业的主打产品是什么。比如电建以火电为主，我们就建立一流的火电企业。要达到资源成长计划，就在于设计出一流的企业。早期的时候我们认为这个企业是建设企业、是国有企业，国有企业就有分工，建设企业就得搞建设，电力设计企业就只管设计，管理单位的就专管管理。但是随着市场化运营以后，我们就要改变这样的观念，要意识到竞争不是来自同行业的，而是来自全社会的，现在是需要全员竞争的时代。

    怎么这么讲呢？还是拿手机来说，现在的佳能也好，尼康也好，索尼也好，都是传统的照相机企业，他们现在面临的竞争不是行业内部的竞争，早期时候他们的竞争来自诺基亚，诺基亚发明了手机的拍照功能之后，让全球的照相行业利润一下子缩减了35%。现在市面上的相机只能走高端市场。所以，现在相机行业为了应对手机的照相功能，开始推出单反相机，这个单反相机的结构是手机无法实现的，它的反射、像素和处理方式，手机都无法实现。所以手机可以替代早期的那种傻瓜相机，但却不能替代单反相机，至少目前的技术是不能。所以，相机就分成了两端，一端是几百块钱的，一端是几千块钱的。这就是说，行业内的竞争到了现在这个社会，已经逐渐变成不同行业之间的竞争了。

    企业发展到成熟期，仍然要考虑盈亏的问题，需要不断地推出新产品。比如HTC，这也是新流行的一款手机。在2011年，这款手机品牌开始拓展性发展，因为它有高科技含量，当时是一款中档手机，但是到2012年它的利润已经下滑，2011年它在中国的销量排名第二，在全球排名也是第二，在中国这个大市场是仅次于苹果的第二大手机供应商。但现在已经排到第四位，原因是什么呢？就是HTC走的中端路线，早些时候手机市场上没有中端手机，它便很容易抢占市场，再加之它有高端的功能，所以HTC走这款路线，在2011年一下子就起来了。但是现在又不行了，因为三星开始往下走，三星一方面走高端，另一方面走低端，再加上华为又进来了，HTC销量的下降就在情理之中。

    企业不需要大而全，所以要谨慎并购其他企业。一个企业在发展的过程中，一方面要维持盈亏平衡，不能越亏越没有资金，越没有动力。没有资金去支持新的计划，便没有动力去支持新业务。另一方面，当企业极其盈利的时候，要从长远的角度来考虑，注重产品的开发，就是要考虑下一步要做什么。比如能不能把自己的盈利抽出来一部分作为产品研发资金，或者作为一个新的项目事业部，然后推动这个企业再发展。当其他业务不行的时候，就像凤凰一样把原来的我抛弃了，建立起一个新我。

    另外，中国的国企有它的先天不足。一是受制于计划经济，行业分工过细。二是它的传统优势一直存在。什么叫传统优势呢？就是政府提供的支持，提供的政策。一般情况下都是传统的强项很强，弱项很弱，很容易受到国家政策的影响。国企跟私营企业最大的一个不同就是，私营企业要自己负责到底，企业倒了，就一无所有了。而国企有时候不行了，常常通过换领导来改变，对企业的发展缺乏一个宏观的设计，制度建构和部门设置，也缺少一个长久的支撑，这与国企的先天惰性有很大的关系。

    作为企业的高层，要想把企业做好，时时刻刻都要有一个面对企业停滞发展时该怎么办的意识。例如，企业扩展的时候能不能留下余地？衰退的时候能不能有新的一种思考？所有的企业，诺基亚也好，摩托罗拉也好，美的公司也好，包括我们现在所熟悉的阿里巴巴也好，都会遇到这种情况。所以企业遇到困境的时候，能不能从这个困境中走出来，这就需要我们找到新思路。

    7.管理是有效沟通

    管理就是沟通，当你沟通不了的时候，你这个企业就管理不了了。所有的管理学就是一个沟通学。从一般的理论上讲，存在一个叫沟通的漏洞。什么意思呢？就是说企业的高层达成的共识，比如说总经理和董事长想出一个设想，到了副总执行的时候，他能执行完成设想的80%，就是他能理解80%；而到了中层的时候，中层能理解高层的想法一般能理解60%，一般到了基层的时候就是40%，到了底层员工的时候就是20%。这就是沟通的漏洞。

    全世界沟通理论里边都存在这样一个特点，最高层的思路、想法到下面执行的时候，是不可能完全执行完成的。有时候当领导的批评手下不会动动脑子，总问他是这个意思那个意思吗。实际上这是正常的，就是身为领导你不能要求你的下属跟你是一个思路、一个境界，他肯定与你的理解有所不同。这样的话，高层设想的百分之二三十，就会在下面的人执行过程中消解掉了。

    我们在企业管理的时候，就要经历这样一个过程。第一个就是企业初创时期，十几个人，七八条枪，不沟也能通。大家开始合伙办一个企业的时候很好办，几个都是好朋友，都是哥们，都是弟兄，或者说都是志同道合的人，才能建这个企业，心往一处想，劲往一处使。最起码能沟通的人、能聊得来的人才能合作办企业。但是，当你的企业发展非常快的时候，这个时候聚集了很多人，这些人并不一定是志同道合的人，什么样的人呢？形形色色的人都有，这样就会变成想沟通也难沟通的局面。别说像电建这样的大企业，就是普通的一个小饭馆，有时候老板说的话，手下也听不懂，老板想的事，手下也搞不明白。

    国有企业与民营企业不一样。国有企业随着人员的往来调动，会出现一种新的情况，就是管理的危机。这是违规反叛，越是严格的监控，就越是要细化制度，到最后，大家可能就说不是给你个人干的，而是给这个企业干。这是国有企业面临的一个普遍窘境，就是说一般情况下开除不了员工。国有企业阻碍沟通的情况主要有两种。一种是说，我当年跟你是同事，我们是一块上来的，你现在是领导；还有一种是说，我在这个企业的时间比你领导的时间都长，所以这个时候，我就不和你沟通，你说什么我可听、可不听，或者听完以后该干什么还干什么。这就是当你在管理的时候，你的手下不和你沟通，有想法不跟你说，有意见不跟你提，实际上这时候的管理就已经失效了。

    8.如何用九段管理

    管理学有一个“九段三十六计”的管理理念，就是企业要形成成熟的管理，就要走九个阶段：

    第一个阶段是经验管理。我们建一个工厂首先要积累经验，逐渐形成自己的一套管理策略。

    第二个阶段，变成效率管理。效率管理什么意思？就是我们能够尽快地用。

    第三个阶段，即成本管理。20世纪90年代的时候，中国的企业提倡一个“节能降耗”的功能，在全国的电厂、钢厂做节能降耗，就是要通过降低成本来管理企业。

    第四个阶段，进入到质量管理，从产品质量上来进行管理。这四个管理阶段是企业通过完善制度进行管理，是企业的生存之本。

    第五个阶段，是柔性管理。一个好的企业在经历了前四个阶段的发展之后，必然要进入到柔性管理阶段。什么叫柔性管理呢？柔性管理管的是人，前面四个管理阶段管的是事，你是什么样的职务，就要把自己的工作干好，这就是岗位责任制。那么在柔性管理的阶段就不是这样的了。比如员工对这个企业有信心，他们就会自觉地以企业效益为上。比如企业员工上下班需要刷卡、打卡，这个时候他就会想尽了各种办法去冒充，或者找别人替他打卡上下班，总想着能不能不去单位。像这样的企业管理，领导和员工就是斗智斗勇，领导在不停地提出新技术，员工就在不停地对付。柔性管理就是企业不讲究定量的考核，而是讲求效益。比如谷歌公司，他们的员工都可以按照自己的想法，去装饰自己的小办公间，不要求员工必须穿统一的服饰，反而要求员工张扬个性，苹果也是如此，但是大家每天都会自觉到单位去上班，这时候他们就已经进入到柔性管理的阶段了。

    第六个阶段，是知识管理。知识管理是什么意思呢？就是单位在不断地提升员工的知识和素养。像美的公司，他们的中层和高层每个月都有一次集体学习，叫美的讲堂。邀请国内各个行业的去讲课，不只是讲他的制冷，讲他的产品，还讲国学与传统文化。目的就是让员工随着企业的发展不断成长，这样成长不只是工资的增长、职务的增长，而是心性的改变。所以这就形成了一个学习型的组织，这样企业就有了向心力。

    第七个阶段，是创新管理。企业要靠创新，单位不停地推出新的项目，不停地保持自己产品的领头地位。在2008~2009年的世界金融风暴中，很多企业基本上都是不死不活了，而有些企业却一直在上涨发展。为什么呢？因为越是出现金融危机、经济越不景气的时候，很多企业就下决心去做投资，去更新换代产品，更新换代设备，所以他的企业是一直上涨发展。

    第八个阶段是文化管理。就是这个企业已经非常成型了，就像长江实业、沃尔玛，再大一点的话就是苹果公司，或者微软公司，他们已经形成了自己的一种文化。这种文化可以理解为品牌，所以他能够选择足够的、适应企业文化的人到企业去工作。像微软现在招人，他就能在全球招到最优秀的人。苹果公司尽管刚刚裁员，但是如果想招人，也能做到想要什么样的人就招聘到什么样的人。那么，这样的企业就保持了勃勃的生机。

    最后第九个阶段，就是战略管理。一个大的企业，比如世界500强的企业做到最后就是一个战略问题。这个时候的企业已经不再考虑让员工怎么样、让制度怎么样，考虑的则是企业该往何处去这样的战略问题了。

    我们明白了这一点以后，再回过头来看作为一个国企，或者作为一个老企业，有哪些地方是不足的、需要弥补的。其实作为国有企业的前四个阶段，我们都有了，我们有行之有效的措施，我们已经积累起来了。但如果我们能够在后天的创新上行之有效的话，就能够把我们的老传统激发出来，就能够在把我们新的做法架构上去，这个基础上进入到一个比较高的发展平台上。

    9.开发需求才能增长

    一个企业的增长点，基本上有四个层面：

    一是创造需求。高新科技的增长点实际就是创造需求。我们常说一句话：一个手机70%的功能是无用的，我们常用的是30%的功能；一个家里边70%的设备是无用的，我们常用的是30%的设备；一个单位里边70%的人是闲着的，30%的人是要累死的；一个社会70%的人是由30%的人养活的。而那70%就是人们创造出来的需求。一个企业的增长点，也是创造需求。比如手机，现在很多手机能发微博、上网、导航、甚至能录音、能照相，其实手机的基本功能就是发短信和打电话，其他的附属功能都是叠加上去的，正是因为叠加了这些功能，才让原来的设备终端变成了一个新的需求。

    在做企业的时候，一个产品推到市场之后，总会有一些新的产品相继推出。一个新产品的推出，必然需要创造一个需求。比如中国人喜欢喝茶，20世纪80年代有一个人说，我们去生产健力宝，健力宝就成为中国饮料中的一个龙头老大；我们说喝杏仁露，首先想到的就是露露；我们喝牛奶，就会想到蒙牛。这就是把产品创造成为了大家的需求，这样的企业就是一流的企业，他完全是先创造了一个概念，然后才有一大堆的产品跟上来。早期的苹果公司发明了苹果机，在网络里、在电脑里边会实现这样的功能，于是很多人就开始实现这个需求，制造电脑。苹果公司就发现他创造一种需求，大家都能够满足，所以就要继续创造新的需求，才能生产出后来的系列产品。

    二是满足需求。实际上就是企业在创造需求。创造之后，就要满足这些需求，也就是市场需要什么样的东西，我们就满足它。企业做广告的三条黄金法则，便是需求：

    第一条黄金法则，是把产品变成身份象征。这样的话，产品就有文化了。比如劳斯莱斯，它的成本有多高？其实不高，但当它变成身份的象征的时候，很多人就会买这个牌子，它的价值很快就上去了。所以说，中国的奢侈品卖得很贵，是他们的附加值上去了，想卖多贵就卖多贵，大家都是不买对的，只买贵的。

    第二条黄金法则，就是把产品变成消费时尚。什么是消费的时尚呢？电视上不停地做广告，“今天你的孩子补钙了吗？”以前的小孩子哪知道补钙。“今天你的孩子补锌了吗？”说补钙还好，又开始说补锌了吗？弄得好像所有的小孩子都要补锌，还要记住“补锌，蓝瓶的”。又比如一个老太太说“今年过节不收礼，收礼只收脑白金”，好像不喝脑白金，我们都不行了。所以这就是第二种销售策略，就是把产品变成一种消费时尚。大家都在消费，实际上是这些没有紧要的。

    第三条黄金法则，就是把自己的产品跟理想的生活结合起来。比如说现在卖轿车要配一个美女车模，有些大一点的车会选择一家人幸福地在一起的广告内容，让你看到这个就会想到，你的幸福取决于这样一个产品，所以这是广告的一个法则。我们做企业的时候也是如此。假如我们能够让自己的企业从文化的角度来考虑发展，把它变成一个文化的品牌，这样就会提升产品的价值。另外，企业还可以做一种服务，大家认为这个企业能够提供优质的服务，并且这个企业还跟我的生活或发展息息相关。

    三是经营需求。就是让消费者对产品的需求变成对企业的需求。什么意思呢？就是当大家都在做这个事情的时候，就要充分发挥企业的优势。比如IBM，原来是生产电脑的，但后来把手提电脑的业务卖给联想了，为什么要卖呢？因为IBM发现，笔记本的业务很快在全球都会生产，而随着手机能够上网，尤其是苹果推出ipad以后，拿笔记本上网就显得笨拙。我们在外面上网要么是拿手机，要么拿平板电脑。笔记本论功能不如台式机，论小巧不如手机，它的业务自然会被削弱，而且很快就会被替代。

    IBM认识到这一点之后，就开始专攻他们最擅长的、利润最高的专项服务。比如说给电建、电厂设计一套管理软件，给一个城市设计一个消防报警系统、医保系统、安检系统，这个专项的投资价格是非常高的，生产一千台电脑都顶不上做这样一个项目。如此趁机转型，就能及早抽身进入新领域。

    四是延伸需求。就是我们所说的：出来一款苹果，就有无数的苹果经营者。比如给它贴膜、给它加个外壳、给它换一个设备等等，这些都是延伸需求，也是现代科技的一个增长点。无限额增长依靠无限的可能，就能延伸无限的需求。

    10.能用战略制胜

    企业的发展，首先取决于它的战略定位。我们要反思，我们的企业在过去是怎么成功的，它是怎么走过来的。

    第一，要清楚在企业走向成功的过程中，我们收获的经验是什么？

    第二，我们的优势是什么？企业在所在省份的经营优势是什么？在全国的优势又是什么？

    第三，我们在国际上有没有比较独特的优势？比如企业把东北的问题解决了，能不能走向全国？把全国的问题解决以后，能不能走向国际？现在的非洲、南美洲，包括中亚、东南亚的很多企业都是处于发展阶段。

    第四，企业能在多大程度上具有自己的核心优势？比如电力建设能不能建别人建不了的电厂？能否使用最尖端的火力发电的设备？能不能跟上新的电力、电厂尤其是电厂设计的需求？能不能去做供热工程等一系列相关的业务？能不能做与电无关但又在同一个发展方向上的业务？这些都是需要去想、去思考的。

    其次，要反思企业的现状怎么样。包括融资状况、企业的人员状况、设备状况、公司的整体形象、我们的技术人员、施工质量能不能得到社会认可等等，这些都需要去冷静思考。作为一个企业，反思有两个方法：一个是企业的高层的反思，一个是中层的反思。高层要从战略上进行反思，中层则要从具体的管理、科室的运作上反思。另外还要思考企业的将来该怎么走？朝哪个方向走？

    按照西方的的企业理念，或者中国传统的企业理念，一个企业的员工在一起就像是一个大家庭，一荣俱荣，一损俱损。中国古代有一句话叫：“覆巢之下，焉有完卵？”“树倒猢狲散”，大树倒了，每一个在这棵大树底下乘凉的人都得走。企业好了，我们所有的人都能好。国有企业有一个非常好的向心力，这一点是世界上其他企业无法具备的，或者说无法跟我们国企相媲美的，这就是国企的组织力。

    什么是组织能力呢？就是现在西方的企业组织，比如一个私营企业，它过分地依赖于企业家和个人，企业老板干得好，能够得95分，干得差就是0分或负分，所以这个企业老板做错决策的话，整个企业就倒了。但国有企业不是这样子。你干得好，可能只能得80分，但是干得最差的也是60分。我们明白组织的优势，大家只要把向心力向着企业，而不是往外跑散的话，这个企业是很容易找到自己的发展方向的，企业也很容易调动自己员工的积极性。

    在战略定位的时候，要思考的竞争力就是比较优势。做人需要扬长补短，我的缺点在什么地方，我要找出来给它补上。做企业的时候也是如此，企业走下坡路了，或者遇到困境的时候，它的根本原因在什么地方？我也找出来把它补上。

    但是扩展市场，或者说扩展业务的时候正好相反，需要扬长避短。什么叫扬长避短呢？就是不用去找缺点。作为一个大单位，它的内部管理上肯定有不足之处，但是在战略扩展上一定也有它的长处，所以我们在内部管理的时候，找出管理漏洞将它补上，内部就能团结得非常好；在外面扩展的时候，就要找到自己的优势在什么地方，找到一个优势，就得“一招鲜，吃遍天”，把这个优势发挥到极致。

    企业也是如此。比如一个公司不一定在所有的火电项目上建的是最好的，但是在某一点上做到最好，就能够把企业重新组织起来，把一些做得不好的，或者不完美的地方撇掉，完全集中自己的优势，好钢用在刀刃上，把自己仅有的资金、现有的技术、最好的人员调配到一个项目组，然后用一个项目来带动整个企业的更新换代，或者整个企业项目的重新施工，甚至接手别的项目。这就是要找出来比较优势。

    核心竞争力之外是核心能力，就是传统的优势你能实现多少。如果一提到电建的时候，大家首先想到那是一个好企业，是一个施工比较好的企业，或者原先的合同客户都这样想的话，我们的企业就确立了自己的核心能力。所以说一个老的企业，一个传统的企业一定有它的好传统在，一定有它最好的地方存在，我们就要找出这个底牌来打。

    传统是一个非常好的优势，我们可以去做。甚至我们可以把这个传统变成我们未来发展的资源。我们要把企业传统的优势总结出来、挖掘起来，比如曾经施工过的项目，或者曾经在客户里，哪一个能够成为我们未来发展的品牌？成为我们宣传的一个对象？我们要去找到他，然后利用传统的力量，为自己的未来发展做好一个铺垫，这是我们需要做的。

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