为与AT&T公司竞争，MCI公司推出了一项名为“亲友计划”的活动。在这个计划中，客户被邀约组成一个“电话链”。这个电话链是由客户提供给MCI公司12名以上他经常打电话联络的亲友姓名及电话号码。而这12人当中，如果有MCI的旧客户或要成为新用户的，那么在与他们通话时，客户可享有20%的折扣。
为了配合“亲友计划”的执行，MCI公司拍了一则广告。下面是广告中一位妇女的告白：“我认为MCI最令人欣赏的一点是——他们总是想尽办法来为顾客创造价值。而我不认为他们只是为了与AT&T及Sprint公司竞争而做的表面功夫，他们是真心地关怀客户而且真的想为我们节省花费。”
在“亲友计划”推出一周年之际，MCI公司又推出了许多让利活动，尽可能地为客户创造出价值。MCI公司采取的策略主要有：
(1)5月份双倍折扣优惠行动。凡在5月份打电话给电话链中的成员，而且双方都是MCI客户的话，将可享受比平时多一倍的折扣。
(2)增加电话链规模至20人。许多会员建议，他们经常通话的亲友远远超过12名。因此，MCI增加电话链的名额，为客户提供更多享受折扣的机会。
(3)提供免费万用电话卡。有了这张电话卡，你就可以在美国的任何一个角落打国内电话，也可以直拨225个国家的国际长途电话。这张卡片还具有迅速简易的拨号功能，可以轻易地接通你家及“电话链”的电话线路。每当你使用这张卡片时，都会有一个亲切的声音提醒你如何进行通话。此外，这张电话卡还附有一些先进的功能。例如，查询最新的天气状况、股价、运动竞赛结果、本周星座运势等，甚至使用这张电话卡还可以进行电话留言及多方同步交谈。
(4)免费长途专线。你的朋友及家人可以通过这一专线免费地与你通话，就像打一般公司的免费服务电话一样。只要你是“亲友计划”的成员，只需多付5美元的服务费，便能享受比平常收费更便宜的服务，尤其在5月份可以加倍节约！
(5)国际通话折扣优待。如果你夏天出国旅游，这时你可以要求你的“亲友计划”顾问提供免费的“美国MCA通话套装资讯”，以获得国际通话折扣优待。与被列入电话链中的海外友人或亲友通话也可享受优待，只要你将海外友人或亲友的名字列入电话链中，每次你与他通话，便可享受20%的折扣，在5月份更可享受到40%的折扣。
在计划开展的第二年，在激烈的长途电话市场竞争中，MCI推行的“亲友计划”的会员总数增加到了1 000万名，MCI也因此增加了12亿美元的收入。
MCI公司推出的一系列计划都是针对如何为客户创造价值，节省客户费用而提出的。MCI公司的这种战略可以称之为“为客户创造价值的服务战略”，其目的是实现客户价值与企业价值最大化。
第一节 现代客户服务新理念
一、服务新理念
IBM公司公开表示，自己不属于电脑制造业，而属于提供满足客户需要的服务业，公司总裁说：“我们公司并不是卖电脑，而是卖服务。” 在许多国家，一些有代表性的顶级企业已通过向客户提供服务产品，为企业创造了大量的利润。IBM公司公开表示，自己不属于电脑制造业，而属于提供满足客户需要的服务业，公司总裁说：“我们公司并不是卖电脑，而是卖服务。”
1服务比产品更有价值
要想理解IBM公司总裁的这句话，先要看看IBM公司对待个人电脑市场的观念的变化。1981年8月IBM进入这个市场时，就像开始迎接大灾难一样。不但最初的机型陈旧乏味，没有特色，定价又比其他公司的个人电脑要高，而且IBM公司推出的个人电脑80%的组件直接来自于外界供应商。当时处于市场领导地位的苹果公司，对IBM的进入毫不在意，甚至刊登广告欢迎IBM加入个人电脑行业。
然而，到1983年时，形势却发生了急剧变化，IBM个人电脑的销售量居然超过了苹果公司，每年为IBM公司带来约20亿美元的营业收入，并且成为个人电脑业的标准。就在这时，IBM公司又借机推出一种新型个人电脑，由于这种电脑很容易与其他公司的产品兼容，从而大大增加了IBM个人电脑给客户带来的价值。
IBM之所以在两年的时间内就打败了苹果公司，除了其品牌效应之外，与其服务理念的转变是分不开的。IBM公司几十年来的优质的客户服务，使得客户面对形形色色的个人电脑时，会自然而然地认为IBM公司的产品最安全。客户知道，即使IBM的产品质量与性能达不到广告上的标准，公司也会尽力补救，通过良好的服务使客户满意。苹果及其他个人电脑公司认为IBM公司常常靠FUD因素获胜。FUD指的是，如果客户考虑购买不属于IBM的产品时，内心就会产生恐惧(Fear)、不确定感(Uncertainty)以及疑虑(Doubt)。二十多年来，许多公司一直流传着这样一句话：“没有人因选购IBM产品而被炒鱿鱼。”
提供优质的客户服务已经成为IBM公司经营理念的一部分，当然也是其服务战略的一个重要组成部分，而且也成为公司的一种习惯。IBM公司刊登的广告上简单的几个粗体字“IBM就意味着服务”清楚而又准确地表明了IBM公司为客户服务的理念。“我们要在为客户提供最佳服务方面独步全球”，这意味着IBM所提供的不只是机器，而且还包含服务。
很多与IBM公司打过交道的客户都认为，该公司的产品也存在软件产品质量等方面的问题。但他们却一致承认，IBM公司在服务和可靠性方面是无与伦比的，他们深信IBM确实关心用户，真心为用户服务。靠着这种良好的口碑，竞争者要想与之竞争，会有一种无力感。
2服务已成为企业竞争的核心
为客户提供优质服务已成为越来越多企业的共识。从1974年起，美国有10家工业公司脱离《幸福》500家大企业的行列，变成服务性公司。据美国波士顿的福鲁姆咨询公司的调查发现，客户从一家企业转向与之竞争的另一家企业的原因，70%是因为服务问题，而不是因为质量或者价格的缘故。美国一家销售咨询公司通过历史数据计算了公司服务质量(如交货可靠程度、完成订货的时间等可衡量因素)与销售额之间的关系，结论表明：公司服务质量每提高1%，销售额也会相应增加1%。
服务已成为知识经济时代企业竞争的核心。无论对服务业公司还是对制造业公司，服务都已成为获取竞争优势的关键。麦当劳、联邦快递、迪斯尼乐园等服务业的巨头早已因其服务闻名于世。而今许多制造业领域的顶级企业也纷纷调整自己的经营战略，将战略重点从过去的注重产品生产转移到产品售后服务或产品技术支持服务等各种服务活动上。从美国的通用电气公司到微软公司，从日本的三菱公司到松下公司，这些曾经依靠销售各种产品获得利润的公司，现在正迅速地转变为提供服务的企业。
制造业基础的变化是企业经营战略转向服务领域的重要原因。激烈的竞争已使产品生产与销售的利润极低，企业必须在提高技术水平和增强品牌意识的同时，也开始注重服务竞争。因为服务竞争的确能够加速企业资金的周转并创造利润。
服务业发展最快的要数计算机公司，它们越来越多地设计并管理客户运用计算机的全部作业，如制作工资表、跟踪订单等。例如惠普公司1996年的服务业务收入为53亿美元，比1995年增加了20%。IBM公司1995年的营业收入为700亿美元，其中约200亿来自于服务业务。IBM公司全球服务部总经理说，现在，服务业比硬件或软件发展得更快。
企业经营战略转向服务业的另一个重要原因是客户对服务的需要。客户已不再满足于获得一件实际的产品，他们需要公司能够提供包括保养维修等不属于公司核心业务的服务。正如施乐公司负责商业服务的资深副总经理所说：“如果你已经在提供解决问题的设备，那么提供解决问题的其余部分是合情合理的。”
另外，客户的需要还表现为他们希望同尽可能少的供应商打交道，这意味着客户希望每个供应商都能满足他们的多种需要。
如今，在“人与人竞争”的社会中，企业的管理高层更加关注服务企业的员工与客户的关系，以及员工与员工之间的关系。服务企业最典型的特征是，它们的产出之一是创造了一种新的社会关系。为此必须在企业范围之外拓展自身的组织能力，在不否认技术的前提下，挖掘服务资源。
二、客户新需要
客户真正需要的就是Prodice：合适的产品(Product)和有价值的服务(Service)。 20世纪80年代之前的企业一直都倾向于销售未经装饰的产品，同时致力于以最高的效率生产最多的产品，而始终不曾注重客户服务，直到WEdwards Deming的有关质量管理的学说引起人们的重视为止。
目前，有一个词被创造，那就是：Prodice，它的准确含义是：Prodice＝Product+Service。
其实，客户真正需要的就是Prodice：合适的产品(Product)和有价值的服务(Service)。
要想向客户提供Prodice，需要企业具备一些前提条件。
1真正了解客户
合适的产品和有价值的服务仅仅是一个原则。产品技术差异的缩小，个性化消费的增强，交货期的提前，不确定性的增多，这些都使得企业真正了解客户成为一个永远都在求解的多元难题。
2精简向客户提供服务的程序
客户对企业提高服务的要求是很高的，服务流程的复杂会大大降低服务的价值。企业应该设法精简向客户提供服务的程序，精简服务所涉及的人和流程到最低限度。如果从一个人转手到另一个人的程序太多，客户得到的只是怨气而非真正的服务。
3为客户创造价值
如果客户愿意，企业应该尽可能运用各种技术如Internet来允许客户为自己做更多的事情。客户永远是主动的，便捷的自助式互动服务会使客户感到价值大大提高。
4提供“一站式”相关服务
如果企业真正了解客户，就应该为客户提供“一站式”相关服务。
5通过构建卓越的服务系统并使之制度化来落实服务
提高服务必须通过构建卓越的服务系统并使之制度化的途径来实现，而不是依靠个别人的能力，客户关系管理的目的就在于此。
6建立长期稳定的客户关系
大多数客户不想和他们的供应商建立虚伪的友谊，他们希望供应商能高效地、方便地提供他们认为有价值的各种服务，并且价格合理。
三、客户服务新概念
1客户服务就是为客户服务
客户服务就是为客户服务，迄今为止有四位管理专家提出了三种较为经典的解释：
著名营销管理专家Philip Kotler认为，“服务是一方能够向另一方提供的基本上是无形的任何行为或绩效，并且不导致任何所有权的产生。它的生产可能与某种物质产品相联系，也可能毫无联系。”Philip Kotler的定义包括以下三层含义：第一，服务可能以实体产品为依托，也可能与实体产品没有任何关系，只是一种技术或者智力付出；第二，服务是一方向另一方的付出，这种付出可以使接受者获得满意；第三，服务不会产生物权，但会产生债权，因为服务是有价的。
与Philip Kotler同时代的营销管理专家，莱维特给客户服务下了另一个定义：客户服务是“能够使客户更加了解核心产品或服务的潜在价值的各种特色、行为和信息”，因此客户服务是以客户为对象，以产品或服务为依托的行为；其目标是挖掘和开发客户的潜在价值；客户服务的方式可以是具体行为，可以是信息支持，还可以是价值导向。
著名管理专家Lalonde和Zinszer认为，客户服务是一种活动、绩效水平和管理理念。这一概念包含了三层含义：第一，把客户服务看做是一种活动，意味着客户服务是企业与客户之间的一种互动，在这种互动中，企业要有管理控制能力；第二，把客户服务看做是绩效水平，是指客户服务可以精确衡量，并且可以作为评价企业的一个标准；第三，把客户服务看做是管理理念，强调以客户为核心的重要性和客户服务的战略性，其运行的基础就是供应链一体化。通过对这三个层面的分析，他们给出了客户服务的定义：客户服务是一个过程，它以费用低廉的方法给供应链提供了重大的增值利益。该定义说明了对客户服务的看法已趋于一种过程专业化导向，其中包括供应链管理概念。
2客户服务的本质就是为客户创造价值
欧米和斯莱伍克兹基的观点很清楚：为客户创造价值才应该是制定服务战略的基础。 在新的服务理念和客户新需要的条件下，服务领域的战略专家越来越感到客户需要和客户价值感知的重要性。正如日本战略专家克尼奇·欧米(Kenichi Ohmee)所说：“当然，制定服务战略时把竞争纳入考虑是十分重要的，但是，这不应该成为企业首先考虑的问题，企业首先要做的是仔细研究客户的需要。”
对欧米来说，服务战略始于客户，客户决定产品。成功的战略要找到更新的、更有效的方法去满足客户的需要和欲望。
持同样观点的还有艾德里安·斯莱伍克兹基(Adrian Slywotzky)。他注意到价值随供应商而变化，有的供应商提供的价值较少，有的供应商提供的价值较多。因此，服务战略的本质就是为客户创造价值。斯莱伍克兹基认为只要企业满足客户同样的需要，能为客户创造更多的价值，那么，即使它们不在同一个细分市场上，也会变成竞争对手。
欧米和斯莱伍克兹基的观点很清楚：为客户创造价值才应该是制定服务战略的基础。关键是要找到企业在市场上的独特定位，这种定位能为企业带来即期的和未来的盈利。
因此，新的客户服务的定义为：客户服务是在合适的时间和合适的场合，以合适的价格和合适的方式向合适的客户提供合适的产品和服务，使客户的合适需求得到满足，价值得到提高的活动过程。这一概念的核心在于客户服务应当以为客户创造价值为最终目的。
3服务利润链的核心
如果将客户服务的这一概念与服务利润链理论结合起来，就能更好地理解客户服务的核心为什么是为客户创造价值。
服务利润链是指在员工满意、忠诚、能力和服务效率，客户价值、客户满意、客户忠诚，以及企业利润、成长能力之间存在着的直接相关的一种关系链。服务利润链的核心是客户价值方程式。根据客户价值方程式，服务企业提供给客户的服务产品的价值等于服务产品与提供服务产品的过程的质量同服务产品的价格与客户成本之比。客户价值方程式是从客户的角度来看产品与服务的价值，这一观点将直接影响企业服务战略的制定。同时，以客户价值方程式来定义的价值与客户满意之间有着直接的关系。服务利润链的基本逻辑是，企业获利能力的强弱以及企业价值的大小主要是由客户忠诚度决定的；客户忠诚是由客户满意决定的；客户满意取决于客户认为从服务中获得的价值大小；客户价值的大小最终要由工作富有效率、对公司忠诚的员工来创造；而员工对公司的忠诚取决于其对公司是否满意；满意与否主要应视公司内部是否给予了高质量的内在服务。客户价值在这条服务利润链中可以说是最重要的连接纽带。
服务利润链理论对于提高服务企业的营销效率和获利能力，增强企业的市场竞争优势，能起到较大的推动作用。这种推动作用主要体现在两个方面：第一，服务利润链明确指出了客户忠诚与企业获利能力间的相关关系。这一认识将有助于企业管理者将营销重点从追求市场份额的规模转移到追求市场份额的质量上来，真正树立起优质服务的理念；第二，客户价值方式为企业管理者指出了实现客户满意、培育客户忠诚的思路和途径。
服务企业提高客户满意度可以从两个方面入手：一方面可以通过改进服务，提升企业形象来提高服务带给客户的总价值；另一方面可以通过降低生产与销售成本，减少客户购买服务的时间、精力与体力消耗，降低客户的货币与非货币成本。这两方面的最终目的都是为客户创造出更多的价值。
此外，服务利润链还提出了“公司内部服务质量”的概念，它表明服务企业若要更好地为外部客户服务，首先必须明确为“内部客户”——公司所有内部员工——服务的重要性。为此，服务企业必须设计有效的绩效和激励制度，并为员工创造良好的工作环境，尽可能地满足内部客户的内、外在需求。这是促使内部客户为外部客户创造价值的最基础的条件。
第二节 客户价值
客户价值的概念对企业服务战略的成功至关重要，它也是取得客户满意的主要壁垒。很简单，正是由于客户价值影响了客户的满意度，因此为客户创造和增加价值是一个需要管理部门重视的重要概念。如果企业管理者打算吸引并且保持住客户，那么他们就应该了解如何为客户创造和增加价值。企业管理者从客户的角度来考察价值，而不能想当然地认为自己知道客户所期望得到的价值，更重要的是不能仅仅把价值看做是货币。事实上，客户希望获得的不仅仅是低廉的价格，很多情况下，客户甚至愿意为他们真正想要的东西支付更高的价格。
尽管在市场竞争中存在众多关于客户服务就是为客户创造价值的观点，但很多企业对客户价值的理解仍是相当模糊的。客户价值是一个内涵极为丰富的概念。对某些人来说，它是指花钱买到的商品很划算；对另一些人来说，它是指服务所提供的全新的优点或超出一般其他现有商品的优点。但所有的管理者都必须牢记：客户是最终的价值评判，只有客户才能评判他们是否从企业所提供的服务中获得了期望的价值。
一、客户服务的核心
客户服务的核心问题是价值管理，包括对客户价值的管理和对企业价值的管理，而客户价值管理又是价值管理的重点。 彼得·德鲁克(Peter Drucker)将企业的作用重新总结为创造价值和财富。企业的首要职责是为员工、为客户、为股东，也为其所在的社区创造价值。在确保企业长期生存能力和繁荣前景的前提之下，许多公司开始认同这样一点，即为客户创造价值是客户服务的核心，甚至将为客户创造价值作为企业首要的目标。创造和增加价值的方式有很多种，无论企业的经营基础是产品还是服务，其目的都是最大程度地增加客户的满意度和忠诚度，并且通过价值的增加来维持客户群。创造和增加价值不应当仅仅作为企业的宣传口号，例如企业在介绍其信用卡性能，降低产品使用难度，或者将远程通讯与有线电话捆绑在一起的时候，都会宣称自己是在为客户创造价值。为客户创造价值应当深入到企业员工的服务理念当中去，成为企业制定服务战略的重要依据。
客户服务的核心问题是价值管理，包括对客户价值的管理和对企业价值的管理，而客户价值管理又是价值管理的重点。因为客户价值是企业价值实现的前提和基础。没有良好的客户服务就不能实现客户价值最大化，没有客户价值最大化就没有利润的来源，没有利润企业就没有了存在的基础，因此企业经营的根本是通过客户服务为客户创造价值。
所以，要想制定服务战略，首先需要明确客户对价值的定义。客户对价值的理解具有多样性，客户价值的形成具有高度的个人色彩和习惯性特征。此外，客户的价值观念与价格及支付货币后得到的东西密切相关。研究发现，客户通常会从以下四个角度定义价值：
(1)低廉的价格。
(2)对产品和服务的需求。
(3)一定价格前提下得到的质量。
(4)利益与成本的比较。
在这四个定义中，最后一个定义最接近于客户如何看待价值的传统观点，至少从表面上来看是这样。如果仅仅让客户评论一下他们在一定情况下获得的价值，他们通常会从货币的角度来理解。但是，通过深入研究就会发现，客户实际上会对在支付之外的东西给予相当的考虑。
我们在此将客户价值的定义建立在第四种表述的基础上，并使用“净价值”(Net Value)这个术语。净价值指的是所有被感知的利益(毛价值)减去所有被感知的成本的总和。Philip Kotler的定义在此是再适合不过的了，即“客户价值是指整体客户价值与整体客户成本之间的差额部分，而整体客户价值是指客户从给定的产品或服务中所期望得到的所有利益。”
根据这个定义可知，被感知的利益和被感知的成本之间的正差额越大，净价值就越大，也就是说客户价值越大。经济学家使用“消费者剩余”(Consumer Surplus)这个术语来定义。消费者剩余是指消费者实际支付的价格与为了获得所讨论的产品提供的预期利益(或者说效用)而愿意支付的更高金额之间的差距。这一概念也从一个侧面解释了客户价值。
如果客户使用一项服务被感知的成本高于被感知的利益，那么他就会有负的净价值；客户将可能把这项服务描述为“没有价值的”，并且不愿意购买它。
客户价值实质上可以被描述成客户总价值(Total Customer Value)与客户总成本(Total Customer Cost)之间的差额。其中，客户总价值是指购买某一产品或服务所期望获得的收益，而客户总成本则是指客户为获得某一产品或服务所花费的时间、精力及货币等。下面就分别讨论这两方面内容。
二、客户总价值与客户总成本
由于客户价值是客户购买产品或服务的成本与价值的比较，所以客户价值的大小由客户总价值与客户总成本两个因素共同决定。 由于客户价值是客户购买产品或服务的成本与价值的比较，所以客户价值的大小由客户总价值与客户总成本两个因素共同决定。
1客户总价值的构成
客户总价值由以下几方面共同构成：
(1)产品
产品的功能、特性、技术含量、品质、品牌与式样等都可能为客户带来价值。由产品带给客户的价值构成客户总价值的第一要素，如果客户对产品不再有需求，再好的服务也无济于事，因为产品是客户给予企业的服务机会和通行证。
(2)服务
服务给客户带来的价值是指企业伴随实体产品的出售或者单独地向客户提供的各种服务所体现的价值。这种价值是与产品相关但又可独立评价的附加价值，评价它的标准只有一个，即客户满意。客户对服务的评价不是“满意”就是“不满意”，因此，服务比产品更应“投其所好”。
服务带给客户的价值可以用下面的例子来说明，如软件是为了处理指定的任务；饭店的房间是为了入住休息；旅游度假景区是使人放松休闲；海洋公园或野生动物园之类的主题公园为全部家庭成员提供了娱乐场所；买保险可以防止个人收入、投资及人身安全免遭意外；理发使人显得整洁；信息帮助人们正确操作机器设备；各种建议可帮助人们解决问题。
(3)服务人员
对于客户来说，服务人员的语言、行为、服饰、服务态度、专业知识、服务技能等都可以带来价值。在服务终端，一线员工的价值就是要让客户满意，因此企业更应该聘请客户喜欢的员工。
(4)品牌形象
以品牌形象为基础的价值是客户价值日益重要的驱动因素。品牌可以帮助客户解释、加工、整理和储存有关产品或服务的识别信息，简化购买决策；良好的品牌形象有助于降低客户的购买风险，增强购买信心；而个性鲜明的品牌可以带给客户超出产品功能之外的社会和心理利益，从而影响客户的选择和偏好。对服务业来说，企业品牌形象远比包装产品的品质品牌形象更为重要。强势品牌可以帮助客户对无形服务产品做出有形化理解，增进客户对无形购买的信任感，消减客户购前难以估测的金钱、社会和安全的感知风险，甚至可以说客户感知的价值本身就是企业的品牌。
(5)便利或方便
如果客户可以很容易地获取他们需要的产品或服务，并且可以方便地与企业进行交易的时候，这种形式的价值就被创造出来了。在客户需要的时间营业、保持位置的便利、提供多种获取服务的方法等措施，都可以为客户创造出便利或方便的价值。通过技术手段建立起类似于网上银行和网上商店的服务可以加强这种形式的价值创造。便利或方便的价值还包含有信息的因素，因为客户通常需要有关产品或服务信息，并且希望能够方便地得到。这一点已经具备了技术上的可行性，例如通过电子邮件和互联网为客户提供信息。
(6)信息与技术
通过提供更多的相关信息可以为客户创造价值。通常客户未能认识到可供他们使用的信息的重要性。但是，在客户得到这些信息之后，就可以据此做出选择，可以更加舒心地进行决策。信息的供给对那些提供的服务与技术密切相关的服务公司更为重要。尽管很多客户并不完全了解他们使用的技术的全部作用，但他们很愿意使用这项技术。通过向客户介绍技术的功能并教会他们如何使用这些功能，可以减少客户对技术的恐惧并增加他们实际获得的价值。
(7)附加功能
很多服务提供商获得的客户好评并不是来自于核心产品或服务，而是这种产品或服务的附加功能。例如，客户青睐某条航线并不仅仅是因为通过这条航线客户可以如期到达目的地，而是因为他们可以与家人团聚，或者度过一个悠闲的周末。呼叫服务使得父母可以随时知道他们的孩子在哪里。将注意力集中于产品或服务的附加功能上而不是产品或服务本身，公司也可能为客户创造出价值。这种形式的价值与外在价值的概念密切相关，在这种概念下，消费的价值来自于它的“服务于更进一步的目的或目标的工具”。
如果一家公司的产品或服务带给客户的好处比其他同类公司的产品或服务要多而花费相同，那么这家公司就具有更高的价值。例如，当艾克在1985年初建Formula One时，是家一星级的连锁旅店，主要面对学生和推销员。但Formula One除了具备一般旅店的优点(如店址选在交通便利的位置、干净、24小时接待、安全)之外，它还为顾客提供更好的卫生条件、更安静的房间、更舒适的床铺，这是在其他便宜的旅店中通常得不到的好处，而其价格则远低于同类的旅店。在欧洲，15年中便发展了300多家类似的旅店。Marriott Courtyard乡村旅店与Formula One类型不同，但也是基于同样的理念发展起来的，其目标是为商务旅客提供标准客房和套间。维珍大西洋航空公司为客户创造价值的方式有：提供舒适、有趣、可靠的交通服务，头等舱只需经济舱的价格，交通拥挤时用摩托车将乘客从家里送往机场。
综上所述，Formula One、Marriott Courtyard乡村旅店、维珍大西洋航空公司的成功之处在于，他们通过各种方式来增加客户总价值。
2客户总成本的构成
通常认为，成本就是用于购买产品或服务所支付的货币，或称之为产品或服务的价格。这种理解并不全面，从客户角度看，客户总成本至少应包括货币、时间、精力三方面的内容。 通常认为，成本就是用于购买产品或服务所支付的货币，或称之为产品或服务的价格。这种理解并不全面，从客户角度看，客户总成本至少应包括货币、时间、精力三方面的内容。
(1)货币
货币成本可以用产品或服务的价格来衡量。一般情况下，客户首先考虑的是价格的大小，因为价格是可以精确计算的。在价格相同或差别不大的情况下，客户还要考虑购买时所花费的时间、精力等因素。
(2)时间
时间成本越低，客户购买的总成本越小，客户价值越大。以服务企业为例，客户在购买餐馆、旅店、银行等提供的服务时，常常需要等候一段时间才能进入正式购买或消费阶段，特别是在营业高峰期更是如此。在服务质量相同的情况下，客户等候购买该项服务的时间越长，时间成本就越大，因而客户总成本就会增加；而且等候时间越长，客户就越容易产生对企业的不满，从而中途放弃购买的可能性亦会增大。正是由于清楚地认识到了客户的时间成本，才有了麦当劳、肯德基等快餐店的出现。
(3)精力
精力成本是指客户在购买产品或服务时，在精神、体力方面的耗费与支出。客户购买产品或服务的过程是一个产生需求、收集信息、判断选择、决定购买、实施购买，以及购买后感受的全过程。其中的每个阶段，客户都需要付出一定的精神与体力。如果企业能够通过各种渠道向客户提供全面的、详尽的有关产品或服务的信息，就可以减少客户为获取信息所耗费的精神与体力。又如，对于结构性能比较复杂、装卸搬运不太方便的机械类、电气类产品，企业若能为客户提供良好的售后服务，如送货上门、安装调试、定期维修、供应零配件等，就可以减少客户为此耗费的精神和体力。
在客户总成本中，货币或价格有时只占为获得产品或服务所花费成本的一小部分。以汽车消费为例，用于购买汽车本身的成本仅占25%；10%的费用用来买保险；35%的费用用于购买汽油；其他费用占了约30%，因此拥有一辆汽车的客户总成本远远超出汽车的销售价格。
得州仪器公司列出的购买电子仪器的客户总成本为：
客户总成本＝购买成本+品质控制成本+编制财产目录成本+返回费用+后勤费用
即使购买得州仪器公司的产品的成本高于其竞争对手，但客户总成本还是比其他公司低。
由于考虑到了客户总成本，许多汽车生产商已经开始考虑整体的运输方案而不仅仅是卖汽车。
客户总成本可以是货币、时间或是为购买产品或服务所付出的精力。在现代社会，时间越来越宝贵，各种各样的机会比可利用的时间要多，因而企业也越来越重视客户的机会成本。IBM公司将它的售后服务市场分为四种，并凭借其大规模生产的便利为关键客户服务。关键客户是指那些计算机故障引起的停工损失超过10万美元的客户。对这些客户来说，保证计算机的正常工作运行状态和快速修理所带来的收益远比请技术专家和购买配件成本要大，因而他们更注重时间成本。
电子货币的使用可以很好地减少客户总成本，它是一种将服务定位在供应商和银行而不是单个客户的典型做法。通过使用电子货币，银行可以减少处理现金的费用，并且可以提供现金或支票存款服务及商业存储服务。但对单个客户来说，用卡消费的前提是卡上先存有一定数额的款项。当钱用光后，客户担心下次购买可能会有支付困难，因而这种压力也是客户总成本的一部分。对零售商来说，划卡也存在费用。如今，由于可以使用电子货币或信用卡，因此客户可以选择及时付款或延期付款。如果没有电子货币，除了那些不太值钱的东西可以延期付款外，客户不得不当场付款。这种缺乏弹性的做法使客户有一定的负担。
总之，任何提供服务的企业如果不能很好地替客户节约成本，就会使企业脱离现代商业社会的现实，处于非常不利的地位。
三、客户是最终的价值评判者
客户必须成为最终的价值评判者，独立判断自己是否获得了增加的价值。 客户必须成为最终的价值评判者，独立判断自己是否获得了增加的价值。如果客户不能感知到所增加的价值，他们是不会选择购买的。客户只有继续获得或者感受到价值，才会感到满意，否则他们就很可能转向企业的竞争对手。
价值应该和服务与质量取得同等的地位，它必须由客户来定义。价值的增加与否只有客户才能感知，因此应当从客户个人的角度来定义。同服务和质量一样，价值仅仅存在于客户的体验中。因此，公司很容易落入价值陷阱中——为了增加价值而设计出产品和服务，却发现客户并不认同这确实增加了价值。关键就在于，企业追求的应该是客户所认同的价值。只有客户才能最终决定产品或服务中增加的性能是否有价值。
正是客户的看法和定义决定了企业的服务战略是否真正为客户创造了价值。很多企业都试图增加价值，但是如果客户没有感受到他们正在获得价值，那么该企业的努力就无法得到客户满意度增加的回报。同样由于客户对不同的事物的估价会随着环境不同而改变，所以很难对价值做出一般性的概括，使它能够适用于所有的客户。因为每一名客户都有着各自的背景、价值判断标准和对与公司互动的不同期望，而且不同的客户对价值和价值增加的原因的理解也不尽相同。
尽管很难对价值做出一般性的概括，但是在为客户创造价值的过程中，以下三条原则是必须牢记的。
1价值不等于价格
由客户来评判企业是否创造出或者增加了价值。而客户定义价值的角度有很多，一些人将价值视为尽可能低的价格，但大多数客户的想法并不只是如此简单。Mercer Management公司估计只有大约30%的客户对价格敏感。剩下的70%的客户对价值的认识更为清醒，他们关心的不只是价格。虽然30∶70仅仅是一个大致的估计，而且这种对类似于价格敏感这样不稳定的估算是很主观的，也很容易随着产品的种类和环境而改变，但价值不等于价格这个结论对企业服务战略的制定却是很重要的。虽然百分比并不精确，但很大一部分客户并不是很在意价格。客户期望的是价值，并且用自己的方式定义它。
许多经济学家认为，价格便是价值。这样的说法纵然不算错误，也是意义不清的。首先，价值本身便绝不是一项简单明了的概念；其次，价格的意义往往深受价值意义的影响。最后，在许多情况下，价格的高低仅仅是一项次要的限制因素，而不能代表价值的真实内涵。
价格毕竟只是价值的一部分。在有关价值的考虑中，还有形形色色的因素无法用价格来表示，例如耐用性、不易损坏、制造商的声誉和制造意见的服务，等等。甚至于有时候价格昂贵本身便是价值之所在，例如昂贵的香水、皮货以及独具一格的服饰，等等。
大凡一家公司的客户，为数当不止一种。客户不同，客户价值的判断就将是一个极其复杂的问题，只有客户自己才能回答。管理阶层绝不能自行猜测，必须亲自与客户接触，系统地找出答案来。
2不同的客户群体有不同的价值观
不同的客户群体会从不同的角度来理解价值。客户会将价值主张中的多种因素综合起来以便从自己的角度出发来定义价值。最终，某位客户认为是有价值的因素在另一位客户看来可能是毫无价值的。不同的客户群体有不同的价值观，因此价值可以从不同的角度创造出来，而这也是细分市场的依据之一。营销人员真正了解公司感兴趣的细分市场上最为客户所看重的价值对公司的定位非常关键。实际上，细分市场是一种非常有利可图的方法，这种方法的基础是将具有不同价值观的客户群体划入不同的细分市场中，分别创造出让他们满意的不同价值形式。其前提条件是，营销人员和公司其他人员首先必须了解客户是如何定义价值的。
客户价值有四个来源：
(1)流程。使商业流程最优化并且将时间成本视为客户总成本的一部分。
(2)员工。授权给内部员工以使他们能够更好地为客户服务。
(3)产品/服务/技术。产品或服务的竞争性特征与收益，通过技术改进降低生产故障。
(4)支持。随时随地为客户提供帮助。
莫里斯·霍尔布鲁克谈到了客户价值的三个关键性方面：
(1)外在的与内在的价值。
(2)以自我为中心与以他人为中心的价值。
(3)主动与被动的价值。
这种理解价值的框架非常有用，它强化了将价值看做客户感受的观点。
前面已经介绍了客户总价值的各个构成要素。它们反映出价值可以从很多角度被创造出来的事实，其中某些角度通常并没有被一些公司的决策者认识到，如便利或方便、产品或服务的附加功能等。
3未满足的需要也可能成为客户价值
客户未满足的需要也可能是客户价值的一部分。能否意识到这一点，正是不断成长的公司和被动依靠经济潮流的公司之间的差别。任何一家公司若仅仅是因应经济的潮流而自满，最后将不免被经济的潮流所抛弃。因此，企业的管理层必须经常反思：在客户的需要中，是否还有哪些项目，是企业现在所提供的产品或服务所不能满足的？
20世纪50年代中期，索尼公司决定进军美国市场的时候，便曾经自问：“客户有些什么尚未满足的需要？”索尼公司是第二次世界大战结束后才成立的一家生产录音机的公司，在日本国内市场已经取得了相当的成功。该公司也曾为美国广播电台供应录音设备，价高量少，但未能进入到美国的消费者市场中。根据索尼公司的分析，美国年轻人喜欢郊游，野餐、露营都带着一大套笨重而昂贵的装备——重达十几磅的唱机、由电池运转的收音机等。显然，这些消费者有一项尚未满足的需要——一套轻便、价廉而又可靠的设备。然而，当时索尼公司并没有发展晶体管，发展晶体管的是美国的贝尔研究所。但贝尔研究所跟美国其他每一家电子制造厂商一样，都认为客户还没有达到接受晶体管装备的程度。在这种情况下，索尼公司开始在美国市场上推出手提半导体收音机。尽管索尼公司以前从未制造过这种产品，但是由于它能给客户带来便利、价廉等价值，因此马上便成长为一个新兴的市场。而这也使得索尼公司在短短数年之内，难以置信地成长为该行业的领先者。
世界领导企业之一的尤利勒佛公司，也曾在“本企业将是个什么企业”的问题上下过许多工夫。尤利勒佛对他们的每一产品线和每一主要市场所用的分析方法和所建立的模式，都曾经考虑过客户未曾关注的因素。从国民所得到零售分配的变动，从饮食习惯到税收，都在尤利勒佛的考虑范围之内。不过，在考虑这些因素的过程中，都是以人口数字和人口趋势为基础和起点，因为人口数字和人口趋势可以不经预测，直接为公司所用。
第三节 通过服务为客户创造价值
一、一体化服务
所谓一体化服务，是指树立综合服务或全面服务的观念，将服务贯穿于产品的生产、销售和售后的全过程之中。 所谓一体化服务，是指树立综合服务或全面服务的观念，将服务贯穿于产品的生产、销售和售后的全过程之中。一般分为售前服务、售中服务和售后服务三个阶段。
1售前服务
售前服务实际上就是要企业充分重视客户的需求，将客户对产品的需求考虑到新产品设计中来，为客户设计出最适合其意愿的产品型号及产品功能。比如说，很多客户需要一个三角形冰箱，企业就可以考虑制造这种形状的冰箱。再比如，房地产行业也可以搞售前服务，即开发商不是先把房子建造出来再卖给购房者，而是由购房者提出自己要买的房子是什么样子的，由开发商按购房者意愿来建造。有的客户要求客厅要大，别的房间设计要小，开发商就可以按照这种要求来为购房者进行设计。这些都属于售前服务的例子，大致意思是指在产品没有生产出来之前，客户完全可以提出自己的意见，企业尽量满足客户的要求。
哈佛商学院的罗伯特·海斯曼教授曾说，企业的竞争在50年前表现为价格的竞争，如今则是质量的竞争，而未来的竞争很大程度上表现为设计的竞争。谁的设计与客户距离越近，谁与竞争对手的距离就越远，工业设计已经成为提高企业竞争力和客户价值的重要手段。
在传统制造商那里，是不可能做到让客户参与到产品设计中来的，而在供应链环境下，让客户参与产品设计不仅是可能的，而且已成为企业制胜的法宝。对于生产商来说，当产品出现问题时就能够马上处理谓之效率，而产品出厂时就能够让客户满意谓之有效。最好的客户服务可能根本就不为客户所知，因为产品或服务送达之前就已经包含了充分的客户服务的保障。而要做到这一点，就必须让客户参与到产品或服务的设计中来。
其实，让客户参与到产品设计中来并不难实施。对企业来说，带着设想，让一线营销人员或者专业技术人员主动去倾听客户的意见和建议就能够做到；对于客户来说，他们实际上非常愿意将他们的好想法，或者将对现有产品的不满之处告诉企业，即使是牢骚，也可能是一个好创意，关键是企业是否愿意深入到客户中去倾听他们的意见。
电动工具制造商百得公司这几年设计制造了不少深受客户喜爱的工具，使它的市场占有率、销售额和利润大大提高，原因就在于它能够将客户当成参谋，让客户参与产品和服务的设计。当它初尝甜头后并没有就此打住，现在，百得公司索性让客户参与每一件产品的开发设计，有时甚至派出数百名营销人员到客户的家中，到街道上、到商店门前、到工厂去与客户面对面地交谈，倾听他们的意见。而且在新产品上市之后，他们又到商店、工厂等地去教客户使用，如果一旦有什么新建议，他们会马上反馈给公司，从而使产品能够不断改进。
除了让客户参与产品和服务的设计之外，售前服务还包括向客户提供充足、可靠的产品信息。不论是现实的客户还是潜在的消费者，他们都需要对企业的产品有一个全面的认识和尽可能深入的了解，以此作为选择产品种类和品牌的重要依据。企业不应将提供产品信息的工作全部推给经销商和零售商，而是应该由自己亲自完成。
面对分布于市场各个角落的广大客户，企业必须通过有效的方式和手段才能够让客户方便、快捷、详尽地得到他们所希望知道的有关信息。企业向客户提供信息的方式包括：
(1)大众传媒上的产品广告；
(2)产品展示会；
(3)POP广告；
(4)橱窗广告；
(5)产品外观和产品包装；
(6)产品使用说明书；
(7)开设24小时免费热线电话，提供产品信息服务；
(8)因特网上开设公司主页，增加信息咨询服务功能；
(9)免费索取和邮寄产品介绍(产品宣传手册、资料、录像、VCD等)。
2售中服务
售中服务，通俗的理解就是销售过程中的服务，这种服务现在有很多，包括为客户选择产品、送货上门以及销售咨询等。 售中服务，通俗的理解就是销售过程中的服务，这种服务现在有很多，包括为客户选择产品、送货上门以及销售咨询等。这个过程是客户在多种产品中进行选择和决策的阶段，因此企业要特别注意售中服务。通过改善销售人员的服务态度和提供为客户着想的便捷服务，企业可以吸引大批客户。而且，优质的售中服务可以让消费者感觉到企业的整体服务不错，售后服务同样也会做得很好。客户对于售中服务满意了，需求自然就会相应地增加。现在已有越来越多的企业开始重视售中服务。他们投入大量资金进行销售人员的培训，组建销售网络，提高企业的整体形象。
销售咨询是售中服务的重要一环，是针对客户购买决策过程的关键时刻实施的营销活动，既能帮助客户解决疑难、消除困惑、增强购买信心，又有助于企业推介其产品，让客户更多、更详尽地了解本企业的产品特点和优势。
通过销售咨询能够迅速让客户明白他们的利益所在。一般情况下，客户能从企业提供的产品和服务中获得以下价值：
(1)客户可以放心地使用和消费该产品；
(2)低廉的价格；
(3)最佳的性能价格比；
(4)令人感到激动、刺激和震撼的全新体验；
(5)引人入胜、清洁又明亮的购物环境；
(6)准时、快捷的服务速度；
(7)客户可以自由选择产品，使用后如果不满意还可以退还；
(8)从产品使用到销售服务一直是安全、可靠的；
(9)只有一定地位和身份的人才能够享受到本企业的服务；
(10)从来不会听到有关本企业不负责任或失职的丑闻，这为客户减少了许多令人烦恼和担心的事；
(11)客户可以根据个别要求灵活地调整产品外形、性能或规格；
(12)友好、礼貌，让客户永远感到和蔼可亲的服务；
(13)持续、可靠的产品或服务。
为广大客户提供销售咨询，可以根据产品特点和客户情况选择各具特色的渠道和形式，常见的销售咨询方式主要包括热线电话咨询服务、销售专柜的专人咨询、预约上门咨询或产品演示等。
丽兹-卡尔顿饭店是一家拥有28个连锁分店的豪华饭店，以其杰出的服务闻名于世。全世界有5%的高层公司职员和上等旅客是丽兹-卡尔顿饭店的常客。
在为客户提供一流的服务上，丽兹-卡尔顿饭店始终遵循着这样一个信条：“在丽兹-卡尔顿饭店，给客人以关怀和舒适是我们最大的使命。我们保证为客人提供最好的个人服务和设施，创造一个温暖轻松和优美的环境。丽兹-卡尔顿饭店使客人感到快乐和幸福，甚至会实现客人没有表达的愿望和需要。”
丽兹-卡尔顿始终按照它的诺言行事，尽其所能地为客户提供优质服务。《纽约时报》就曾报道过曼哈顿的哈维·海福纳和南希·海福纳在佛罗里达州那不勒斯的丽兹-卡尔顿饭店的一段经历，报道的内容大致如下。
“这家饭店雅致漂亮，”海福纳太太说，“但更重要的是饭店员工所体现的美丽。他们总是不断地让你感到满意。”她说去年他们的儿子在那不勒斯市生病的时候，饭店整夜都送来加蜂蜜的热茶。当海福纳先生因有事不得不回家一天，而回来时班机又被推迟时，饭店的司机在候机室里等了近一个晚上。
正是由于这些始终如一的高质量的个人服务的存在，才使得丽兹-卡尔顿成为最受参加会议人员喜欢的饭店。一位会议策划人员就曾这样说过：“我们在他们饭店里举行高层会议的时候，得到国王般的礼遇，而且我们挑不出任何问题。”
由于充分认识到了为客户提供优质服务和那些直接与客户接触的服务人员的关系，因此丽兹-卡尔顿饭店对服务人员的挑选极为严格，“我们只要那些关心别人的人。”在挑选好服务人员之后，饭店对其进行强化训练，让他们学会悉心照顾客人的艺术。新招募的员工还要参加为期两天的定向方针的学习，向他们灌输20条丽兹-卡尔顿基本方针。其中的第一条就是：“所有职员必须知道、怀有和加强饭店的信条。”
丽兹-卡尔顿饭店的成功在于始终遵循为客户提供优质服务的信条，以此提高服务所包含的价值，为饭店赢得感到满意的客户，感到满意的顾客反过来便会给企业创造利润。
3售后服务
随着企业间竞争的日趋白热化，企业的目标不再仅仅是将产品销售出去，还要注意售后服务，加强产品售出后的服务竞争。只有这样才可以保持市场的连续性，保证企业客户的稳定性。对于一些技术含量高的产品，售后服务显得更加重要，甚至成为客户选择产品时所要考虑的最重要因素。当个人电脑开始进入千家万户时，很多家庭都为自己的孩子购买电脑，而他们对这方面的知识一点也不了解，于是谁的售后服务做得好谁就可以抢先占领市场。
对企业而言，完善的售后服务体系是一个复杂的系统。由于产品使用过程的技术性、专业性和稳定性等的不同，客户对售后服务的要求也有很大差别，服务内容复杂程度也很不相同，从下列一些产品的售后服务就可以看出这一点来。
(1)电脑产品的售后服务，包括从客户购买产品直到电脑使用生命周期结束中的各个环节，如送货上门、安装调试、人员培训、维修保养、事故处理、零配件供应以及产品退还等。为了做好这一系列的售后服务，企业需要建立客户档案，定期与客户联系，了解客户在电脑使用过程中碰到的情况和问题，提供24小时热线咨询和维修服务。
(2)与电脑产品的售后服务相比电子手表的售后服务则要更简单，主要的服务内容是一定期限内的质量保证，免费维修由质量问题引起的故障，免费更换电池；其次便是期限过后的维修服务和成本价配换零件。
(3)衣服的售后服务可能只是质量保证，客户所购买的产品如果确实在规格型号、缝制质量或布料质量方面存在明显问题，可以要求商家调换或退款。
为客户创造超额价值的机会存在于客户和企业发生联系的全部活动过程中，抓住这样的机会，不仅为客户提供了服务而且还为客户解决了问题。 从以上的论述可知，为客户创造超额价值的机会存在于客户和企业发生联系的全部活动过程中，抓住这样的机会，不仅为客户提供了服务而且还为客户解决了问题。而这正是一体化服务的实质所在。下面是一些在一体化服务方面做得很成功的企业。
苏黎士金融服务公司在进行汽车保险的业务中为客户提供了全方位的解决之道。过去，如果汽车出了事故，车主不得不将它送到汽车修理厂去修理，还得请专人做损坏评估和维修鉴定报告，自己在一旁守望，直到技师将车修好后开走。而现在，车主只需将出事故的车子放到任何一家Shell车场，30分钟之内就会得到回复。客户的车会被送到指定汽车维修厂，修好后送到离车主家最近的Shell车场。有了这样的服务，客户再也不需要请专家，等待修车，往返奔波，再也不用把时间浪费在汽修厂和专业人员之间的争论不休之上了。根据客户在事故后的不同阶段的不同需要，在较短时间段内提供给客户特别服务，便可以增加客户所拥有的价值。
Kwik-Fit是全欧洲最大的汽车维修和零件连锁公司，在英国、比利时、荷兰和卢森堡等国家有750家公司。它为摩托车的保险业务等设有快速服务店，并设有使用当地号码的全天电话预约维修中心，随时为客户提供服务。为了吸引客户，该公司还推出了许多优惠条件，如所有保单持有者都免费配一部手机以便随时联络，确保骑手处在安全状态。快速服务店以及所有这些优惠条件为客户增加了价值。
通用汽车公司在佛罗里达的汽车经销商带给客户的价值不只是汽车维修。该公司首创了流动车坞，包括在流动服务大篷车上有全套的工厂化服务。这种“车轮上的服务”使得车辆的日常保养和简单维修更方便，客户在停车厂或回家的路上就可以加润滑油或调试发动机。大篷车上的工具和用来处理信息的便携式计算机价值10万美元，而客户只需花5美元就可以得到每次大约50分钟的服务。一辆大篷车每天可以维修20多辆车，客户不用去汽修厂就能修车！
通过提供一体化服务为客户创造价值，公司提供给客户的不仅仅是短暂的受益，而是服务到哪里，受益到哪里。例如，克莱斯勒公司开发出一种计算机软件，客户将这种软件安装到计算机里后，它会自动提醒车主何时应对车辆进行保养和修理。1997年，克莱斯勒公司通过销售商送出了37 000份这种软件，在汽车中安装了这种软件的客户有40%在6个月内返回销售商处进行车辆的日常养护。
二、个性化服务
较高层次的客户已不再满足于成批生产出来的产品，他们更加青睐能够体现个性的产品。 个性化服务应从营销的最上游开始，因为在销售商那里很难找到这个问题的满意答案。较高层次的客户已不再满足于成批生产出来的产品，他们更加青睐能够体现个性的产品。技术的发展使得产品的个性化与生产的规模经济效益之间已不再是相互对立的矛盾，企业可以在保持一定规模经济的同时，为客户提供满足其不同需求的个性化产品，使客户都能获得满意的感受。现代生产理论中的大规模定制和柔性制造系统正是这种思想的表现。
大规模定制不仅可以降低生产成本，更重要的是它可以满足特定客户群的个性化需要。随着生产技术的进步，柔性制造系统已能按客户的个性化要求生产定制的个性化产品。例如，在日本松下自行车工业公司的装配线上，工人与机器人、电脑一起生产出一辆辆定制的自行车。每辆车都是根据客户的身材、重量和爱好特制的，而价格仅比现成的型号高10%。许多日本的制造企业都已经采用了松下的这种做法，他们开创了一个成批生产个性产品的新时代。而DELL则通过客户化定制满足了不同客户的个性化需要，使企业一跃而成为名列前茅的IT供应商和服务商。
据调查，客户对于产品的个性化要求主要集中在外形、色彩、规模、型号和特殊的辅助性功能上，而对于产品的基本功能的需求则基本上是相同的，就好像不管是洗地毯的洗衣机还是洗内衣的洗衣机，清洗的功能是基本的，但手动控制、电脑控制则是客户各有所好。因此企业在实现产品个性化时，可以把更多的精力放在产品的外形设计和辅助性功能上，以此来体现产品的歧异优势。为客户提供个性化服务，企业可从以下几方面着手：
(1)面对面地了解客户的真实想法，根据客户的需求意向预测产品。
(2)让客户参与产品的规划和设计，使客户感到该产品是为他量身订做的。
(3)进行敏捷化的定制化生产，为客户提供个性化享受。
(4)宣传商家的知名度和美誉度，使客户感到接受这件产品和享受商家的服务是价值的体现。
提供个性化服务的企业试举例如下：
Peapod是网上超市，客户可在网上订购日常用品，让他们送货上门。为了使客户生活得更方便，Peapod不仅提供送货服务，而且还为每个客户建立起了档案。这样，客户不必每周都填写同样的货物订单。如果客户曾订过一次婴儿纸尿裤，在下一次订购其他婴儿用品时，屏幕上会显示以前的订单而不用再次输入，这为客户节省了不少时间。
Levi-Strauss服装公司为客户提供量身订做牛仔服的个性化服务。一旦确定好了客户的服装尺寸之后，商店就直接将订单交到工厂，客户在10天之内就可以收到成衣，尺寸数据会保留到下一次，除非客户改变尺寸。
Robecco是一家财产管理公司，在网上向客户传发新产品广告，每天平均发4 000封左右，回信率高达70%，而一般情况下网上广告的回信率只有01%～2%。这是因为他们了解客户需求，并针对需求设计产品。
Tesco是英国一家超市连锁店，它采用一种“积分卡”制度，客户每买1英镑的货物就可以累积1分，以此为凭证可免费得到商品目录上的商品。如果客户购买的是Tesco品牌的商品，积分卡上的分值就会更多。
在亚马逊网上，客户从E-mail上收到新书推荐目录，可以依个人阅读爱好进行选择。
越来越多的公司朝着多角度细分客户需求的方向去努力，通过各种技术手段为客户提供个性化的服务。在这方面做得比较出色的是网上的销售公司。由于这些公司无法同客户进行面对面的交流，因而他们必须通过商品的数据处理系统分析客户需求，并提出合理的、吸引人的解决方案。这些只需花费公司极少的资金，因此不会提高公司的成本。通过处理过去的商品信息或向客户征求意见，从而向客户建议什么是他们最需要和最合适的消费。
三、敏捷物流
所谓敏捷物流，并不是物流管理的新形态，而是以为客户创造价值为目的的一种提高时间效益的物流管理方法。 所谓敏捷物流，并不是物流管理的新形态，而是以为客户创造价值为目的的一种提高时间效益的物流管理方法。其核心是基于供应链一体化的快速反应、准时采购、集约库存和合理配送服务。
美国著名的物流管理专家Donaid JBowersox和David JColss认为，所有企业业务目标的达成都有赖于物流，所有商家都必须实现的通用过程(Universal Process)就是为客户创造价值，它是获得并维系客户的关键。
与企业的其他活动一样，物流所追求的目标是成本的最小化和效益最大化，前者是企业生存的基础，后者则是企业先进性和生命力的最直接体现。
但物流作为一项独特的业务，它首先必须有客户，并为客户提供满意的服务，因为它是依托生产制造业务、销售业务和其他业务而存在的。如果找不到依托者，它就不能存在。而其他商家是否愿意成为依托者，关键的评价标准在于物流供应方能否为它提供满意的服务。
Rosabeth Moss Kanter通过对世界11个地区的500多次访问，得出了如下一些敏捷物流的价值：
(1)在医疗行业，敏捷物流能最大限度地实现客户价值和赢利率，同时促进作业优势的发挥和信息技术的应用，使渠道关系的管理和实际的产品在世界范围内流动；减少供应链的总周转时间，对相关成本进行量体裁衣，满足特殊客户的个性化要求。
(2)对大型食品零售商和大宗货商家来说，敏捷物流的优势在于可以实现简短、可靠的递送，确保产品的可得性，维持稳定持久的合作关系，使利益分配更加合理，双赢效果更明显。
(3)对于制造行业，敏捷物流则是保证产品质量、按时交货、降低库存、减少原材料和零部件毁损的制造保障措施。
传统的观点认为，低库存与高满意度是不可兼得的，因为低库存就意味着不能及时满足客户需要。但在供应链一体化环境下，敏捷物流则使低库存和高满意度兼得成为可能，既能为客户创造价值，又能为企业减少成本。
四、创造体验
这种为客户创造价值的途径是将解决办法上升为客户的积极体验，在具体有形的服务上增加不可触摸的、无形服务的含量，加大对服务软件的投入。Club Med公司一直以来倡导通过创造体验为客户创造价值：
(1)它不仅是饭店或休息场所，而且更像是一座有活动交际中心、剧院和集市等在内的村庄。
(2)不仅提供食物，而且向客户展示世界饮食精粹。
(3)不仅提供新颖的装备，而且客户还可以学习一些新东西，如新型运动项目、艺术和手工艺等。
(4)不仅仅是夜生活，而是从日到夜的狂欢和庆祝。
(5)不仅是做或不做某事，而且能结识各种各样的人。
在东京丰田展示中心，每层展厅都针对不同类型的客户群体而设计，有职业女性、青年情侣、单身贵族、家庭等；在展示车款的同时，还为不同的客户出售不同的商品；此外还有乐队演奏等服务。美国大都会购物中心除了有几百个专卖店外，还有占地32英亩的主题公园。
创造体验可以为客户创造价值，适用于零售业的这一法则同样适用于餐饮业。现在涌现出许多具有特色的主题餐馆，像巴黎的雨林咖啡馆等。超级自选市场也将货物按主题分类，以便客户选购时没有杂乱的感觉。
不仅是零售业或餐饮业可以带给客户新鲜的体验，在每种行业都存在创造客户体验的机会。
(1)客户是否容易接受像账单之类的次要因素？
(2)每个人都明白与客户合作的先决条件是企业内部管理层的合作，如果银行家只顾摆弄数字忘记了团队合作的重要性，那事情就麻烦了。
(3)客户是否很容易掌握机器设备或是软件的使用方法？怎样提供热线服务和易于使用的资料？
(4)给客户的感觉应当是：“看起来令人愉快，我觉得他们理解我并希望我参与。”
(5)定期组织集会，让客户参加产品的演示会或研发讨论，让他们感觉自己是这个大家庭中的一员。
第五节服务定价策略
服务定价策略的依据可以被描述为一个三角凳，三个凳脚分别是成本、竞争者和服务对客户的价值。 服务定价策略的依据可以被描述为一个三角凳，三个凳脚分别是成本、竞争者和服务对客户的价值。这三者共同决定了一项服务的价格，要得到补偿的成本为向某一特定服务收取的价格设定了底线，服务对客户的价值设定了价格的最高限额，而竞争者对同类服务的索价可以决定在最高和最低价格范围内应当确定的实际价格水平。
三角凳模型为企业服务定价策略的制定提供了一个有用的起点。
首先，企业必须确定成本是什么，企业所要补偿的是否只是与传递某一项特定服务相关的变动成本，或者是寻求补偿一部分固定成本，或者在补偿了所有的成本之后还寻求一个目标利润水平。这个决策可能取决于其他有盈利能力的服务的交叉补贴的可获性，这样可以有助于企业补偿全部或部分的管理费用，确定不同销量水平所追求的利润率，并据此制定一系列不同销量水平所必须收取的最低价格(需要补偿的所有成本加上预期的利润水平)。
其次，企业管理者必须估计客户对不同价格的敏感度，反映服务对潜在客户的净价值和他们的支付能力。在为补偿固定成本的定价中，对不同价格水平的销量进行准确的预测是非常重要的，这一步骤为给定细分市场设定了最高价格。
另外，竞争者的价格水平为企业定价策略的制定提供了第三方依据。吸引消费者的竞争者所提供的同类服务的数量越多，获取这些市场的范围越大，把价格保持在竞争者价格水平之下的压力就会越大。最高价格和最低价格之间的差距越大，定价的弹性也就越大。而如果最高价格比竞争者的最低价格还低，那么企业所面临的局面将十分不利，这时企业管理者只有两种选择：一种是认识到产品没有竞争力，要么中止服务的提供，要么对服务进行修正，使它能在一个更高的价格水平上形成竞争力；另一种选择是以较低的价格出售。后一种方法常常为诸如健康、教育、艺术和城市公共交通等公共和非赢利性组织所采用。
为客户创造价值的服务定价策略主要有以下几种：
一、折扣定价策略
这是一种最直接的为客户创造价值的定价策略，在大多数的服务市场上都可以采用这一策略。折扣是对服务承揽支付的报酬，企业可以借此促进服务的生产和消费。例如，金融市场付给中间者的酬金、付给保险经纪人的佣金或对单位委托顾问服务的支付。折扣也是一种促销手段，可以鼓励提早付款、大量购买或刺激高峰期以外的消费。
二、牺牲定价策略
这种策略是指通过降低第一次订货或第一个合同的要价来获得更多的生意，而后来才慢慢提高服务的价格。这一策略适合于以下两种情况：
(1)客户对目前的服务供应者感到不满意。
(2)客户对所提供的服务并不精通。
这种定价策略的最大不利之处在于起初的低价位可能成为上限价位。一旦此上限价位成立，客户便会拒绝再加价。此种定价策略通常用在营销顾问业和管理教育训练服务业中。
三、不变定价策略
对于一些客户来说，购买风险的一个重要来源是服务产品的真实成本。对于许多劳动密集型服务业，在服务未交付之前是不可能预先确定确切的价格的。不变定价策略是通过事先在价格方面达成一致来减轻客户的购买风险。事实上，服务公司承担了成本超支的风险。不变定价策略在下面两种情况下是相当有效的：一是在某些服务行业，其服务价格难以预测；二是竞争者对争取业务做最低的估计，但又没有打算重视不变定价策略。
四、差别定价策略
根据不同客户群体对服务价值的不同理解，来决定不同市场的价格定位。如果消费者比较了解某项服务的比较成本和附加功能，同时不同的消费者群体对服务价值的理解又有较大的距离，那么就可以考虑采用这种定价策略。例如：
在农村，台球是一项很平民化的活动，而在城市则是一项贵族运动，所以根据他们的价值标准，台球在城市的价格比农村要高得多，往往只有一些高级宾馆才有此种活动。
猪骨头在美国西部的一些州被认为营养好、口味佳，因此它的售价与精瘦肉一样，而在东部人的价值理解中猪骨头就远远不如精瘦肉。所以，同样是一盘猪骨头，在西部餐馆与东部餐馆的定价就很有可能相差很大。
美国人更喜欢看篮球比赛，而不喜欢看足球比赛，英国人则恰恰相反。因此，两种比赛的门票价格在两个国家完全不同。
五、多购优惠策略
这一策略的目的在于促进和维持企业同客户的关系，它包括同时提供两个或两个以上的相关服务。多购优惠可以确保几种相关服务一次购买比单独购买要便宜，从而增加客户价值。而且服务提供者也可以从多购优惠策略中获取以下三个方面的利益：
(1)多购能降低成本。对大多数服务公司而言，提供一种附加服务比单独提供第二种服务的成本要小。例如，银行如果能在销售存款证书和存款账户的同时销售结账账户，那么就可以共同分摊账户开设和计算机处理成本，从而节约成本。如果银行能以降低收费和提高存款利率形式将成本节约出的利益部分或全部让渡给客户，这样也就能刺激客户购买相互关联的多种服务。
(2)吸引客户从一个服务公司购买相关的多种服务。这样也可以为公司节省时间和金钱。
(3)多购优惠能够有效增加一个服务公司同它的服务对象之间联系点的数目。这种联系越多，那么公司获取客户信息的途径越广，了解客户需要与偏好的潜力也会越大。如能充分有效利用这类数据信息将会有助于公司同客户发展长期的关系。
六、效率定价策略
效率定价的三大基石分别是：理解成本、管理成本与降低成本。较低的成本结构使竞争对手在短期内难以模仿，而且成本节约后的利益让渡给客户必须能真正增加他们所获取的价值。
采用效率定价策略的企业大都是其所属行业的标新立异者。它一直避开遵循传统经营实践而通过创新寻找可持久的成本优势。美国证券经纪公司Charles Schwab便是这方面的一个很好的例子。它不走传统的靠投资咨询收费路线，而是集中力量发展高度自动化、低成本、能有效快速处理成千上万个交易指令的系统。随着时间的推移，这种高科技、低成本结构使该公司以低价格刺激了一系列金融服务的销售。再加上强大的市场营销力量和创新变革，Charles Schwab公司已超越了传统行业领导者。每天数以万计的美元从商业银行流入Charles Schwab的账户中。至1994年年底，该公司的客户存款已由四年前的310亿美元上升到1 000亿美元，利润由1 700万美元上升到13亿美元。
第六节客户价值最大化与企业价值最大化的统一
Kotler提出的4Ps理论是20世纪占主导地位的营销理论，在21世纪4Ps理论仍将占重要地位。但是，在不知不觉中，环境和技术已经发生了翻天覆地的变化，市场的不确定性大大增加了，客户的个性化需求也大大增强了，客户个性化定制和敏捷制造技术的应用，供应链物流管理的完善，使得新世纪的营销管理已从以产品为中心的推销模式转变为以客户为导向的服务模式了。
这些变化使得营销管理的关键环节转变为企业价值链与客户价值链的有效对接。在传统营销理论中，企业一直是以企业价值的生成、实现为核心，强调产品的生产和销售、成本控制和利润获取，因此人为地将一条完整的价值链分割为企业价值链和客户价值链两段，而且更倚重企业价值链。事实上，客户价值链与企业价值链对整个营销管理来说是同等重要的，它直接决定着企业价值链的成长和竞争优势的巩固与提升。如果企业能够将二者进行平衡对接，那么，源于企业价值链的驱动力与源于客户价值链的拉动力就能够形成合力，这种合力所体现的形态就是信息流、物流、资金流在供应链中的畅通，这种合力可以促成供应商、生产商、物流商、销售商直至终端客户的价值最大化。
形成这种合力的基础是社会条件的急剧变化。如果说以往由于市场环境、科学技术的制约和企业实力的限制，企业只能关注其自身的话，那么在信息技术和供应链管理思想的推动下，企业价值链与客户价值链的衔接和协调运行已成为可能，并且这两者衔接和协调运行的结果是企业价值最大化与客户价值最大化的共同实现。
一、为最有价值的客户创造价值
为最有价值的客户创造价值的思想源于意大利经济学家帕累托1897年发现的80/20定律。 为最有价值的客户创造价值的思想源于意大利经济学家帕累托1897年发现的80/20定律。一百年之后，理查德·科克推出了《80/20法则》一书，详尽地解释了这条实用的法则。在这本书中，理查德·科克指出，在因和果、投入和产出、努力和收获之间本来就存在着不平衡的关系。典型的情况是80%的收获来自20%的努力，80%的销售额来自20%的客户，80%的利润来自20%的客户。因此，为最有价值的客户创造价值的最终目的是企业价值最大化与客户价值最大化的共同实现。
英国航空公司便是为最有价值的客户创造价值的一个范例。公司规定，凡乘坐英国航空公司及其合作伙伴——联合航空公司(USAir)和澳大利亚航空公司(Qantas)的航班旅行都可以累计里程数，此外，乘坐联合航空公司的航班还可以累计点数。
如下表所示，银卡和金卡客户在旅行的过程中可以享受特殊的好处，包括特殊的订票优先权和地面服务。
此外，英国航空公司依据服务的等级分配不同的点数，其目的是对购买更高价格机票的客户进行更高比例的奖励，路线越长得到的点数也越多。例如，乘坐经济舱的国内旅行有15点，横跨大西洋的旅行有60点，而从英国到澳大利亚或新西兰的旅行则可以获得100点。为了鼓励客户购买更高价格的机票，英国航空公司规定，乘坐俱乐部舱(商务等级)的乘客得到的点数是经济舱顾客的两倍，头等舱的乘客则可以得到三倍的点数，如果乘坐往返于伦敦和纽约的协和式超音速飞机，乘客可以得到的点数是经济舱乘客的四倍以上。累积里程数和点数，为不同类型的客户提供有差别的服务，体现了英国航空公司为最有价值的客户创造价值的思想。
依据产品的使用数量和使用频率以及客户消费习惯和消费行为，可以将客户分为少量消费者、中量消费者、大量消费者三类。大量消费者虽然在所有消费者中所占的比例较小，但其消费量却非常大。美国学者针对日用消费情况的调查表明，在香波市场中，大量消费者和少量消费者的消费量之比是79%和21%，而在啤酒市场中，其消费量之比是87%和13%。由于大量消费者对企业销售额的贡献最大，所以是最有价值的客户。因此，企业应将大量消费者作为目标客户，而不应该将主要精力花在少量消费者身上，因为赢得一个大量消费者就是很多少量消费者的总和。
很多企业认识到了最有价值客户的意义，并且根据企业的特点制定了相应的标准，以便准确地识别最有价值的客户，从而保证企业将主要精力花在正确的目标客户身上。同时许多企业已经采取措施来鼓励消费者大量消费，并且给予大量消费者许多优惠，如数量折扣、消费返利等。有的企业还成立了针对大量消费者的大客户部，专门为大量消费者服务。
3M公司是为最有价值的客户创造价值这一理念的又一成功实践者。为了提高客户服务的质量，稳定那些最有价值的客户，3M公司推行了一种称之为“白金俱乐部”的服务措施。该公司属下的工业磁带企业将那些为企业带来最大价值的客户确定为“白金俱乐部”的成员。成为一名“白金俱乐部”的成员意味着在预定的时间内，可以享受3M公司向其承诺的完美服务。以定货为例，为了兑现完美定货的承诺，3M公司采取了各种意外事故保障措施，以便在主要供货地点缺货时，能够及时地获取所需的存货来满足白金客户的订货需求。这些保障措施包括从次要的储备地点将存货转移出来，以及在世界范围内搜寻3M公司其他仓库设施中的存货。一旦这些应急措施就绪，3M公司立即利用溢价运输服务来安排直接递送。在某些特殊情况下，3M公司甚至还会借用已出售的货物来供给白金客户。这样做的目的只有一个，就是要保证在任何情况下都能兑现承诺，从而吸引和稳定最有价值的客户。
二、增加客户的满意度与忠诚度
企业应当将注意力放到那些能给客户带来价值的东西上，并且最终为增加客户的满意度和忠诚度做出贡献。 企业价值最大化与客户价值最大化的统一是一个有用的概念。它强调的是，企业应当将注意力放到那些能给客户带来价值的东西上，并且最终为增加客户的满意度和忠诚度做出贡献。
在影响客户满意度的每一层次的因素上都能够创造出价值。如前所述，流程优化和服务支持就是利用额外的有价值的服务和支持系统来创造价值。这样做，企业不仅可以为客户创造价值，而且还可以帮助客户与企业进行联络，并且通常能让客户更方便地与企业进行交易。例如，通过延长营业时间，建立一个精美的网站，或者提供给客户必要的信息，便可以帮助客户做出购买决策，从而增加客户价值。
相对应地，通过剔除服务中令客户失望的各层次因素也可以创造出价值。很多公司都收到了一些善意的建议，例如清除那些使客户感到自己是被俘获的因素，或者装备更加友好的客户电话系统，使得客户可以同真实的员工进行交谈。对很多客户来说，这些剔除令他们感到不满意的因素的做法意味着增加了真正的价值。
客户价值与客户满意度下面我们再来分析客户忠诚度与企业价值、客户价值之间的关系。赖克尔德认为，可以用客户忠诚度的经济收益来解释一个企业比它的竞争者更有盈利能力的原因。由于忠诚的客户在同企业交易的过程中效率更高，并且随着时间的推移，他们会增加消费，所以为他们服务的成本往往很低。并且，吸引这些客户的预付成本可以摊销到若干年中。反过来说，因为这些客户感到满意，他们会向其他可能的购买者推荐企业及其产品，成为企业不付报酬的销售代表。
客户忠诚度与企业利润要建立客户的忠诚度不只是营销中所要求的打折或提供免费的会员卡就够了。保时捷认为：“打折只会亏你的老本。你免费送出去的所有赠品都会被看做是没有价值的。”如果你在德国买了一部保时捷跑车，保时捷会为你提供免费停车与洗车的优惠。不论你何时要搭飞机，只需要将你的保时捷开到机场里埃尔维斯租车公司的停车场即可。埃尔维斯的员工在你离开的这段期间内会保管好你的车，帮你把车洗好并将车子内外都清理干净，只等你回来取车。保时捷的做法是站在更高的立场上为车主创造价值，进而增加客户的忠诚度。
保时捷的车主可以高枕无忧地搭机旅行，一点也不需要担心车子的安全，回来时等着他的就是一辆簇新、干净的车了，更何况还为他省下了可观的机场停车费，这些无时无刻不在提醒车主：保时捷公司的人是真正关心客户的。这些贴心的服务马上便可将保时捷公司和其他竞争者明显地区隔开来，为公司与车主的关系加进了价值。
由上可知，为客户创造价值可以增加客户对公司所提供产品或服务的满意度与忠诚度，而客户的满意度或忠诚度的提高又可以转化为企业价值的增加。
三、企业价值链与客户价值链
企业是由设计、生产、营销、客户服务等各种活动组成的集合。这些活动对于企业来说应该是有价值的活动，没有价值的活动不包括在内。 企业是由设计、生产、营销、客户服务等各种活动组成的集合。这些活动对于企业来说应该是有价值的活动，没有价值的活动不包括在内。企业的这些有价值活动构成了如下一条价值链：原材料采购→生产活动→营销活动→销售活动。迈克尔·波特用图描述了一个基本价值链。
企业价值链的计算可以借用客户价值的计算方法。价值用总收入来衡量，总收入是企业产品得到的价格与所销售的数量的反映。如果企业所得的价值超过创造产品所花费的各种成本，那么企业就有盈利。为客户创造超过成本的价值是所有基本战略的目标。分析企业竞争地位时必须使用价值而不是成本，因为企业为了获取经营歧异性所带来的价格溢价常常有意抬高成本。
企业的价值活动可以分为基本活动和辅助活动两大类。其基本活动如图6-3底部所列示，包括产品的生产及其销售、转移给买方和售后服务的各种活动。在任何企业中，基本活动都可以划分为内部后勤、生产经营、外部后勤、市场营销和服务五种基本类别。辅助活动是辅助基本活动并通过提供采购物资、技术开发和人力资源管理以及各种企业范围的职能等来相互支持。虚线反映了这样的事实，即采购、技术开发和人力资源管理都与各种具体的基本活动相联系并支持企业的整个价值链。企业的基础设施虽然并不与各种基本活动相联系，但也支持整个价值链。
企业价值链之所以要介绍企业价值链，是为下面讨论企业价值链与客户价值链之间的联系做准备。企业的许多价值活动与客户价值链之间的联系是多种多样的，而且这种联系正是企业创造竞争优势的来源。如果客户是工商企业或公用事业，那么其价值链就会非常直观。如果客户属于家庭用户，则其价值链比较难确定，缺乏直观性。但是企业可以考虑为家庭用户建立一条与某种特定产品有关的价值活动形成的价值链。
客户服务与企业价值链内价值活动之间的关系，以及它与客户价值链中价值活动之间的纵向联系是形成服务优势的基础。
为了更好地实现企业价值与客户价值的统一，企业首先需要甄别在双方的价值链中，哪些服务是客户必需的且对客户的生产经营会产生较大影响？以及哪些能形成歧异性的优势？一般说来，喷码机的喷码工作是生产流水线上的最后一个程序，要求工作连续，不能经常发生故障，否则会影响流水线的运转。因而，售后维修，备用件供应，服务人员的演示与操作以及运输、咨询等构成了对客户来说最重要的服务活动。因而，企业一定要保证及时的维修及备用件供应，以保证客户的生产连续进行；要编制简单易懂的说明书；要热情周到地为客户提供咨询服务。如果企业能在这些方面做得好，就一定能形成服务优势，增加企业价值。当然，如果服务人员平时能够拜访客户，就更能增进这一点。
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