1996年12月15日，美国波音(Boeing)飞机公司宣布兼并美国麦道(McDonnell Douglas)飞机公司，成为当时轰动全球的一起兼并案。波音向麦道支付了133亿美元(每一麦道股份折为065波音股份)。兼并后，除了保留100座MD—95的麦道品牌，麦道的民用客机一律改用波音品牌。有76年飞机制造历史的麦道公司从此不复存在。原波音总经理出任新波音的总经理，2/3以上的管理人员由原波音派出。兼并后的波音公司拥有500亿美元资产，净负债额为10亿美元，员工多达20万人。
1997年以前，由于国际商务和世界旅游业的发展，大型商业飞机的世界市场需求极其旺盛。为了争夺民用飞机的世界市场份额，波音公司将其商业飞机的制造能力大大增强，使商业飞机的制造业务占据了该公司全部业务量的80%，而军用飞机的业务量缩减到仅占20%。虽然世界商用飞机的需求仍在增长，波音公司还投入更大的力量来承揽国际业务，进行国际竞争，但是军用飞机制造业务也不放弃，因为一旦商用飞机需求减少，就必须靠军用飞机来维持公司业务。
然而要使军用飞机业务能够起到足够的缓冲作用，波音公司现有的20%的业务量是显然不够的。如何增加军用飞机的生产能力成为波音公司亟待解决的一个问题。当时解决这一问题的方法有两种：一是从公司内部增强军用飞机的制造能力，二是从外部购买一家军用飞机制造公司。前一种方法显然见效太慢，而后一种办法很值得一试，特别是在有合适的收购对象的情况下。而当时的麦道公司无论是在民用飞机还是军用飞机上都遇到了极大的困难。在被兼并之前，麦道公司商用飞机的世界市场份额从22%一直下降到10%。1996年11月，在美国新一代战机——“联合歼击机”——的竞争中，麦道公司也败下阵来。11月16日，美国国防部宣布，新战机将从洛克希德—马丁和波音的样机中选择。至此，麦道作为一家独立的公司，已无法生存下去。
对于被波音公司兼并，麦道的决策者们认为：
第一，就商用飞机而言，今后由一家公司提供从100座到550座的完整客机系统(包括统一的电子操作系统)，可以大大节约航空公司培训、维修和配件的成本。当时，波音用50亿美元开发出了550座“加长型”747，空中客车用80～100亿美元开发了550座A330，而麦道公司最大的飞机却只有440座，尽管眼下仍旧盈利，但日后还是难以占领市场的。
第二，麦道公司过去一直是军用飞机方面的龙头老大。1994年，美国马丁·玛瑞塔与洛克希德合并，组成洛克希德—马丁公司，与麦道展开竞争。1996年，洛克希德—马丁又用91亿美元吞并了另一家公司。从此，由三家公司组成的洛克希德—马丁公司年销售额达300亿美元，为麦道的两倍。在“联合歼击机”的竞争中的失利是对麦道公司的致命一击。对麦道而言，这不仅是一次重大商业机会的丧失，而且意味着麦道将无力保持军用飞机技术上的先进地位。
由此可知，麦道公司无论是商用机还是军用飞机的技术能力都无法与其他几个主要竞争对手相比，要想继续独立生存，就十分困难了。于是麦道只有选择被波音公司兼并。
综上所述，波音公司和麦道公司都是出于非常现实的理由，才最终实现兼并的。波音公司是为了谋求在军用飞机领域的竞争优势，才将麦道兼并，而麦道公司是由于在竞争中难以立足才选择寄人篱下的。
企业之间的兼并是实现企业快速成长的方法之一，同时也是企业多角化战略的一部分内容。如波音公司通过兼并麦道不仅可以加强军用飞机的制造，而且可以加强与空中客车竞争的优势。
第一节 顶级企业的多角化经营战略
一、多角化经营与四次兼并浪潮
多角化经营又称多元化经营，最早提出这一概念的人是著名的产品—市场战略专家安索夫。自从20世纪50年代安索夫提出这一概念以来，多角化经营战略已被各顶级企业所采用。据统计，1970年美国最大的500家工业公司中有94%的公司采用多角化经营。同一时期，日本经济企划厅做的调查表明，日本大多数企业也在实行多角化经营，其中制造业中有747%，商业、服务业中有587%。欧洲企业也纷纷实行多角化经营战略，英国最大的100家企业中，从事单一部门生产的企业仅占1%；在德、法、意三国，这一比例分别为22%、16%、10%。全世界最大的50家石油公司中，有46家实行多角化经营战略。
所谓多角化经营，是指企业在一定生产技术和组织条件下，同时生产或提供两种以上具有内在协同效应的产品或服务，以求达到最佳经济效益的一种经营方式。 那么什么叫做多角化经营呢？所谓多角化经营，是指企业在一定生产技术和组织条件下，同时生产或提供两种以上具有内在协同效应的产品或服务，以求达到最佳经济效益的一种经营方式。因为一个企业是否选择向多角化经营方向发展，是一个带有全局性、长远性的问题，关系到企业的成败，所以从企业发展的角度来看，多角化经营方式可以看做是企业的一种战略。
对于顶级企业，因其实力和影响范围都相对较大，不可能是单一产品生产。特别是对于那些大型的跨国公司来说，更是超越国家和地区的界限，跨越产业和行业的界限，在全球范围内展开经营活动。这些企业的经营活动必将涉及经济发展和人民生活的许多领域，这既为他们采用多角化经营战略提供了条件，同时也提出了要求。
多角化经营战略属于开拓发展型战略，是企业发展多品种或多种经营的长期战略规划。以关联为基础的多角化经营战略，是最为稳妥，也是应用最广的多角化经营战略，这一战略特别适合于那些谋求长远发展的顶级企业。在20世纪80年代，日本企业广泛应用多角化经营战略，取得了举世瞩目的成果，日本许多企业也因此得以跨入全球顶级企业的行列。
值得特别关注的是，多角化经营战略不仅是产品组合战略的主要内容，同时也是顶级企业通用的一种市场竞争战略。企业要想实施以关联为基础的多角化战略，必须同时考虑新产品领域和新市场领域，将调整产品组合战略、增加新产品种类和开拓新市场结合起来，协同发挥作用。
电子通讯和信息技术的迅猛发展，国际经济环境的急剧变化，是企业实行多角化战略的主要背景。企业如果不能充分预测或洞察本领域所涉及的技术和经营的新动向，并抓住市场机会进行多样化经营，其生存和发展就会受到来自其他多角化经营企业的威胁。以现有产品和现有市场为中心的多角化战略，能够引导企业不断开发新技术、新产品和新市场，同时有助于企业实现专业经营和多种经营的均衡发展，提高资源利用的经济效益。
除了发展多种产品之外，兼并是最为重要，也是最为直接的一种多角化经营途径。特别是对于那些大型企业而言，经常通过对其他互补型企业的兼并来达到多角化经营的目的。下面是对迄今为止发生在美国的四次兼并浪潮的回顾，从中可以看出那些大企业是如何通过兼并获得巨大发展的。
1第一次兼并浪潮
发生在1883年世界范围内的经济大萧条使得许多资本密集型的公司存在剩余的生产能力，这些公司急于为过剩的生产能力寻找出路，于是就有了第一次兼并浪潮。这次浪潮在1890年达到高潮，涉及了美国六分之一的制造业公司。它开始于19世纪80年代的“托拉斯”运动，公司在一个托拉斯组织者的控制下进行联合，托拉斯组织者对托拉斯集团的产品进行决策。90年代之后，这次兼并浪潮仍在继续，只不过公司的联合采用了“控股公司”的形式。因为此时托拉斯形式不断受到政府管制的打击，并被1890年的谢尔曼反托拉斯法宣布为不合法。在这次浪潮中，一些诸如标准石油公司和美国钢铁公司等联合公司趁机兼并了许多小企业，从而成为行业垄断者。
2第二次兼并浪潮
第二次兼并浪潮发生在20世纪20年代初期。那时，谢尔曼法和联邦贸易委员会法将矛头指向垄断企业，因为垄断企业的存在不利于整个行业的发展。结果，在许多行业中，合并企业的市场占有率不到50%，类似于寡头垄断市场而不是完全垄断市场。通用汽车的产生和成长是纵向一体化和横向一体化共同作用的结果。1908年威廉姆·杜兰特为了挑战亨利·福特汽车公司的垄断，联合了包括奥兹汽车、卡迪拉克和庞廷艾柯在内的几家独立汽车制造商。1919年，杜兰特又购买了费雪车体公司，从而实现公司的纵向一体化发展。
3第三次兼并浪潮
第三次兼并浪潮发生在1960年之后。与前两次兼并浪潮不同的是，第三次兼并浪潮的特点是多样化经营程度的增大，这一时期出现了在多样的市场中销售多种产品的联合企业。另外，经济的繁荣和大公司股价的增加使得通过兼并来购买公司与内部多样化增长相比，并不十分昂贵。这次兼并浪潮直接导致了诸如美国铝罐公司、ITT公司等的产生。美国铝罐公司不仅销售铝罐、服装，而且还提供金融服务；ITT公司的业务组合则包括人寿保险、汽车租赁、旅馆和自动售货机等。事实上，我们今天所看到的联合企业有很多都是在这次浪潮中产生的。
4第四次兼并浪潮
第四次兼并浪潮紧接着第三次，之间几乎没有中断过。然而发生在20世纪80年代的这次兼并浪潮与前面三次浪潮有很大的不同。由于当时美国股市低迷，许多现金储备充足的大公司可以用低廉的价格收购其他企业。菲利普·莫里斯公司就是很好的例子，该公司用其在烟草行业中获得的大量现金流分别在1985年和1988年购买了通用食品公司和卡夫卡公司。
二、顶级企业多角化经营的基本动因
顶级企业进行多角化经营的原因有很多种，有的是为了抢占市场，有的是为了分散经营风险，有的甚至只是为了吃掉竞争对手，从而成为行业垄断者。若从基本原因入手进行分析，则促进顶级企业采取多角化经营战略的原因可归结为两个方面，即外部原因和内部原因。
1外部原因
促使顶级企业采取多角化经营战略的外部原因有以下四个方面：
(1)消费者需求的下降
无论何种产品，都有一定的产品生命周期。消费者爱好的变化、收入水平的提高以及新的替代产品的发明等原因将导致消费者对现有产品需求的下降。此时，该产品已进入生命周期后期，企业若想维持该产品的寿命使其继续增长，必须改善产品质量，采取产品差异战略，加强广告宣传，诱发用户需求，但是这种方法对促进企业的发展有一定限度。因此，企业要想保持竞争优势，必须考虑进入可预测需求急速增长的新产品市场领域。
如果企业的拳头产品正处于迅速增长期，为在竞争中取胜，企业至少要在加速扩大产品市场的同时扩大产品供应能力。而且为加强竞争能力，还要通过研究开发活动和广告宣传活动推进产品差异化。在这种情况之下，企业尚可依靠拳头产品维持和加强竞争地位，保证其增长，获取收益。
但如果原有的拳头产品已进入产品生命周期的后期，且市场需求的增长率处于长期停滞甚至有下降趋势时，企业就应该考虑进入新领域开展多角化经营。
(2)宏观经济环境的影响
社会经济的发展扩大了人们的消费范围，刺激了人们的消费欲望，同时也使人们的需求向着多层次、多方位、多样化的方向发展，这为那些拥有强大生产能力与营销能力的顶级企业提供了前所未有的市场机会。它们将在全球范围内进行多角化经营，以适应全世界消费者的各式各样的需求。
另外，新技术革命为顶级企业多角化经营提供了丰富的物质技术基础；新兴行业的出现为顶级企业的技术扩展提供了舞台，这样既可以减轻企业在原有产品市场上的竞争压力，又可以使企业从增长较慢、收益率较低的行业逐步向增长较快、附加值和收益率较高的新兴行业转移。
(3)竞争企业之间的市场挤占
处于高集中度产业内的企业要获得更大的收益，就必须挤占其他小企业的市场。 在高集中度产业内，顶级企业常常为了获得更高的成长性和收益性而采用多角化经营战略。因为处于高集中度产业内的企业要获得更大的收益，就必须要挤占其他小企业的市场。由于这种挤占通常是靠降低价格、扩大供应能力、开发新产品、支出较多的广告费及研究开发费用等手段来实现的，而高集中度产业内企业之间的相互依存关系很强，所以一旦有企业采取了上述手段，立即就会遭到竞争企业相同手段的反击，竞争企业之间的这种博弈最终会使双方两败俱伤。因此竞争企业之间市场挤占不但代价高，而且风险大。这时顶级企业的优势就显现出来了，它们可以利用其强大的经济后盾和技术保障向其他一些竞争密度很高的产业转移。另外，在高集中度的产业，当其中一个企业开辟了新的领域并取得成功时，其他有能力向该领域扩张的企业出于竞争战略的考虑，也会群起仿效。因此越是属于高集中度的企业则多角化经营的诱发因素越强。
(4)市场需求不确定性的增加
科学技术的迅猛发展，使生产和消费的变换节奏难以预测，产品生命周期缩短，更新换代速度加快，产品淘汰率增加。这一切都使得市场不断变化，市场需求的不确定性不断增加。在这种形势下，顶级企业如果只生产和销售单一产品，其增长率和收益率必然为该产品需求动向所左右，特别是该产品需求动向有很多不确定性因素时，企业为分散风险，必须开发其他新产品。即使已经是从事多角化经营的顶级企业，当原有产品的市场需求有很大风险时，为分散风险也应该积极地开发新的经营领域。因此，对于顶级企业而言，外部风险的多变性迫使它们不仅要考虑收益性，更要注意长期收益的稳定性，这就要求顶级企业采用多角化经营战略，由生产单一产品的生产结构发展为多种产品的生产结构。
20世纪50年代，科学家发现癌症与抽烟有很大的关系，这引起了烟民们的恐惧。烟草公司担心这会逐渐使烟草业瘫痪，于是纷纷采用多角化经营战略。
许多烟草公司都伸出了多角化经营的触角，其中最引人注目的是雷诺烟草公司、菲利普·莫利斯公司、布兰兹香烟公司和利格特集团。
从雷诺公司的一系列兼并行动中便可知公司发展多角化经营的迫切心情。1966年，雷诺烟草公司购进重庆中国食品公司(Chun King Chinese Foods)的控制权，1967年又购进巴西欧食品公司(Patio Foods)，紧接着于1969年吞并了庞大的海陆运输公司(Sea-Land Shipping)，1970年又兼并了一家坐落于得克萨斯州的大石油公司“阿米诺”(Aminoil)。直到1979年饥不择食地吞下狄蒙公司(Del Monte)之后，雷诺公司的多角化经营步伐才算停了下来。雷诺公司原来只是一家提供温士顿(Winston)和骆驼牌(Camel)香烟的公司，而今，它的产品已经包括了My—T—Fine布丁、夏威夷Punch饮料、糖浆，以及Davis烤焙粉。
雷诺公司的敌手菲利普·莫里斯烟草公司在多角化经营上也不甘示弱，将触角伸到软性饮料(七喜汽水)和啤酒领域(庞大的米勒酿酒公司)。
美国布兰兹香烟公司，其前身是美国烟草公司(American Tobacco)，现在还销售Jim Beam伯本酒、Hydrox点心、Jergens涂手液、Swingline钉书机、Titleist高尔夫球、Master锁，以及Motts苹果汁。此外，布兰兹公司还购入了富兰克林人寿保险公司。
利格特集团在经过多角化扩张之后，产品已涉及J&B威士忌酒、Grand Marnier酒、运动产品。到1982年，该公司的威士忌酒和狗食品销售量已占美国第一位，但其生产的香烟却没有一个牌子能进到前20名。
2内部原因
(1)保障投资报酬率
多角化经营战略被认为是保障一个公司投资报酬率的现代方法，从而企业可以追求更佳的报酬率，以保护企业的侧翼。 多角化经营战略被认为是保障一个企业投资报酬率的现代方法，从而企业可以追求更佳的报酬率，以保护企业的侧翼。
当企业达不到经营目标或者在原有的经营领域中投资报酬率较差时，企业就该下决心采用多角化经营战略来改变企业现状。作为一般规律，一个企业如果不了解或没有认识到企业现状与经营目标之间存在着较大的差距时，总是不愿意采用新的战略。即使打算采用新的战略，也总是尽可能从已有的、常用的、自己熟悉的战略模式中选择一种，以便更容易地解决问题。只有当企业决策者发现本企业状态与其经营目标存在很大差距，意识到非采取一种新的战略来提高投资报酬率不可而这一新的战略又不是其他常规战略所能代替的时候，企业才会考虑选择多角化经营战略。因此可以说，企业状态与经营目标值之间的差距以及对目前投资报酬率的不满是诱发企业采用多角化经营战略的因素。
菲利普·莫里斯公司所采用的方式被企业界人士称为“互利共生”——两家企业结合在一起经营，要比分别独立经营的总利润还要大。这也反映了公司保障投资报酬率的目标。
该公司所采取的第一个策略是重新给米勒High Life牌啤酒定位，该啤酒被称为“瓶装啤酒的香槟”。“重新定位”意即改变社会大众对某一产品所持的观点，以此改变该产品的市场位置。
菲利普·莫里斯公司所采取的第二个策略，是替米勒公司发展出一系列产品——“品牌家族”，换言之，也就是产品繁殖。直到1974年时，酿酒公司都是借着推销所谓的“特价”啤酒来提高利润，这种啤酒只在商标包装上与平常的啤酒不同，即成本较低，可大量制造，但是以低价格销售。在1975年时，菲利普·莫里斯公司推出一种名叫米勒Lite的啤酒，以此来增加企业利润。这种啤酒的制造成本并不高过米勒High Life啤酒，但是由于酒精含量低，卡路里含量也低，因此也就可以高价出售。菲利普·莫里斯公司又界定了一个新的啤酒市场——那些担心自己体重，以及希望多喝而又“没有发胖感觉”的消费者。米勒Lite牌啤酒从此变成最成功的新啤酒。
同样是在1975年，菲利普·莫里斯公司又在产品项目中加入Lowenbrau这种标准的德国啤酒(特级啤酒的高价品)，于1978年在美国市场重新推出。接着又于1979年重新推出Lowenbrau Dark，并于1980年推出一种名叫Magnum的麦芽酒。到1981年时，菲利普·莫里斯已经把米勒公司从美国啤酒公司排名第七位推到排名第二位。
(2)扩展核心能力
采用多角化经营战略的内部原因之二是扩展核心能力，将现有的竞争优势扩展到其他相关领域。 采用多角化经营战略的内部原因之二是扩展核心能力，将现有的竞争优势扩展到其他相关领域。核心能力是企业组织中知识的集合，特别是那些有关协调各种不同产品，将不同的技术集成起来的知识的集合。因此，核心能力必须是竞争对手难以模仿的，必须是有益于最终产品的顾客利益的，这样才能保证成功地将核心能力扩展到其他领域之中。
具有核心能力的业务单位不仅是一个利润中心，还是长期竞争能力的储备仓库。因此，也就不能仅仅从最终产品的性价比等指标来衡量业务单位的价值。管理者必须确保每一业务都能贡献于公司的核心能力。一个较差的业务单位可能有益于培养重要的核心能力，但如果分立这项业务，就有可能丧失掉这一能力。如果公司不能将一种核心能力扩展到另外一种业务上，那它就是在浪费资源。
日本学者主张将核心能力扩展到技术、品牌、地位、顾客、信息等无形资产上，这一主张迅速得到了实业界的认同。但问题是，许多业务可能具有相似的核心能力，却要求不同的战略和管理方法。例如，得克萨斯仪器公司曾经试图将自己在半导体上的核心能力扩展到计算器、钟表、家用电脑等行业，但并未获得成功。其失败的原因就是因为其高层管理者没有经营家用电器这类业务的经验。同样，P&G公司在将自己产品创新和促销的能力应用于软饮料行业时也失败了。这是因为P&G不知道如何管理当地的装瓶商，而正是地方上的装瓶商控制了绝大部分的饮料分销。所以，在通过多角化战略扩展核心能力的过程中，企业应对所需扩展的领域进行细致的研究。
对核心能力的理解拓宽了对企业资源的理解，它向企业指出怎样做对企业的长远发展最有价值。但核心能力的扩展并不是增加业务价值的充分条件。管理者不仅要为业务创造技巧和能力，还要准备资源、批准发展计划和战略并控制过程的结果，只有这样，核心能力的扩展才能为企业创造价值。
(3)实现范围经济
如果随着企业经济活动的多样化，诸如产品品种的多样化，企业能够减少成本，则存在着范围经济(Economies of Scope)。一般用平均成本的下降来定义规模经济，而用相对总成本的下降来定义范围经济。相对总成本是企业作为整体时生产多种产品的总成本与分离成两个或多个企业时的总成本的相对数。如果一个企业同时生产两种或多种产品要比分别由两个或多个生产单一产品的企业生产的总成本小，那么就说存在范围经济。反之，如果企业同时生产两种或多种产品要比分别由两个或多个单一产品生产的总成本大，那么就说存在范围不经济(Diseconomies of Scope)。
范围经济是驱动企业实行多角化战略的第三个内部原因。为实现范围经济的多角化战略主要表现为关联多角化，即多角化经营的业务与原来的业务要么具有相关联的产品或技术，要么具有相关联的市场或顾客。例如，前面提及的美国第一大烟草公司菲利普·莫里斯公司进入食品、饮料产业，一个重要的原因是食品、饮料与烟草具有共同的销售渠道。
(4)追求协同效应
追求协同效应是企业采用多角化战略的内部原因之四。所谓协同效应，是指一个企业和其准备进入的产品市场组合新策略之间所期望达成的配合性。用数字来表示就是产生“2+2＞4”的综合效果，即企业内各经营单位联合起来所产生的效益要大于各个经营单位各自努力所创造的效益的总和。在经济上往往表现为综合投资报酬率的提高或成本的降低，因此协同效应对企业的长期发展具有非常深远的意义。协同效应主要有以下几种类型：
①销售协同效应。即不同的产品共用同一销售网络、销售行政部门或成品仓库等。由于产品齐全，推销人员可同时推销数种产品，同时广告等促销活动的成本可在各项产品之间均摊，收益也可共享。
②生产协同效应。包括人员和设备的高度利用、间接费用更广的分摊及大批量采购等。
③原材料协同效应。即利用几种产品之间存在的可以互利的物质潜能，如木材成形加工公司的产品是成形木材，加工过程中产生的许多废料可用于生产其他产品，由此使各种产品的成本均达到最低。
④投资协同效应。如厂房的共用，共同原材料的存货，工具和机械设备的共用等。
⑤技术协同效应。即利用几种产品之间存在的可以互利的技术潜能，如企业的生产技术和研究开发能力的协同利用等。
⑥管理协同效应。如人力资源管理部门可以为多种产品的生产招聘员工。这类协同效应从表面看不太明显，但对企业的总体效果意义重大。不同类型的行业所面对的策略问题、组织问题和生产问题均不相同，但如果在走进一个新的行业之后管理者发现其所遇到的某些新问题与过去曾经处理过的问题相似，就可以依照过去的处理方法解决这些新问题。而且由于高层管理人员求之不易，因此对于一个多角化经营的企业来说，这一优势无疑可以使经营效果大大提高，而这正是管理协同效应的巨大作用。
如果业务组合的绩效大于各部分之和，那么就可以说这些业务之间存在协同效应，这是多角化经营战略的基本优势之一。 协同效应的概念在很大程度上是建立在规模经济的概念之上的，即将两个或多个业务结合起来使用共同的生产设备、销售力量或广告服务可以降低成本。如果业务组合的绩效大于各部分之和，那么就可以说这些业务之间存在协同效应，这是多角化经营战略的基本优势之一。
关于金融业的多角化经营战略的一个成功例子是1994年1月美洲银行(BAC)对大陆银行的收购。虽然两个公司都是商业银行，但是这次收购还是被认为是一次多角化经营战略。因为通过收购大陆银行，美洲银行在中西部树立起了具有重要地位的形象，并且获得强有力的客户组合。
美洲银行对大陆银行的兼并是当时银行业中的一次最大的兼并。在此次兼并中，美洲银行大约支付了19亿美元。众所周知，为了实现规模经济与范围经济，业务必须是在产品或市场这两个相关联的方面进行。美洲银行对大陆银行的兼并非常符合多角化经营的两个基本原则，因为两家公司同属商业银行，而且经营的服务领域也大致相同。
此外，这次兼并还能形成很好的协同效应。多数观察家认为，美洲银行的主要优势是它的信用等级，而这可以帮助它在高利润率的公司金融交易中赢得客户。除了信用等级以外，美洲银行还可以通过它的跨州的支行网络带来大量低成本的储蓄存款用于提供商业贷款。反观大陆银行，其优势在于它有很强的客户组合，大陆银行在中西部有着强大的、广泛的客户网络，但是由于它的信用等级较低，所以无法给这些客户提供全面的服务，这导致了它在1984年的失败。同时大陆银行有着大约2 000个固定而且忠实的长期客户。因此美洲银行想依赖在大陆银行的客户关系提供资金，并利用他们作为销售其他产品的渠道。美洲银行的主席理查德·罗森伯格曾说过，依靠大陆银行的客户基础，这次兼并将使美洲银行的客户数目从第二位上升到第一位。在其收购计划中，美洲银行同时许诺投资于公司银行业务，为此，在1995年美洲银行将公司银行业务总部搬到了芝加哥。
在1994年之前，两家银行都在有效地进行着经营。如果在合并中包含了协同性目的，那就表示由于合并所产生的工作岗位的损失将是最小或者说是最低限度的。但如果从文化的角度来考虑，美洲银行的官僚独断文化和大陆银行的自由、企业家文化是互相对立的。这两种文化之间的融合是比较困难的，这也构成了此次合并的一个很大的挑战。
尽管存在着困难，但行业和金融分析家仍把这次兼并当做是一次杰出的战略性配合。因为大陆银行的强大的客户关系将有利于美洲银行的银行网、产品线和信用等级。除此之外，这次兼并还能够带来财务效率的提高，并给美洲银行注入新的客户。也正是由于这些原因，此次兼并才被看做是基于规模经济和范围经济方面的机会而产生多种协同效应的多角化经营的成功例子。
(5)管理者方面的原因
采用多角化经营战略的管理者方面的原因，是指维持或加强那些进行多角化经营决策的经理人员的地位，而不是提高效率或者增加股东财富。 采用多角化经营战略的管理者方面的原因，是指维持或加强那些进行多角化经营决策的经理人员的地位，而不是提高效率或者增加股东财富。因此，出于管理者方面的原因而采用多角化经营战略，对经理人员是有效的，但对股东却是无效的。
采用多角化经营战略的管理者方面的一个很重要的原因是对增长的追求，就是说当多角化经营比内部发展更容易增加销售量时，经理人员就要通过收购进行多角化经营。丹尼斯·米勒曾经指出，多角化经营能够实现通过内部发展不能实现的增长。对增长的追求是因为如果经理人员所管理的是一个大公司，那么经理人员就能够获得金钱和非金钱方面的好处，而且将公司做大往往能够显示经理人员的成就与能力，而这些对股东来说并不是必要的。例如，增长能够给经理和员工以职业发展的机会，但却可能减少股东的获利能力，当然增长并不一定是无利可图的或是无效率的。此外，只要股东没有获得关于多角化经营所能带来的坏处的充分信息，经理人员就能够在损失股东利益的前提下，追求个人目标。
如果多角化经营是实现增长的一种战略，那么可以肯定，进行不相关多角化经营的公司，其内部增长或相关多角化经营的机会要少。多角化经营增加的事实导致了赛勒—凯弗韦尔法在1950年通过并得到加强，这就使得相关多角化经营变得更加困难。在这段时间内，混合兼并增加了，而横向兼并则下降了。
约克夫·阿米哈德和巴鲁克·列夫对经理人员追求不相关多角化经营的另外一种解释是避免遭受解雇。他们观察到，除非是在公司的业务水平相对于总的经济水平很糟时，股东才可能会替换高级经理层。而为了减少失业的风险，经理人员必须避免不良业绩。其中的一种方法就是通过不相关多角化经营。简单的统计数据告诉我们，高水平多角化经营的公司的业绩能够反映总体经济表现，因此通常很少导致股东解雇经理人员的情况。为了支持他们的观点，阿米哈德和列夫指出，与股东控制的公司相比较，经理人员控制的公司更热衷于进行混合兼并，而这些兼并能够减少经理人员失业的风险，但却可能对股东造成不利的影响。不过，股东能够通过管理他们的投资组合来减少风险，比如购买共同基金等，而不需要经理人员越俎代庖。
采用多角化经营战略的管理者方面的原因对股东或整个公司的发展可能是非常不利的，因为这会促成经理人员采用不相关多角化经营战略，而忽视产品或业务组合之间的关联性，从而腐蚀多角化经营战略的其他优势，这也从一个侧面说明了关联在多角化经营战略中的作用。
(6)公司控制市场
股东的利益追求也会导致企业以收购形式为主的多角化经营。企业经理人员可以利用信息不对称控制企业，而“公司控制市场(Market for Corporate Control)”可以用来限制经理人员忽视股东利益，利用公司的资源谋取私利。
提出公司控制市场这一概念的是亨利·曼纳(HManne)。他认为，对公司的控制本身是有价值的资产，这些资产能够独立于规模或范围经济而存在。由于存在公司控制市场这一情况，如果公司现有经理人员不能提供充分的价值，而市场观察者又已经注意到了这种情况，公司“突袭者”将会以高于股票市场的收益率收购公司的股票，股东通常也会愿意把他们的股票售给这些收购者。与此同时，公司的“突袭者”会公开宣布他们要更换那些无效率的、自私的经理人员，以维护股东的利益。公司控制市场的存在能够维护股东利益的原因有两个：一是接管的威胁迫使公司管理层自律，二是潜在的竞争性投标者一旦做出招标收购，将能够确保公司价值的最大化和对股东的最大报酬率。
三、通用电气公司的多角化经营战略
1981年，通用电气公司任命杰克·韦尔奇(Jack Welch)为公司的首席执行官。当时，他采用的公司战略主要是重构公司的多角化业务组合。在早期，他为通用电气公司各业务单元的经理们提出了一个挑战，即要成为他们各自行业中的第一或第二。如果不能做到这一点，这个业务单元就必须获取一种确定的技术优势并将之转化成竞争优势，否则就要面临被剥离的命运。
到1990年时，通用电气公司发生了很大的变化。在韦尔奇的推动下，通用电气剥离了价值90亿美元的业务(包括电视经营业务、小器械、采矿业务、计算机芯片等)，并花了240亿美元购并新业务，其中最出名的有RCA、ROPER(主要生产器械，最大客户群是老年人)和Kidder Peabody(一家华尔街投资银行公司)。通用电气公司把许多较小的经营业务置于较大的“战略业务单元”的指导之下，这一做法取得了很大的成功。在1989年，通用电气14个战略业务单元中的12个在美国和全球都位于市场领导者地位，其他两个(金融服务单元和通讯单元)由于所服务的市场过于分散而无法进行排行。表5-1反映了通用电气公司的这一情况。
表5-1 通用电气的战略业务单元在美国和全球的市场地位
序号战略业务单元在美国的市场地位在全球的市场地位
1飞机发动机第一第一
2广播第一不适用
3断路器与其他两家并列第一与其他三家并列第一
4防卫电器第二第二
5电子摩托第一第一
6工程塑料第一第一
7工厂自动化第二第三
8工厂和电力系统第一第一
9照明第一第一
10机车第一并列第一
11主要的家用器具第一并列第二
12医疗诊断成像第一第一
到了20世纪90年代，在将那些没有关联和正在哀弱的业务剥离并将现存业务建设成领先的竞争者以后，韦尔奇采用措施大大促进了生产率的提高，减少了通用电气的管理人员数量。韦尔奇认为通用电气要想继续在全球市场获得成功，就必须致力于每个业务单元的持续的成本削减，通过减少各种官僚主义的程序缩短对变化的市场条件的反应时间，并且要大大提高各业务单元的利润率。到1997年，通用电气公司已经成为拥有最高的市场资本总额的公司。
第二节 从多角化战略的类型看关联的重要性
一、多角化战略的类型
按照不同的分类标准，可以将多角化战略分为不同的类型，下面是三个较常用的分类标准。
1按多角化的方向进行分类
按照企业多角化扩张的方向的不同，可将多角化经营战略分为水平多角化、垂直多角化、同心多角化和联合多角化四种类型。 按照企业多角化扩张的方向的不同，可将多角化经营战略分为水平多角化、垂直多角化、同心多角化和联合多角化四种类型。
(1)水平多角化
水平多角化经营战略是指企业利用现有市场优势，在充分掌握客户需要和动机的前提下，以现有产品为中心，生产类似的新产品，扩大经营跨行业产品，以开拓新市场或扩大原有市场份额。采取这种类型的多角化战略，既要以现有市场为基础，又要充分考虑企业的技术、人力和生产条件等因素，防止企业在与现有产品、市场、技术等因素毫无关联的领域盲目扩张。
水平多角化经营战略的最大特点便是在同一专业范围内进行多品种经营。比如，汽车制造厂生产轿车、卡车、摩托车等各种不同类型的车辆。本来生产女性化妆品的企业，开发生产男性化妆品，也可算是一种水平多角化经营战略。
水平多角化经营战略为顶级企业所普遍采用。如有的公司原来生产食品机械和农用收割机，主要的经营领域是机械制造。但该公司通过销售收割机，在市场上了解到农民还需要大量的农用化工产品，经过分析研究和反复论证，认为这种产品的市场前景十分广阔。于是开始组织农用化工产品的生产，并利用原有销售网络和市场优势进行销售。
(2)垂直多角化
垂直多角化经营战略是指在一个完整的生产全过程中，企业在原承担的生产阶段的基础上向前或向后扩展经营领域。仍以汽车制造厂为例，垂直多角化就是指在生产汽车元件并装配的基础上，又生产车轮、传动机械等。美国钢铁公司(USSteel)就是通过垂直多角化经营战略成长为美国最大的钢铁公司的。这家公司的创始人卡内基(Carnegie)18岁时只是一家铁路公司的电报员，后来他决心创办钢铁工业，他的第一步是投资入股生产铁轴的科劳曼公司，接着他控制了这家公司，并通过购进另一家铸造公司的股份成立了铁轨公司。当他看到国内铁轨需求不断增长时，卡内基又立即投资建立了一家炼铁厂——托马斯钢铁工厂。进入20世纪之后，金融大王摩根(JPMorgan)联合其他钢铁公司不再购买他的钢铁进行加工处理，在这生死存亡关头，卡内基决定自己建造一座庞大的钢管厂，为公司生产的钢铁寻找出路。再后来，当铁路公司不再和他合作的时候，卡内基又决定用本公司生产的钢铁生产铁轨，并铺设铁路，打算连接成全国第一条横贯新大陆的铁路，狠狠打击了铁路业。至此，摩根不寒而栗，最终和卡内基合并，这一合并产生了美国钢铁公司。
垂直多角化经营战略若能以技术的关联为基础，则协同效应较大；如果不考虑技术之间的关联，则协同效应较差，甚至可能出现负效应。
(3)同心多角化
同心多角化经营战略又称集中型多角化经营战略，是指企业以一种主要产品为圆心，充分利用该产品在技术、市场上的优势，不断向外扩散，生产多种产品，充实产品系列结构。同心多角化经营战略有以下四种形式：
①以相同市场为统一的核心。如同时生产电冰箱、电视机、洗衣机等各种产品。
②以相同技术为统一的核心。如造船厂在造船业不景气的情况下开展多角化经营，承接海洋工程、钢结构加工等。
③以相同的市场和技术为统一的核心。如生产以电子技术和家电市场为导向的收音机、录音机、电视机等。
④产品本身的多角化。这是同心多角化经营战略的一种特殊形式，如前面提到的菲利普·莫里斯公司的产品繁殖化。企业可以不断以此来增加产品附加值，提高企业利润。
(4)联合多角化
联合多角化经营战略是指各种产品或服务没有任何共同主线和统一核心的多角化。如杜邦公司除经营化学产品外还经营摄影器材、印刷设备、生物医学产品，克虏伯公司同时经营钢铁、造船、电子产品等，这些产品既不在一个市场，也无技术关联可言。
2按产品组合的特点分类
Channon和鲁梅特(Rumelt)按产品组合的特点将多角化经营战略分成单一产品、主导产品、技术关联、市场关联、市场-技术关联和不相关六种类型。 Channon和鲁梅特(Rumelt)按产品组合的特点将多角化经营战略分成如下六种类型：
(1)单一产品战略
指企业的一项产品的销售额占企业销售总额的95%以上。例如丰田汽车公司95%的销售额来自客车，因此企业的这种经营战略被称为单一产品战略。
(2)主导产品战略
指企业的一项产品的销售额低于其销售总额的95%，但高于其销售总额的70%。例如日本Kirin啤酒公司啤酒的销售额占总销售额的92%。
(3)技术关联战略
指企业的一项产品的销售额低于销售总额的70%，但其技术上相关联的产品群的销售额大于销售总额的70%，而这些产品的基本经济用途是不同的。
(4)市场关联战略
指企业的一项产品的销售额低于销售总额的70%，但其市场上相关联的产品群的销售额大于企业销售总额的70%，而这些产品的基本经济用途是不同的。这种战略的优势在于它利用了企业原产品和新产品之间在销售渠道、销售对象、促销方法、企业形象及知名度等方面的较强的市场关联性，能够获得市场营销方面的协同效应。但由于采用这种战略会使企业老产品和新产品之间在研究开发、原材料、生产技术、生产设备等方面没有相同之处，因而不易适应环境的变化，而且由于销售对象是相同的，因此也不易回避全体产品有可能同时进入衰退期的风险，这是企业使用该战略时应注意的问题。
(5)市场-技术关联战略
指企业的一项产品的销售额低于其销售总额的70%，但其在市场上和技术上相关联的产品的销售额之和超过其销售总额的70%。
(6)不相关战略
指企业在市场上和技术上相关联的产品的销售额之和低于其销售总额的70%。
3按产品之间的关系和收入比例分类
在第二种分类标准的基础上，鲁梅特进一步根据产品之间的关系和收入比例将多角化战略分为如下四种类型：
(1)不相关多角化
指一个企业的主要业务收入低于企业全部收入的70%，而且其他业务与主业务之间不具备相关性。采用这种不相关多角化战略的公司一般称为混合公司(Conglomerate)。
(2)相关-关联型多角化
指主业务收入占总收入的比例低于70%，但是与其他相关业务(并不与主业务直接相关)总共所占的比例超过70%。
(3)相关-限制型多角化
指主业务收入比例不超过70%，但与其他直接与主业务相关的业务一起所占的比例超过70%。
(4)纵向型多角化
指纵向整合的业务收入占总收入的70%以上。
二、关联的重要性
鲁梅特用公司的产品组合、技术和市场的相似程度来解释关联性，并用分享相关的技术特征和产品特征或分销渠道的产品市场活动对公司收入贡献程度来衡量公司关联性的差异。 尽管通过分析多角化战略的类型已经对关联有了一定的了解，但至今为止并没有给出关联这一概念的准确定义。鲁梅特用公司的产品组合、技术和市场的相似程度来解释关联性，并用分享相关的技术特征和产品特征或分销渠道的产品市场活动对公司收入贡献程度来衡量公司关联性的差异。
鲁梅特通过研究1949年、1959年、1969年美国的大多数公司得出了表5-2所示的研究结果。
表5-2 股份有限公司多角化经营的一般趋势(1949年～1969年)
战略类型1949年1959年1969年 单一产品战略345%162%62%主导产品战略355%373%292%相关战略267%400%452%不相关战略33%65%194% ：所采用的分类标准是第二种，即按产品组合的特点分类。其中的关联战略包括技术关联战略、市场关联战略和市场-技术关联战略。
从表5-2很容易看到，美国企业多角化经营的趋势在20世纪60年代逐步地增加。虽然鲁梅特没有利用最近的数据来重复他以前的研究，但可以肯定这种趋势在70年代中期仍然在增加。然而，在1993年，杰拉尔德·戴维斯(GFDavis)、克里斯蒂娜·迪克曼(KADieckman)和凯瑟琳·廷斯(CHTinsley)利用80年代的数据修正了鲁梅特的结论。他们利用熵(Entropy)来衡量企业的多角化经营。如果公司的所有收入都来自于某一行业，则熵为0；如果公司的收入来自于越多的业务领域时，则熵越大，例如，若公司的收入来自于20个业务领域，且每个业务领域的收入比例为5%，那么熵为2996。他们对《财富》杂志排名前500家的大企业进行研究发现，熵从1980年的平均值100下降为1990年的平均值067。对这种现象的解释之一是这些公司越来越注重在关联领域进行多角化经营，而不是盲目扩张业务领域。这一点在表5-2中已经得到了反映，尽管多角化经营的趋势得到了加强，但是采用最多的是关联战略。
企业可以通过多种途径来实现多角化经营，从内部增长到战略联盟，再到合资经营及通过兼并和收购而实现的正式合并。从世界范围考察，虽然联盟和合资经营的方式在20世纪80年代和90年代变得越来越流行，但是兼并和收购方式还是多角化经营的主要模式。从50年代以来，多角化经营的程度增加剧烈，大部分多角化经营发生在两次主要的兼并浪潮中：第一次是在60年代，该次浪潮强调混合增长；第二次是在80年代，强调集中的多角化和广泛多角化公司的重新定位。与联盟和合资经营的方式相比，兼并和收购的方式更能做到在相关联的领域进行多角化经营。因为在兼并和收购之后，公司的整合比联盟与合资经营的方式更容易实现，并且公司可以选择兼并和收购与公司现有业务相关联的企业，而联盟与合资经营的目的却是形成公司之间的互补。
尽管多角化经营战略有很多类型，但如果以关联为标准来划分的话，实际上也就是两个大类：相关多角化和不相关多角化。虽然这两种多角化经营战略各有利弊且各有适用的条件，但总的说来，实行相关多角化对企业更为有利。这有三方面的原因：
首先，相关多角化比不相关多角化更有利于企业将其原有的生产技术、销售、辅助等活动上的竞争优势扩展到新的行业中去，因此采用相关多角化经营战略的企业就更容易在新行业中立稳脚跟并逐渐成长壮大。
其次，不同类型的多角化经营战略对企业经营绩效的影响是不同的。采用相关多角化经营战略的企业投资收益率比采用非相关多角化经营战略的企业要高。
此外，优化资源配置常被视为采用多角化经营战略的一大优点。这是因为多角化经营可以在企业内部建立一个资本市场，通过内部各部门之间资金的调度可帮助企业尽可能把握住一切有利的市场机会。但不同类型的多角化经营战略，其资源配置效率是不一样的。如果企业的各投资项目间存在着关联关系，即采用相关多角化经营战略，这时通过内部资本市场配置资源的效率最大；反之，在业务高度分散的企业中，由于内部资本市场和外部市场的资源配置相比并不具备优势，因此也就体现不出资源优化配置的效率。
目前，企业界正在兴起一个向主业集中、回归主业的潮流，各大公司纷纷将自己的业务重新调整，一方面把一些与主业无关的部门出售或分离出去，另一方面则继续兼并或收购一些与主业相关并有助于扩大主业优势的企业。所有这些都体现了在多角化经营过程中对关联的重视。
第四节相关多角化经营战略
相关多角化经营战略是指进入与企业现在的业务在价值链上拥有竞争性的、有价值的关联的新业务。这种关联存在于价值链非常相似的能为企业各方面带来机会的不同经营业务之间，这些方面包括技术的共享，对共同的供应商形成更强的讨价还价力量，联合生产零配件，使用共同的销售力量、销售机构和同样的批发商或零售商，共同使用一个知名商标，将竞争性的有价值的技术秘诀或生产能力从一种业务转移到另一种业务，售后服务的联合，将相似的价值链活动合并以获得更低的成本，等等。而且这种关联可以存在于各业务价值链的任何地方，如在与供应商的联系中，在生产、销售、营销或分销活动中，在科研与技术活动中。
相关多角化经营战略之所以有如此大的吸引力，是由于它代表了将存在于不同经营业务价值链之间的关联转变成竞争优势的机会。当一家企业通过多角化进入存在如下机会的经营领域时，它就相对于尚未进行多角化经营或者多角化的方式未能给企业带来关联利益的对手们获得了竞争优势。这些机会包括：
(1)将专有技能、生产能力或技术由一种经营转到另一经营中。
(2)将不同经营业务的相关活动合并在一起运作，降低成本。
(3)在新的经营业务中借用公司品牌的信誉。
(4)以能够创建有价值的竞争能力的协作方式，实施相关的价值链活动。
一家多角化经营企业各业务之间的关联越紧密，技术转移和合并价值链活动以降低成本的机会，和协作创造新的资源力量与生产能力的机会，以及使用共同品牌的机会就越大，同时也就越能形成竞争优势。
考奇工业公司是美国五大私营公司之一，公司愿望的实现和战略的形成要经过对公司生产能力的分析，寻求生产能力与存在的市场机遇之间的相互关联。公司领导层发现，“我们曾认为自己是在石油的经营领域中，但事实上我们真正的专长是在采集、运输、加工和贸易领域。”伴随公司在原油的采集、提炼、运输、加工和贸易方面的能力的发展，管理层认识到了公司的生产能力是什么，并将其扩展到液化气产品，进而将其扩展到气体的采集、运输、加工和贸易领域。而对气体类产品的经营又使得考奇工业公司进入到与石油业务的联系比服务加油站更加密切的氨的运输和贸易领域。最近的多项购并使考奇工业公司的核心生产能力扩展到谷物采集和牛饲料供给等，但这同样是在发挥考奇工业公司在采集、运输、加工和贸易方面的特长。
一、相关多角化经营战略的基础
相关多角化经营战略的主要特点之一便是以关联为基础，从这个意义上说，又可以称为以关联为基础的多角化经营战略。 相关多角化经营战略的主要特点之一便是以关联为基础，从这个意义上说，又可以称为以关联为基础的多角化经营战略。这一战略是最有可能在现有产业中提高竞争优势或在新产业中形成持续竞争优势的多角化形式。以关联为基础的主要竞争优势包括：
(1)关联的存在允许企业通过内部发展进行多角化经营，与其他缺少关联的潜在竞争对手相比，进入新产业的壁垒就要少得多。
(2)关联的存在有助于企业通过收购进入新产业，因为一个将被收购的业务单元对企业的价值将大于其对目前拥有者或其他无类似关联的投标者的价值。因此，在确定购买价格时，收购带来的利润不大可能被人夺走。
(3)关联的存在还意味着，通过收购或内部发展进行多角化经营将使与新业务单元有关联的现有业务单元受益。
关联本身的存在并不是企业进入某个产业的充分理由，除非允许企业将某个无吸引力的产业改造成有吸引力的产业。因此，企业应该寻求既有吸引力又有使企业在其他产业的竞争中获取竞争优势的关联的产业，这是相关多角化经营战略的双重指南。
有形和无形的关联在多角化经营战略中都有着重要的作用。有形关联是制定多角化经营战略的出发点；无形关联对竞争优势的影响更不确定，而且在实践中比有形关联更难获取。
1有形关联
在一个进行多角化经营的企业之中，存在着各种类型的有形关联，各种业务单元也是以各种方式相互频繁联系的。一个业务单元可能与另一个业务单元在市场上相关联，而一个不同的但又部分交叉的业务单元在生产上是相互关联的。相互关系矩阵表示了这样的一种形式，业务单元C和D有一个共同的元件市场和共同的原材料市场，而业务单元A、B、C之间有一个共同的买方市场。
一个多角化企业内部各业务单元间的有形关联一个拥有许多业务单元的多角化企业内经常出现一种关联上的复杂形式。为了简化确定关联的分析工作，可以把一个多角化企业分解成一些业务单元群体。这些业务单元之间就有许多种关联，但相对说来，它们与其他群体没有多大关系。
多角化企业中的三类有形关联(1)市场导向的多角化经营战略致力于向共同的买主、分销渠道或地理市场推销新产品，以便获得市场关联的好处。
(2)生产导向的多角化经营战略致力于使用共享的生产能力生产出相似的产品。采购的关联往往来自于生产的关联。
(3)技术导向的多角化经营战略致力于以相似的核心技术为基础开发或进入新产业，包括售向现有市场或新市场的产品。例如，日本打字机公司Brother公司在推动多角化经营的进程中就曾成功地使用了“技术树”。Brother公司的成立便是建立在把某个行业中开发的技术应用于另一个行业的基础上的。Brother公司把从原来缝纫机行业发展起来的小型马达技术应用于小型电器和电动打字机业，从而获得了打字机方面的电子技术，而这又最终促使Brother公司进入电子打印机业。
这三条不同的多角化经营道路常常沿不同的方向引导企业前进。拓宽售给共同的买主、分销渠道或地理市场的产品范围，常常涉及不同的技术和生产工艺，而拓宽有着相似技术或生产工艺的产品范围，意味着进入新的市场。不过，情况并非总是如此。例如，在消费电器领域，索尼和松下等企业利用与现有产品共享的技术发展新产品。但在市场和生产关联上也存在机会，索尼和松下已经在这两方面各自发展了共享的价值活动，如品牌名称、服务组织、工厂以及跨产品系列的采购。事实上，关联已成为索尼和松下竞争优势的主要来源之一。Black and Decker公司进入小型应用电器领域可以作为另一个例子来叙述，它们利用技术关联和生产关联来获取竞争优势，其中包括用在其核心业务上的小型电动马达、电动工具等。
当企业的几个重要价值活动可以共享时，多角化经营战略将提供增强企业整体地位的最大潜力。最成功的多角化经营企业不把市场、生产和技术导向的多角化看做是相互排斥的，而是力图寻找它们之间的最佳组合方法。一项研究表明，高技术公司显示了同时增加市场、生产和技术方面关联的最大能力。这一发现与电子信息处理技术在联结各产业方面的作用是一致的。随着技术的发展，企业能够找到更多的多角化经营道路，多种形式的关联也可以被发掘。
下面展示的是三家追求某种形式多角化的公司的业务组合，你能够识别出存在于不同业务间的有形关联和价值链联系吗？□ 吉列公司
○ 刀片和剃刀
○ 电动剃须刀、咖啡机、闹钟、搅拌器、吹风机、电动牙刷
○ 皮肤护理产品
○ 梳妆品
○ 牙刷和牙齿护理产品
○ 书写设备和文具□ 菲利普·莫里斯公司
○ 万宝路、Virginia Slims Benson & Hedges、Merit和其他很多牌子的香烟
○ 生产多种品牌饮料的米勒饮料公司
○ 克拉夫特通用食品公司，生产雀巢、Sanka、速冻食品、克拉夫特奶酪、水晶灯、Tombstone披萨饼等
○ Mission Viejo不动产□ 强生公司
○ 粉、香波、油、浴液等婴儿用品
○ 各种牌子的女性卫生产品
○ 绷带和伤口护理产品
○ 医疗用药物
○ 非医疗药物
○ 手术和医院用产品
○ 牙科用产品
○ 皮肤护理产品
○ 隐形眼镜
2无形关联
当沿着有形关联进行多角化经营的机会已经用尽或很少时，企业应该考虑以无形关联为基础进行多角化。 当沿着有形关联进行多角化经营的机会已经用尽或很少时，企业应该考虑以无形关联为基础进行多角化。由于无形关联涉及基本技能的转让和实际非共享的活动，所以，与现有业务单元存在潜在无形关联的产业，通常比存在有形关联的产业多。寻求使无形关联导致竞争优势的机会是一个微妙的过程，因为它要求企业充分了解某个新行业，以便认识技术转让是如何产生歧异性优势的。
新产业与现有产业的基本关联并不意味着技能的转让就一定能创造出竞争优势来。即使新产业中的竞争对手拥有相同或更高的技能，但也还必须了解企业在新产业中的技能关联，以免误导企业。那种以想像或无关的产业间基本关联为基础的多角化导致了20世纪60年代和70年代多角化经营战略的失败。但是，除了所有这些防止误解的说明外，产业分析也能够及时发现以无形关联为坚实基础的多角化新产业。
以无形关联为基础的多角化经营不仅应被视为是一种独立的机会，而且还应被看做是一种潜在的滩头堡，一旦企业进入以无形关联为基础的新产业，那么，它便能在此基础上培育出以有形关联为基础的多角化机会。例如，P&G公司最初对Charmin纸业公司的收购就是这样一个例子，Charmin公司就曾允许P&G公司建立前述高度相关的纸产品业务单元群体的滩头堡。
有形关联的业务单元初始群体具有无形关联即成为建立新群体的基础。多角化经营企业经常是作为一些以有形关联联系着的业务单元群体而出现的，并伴有由无形关联联系着客户群体。因此，以无形关联为基础的多角化机会的关键是测试它们作为滩头堡的潜力。
二、获取关联的方法
了解了相关多角化经营战略的基础是关联之后，下一步就是找到获取各种有形或无形关联的方式或途径，具体有以下十种方法。
1追踪企业边界上的有形关联
企业很少同与其目前业务单元有关联的各产业竞争。因此，确定企业现有业务单元和其他目前不在业务范围内的产业间的关联是必要的。这要求企业对重要的价值行为进行审查，以便物色有可能共用或进一步共用价值行为的有关产业。例如，具有一支特别为买方集团服务的卓有成效的销售队伍的公司，应该能够确定同一买方集团希望购买的其他产品，或确定那些与销售队伍的技术相吻合的产品，以便将它们销售给其他买方集团。同样，应该重点研究每一商标名称、销售渠道、后勤系统、技术开发活动及其他重要的价值行为能否有同其他产业共用的潜在机会。
确定企业外部关联的途径既是一项创造性工作，又是一项可以在多角化经营战略中和在开发防御战略以抢占、封锁潜在入口方面获得一定益处的工作。多角化竞争者的业务量能经常为与企业有重要关联的产业提供重要的线索。但是，探测未被任何竞争者所开发的新的关联更有价值。
2确定可能的无形关联
确定了有形关联之后，下一个步骤是找出无形关联。这牵涉到封锁价值活动的问题。因为在价值活动中，企业所拥有的宝贵的专门知识有可能会在其他产业或新的产业中采用。它还要求确定新的产业，因为新的产业的出现能为企业现有经营单位带来有价值的专门知识。潜在的无形关联的信号标志，包括一般战略、买方类型或价值结构方面的相似点。尽管确定无形关联的过程是微妙的，但它是重要的。许多潜在的无形关联通常是会出现的，这就使甄别它们能否对竞争优势产生重要作用成为一项基本任务。
3确定竞争者的关联
企业必须确定它所有的多点竞争者、潜在的多点竞争者以及实行各种形式关联的竞争者。多点竞争者的存在经常提供关联出现的线索，并能帮助确定这些关联。反之，正如上面所描述的那样，关联往往成为对潜在的新竞争者有用的预示器。按照企业的观点，确定了多点竞争者的阵营之后，必须用图表画出每个重要竞争者的业务中的关联性。但情况往往是，竞争者们有各种涉及不同经营业务的关联。
4明确统一的主题
在强调关联的企业、部门和集团当中，统一的主题是激励管理者发现和推行关联的一个强有力的工具。 明确统一的主题是获取关联的一个重要方式。在强调关联的企业、部门和集团当中，统一的主题是激励管理者发现和推行关联的一个强有力的工具。企业的高层管理者应在外部和内部，在企业各级水平上突出、反复地强调这一点。例如，日本NEC公司的主题是C&C(即计分机和通讯)，表示电子和通讯技术集聚为集成的C&C系统。与这一主题相伴随的是一张生动地显示技术合并的图表。这一主题始终贯穿于企业管理人员的演讲、年度报告和内部讨论会。NEC公司的各级管理者都理解这一主题，它加强了公司各个业务单元对关联的寻求。
如果每个业务单元的标志、符号和办公文具用品上都明显地标示出企业统一的主题，就更有可能促进关联。然而，这并不意味着放弃有价值的业务单元的商标名称。相反，企业不仅需要在内部和外部建立企业的同一性，而且需要为业务单元设计商标。这不仅会影响管理层对自身的看法，而且还可以通过增强买主对业务单元之间联系的认识直接地促进市场关联的实现。
5发展内部新业务
发展内部新业务可以使多角化建立在关联的基础之上，因为有机成长的业务单元可以与企业的其他部门保持战略一致性以及共享价值活动。相反，通过收购进行多角化经营要求被收购企业与独立的组织合并，这会伴随有关的障碍，而且收购还可以增加对现有关联的战略妥协。已成功地利用关联的企业如国际商用机器公司(IBM)、通用电气公司(GE)、柯达(Kodak)、杜邦(DuPont)和宝洁(P&G)等公司都有在内部建立新业务单元的传统。
但是，外部收购对于获取关联所造成的困难并不意味着企业永远不能进行收购。相反，这说明企业在选择收购还是发展内部新业务的问题上应十分慎重，不能草率决策，在寻求收购的过程中应妥善解决横向战略问题，充分考虑与被收购的企业建立关联时的困难。许多企业通过有选择地进行收购从而将起始的损失降至最小，并对企业的收入产生影响，但在这个过程中牺牲了对企业的长期战略很重要的关联。这无疑是不可取的。
通过发展内部新业务实现多角化，需要在原有公司的大伞下创建一家新公司以在所期望的行业中进行竞争。创建新公司不仅要打破进入壁垒，而且必须投资形成新的生产能力，发展供应源，雇佣和训练员工，建立销售渠道，促进形成顾客规模，等等。通常，组建一个新公司进入一个新的行业在以下情况下能更好地促进关联：
(1)有足够的时间开始一项新的经营业务。
(2)行业中原有公司对新进入者的市场进入反应迟缓或缺乏效率。
(3)发展内部新业务比收购的进入成本更低时。
(4)公司已拥有进行有效竞争所需的大部分或全部技术。
(5)增加新的生产能力不会给该行业的供需平衡带来负面影响。
(6)目标行业存在很多规模相对较小的公司，新建公司可以避免与大规模竞争对手进行直接对抗。
6建立广泛的横向组织
NEC公司是一家通过在相关业务领域获取关联而取得很大进步的企业。NEC公司的相关业务领域有半导体、电信、计算机和家用电器业务。这四大业务领域在客户、销售渠道、技术和采购以及生产过程等环节上存在着无数的关联。NEC公司卓有成效地利用了这些关联，同时又成功地避免了内部矛盾的产生。
NEC公司是如何做到这两点的呢？答案是NEC公司建立了广泛的横向组织以促进关联。这一点超过了同等精心设计的纵向组织，在这些纵向组织里，通过计划、资源配置、激励和控制系统管理着彼此分权的业务单元。与四大业务领域相一致，NEC公司从组织结构上分成电子设备、电信、计算机和家用电器四大部分，每一部分都反映了产品、市场、技术中强烈的关联。其中计算机、电信和电子设备是围绕技术组织起来的，而家用电器则按市场导向分组。在这四大部分中，像开关设备和传输设备这样的相关产品也被组合在一起，体现为更强烈的关联。
为了促进几个部分之间的关联，NEC公司成立了44种全公司范围内的委员会，许多还涉及重要的关联。其中最强有力的委员会就是“C&C委员会”，其任务就是识别和开发由计算机和通讯合并所产生的潜在关联。在销售、分销、制造和技术开发方面，NEC公司也是实行部分集权。这些领域的业务单元，例如生产技术和软件开发部门，需共同参与广泛使用的技术的开发。最后，组建许多临时委员会，将不同业务单元的经理们召集在一起。
NEC公司“C&C委员会”的宗旨就是不断地增强对开发关联的需要。每个部门都要将自己与NEC品牌统一起来。绝大部分的业务单元都是在企业内部发展起来的。经理们在部门间轮职，进行关于企业联合(所有的人员均由公司总部聘任)的广泛的培训，并贯穿于他们的事业。频繁的论坛会为经理们与相关经营的同行们提供了见面的机会。
NEC公司的战略计划过程包括了允许对拥有关联的业务做统一计划的CBP系统。激励不只是与财务效益相联系，还反映了业务单元对公司的全面贡献。内部资源得到重视，只有当从外部能得到质量优异、价格合理的资源时，才从外部购买。在NEC公司，所有这些东西最终形成了一种加强发现和开发关联的明确的企业文化。
7共享价值活动
如果益处大于成本，有关联的业务单元就应该共享价值活动。这可能涉及诸如联合销售队伍、合理利用制造设施、更新生产线、协调采购等措施。价值活动的共享将经常要求企业对现行实践做出一些调整。业务单元的各种战略，可能需要修正，以便从价值活动的共享中获得最大优势。同样，价值活动也将重新设计，以便减少折中代价。
8协调有关联的业务单元的战略
有关联的业务单元的各种战略应该予以协调，以增加相互联系的竞争优势，减少折中成本。这可能只需对业务单元的战略进行微小的调整，也可能需要对其战略地位进行重大调整，包括接收和剥夺等。战略协调要求各种市场销售计划和投资开发计划必须协调一致，并要求业务单元彼此了解对方的产品发展计划和其他重要领域。协调还意味着对竞争对手所采取的行动是联合集团、部门或公司作战计划的组成部分。市场上的关联向业务单元提出最大的要求是，业务单元应该有协调一致的经营战略，以便对共同的消费者或销售渠道产生最大的影响。但是，为了实现和发展任何形式的关联，需要有一定程度的一致性。协调业务单元的战略会涉及在增强关联和加强各业务单元的地位之间的一些难以权衡的问题。要做出这些权衡通常是很艰难的。但是，没有一个企业的横向战略是不考虑各业务单元之间的权衡的，尽管它们能给公司带来收益。
9交流专有技术
企业必须积极鼓励在那些有潜在的、重要的、一般相似性的业务单元之间进行专有技术转让。由于受到“不是本地发明的”影响，接受技术转让的业务单元也许没有接受转让的能力，而且被要求转让技术的业务单元也许不同意对涉及时间和人员的要求做出承诺。所以要想通过交流专有技术来实现各种无形关联，需要各业务单元对这些专有技术的价值有一个共同的理解，并且需要有促进技术转让的组织机制。
10出售没有重要关联的业务单元
从长远考虑，应该出售那些与企业内其他业务单元之间没有重要关联或不可能进一步发展多角化的业务单元。 从长远考虑，应该出售那些与企业内其他业务单元之间没有重要关联或不可能进一步发展多角化的业务单元。即使它们有吸引力和获利能力，但这种业务单元对别的企业会有更多的价值，因为作为本企业的一部分，它们不会提高竞争优势，但作为另一家企业的一部分也许会。因此，企业通过出售这些业务单元可以恢复它的全部价值，或者使这些业务单元增值。出售这些业务单元的收入可立即投入到能增强企业竞争优势的关联性业务单元之中。但是，寻找承认某个业务单元价值的买方可能不是一件容易的事，而且，很难找到具有同等吸引力的业务单元来替代一个尽管毫无关联但高利润的业务单元，无论前者具有多大的潜在关联。因此，这种做法可能不得不在长时期内实施。
那些关联甚微的业务单元由于其存在会使获得其他更重要的关联较困难，因此也是出售的对象。例如，如果企业有一个业务单元运用不同的竞争性渠道来争取同样的买方集团时，那么它就不太可能建立一个共享的分销渠道。同样，如果企业有一个在特定买方集团产业内与之竞争的业务单元，那么该企业也不太可能发掘共享的销售队伍和市场营销的机会来争取该买方集团。关联可能产生与买方、供方或分销渠道的冲突。美国捷运公司就是一个这样的例子，当美国捷运公司加强同作为其旅行支票关键销路的各银行的竞争时，就经历了这种冲突。
当包含不同业务单元的企业内存在多种形式的关联时，采取上述提到的几种方法来获取关联就有可能涉及权衡的问题。区别业务单元的目标同样也可能会导致权衡问题。只要这种权衡存在，企业就应当加强那些对竞争优势有最大影响的关联，甚至不惜以其他关联为代价。
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