杜邦公司是世界上最大的化学制品企业，在1988年《财富》杂志从世界500强和美国500强的名单中选出的世界50家最大的工业公司排名当中，杜邦公司以30468亿美元的销售额、1786亿美元的利润额以及282亿美元的资产总额名列第14位。如今，杜邦公司的经营领域已经延伸到银行业、保险业、资本投资事业、石油工业、化学与橡胶业、航空业、武器与计算机业、食品工业、房地产业和新闻业等多项产业中。
二百年前，杜邦公司仅仅是一个小小的火药工厂。经过两个世纪的发展壮大，杜邦公司已成长为闻名全球的巨型跨国财团。在长达两个世纪的成长发展过程中，杜邦公司大体经历了以下四个较为明显的成长阶段，在每一成长阶段，杜邦公司都采取了不同的成长战略。
第一阶段大致是从1850到1903年，这一阶段杜邦公司以单一产品面向当地市场。在创建初期，杜邦公司以制造炸药为主要业务，通过实施密集型发展战略，日益发展壮大。到1903年，杜邦便组成了一个家族企业，在美国炸药制造业中占主导支配地位。
第二阶段大致是从1910年到1918年，这一阶段杜邦公司主要在国内市场上进行多样化经营。杜邦公司多样化经营始于1910年。通过采取多样化成长战略，公司业务迅速发展，规模日益庞大。在这一阶段，杜邦公司首先发展的是人造革和低氮硝化纤维素，然后进入油漆与涂料领域。1918年，杜邦公司吞并通用汽车公司，这是该公司第一次大规模对外投资。直到1992年，杜邦公司仍拥有通用汽车公司全部可控股的37%。这也从一个侧面反映了杜邦公司多样化成长的成果。
第三阶段是从1919年到20世纪40年代末，杜邦公司主要的发展战略是以多样化产品面向海外市场。1919年，杜邦公司开始积极向海外发展业务。首先购得加拿大炸药公司40%的股权，又与后来成为英国帝国化学公司一部分的诺贝尔工业公司组成世界性卡特尔“杜邦帝国化学公司联盟”(1947年因反托拉斯法宣告解体)。同时，杜邦公司还不断扩展国内多种经营领域，涉猎石油化工、摄影胶片、玻璃、颜料与染料以及轻武器等领域。
第四阶段是从20世纪50年代中期至今，杜邦公司开始以世界市场为基本目标，组建巨型跨国财团。从20世纪50年代中期开始，杜邦公司先后在美洲、欧洲、亚洲等国家和地区设立子公司或兼并其他外国公司，在全球范围内扩张资本。
在过去的两个世纪中，杜邦公司由单一产品经营到多样化经营，由国内市场向国际市场发展，最终成为影响极大的跨国企业。
杜邦公司的成长历程与成长战略不仅是值得企业学习与效仿的，更重要的是它代表了所有顶级企业通用的一种成长战略——杠杆扩展式成长战略。所有企业都是从无到有、从小到大发展的，那些能够成长为顶级企业的世界知名企业，它们在其成长过程都十分擅长利用各类杠杆，如资源杠杆、产品杠杆、市场杠杆等。
杠杆扩展式成长战略，顾名思义，就是充分利用这些杠杆的放大效应，获得企业的迅速成长。下面我们分三节来分别讨论杠杆扩展的轨迹、路径和模式。
第一节顶级企业的杠杆扩展轨迹
现代企业从创建的那一天起，就有着扩张的内在冲动。成长战略在整个企业战略中占有十分重要的地位，所以对成长战略进行研究也就显得非常重要。通过研究企业成长战略，我们试图找出一些基本的共同点以供各企业选择成长战略时作为借鉴。
杠杆扩展式成长战略，主要是指企业抓住有利机会，充分发挥企业的资源、产品、市场和技术等杠杆的作用，使得企业快速成长和发展的战略。阿基米德说过，“给我一根杠杆，我可以撬起整个地球。”这句话形象地说明了资源、产品、市场和技术等杠杆对企业成长的作用。
顶级企业在运用这一战略的过程中，首先必须确定企业的长期战略愿景，其次应遵循由小而大的发展轨迹，逐步实现总体战略目标，不断成长壮大。当今世界，国际市场经济竞争日益激烈，环境越来越复杂，成长战略问题已经成为企业生存和发展至关重要的问题。如果企业不能够在一定时期内实现其快速成长，不仅无法建立起新的竞争优势，而且还会腐蚀、丧失原有的竞争优势。
下面我们从确定企业的长期战略愿景和由小而大的一般过程两方面来论述顶级企业的杠杆扩展轨迹。
一、确定企业的长期战略愿景
企业的长期战略愿景必须带有一定的强制性和吸引力，能够起到规划企业行动，激活企业战略的作用。 确定企业的长期战略愿景是一项很艰巨的任务，它要求企业理性地分析为应付企业现有业务中将要发生的变化，应采取什么措施来充分利用最近出现的市场机会。它还要求企业拥有企业家式的直觉、创造力以及能够直觉地洞悉公司在受到挑战和某些因素的推动时所能够采取的措施。企业的管理部门所制定的战略愿景应该对企业将要遭遇的市场环境、竞争环境、技术环境、管理环境以及社会环境采取现实的态度，应该对企业所能利用的资源、市场、产品、技术等杠杆持一种现实的态度。对于企业的未来，企业的长期战略愿景不应该是一个白日梦，也不应该是一个出奇的幻想。实际上，企业的长期战略愿景展望必须带有一定的强制性和吸引力，能够起到规划公司行动，激活企业战略的作用。
而要达到这些目的，企业的长期战略愿景必须符合以下特性：
(1)充分聚焦
企业的长期战略愿景应当是充分聚焦的，能够为企业的成长提供一个长期奋斗目标。范围广泛的战略愿景太一般化，听起来与其说是一种实际战略愿景，不如说更像一种使命叙述。优秀的企业都能很好地对其长期战略愿景进行恰如其分的定位，如康柏计算机公司在1993年提出的公司的长期战略愿景如下：
我们希望在遍及全球的所有顾客细分市场上，成为个人计算机和个人计算机服务器的领先供应商。我们计划通过在开发新产品、竞争性定价、控制成本、支持顾客和扩大分销方面引导这个行业，来实现这个目标。康柏了解这个行业的动态变化，并做好准备果断行动以利用新的机会。
康柏的这一长期战略愿景是充分聚焦的，它提供了将康柏的产品战略直接转移到全球所有顾客细分市场的个人计算机和个人计算机服务器上所需要的焦点。这个目标是十分具体的，且没有过分的限制，因为它提供了扩展进入多个市场的机会。
(2)清楚明了
如果企业制定的长期战略愿景太含糊，那么企业中的不同管理者可能会做出不同的解释，而且可能导致整个企业在战略实施中的不协调一致，因此也就起不到指导企业成长的作用。为了使企业的长期战略愿景清楚明了，可能还需要一些额外的说明或解释。
为了做到清楚明了，企业的长期战略愿景应当简短精要。如果简短的语言不能清楚地表达，那么就应当对其做进一步的扩展以使其清楚明了。但是切忌将长期战略愿景的长度与清晰度混淆起来。根据一般的经验，较长的战略愿景叙述往往难以清楚明了。
(3)完整统一
杰出的长期战略愿景必须是完整统一的，完整统一意味着该战略愿景能回答下面三个问题：
①公司想去哪里？
②怎样到达那里？
③依靠什么获得成功？
(4)高瞻远瞩
有远见的企业通常都是高瞻远瞩的，它们能够利用其他企业还未发现的机会来谋求企业的迅速成长。这些企业通过设计新的产品平台和充实将来所需要的技能，往往能够一举超越竞争对手。例如，微软的比尔·盖茨预见了微处理器的快速发展趋势，把握了用户对图像界面的需求，并将这两者结合起来创造出新的软件，形成了比竞争对手更优异的产品战略。
英特尔公司的战略愿景是极具前瞻性的。在其他企业还在认为计算机目前的处理能力已经过剩时，英特尔便预测到了计算机用户对增强处理能力的需要。它认同摩尔定律的有效性，认为半导体技术每18个月将提高处理能力一倍。正是在这种前瞻性的战略愿景指引下，英特尔坚定不移地对微处理器进行了改进，从而使英特尔的产品能够每两年就更新换代一次，支配着整个市场。
公司所在的环境在一定条件下可能会发生巨大的变化，这些变化往往会导致公司改变其长期战略愿景，要求公司对自己的发展方向和成长战略进行大幅度的修订，英特尔的总裁安德鲁·格罗夫把这种情况叫做“战略转折点”。格罗夫领导的英特尔在20世纪80年代中期便是处于这种战略转折点上。当时，英特尔的主要业务是计算机存储芯片，而日本的制造商为了占领这块市场，将其相对英特尔以及其他芯片生产商的价格降低了10%，每一次美国的生产商在日本生产商降价之后回应日本生产商的降价行为时，日本的生产商则又降低10%。为了对付日本竞争对手挑起的价格战，英特尔公司研究出了很多战略选择，如建立巨大的存储芯片生产工厂，以克服日本生产商的成本优势；投资研究与开发，设计出更加高级的存储芯片；撤退到日本生产商并不感兴趣的小市场上去。但是这些战略都只是一种应对性选择，无法真正树立起公司的竞争优势。最后格罗夫认为，所有这些战略选择都不能带给英特尔很好的发展前景，最好的长期解决方案是放弃这块占英特尔公司70%收入的存储芯片业务。
放弃存储芯片业务之后，格罗夫将英特尔的全部资源集中于为个人计算机开发出更加强大的微处理器。其实早在20世纪70年代早期英特尔就已经开发出了一种微处理器，但是由于微处理器市场上的竞争很激烈，生产能力过剩，所以英特尔公司才没有集中力量在微处理器上，而是将公司的资源集中在存储芯片之上。
但是从存储芯片业务撤退之后，英特尔公司全力以赴参与微处理器业务。尽管这使英特尔公司在1986年承担了173亿美元的账面价值注销，但格罗夫所做的这项大胆的决策实际上给英特尔公司带来了一个新的战略愿景：成为个人计算机行业微处理器最主要的供应商，使个人计算机成为公司和家庭应用的核心，成为推动个人计算机技术前进的领导者。英特尔的这一战略愿景的转变也为公司赢得了新的发展机会，为公司的迅速成长指明了新的目标。今天，85%的个人电脑带有“Intel Inside”的标签，同时，英特尔公司1996年的营业收入达到208亿美元，税后利润达到52亿美元，成为当年美国盈利最大的五家公司之一。
二、由小而大的一般过程
在1984年，微软公司的年度收入只有125亿美元，其规模还比不上莲花公司。然而，通过运用杠杆扩展式成长战略，特别是对市场杠杆的运用，微软公司的平均年增长率达到了45%，1993年6月30日结算时年度收入高达37亿美元。微软成长为比莲花公司大两倍以上的公司。下图显示了微软公司通过采用杠杆扩展式成长战略所取得的成就。
微软公司的杠杆扩展式成长示意图除了规模比莲花公司大很多外，微软公司的税前利润和市场价值也远远超过了莲花公司。微软公司的税前利润是14亿美元，而莲花公司只有12亿美元。微软的市场价值是230亿美元，而莲花公司约为20亿美元。此外，通过更广泛的多角化以及更多核心竞争能力的开发，微软公司创建了更多的将来可能采用的潜在扩展路径。
从1984年的125亿美元收入到1995年的将近60亿美元，微软公司的迅速成长仅用了10年，这一成果的取得无疑得益于微软公司采用的杠杆扩展式成长战略。从图中可以看出，尽管微软的成长是十分迅速的，但是它也经历了一个由小而大的发展历程，这一历程包括以下一些具体的发展阶段。这些阶段是对顶级企业发展模式的概括，同时也是运用杠杆扩展式成长战略的企业的一般发展轨迹。
1起步期的战略选择
在起步阶段，企业必须慎重选择一种有利于长远发展的战略，这种战略可以帮助企业迅速成长壮大。 任何企业在起步时，规模都比较小，实力也都比较弱。在起步阶段，企业必须慎重选择一种有利于长远发展的战略，这样的战略可以帮助企业迅速成长壮大。下面是起步期企业常用的一些战略：
(1)求专求精
起步期的企业规模较小、资源有限且实力较弱，往往无法经营多种产品以分散风险，但是可以集中力量，通过选择能使企业发挥自身优势的细分市场来进行专业化的经营。这就是起步期企业的求专求精战略。
采用这种战略对于刚起步的企业有两方面的好处：第一，通过扩大生产批量、提高专业化程度和产品质量，可以提高规模经济效益，增加收益，在市场上站稳脚跟；第二，随着需求多样化和专业化程度的提高，大企业也普遍欢迎这些专业化程度高、产品质量好的小企业为其提供配套产品。从而起步期的企业能够逐渐走上以专补缺、以专配套、以精取胜、以精发展的良性成长道路。
美国国民罐头公司就是采用这种战略成长起来的。在美国罐头制造业的大公司纷纷向外行业找出路的经营形势下，国民罐头公司却反其道而行，走上专业化经营的道路。专业化的经营不仅提高了美国国民罐头公司的技术水平，而且其产品的品种和质量也得到发展，公司获得了空前的成功，10年内其资产由18亿美元增长到10亿美元。
(2)特色经营
刚起步的企业规模小，一般不能够达到规模经济的要求而保持成本水平的领先地位，因此也就很难获得竞争中的主动地位。但是起步期企业的优势在于经营范围窄，比较容易接近顾客，能够通过使企业的产品或服务具有与众不同的特点来吸引消费者，这就是特色经营战略。
采用这种战略对刚起步的企业的好处是，经营特色一旦建立起来就具有很强的竞争力，因为它能够博得用户的信任，满足用户需要，所以就能比较长远地树立起优势地位，而不被其他企业所替代。特别地，当这些经营特色与企业大小没有直接关系时，起步期的企业可以在市场上同大企业展开竞争。
(3)承包经营
由于起步期的企业力量单薄、产品单一，所以在决定自己的生产方向时，不应着力于开发新产品，而需依附于大企业的生产系统，接受一个或数个大企业的长期固定的定货，成为它们的加工承包单位，这种战略就叫做承包经营。采用这种战略的企业通常称为“承包企业”或“委托企业”。
采用这种战略，对于起步期企业自身的成长是很有好处的，因为这可以为企业长期的生存和发展提供一个可靠的基础，尤其是对于实力较弱、创办时间不长、有一定的生产能力但尚未形成自己的销售网络的企业来说，承包经营可以大大减少其经营风险。
2克服初期成长中的各种问题
一般企业的生命周期是30年，也就是说，当企业成长到30年左右时会遇到各种各样的问题。 一般企业的生命周期是30年，也就是说，当企业成长到30年左右时会遇到各种各样的问题。一般而言，扩张速度过快的企业都会面临以下十个问题，这些问题如果不能及时得到控制，就有可能使这些企业停滞不前。所以，企业应充分认识这些问题，并切实地加以解决。
(1)员工经验不足
在企业发展初期，大部分员工都能很好地完成本职工作，然而当企业步入快速成长阶段时，因为变化过快和经验不足，员工就可能出现失误。企业发展速度越快，就越需要特别对某些关键性职位的任职资格做出明确的划分，同时依据所划分的任职资格对企业管理结构进行调整。此外，还应向那些不适合企业发展形势的员工提供额外的职业培训，使他们能够适应新职位所带来的挑战，如果原来的员工确实不适合新职位，那么就需要重新任命其他人员来担当起这些职务，以避免这些不合格的员工给企业带来巨大损失。
(2)边际利润不断下降
企业在迅速成长的过程中往往会遇到边际利润不断下降的情况，导致这一现象的一个很重要的原因就是企业成本也会在迅速成长的过程中不断增加。由于市场需求旺盛，企业管理人员很可能不顾产品质量和成本问题，片面追求成长速度。
(3)企业员工负担过重
企业迅速成长的另一层含义是业务膨胀，这必将加重企业员工的负担。员工负担过重可能使他们难以按质量完成工作任务。企业管理人员要特别对那些负担过重的员工予以关注，并及时做出相应的调整。而且在成长过程中，管理人员们常常忙于解决一个又一个问题，应付一个又一个危机，这往往会使整个管理陷入极度疲惫的状态之中，从而降低企业管理能力。
(4)信息不足
信息不足主要体现在两个方面：一是对企业内部情况了解不足；二是对外部市场及竞争对手的信息收集不全。这两方面的信息不足都可能使整个企业无法实现自己的经营目标。企业的迅速成长对管理者们提出了新的要求，那就是至少每月都要对企业的详细统计数字进行研究，及时关注市场动向与竞争对手的新一轮行动。
(5)财务报表滞后
由于企业成长速度过快，生产周期就会变得相对较短，而管理层又没有精力对新一轮的生产周期做出周密计划。在这种情况下，企业的财务报表总是显得滞后。而这恰恰又是谋求长远发展的企业的大忌，因为及时和准确的财务报表能够避免销售额的大滑坡，同时也是正规企业所必备的。
(6)草率决策
企业的迅速成长不仅使管理人员要面对比原来要大得多的业务、人员和问题，而且也增加了管理人员的决策权力。由于企业在起步阶段没有建立起完善娴熟的管理系统、运行机制以及决策机制，而许多问题又等着管理层决定，因而就很有可能在某些问题上草率决策。而且随着公司规模的扩大，亟待决定的问题的等级、难易程度和涉及资金额都成倍增加，所以决策风险也是相当大的，草率决策就很可能带来巨额损失。
(7)轻视监管建议
草率决策的原因往往是因为管理者们通常没有时间去听取监管者提出的建议。其实，这些监管者提出的建议对于企业决策是十分重要的，值得管理层花时间研究。对于企业决策者来说，提出建议的监管者实际上是他们的支持者，他们的出发点是希望企业能够维持目前的增长速度。因此，企业决策者有必要认真听取他们提出的每一点建议，因为这些监管者有时提出的建议恰恰关系到企业的生死存亡。
(8)忽视客户
企业在追求成长速度的过程中可能会遇到这样一些问题：企业的客户越来越多，管理者们却根本没有时间去倾听这些客户的抱怨。然而事实证明，客户的抱怨却很有可能酿成灾难性的后果。对于客户的抱怨，正确的做法绝不是充耳不闻，而是应当正确对待，跟踪调查，了解问题的症结所在并做出妥善安排。
(9)账户繁多
企业的银行账户应当是越少越好。然而，那些成长过快的企业可能会随着业务范围的扩展而开了不少的银行账户，这其中有不少银行账户利用率并不高，有时甚至根本不用。这些可有可无的账户却往往会耗费掉财务人员许多宝贵时间。所以，最好的做法是关掉那些用处不大的账户。
(10)信息系统落后
企业的信息系统建设是迅速成长的保障。特别是在信息时代，网络技术提升了信息经济的内涵，资源的共享、整合与互动效应对企业适应新形势的发展提出了更高的需求。而且随着企业的发展，即使是在企业内部，其信息沟通与交流的方式和手段也面临着及时更新与提高的问题。
3组建企业集团
当企业经历了最初的迅速成长，同时克服了初期成长中可能遇到的问题之后，企业的成长速度与规模将稳定下来。这时企业要想做大，就须组建企业集团。 当企业经历了最初的迅速成长，同时克服了初期成长中可能遇到的问题之后，企业的成长速度与规模将稳定下来。这时企业要想做大，就须组建企业集团。
所谓企业集团是以一个实力雄厚的大企业为核心，以产权连接为主要纽带，并附以产品、技术、契约等多种纽带，将多个企业联结在一起，形成的具有多层次结构和多法人主体的经济联合体。
概括说来，组建企业集团有以下几种方式：
(1)分出子公司
一个实力雄厚、市场前景良好的企业，可根据市场和竞争的需要，从中分出一部分实体资产，独立注册成法人实体，与母企业法人构成母子公司关系。通过分出子公司，企业可以占领更为广阔的市场，从而为企业的成长赢得更大的空间。
如某汽车制造厂所属的转向器分厂，其产品不但为本企业所需，社会也有广泛需求，而且转向器的生产规模又大大超过了整车的生产规模，如继续以分厂或分公司的组织形态发展生产规模，显然难以满足市场需求，也不利于提高企业效益及处理好各种经济关系，此时最好将该分厂分出，作为子公司，以便其充分发展。
(2)兼并其他公司
兼并是优势企业通过购买其他企业的产权组建企业集团的方式。其他企业或失去法人资格与优势企业合并，或改变其股权结构，成为优势企业的控股子企业(保留法人资格)。
(3)债务承担
债务承担是指当某企业的资产与债务数额相等，即账面净资产为零时，本企业以承担其债务为条件接收该企业的全部资产以组建企业集团。其实质是零资购买，属于现金购买产权(股份)的一种特例。兼并后，可以保留或取消被兼并企业的独立法人资格。
(4)分期偿还
某企业欲兼并其他企业时，由双方股东协商签订兼并协议，并对被兼并企业的股东做出承诺，兼并后按协议分期偿还被兼并企业股东应得的资金。这种协议一旦签订，即实现了企业之间的兼并，也就是说拥有了被兼并企业的产权。被兼并企业可以独立经营，也可以作为子公司。被兼并企业的原股东已无产权关系，剩下的只是双方原股东间的债权债务关系，其实质上是一种现金购买产权(股份)的非即期交易方式，是以分散付款方式兼并企业。
(5)等值换股
在集团公司缺乏足够的资金对被兼并企业投资入股达到控股的情况下，可以通过对企业存量股权的等值置换来兼并企业。
4进入国际市场
对于那些希望成为顶级企业的企业来说，它们必须在国际市场上有所作为。 组建企业集团之后，企业成长的下一步便是谋求进入国际市场。对于那些希望成为顶级企业的企业来说，它们必须在国际市场上有所作为。
所谓进入国际市场是指企业将其产品、技术、工艺、管理及其他资源打入国际市场。从经济学的角度看，进入国际市场仅有两条道路：一是在目标国家以外的地区生产产品向目标国家出口；二是向目标国家输送技术、资金、工艺及在当地兴办企业，直接地或者采用联合方式运用当地的资源生产产品并在当地销售。上述两条道路可以分成几种对国际化经营企业具有不同成本和利益的进入方式。这些进入方式包括：
(1)直接和间接出口
直接和间接出口是企业进入国际市场的两种适用的模式。在直接出口模式下，企业参与在国外市场销售产品等必要活动，可以决定是否打开其在国外市场的销售网以及控制市场营销组合决策。而间接出口则主要是通过中间商来进行，企业并不直接参与国外市场上的营销活动，因而在各方面公司都没有更多的选择。
(2)特许经营
特许经营是指企业在规定的期间将自己的专利权、技术秘密或诀窍、注册商标等工业产权转让给国外法人，而特许者须向提供特许者支付一定的报酬和专利权使用费。
根据转让方授权大小程度的不同，可以将许可证贸易分为下面五种类型：
①独占特许。指提供特许者授予特许者在规定地区、规定期限内制造、使用和销售某项技术产品的独占权或垄断权，而技术特许方及任何第三者都不得在这个规定地区内制造、使用或销售该技术产品。
②排他特许。指技术特许方和被特许方在规定的地区内有制造、使用和销售的权利，但不得将此种权利给予第三者。
③普通特许。指技术特许方给予被特许方在规定地区内有制造、使用和销售的权利，而仍保留自己或转让给第三者在这个地区内制造、使用和销售的权利。
④可转让特许。即技术的被特许方有权将其得到的权利以自己的名义再转让给第三者。
⑤交换特许。即双方以各自拥有的专利技术或专有技术进行等价交换。
特许经营是企业进入国际市场的方便途径。从提供特许者的企业看，可以在不需投资的情况下获得盈利；可以通过工业产权的出口，打破各种贸易壁垒；可以通过向国外输出技术，建立自己的技术派系，提高产品竞争能力。但是，与企业自己在国外安装生产设备、组织生产相比，特许经营也存在一些缺点和不足。首先，特许者可能不能很好地组织正常生产；其次，特许者取得极大的成功，使提供特许的企业感到，如果自己组织生产，可以得到巨额利润，而在特许经营条件下，这些利润却被别人拿走了。倘若中途废除特许合同，特许者可能成为可怕的竞争对手。为避免这种情况的出现，提供特许者能否与特许者建立双边合作、利益共享的关系。这种关系能否建立，关键在于提供特许者应保持革新的势头，使特许者甘愿依靠提供特许者。
(3)契约式
在这种方式下，企业允许地方制造商按双方订立的契约组织生产，但市场方面的任务仍由企业负责。这种方式的优点是可以较低的投资风险进入国际市场。目前，这种方式正在成为企业进入国际市场的一种重要模式。
(4)派出专家和提供技术
运用这种方式时，企业向提供资金的东道国合作伙伴派出管理专家和提供专有技术。这些管理专家为合作公司提供决策参考意见，起着顾问的作用。他们可以参与企业的日常管理，因而可以要求获得某些信息或专门报告，这对了解市场情况和随后的商业介入非常有用。
(5)合作投资
在这一方式下，合作投资的双方共同分享所有权、风险和对企业的控制权。在特殊情况下，合资一方也可以通过协议在另一方的许可下完全控制市场活动。与上述几种进入方式相比，合作投资是一种更高水平上的国际市场进入方式。
(6)完全拥有
与前面提及的几种进入方式相比，在这种方式下，企业可以更严密地控制战略和生产决策，以实现其在东道国市场上获得更大经济利益和发展潜力的目标。运用这种方式，企业无论是投资水平还是投资风险都是最大的。
本田公司在美国设立了其子公司——美国本田公司之后不久，就推出了轻型摩托车。与Sears、Roebuck销售的250cc的轻型摩托车不同，本田公司推出的摩托车的性能更好，主要体现在五马力功率、三档变速、自动换档、电子点火以及专为女性设计的踏板式骨架。这使得本田摩托车更易于操控，而且其不到250美元的售价极为诱人，而英美同类机车售价高达1 000～1 500美元。
在市场开拓方面，本田公司稳扎稳打、步步为营，采用区域扩张的策略，从西海岸开始，用4～5年的时间渗透到东部市场，到1961年，本田公司已拥有了125家代理商。在广告宣传方面，本田公司也是积极配合区域扩张的策略，到1961年，公司共花了15万美元进行区域性的广告宣传。广告主要针对因马龙·白兰度出演的影片中的飞车党头目角色，而造成人们把摩托车手与匪徒相提并论的想法。广告的主题是“你能在本田车上看见最好的人”，主要受众是中等阶层的消费者。在其他日本制造商如雅马哈、铃木的共同合作下，本田公司的广告投入获得了良好的回报。
本田的销售额从1960年的50万美元上升到1965年的7 700万美元，这足以说明本田当初选择在美国设立子公司的决定是正确的。而本田公司推出的轻型摩托车也从1960年时毫不为人重视，一跃成为摩托车市场中举足轻重的一部分。
当然，本田在进入国际市场的过程中也遇到了一些挫折，20世纪60年代摩托车市场的发展同时也为英美公司带来了巨大的收益。英国产品在1960年到1966年期间出口增加了两倍，而美国的哈利机车的销售额也从1959年的1 660万美元上升到1965年的2 960万美元。英美公司侵蚀了本田的市场。
在这种形势下，本田公司也及时调整战略，开始关注美国以外的国际市场，寻求新的销售增长点。虽然日本机车于60年代末才开始进入欧洲市场，但到1974年就已在欧洲各主要市场上占据了重要地位。到70年代中期，日本的汽车制造商已控制了英美制造商20年前所占据的摩托车市场。
5超越领先企业
在国际市场上谋得一席之地后，企业的下一个目标就应该是超越行业中的领先企业，成为行业主导者。 在国际市场上谋得一席之地后，企业的下一个目标就应该是超越行业中的领先企业，成为行业主导者。耐克公司就是通过进攻阿迪达斯并超越它而最终成为该行业的主导者的。
1972年，奈特和鲍尔曼发明了一种鞋，并决定自己制造。他们把制作任务承包给劳动力廉价的亚洲工厂，给这种鞋取名叫耐克，这是依照希腊胜利之神的名字而取的。这就是耐克公司的最初起源。
1975年，鲍尔曼在烘烤华夫饼干的铁模中摆弄出一种尿烷橡胶，并以此制成了一种新的名为“华夫饼干”的鞋底。这种鞋底上的小橡胶圆钉，使耐克鞋比市场上流行的其他鞋底的弹性更强。这种看上去很简单的产品革新最先推动了奈特和鲍尔曼的事业。然而推动耐克公司在美国市场上跨入领先行列的真正动力主要不是产品革新而是仿造。耐克公司以阿迪达斯公司的制品为模型进行仿造，通过仿造耐克战胜了阿迪达斯。
鲍尔曼发明的“华夫饼干”鞋底大受运动员欢迎，而且市场行情转好，这种鞋底在1976年的销售额达到1 400万美元，而1975年的销售额为830万美元，1972年则更少，只有200万美元。
为了追求在制鞋业中的领先地位，耐克公司投入了大量资金和人员，精心研究和开发新模式鞋。到70年代末，耐克公司的研究和开发部门雇用的研究人员将近100名。公司生产的产品式样多达140余种，其中某些产品是市场上样式最新颖和工艺最先进的，而且这140多种样式都是根据不同脚型、体重、跑速、训练计划、性别和不同技术水平而设计的。
到70年代末和80年代初，耐克公司的市场需求已经相当旺盛，以至于它的8 000个百货商店、体育用品商店和鞋店经销人中的60%都提前订货，并常要等待半年货物才能到手。这给耐克公司的生产计划和存货费用计划的完成提供了极大的方便。耐克公司的销售额与市场占有率也迅速增加。与1976年的1 400万美元相比，1982年的销售额已经上升到69 400万美元。1979年初耐克公司的市场份额为33%，居市场之首。两年之后，它更遥遥领先，其市场份额已达50%。相反，一直占据制鞋业主导地位的阿迪达斯公司的市场份额则减少了，不仅大大低于耐克公司，而且像布鲁克公司和新巴兰斯公司这样的美国公司也开始向其挑战，成为它担忧的对手。
第二节顶级企业的杠杆扩展路径
对于那些刚刚起步或者不太出名的企业来说，要想赶上乃至超越行业中的领先企业，就必须以少胜多、以寡制众、以弱胜强，凭借独特出众的战略，创造出足以与对手相抗衡的竞争优势，这就要求企业在成长过程中充分利用各种杠杆。
通过对美国、日本和西欧等国一些跨国公司的成长过程分析可以看出，这些企业在成长过程中主要运用的杠杆有：
(1)资源。在企业成长过程中，对资源的利用是至关重要的。资源不仅包括一般意义上的物质资源，而且包括资本、客户等。企业的立足与成长必须有一定的资源支持，资源的积累是它们日后与大企业竞争的重要保障。
(2)产品。企业在成长过程中应当不断扩展与完善其产品，从单一产品向多种产品，从一个领域向多个业务领域发展。
(3)技术。技术杠杆对于提升企业竞争力的作用是巨大的，技术运用的大致过程是由适用技术到技术引进，再到研究开发新技术，抢占技术制高点。
下面将详细讨论企业在成长过程中应如何利用这些杠杆来提升竞争力。
一、资源杠杆
战略管理大师帕拉汉尔德与哈默突破20世纪80年代流行的产业竞争理论，认为这些后来者领先的原因是拉大企业“资源”与“野心”的差距，利用资源杠杆，在市场竞争中击败对手。 20年前，没有人能够相信本田可以挑战通用汽车，CNN可以挑战哥伦比亚广播公司(CBS)，索尼可以挑战RCA获得成功。因为在那时受到挑战的这些大企业，都拥有强大的品牌、雄厚的资本、顶尖的技术、广大的市场占有率与强大的营销能力等，而挑战者们虽然胸怀大志，却极少掌握可供支配的资源。要“以小搏大”，取代市场领导者的地位，在当时来说是难以想像的。但本田、CNN、索尼都成功了，其成功在很大程度上得益于对资源杠杆的有效利用。战略管理大师帕拉汉尔德与哈默突破20世纪80年代流行的产业竞争理论，认为这些后来者领先的原因是拉大企业“资源”与“野心”的差距，利用资源杠杆，在市场竞争中击败对手。
在实际运作中，企业运用资源杠杆的基本方式有以下四种：
(1)将资源更有效地集中到关键的战略目标上。
(2)借用其他公司的资源。
(3)在任何可能的地方保存资源。
(4)在尽可能短的时间内从市场上回收资源。
1集中资源
资源杠杆的运用需要管理层确定一个关键的战略目标，以便长期聚合个人、职能部门及其他事业单位的能量。英国航空公司追求成为“全世界最受欢迎的航空公司”，以及AMD的“超越英特尔成为最大的微处理器制造商”等都是关键战略目标的最佳实例。
管理层制定的战略目标必须能精确地引导各种管理决策，才能拉近资源与野心的巨大差距，达到集中资源的目的。如果管理者制定不出具有实质意义的战略目标，资源的集中将非常困难，甚至不可能做到。
为了达到集中资源的目的，管理者还必须谨慎选择改善的目标，并决定任务的优先顺序，而不要指望同时解决成本、品质、流程时间、顾客等所有问题，这样做反而会使资源分散而得不到有效利用。
然而，很多成长中的企业，既没有一个关键的战略目标，也没有关于企业成长途径的任何深层次的一致性。结果是战略目标不断地变动，以致资源被浪费在竞争的项目上。核心业务的经常变化使投资者和企业员工都困惑不解。
NEC公司不屈不挠地追求“计算及通信”领域的领先地位，为此与IBM公司在电子通信方面不断竞争。当NEC公司还是第一家电子通讯设备制造商时，IBM公司是第一家电子计算机制造商，两家公司均认定会与对方逐渐趋同。然而，IBM公司的卫星商务系统，在轻率地让出后，它的通讯卫星业务一直与计算机业务联系甚少。相反，NEC公司却将两种业务聚合起来，不是采用比IBM公司多花钱的办法而是通过战略重点集中的办法来取得这个成果的。在20世纪70年代中期，NEC公司确定自己的战略目标为“成为计算机及通讯两行业的领导者”，紧接着又从其需要的技能及能力的意义上对战略目标进行详细阐明，最后NEC公司毫不动摇地坚持这一目标长达15年。
正如NEC公司的经历所表明的，聚合需要一个足以准确地指导决策的战略目标，围绕这一目标集中资源——成为1 000亿美元的公司，与同行业一样的速度增长，取得15%的股本收益——这对公司的成长是至关重要的。
2借用资源
不同的公司有不同的资源优势。每天员工都会接触到新顾客，会遇到并解决新的技术性问题，同时也会发现更好的做事方法。就公司的长期成长而言，决定公司能否成为领先企业的因素，不仅取决于其自身资源的质与量，而且还取决于对其他公司的资源库的利用能力。
借用其他公司的资源是积累知识及运用资源杠杆的另一条途径。尽管最先发明电晶体与充电装置的是美国AT&T公司的贝尔实验室，但是率先将它们发展成商品的却是日本的索尼公司。在这方面，AMD也做得很好，它不是为了学习而大量收购别的公司，而是与之结成战略同盟，相互利用已有技术，共同发展壮大。
通过借入能成倍扩大的资源不只是技术。像佳能公司、松下公司及夏普公司在OEM基础上把零部件和成品出售给惠普公司、柯达公司、菲力浦公司，其他公司则为他们的图像、显像技术及平面屏幕显示的脉冲前沿研究提供资金支持。这些日本公司在核心能力开发上的支出份额及核心部件的生产份额都几乎要比其相应的最终产品市场上的品牌份额大。之所以要这样做，目的就是要从不愿或不能投资于核心能力的领导公司那里获得投资，以控制关键核心能力。通过控制关键核心能力从下游合作伙伴那里借入流通渠道及市场份额，以便杠杆运用内部开发力量及降低市场风险。
在通过借入其他公司资源运用资源杠杆时，吸收能力与发明能力一样重要。一些公司要比其他公司擅长系统性地借入，部分原因是他们处理联盟和合资的态度是学生态度而不是老师态度。不过借入资源也有可能适得其反，由于自己的成功受制于人，一些公司更可能在无意中让出自己的技术而不是把合作伙伴的技术内部化。这种现象被称为负杠杆经营。
资源借入的方式有很多，包括：
(1)加强与供应商的紧密关系以利用他们的发明。
(2)与关键顾客分担开发风险。
(3)从更有吸引力的要素市场借入，如得克萨斯仪器公司通过卫星联网利用印度相对低成本软件开发者。
(4)参加国际研究的联盟以借入外国企业的资金。
无论采取何种方式，目的都是利用公司外部资源来补充公司内部的资源。
3保存资源
在日本有句名言：“没有技术被抛弃过，它只是保存起来供未来使用而已。” 特定资源或技术的运用频率越高，次数越多，资源的杠杆性作用就越大。夏普公司自己开发的液晶显示技术，陆续应用于计算器、袖珍电子日历、微型电视机、大屏幕投影电视及便携式电脑中。本田公司则将其有关动力机的创新先后用在摩托车、汽车、舷外发动机、发电机、花园拖拉机方面。毫无疑问，这些公司具有无可比拟的研究开发效率，但它们同样也懂得保存资源的重要性。在日本有句名言：“没有技术被抛弃过，它只是保存起来供未来使用而已。”丰田公司与夏普公司就是技术最大化运用的证据。AMD也将其相对并不成熟的技术多次应用，它的K6-2处理器最初与英特尔的奔腾Ⅱ竞争，而后又用来与Cofalon(赛扬)对抗，从而节约了研发成本。
重新利用不限于技术资源，商标的品牌也能得到重新利用。高质量、高认知度的商品的重新利用能使顾客至少容易认为买到了新的带有“创造者标志”的产品。当索尼公司创造一种新产品时，由于与零售商及顾客建立任何关系的相对成本要少，以及只因为带有索尼商标的商品充满了这种隐含的信誉，索尼公司就应用了杠杆作用。
保存资源的另一个途径是吸收同化。诱使一个潜在的竞争者进入，以对付共同的敌人；与竞争者合作建立一个新的标准或开发一项新的技术；针对后勤补给与同业建立策略结盟关系等，所有这些策略的目标只有一个，即同化其他公司，扩大自己的影响。在借入资源中，管理人员寻求吸收其合作者的技术并使之成为自己的，在吸收同化资源中，目标是在共同利益的驱动下吸收其他公司的资源。例如AMD与Cyrix、VIA、Rise等众多处理器及芯片商展开合作，建立联盟，共同抵制英特尔的技术垄断。
尽管已经是美国增长最快的电脑公司，但是戴尔计算机公司从未敌得过康柏公司的交易商网络和IBM公司的直销力量，所以该公司决定通过邮寄的形式出售其电脑。戴尔的这一策略果然奏效，今天，电脑业的现有竞争者发现几乎不可能敌过戴尔公司，不仅是因为他们没有资源，还因为这些公司面对的是强大的在现时地位上有巨大利益的企业。当一种竞争规则被某一竞争参与者成功地改变时，关键的成功要素就变成了教条。这种竞争创新也是保存资源的一种重要方式。
4回收资源
资源杠杆运用的另外一个领域是时间，也就是资源投入与回收的时间差。企业资金回笼快，回收资源就快，就能加以再利用。AMD在研发上的高投入使得它的技术水平超越了对手，可以更早更快地推出新产品，抢占市场，赚取成倍利润，这就是AMD当初冒破产的风险研制尖端处理器的原因。
二、产品杠杆
利用现有产品平台进入新市场是最有力、最容易和最快速的杠杆作用形式。 利用现有产品平台进入新市场是最有力、最容易和最快速的杠杆作用形式。如创造出一种衍生平台，从桌面计算机平台开发出便携式计算机平台，就可以做到这一点。利用产品杠杆可以针对相关市场的独特要求进行调整。利用一种现有产品平台作为出发点，企业通常能够较快地开发出新产品，较快地向新市场扩张。由于现有的产品平台拥有其他一些有利条件，如它们已经在制造和顾客使用两个方面得到了验证，因而可以减少新产品开发的风险。
苹果公司就是利用这种方式推出它的PowerBook笔记本电脑的。PowerBook电脑采用了Macintosh决定性技术的操作系统和微处理器来开发一种衍生平台。一种不同的设计，以及电池技术的导入形成了这种衍生平台。
由于顾客基础的相似性，PowerBook笔记本电脑的市场也是相关联的。那些把PowerBook作为一种附加的计算机购买的顾客与原来是相同的，那些优先考虑笔记本电脑，而不是Macintosh平台的顾客则发生了一定的变化。通过这种PowerBook电脑，苹果公司能够沿着两条路径进行扩展，即扩展进入同一市场的衍生平台和扩展进入相关市场。苹果公司的这一成长战略获得了非常大的成功，在第一年就为苹果公司提供了10亿美元的额外销售收入。
利用产品杠杆获得成长的另一个例子中，自动办公桌公司(AutoDesk)缩小了该公司非常成功的AutoCAD(计算机辅助设计软件)，以便使它以较低的价格在个人计算机上运行。为此，公司打算开发AutoCAD LT，其目标市场是需要一种设计工具的建筑师、设计家和工程师，该设计工具不要求拥有最先进的开发工具或特色。开发AutoCAD LT的目的是通过扩展进入相关市场来增加收入。
AOL扩展进入AOL Anywhere是另一个有趣的案例。AOL Anywhere为从掌上设备和摩托罗拉灵巧的无绳设备这样的移动装置到AOL平台提供了通道。对AOL平台来说，尽管这是一个与它的拨号互联网接入服务不同的市场，但却是相关联的。AOL平台的优势在于它有潜力建立一种新的用户基础以及提高使用这两种接入形式的顾客的价值。
利用产品杠杆的风险是很小的。因为公司对相关市场会有一定的了解，因而也就能够把握那些顾客的独特需求。而且利用这种战略只需要少量的投资，开发投资就可以得到抑制。
利用产品杠杆获取成长的方式有以下两种：
1产品发展
产品发展是由企业原有市场和其他企业已经开发的而本企业正准备投入生产的新产品组合而产生的产品杠杆使用方式，即通过对企业现有市场投放新产品或利用新技术增加产品的种类，扩大市场占有率和增加销售额的企业成长战略。从某种意义上来说，这一方式是企业成长战略的核心，因为市场毕竟不是企业可控制的因素，而产品开发则是企业通过努力可以控制的因素。
采用这种方式的前提条件是，企业要对其原有顾客有透彻的了解，能够提供满足顾客需要的其他产品。采用这种方式的好处在于鼓励企业从事新的探索，可以提高企业对技术进步的适应能力。但是这种方式也可能会束缚企业的成长，因为企业的潜能仅仅被用来在原有市场的顾客群中寻找新的投资机会，而这可能会因为没有寻找到其他市场而导致较大的机会成本，因为其他市场，尤其是正在成长的新市场可能会比企业现有市场更加有利可图。
2产品创新
产品创新是指企业在原有目标市场上推出新一代产品，这比传统的产品发展向前迈进了一步。虽然企业的重点仍是原有的目标市场，但通过新技术的运用，企业的产品性能能够得到显著的提高，原来的产品或许会再生产几年，但是由于最新技术的运用，企业已经生产了新一代产品。
产品创新使用最成功的企业要数日本的雅玛哈公司了，该公司占有世界钢琴销售总量的40%，然而世界钢琴总需求量却以每年10%的速度递减。雅玛哈公司的管理者深知，要摆脱公司目前的困境，只有向市场推出性能卓越的新一代钢琴。因此他们开发了一种将手动技术和视觉技术相结合的新技术，运用这种技术，仅需2 500美元即可大幅度提高普通钢琴的性能。雅玛哈公司没有把自己束缚在常规的增加效益的方法上，如降低成本、增加型号、削减日常开支等，而是从一个全新的角度来开拓公司的成长空间。《实用战略》一书的作者罗伯特·艾伦指出，技术是企业参与全球竞争的一个强有力的武器，尤其是当技术能帮助企业向市场推出新一代产品时，其威力更加强大。
产品创新需要强大的技术创新的支持，所以接下来就讨论一下技术杠杆。
三、技术杠杆
利用技术杠杆进入新市场的路径提供了许多成长的机会，虽然它可能具有巨大的风险，但比产品杠杆明显地存在着更多的新机会。 利用技术杠杆进入新市场的路径提供了许多成长的机会，虽然它可能具有巨大的风险，但比产品杠杆明显地存在着更多的新机会。特别对拥有一种有许多潜在用途的、成熟的核心技术的公司来说，它可以获得更大的成长。
Methocel(有时称为“粘泥”)为道化学公司(Dow Chemical)提供了一种拥有许多潜在的新市场的核心技术。当加热Methocel时，它的分子就结合在一块，形成了一种胶化物；而当它变冷时，这些分子又变得稀疏，形成了一种软泥。道化学公司积极地寻找了这种核心技术的新的市场用途。现在这种技术已经广泛地应用于食品中，如Twinkies、Burger King洋葱卷、沙拉调味品和汤料。它能够使干酪更加好看，使肉汤更加具有奶油味，使填料更加有口味。这一技术还被制药公司和博物馆使用，前者利用它来制作按时间释放的药品和有覆盖层的胶囊，而后者则利用它作为一种防泥面具来清扫画像。截止到1999年，这一技术已经应用于各种市场中的200多种不同产品之中。
在20世纪90年代后期，一些公司发现技术杠杆的一种变形可以获得丰厚的利润，这种变形指的是把为公司自己的产品所开发的技术销售或转让给竞争对手或潜在的竞争对手。例如，IBM公司组建了IBM技术小组，以便把它的核心技术销售或转让给其他的OEM厂家。在1999年中，该小组利用这种变形的技术杠杆获得了300亿美元的交易收入。
(1)与EMC公司达成了30亿美元提供用于EMC对称性企业存储系统的磁盘驱动器的交易。
(2)与戴尔计算机公司达成了160亿美元提供存储、微电子、网络化和显示组件的交易。
(3)与任天堂公司达成了10亿美元设计和制造400兆赫处理器的交易。
(4)与思科公司达成了思科获取微电子技术，IBM获取交换与配线知识产权的20亿美元的交易。
(5)与Acer公司签订了80亿美元提供硬盘、微电子和网络产品的协议。
1微软对技术杠杆的利用
在利用技术杠杆方面，微软要数最成功的了。因为其在短短的几十年时间里一跃成为全球顶级企业。1979年，微软的资本总额仅为250万美元，但是依靠微型计算机语言和微处理器知识方面的核心技术，微软从这一个很小的起点开始了它的成长。微软公司利用它在语言软件开发上的技能，开发了它现有BASIC编译平台的一种收敛技术(Convergent Technologies)版本和一种新的组合语言。这两种成长路径都与它已有的业务密切相关。
1980年，利用一种使苹果Ⅱ计算机能够运行CP/M操作系统的硬件仿真板“软卡”(Softcard)，微软公司扩张进入了一个相似的但又不直接关联的市场。微软公司不仅在市场上销售了10万个以上软卡，更重要的是，尽管这种成长战略利用了该公司的一些独特技能，但微软程序人员学习和掌握了更多的有关操作系统的技能。而这些新技能的掌握有利于公司启动用于微型计算机的UNIX的一种版本XENIX的开发。
这种操作系统方面的开发产生了微软公司历史上最重要的成长路径，这也可能是商务历史上最重要的扩张行动之一。1981年，微软公司开发了它最初的重要操作系统，即提供给IBM的PC-DOS(微软版本是MS-DOS)。但在当时，微软公司还没有足够的经验和时间来依靠自己的力量开发这种产品。为此，微软公司从西雅图计算机公司获得了86-DOS的特许以构建PC-DOS的核心部分。最初，IBM与微软接触的目的只是为了开发用于新IBM计算机的语言，如BASIC、FORTRAN和COBOL。然而，当比尔·盖茨了解到IBM没有它自己所需要的操作系统时，他发现了一个巨大的成长机会。微软公司利用其开发的四种计算机语言和PC-DOS系统与IBM签订了协议，并保留了以MS-DOS的形式把DOS系统转售给其他公司的权力。
但是，微软公司并不满足于DOS操作系统所带来的成功。1992年，微软公司相继推出了视窗31和其他的衍生视窗平台。正是视窗31这种版本推动了视窗平台的成功。微软公司推出的其他衍生视窗平台有工作群视窗系统(把网络化功能直接集成到了这种操作系统中)和视窗NT(针对服务器市场)。微软公司也继续向新的应用软件市场进行了扩展，投放了Access Database(接入数据库)软件。
1993年，微软开始进入多媒体市场，3月份推出了用于计算机的多媒体百科全书Encarta。该公司迅速地把五种其他多媒体书名增添到了该产品线中。另外，它还推出了许多产品的改进版本。1994年，微软公司继续增添了更多的产品，尽管这些产品大多是较小的产品。正是由于有了不断的技术创新成果的出现，微软公司才可能成长为软件行业的巨人。
2信息技术的杠杆作用
如果运用得当，信息技术也能产生巨大的杠杆作用。当企业决策者在战略目标受到现有条件制约时，可以利用信息技术杠杆来摆脱困境，赢得成长机会。 如果运用得当，信息技术也能产生巨大的杠杆作用。当企业决策者在战略目标受到现有条件制约时，可以利用信息技术杠杆来打破困境，赢得成长机会。
按照信息技术应用的性质和特点，可以将信息技术杠杆的价值创造分为下面五种主要模式：
(1)克服成长中出现的问题
企业的成长过程不会一帆风顺，而会遇到各种各样的问题。根据企业成长的一般规律，企业先后的遇到问题有以下一些：员工经验不足、企业员工负担过重、信息不足、财务报表滞后、信息系统落后等。然而，如果企业能够很好地利用信息技术的杠杆作用，这些问题都可以迎刃而解。例如，财务报表滞后的问题，如果公司的财务报表都是利用公司内部的局域网来编制与传送的话，那么各部门就可以很好地了解公司的财务状况，也就不可能存在滞后的问题了。
(2)创造新的商业模式
信息技术的广泛应用，甚至在很大程度上可以改变行业或产业的竞争规则，进而创造出新的商业模式来。
亚马逊网上书店是一个成功利用信息技术的发展创造新的商业模式的典范。由于充分利用了信息技术，亚马逊网上书店不仅具备分类灵活、检索方便、产品丰富、信息充分以及大量读者书评等竞争优势，而且通过顾客信息库的建立，还能分析顾客购买行为并向他们推荐相应的产品。此外，亚马逊在后端的库存管理、配送等方面也做得非常出色。仅用了短短四年，它就从一个小小的网站起家，一举成为全球最大的网上书店，成功地摘取了图书、玩具、CD等产品的零售皇冠。
(3)以小搏大，以弱胜强
在一个成熟的产业中，弱小的企业该如何超越强大的竞争对手呢？20世纪80年代以来，萨姆·沃顿创办和领导的沃尔玛正是运用了先进的信息技术手段，培育起了非凡的经营能力，才最终超越了折扣商店王国的老大凯马特公司。沃尔玛以其非凡的成就给了人们一个值得信服的答案：对于传统行业而言，信息技术也能成为企业以小搏大，以弱胜强的杠杆。
(4)推出差异化的产品或服务
在竞争异常激烈的市场中，对于后来者而言，最优先的战略选择往往是推出有特色、差异化的产品或服务，找准自己生存的利基(Niche)。而信息技术的运用，恰好可以帮助后来者找到属于自己的利基。由于信息技术日新月异，因此它不可能为那些领先企业所垄断，只要小企业或后来者肯利用信息技术，就一定能从中找到新的成长路径。
(5)控制价值链
企业之间的竞争，归根到底是价值链的竞争。在价值链日益集成的今天，谁能控制价值链，谁就能在激烈的竞争中获得并保持优势。事实上，联系企业的纽带除了业务、资本、物流之外，还有信息。信息技术日益成为连接价值链、创造价值的纽带，在日益复杂的虚拟企业网络中起着关键性的协调作用。信息技术在企业生产经营中的广泛应用，不仅可以降低交易成本，提高运营效率，而且可以加强和改善企业与合作伙伴之间的关系，帮助企业控制价值链。
80多年前，安富利(Avnet)还只是美国东海岸一家名不见经传的推销无线电零件的小公司，而现在它已经成长为全球最大的电子元器件分销企业，业务遍布63个国家，拥有2 000多间仓库，年销售额近140亿美元，全球客户达10万余家。安富利的成功固然离不开它创造的业务模式，如综合物料服务、全球电子元器件供应链协同等，在这些成功秘诀的背后，依赖的是企业在信息技术基础平台及信息化上的巨大投资。通过运用SAP R/3系统，安富利实现了从供应商到客户整个价值链的集成，大大加快了供应链的运作效率。更重要的是，通过建设信息系统，安富利实时掌握和汇总客户的需求，并指导供应商生产和运输，从而控制了价值链。
第三节顶级企业的杠杆扩展成长模式
一般来说，顶级企业杠杆扩展成长战略的基本模式包括密集型成长、一体化成长和多角化成长三种类型。
一、密集型成长
密集型成长，是指企业在现有业务范围内，市场环境较好，竞争优势明显，资源、产品、技术等杠杆都极具潜力时，通过集中力量，全面扩大生产和销售，来实现规模扩张。 密集型成长，是指企业在现有业务范围内，市场环境较好，竞争优势明显，资源、产品、技术等杠杆都极具潜力时，通过集中力量，全面扩大生产和销售，来实现规模扩张。这种成长战略的一个显著特点是，以明显快于过去的成长速度来提高现有产品或服务的销售额和利润额，最大限度地增加生产，扩大市场，提升企业的竞争力及在行业中的地位。
按照企业在生产过程中对技术、资金、劳动的需求量不同，密集型成长可分成技术密集型(或知识密集型)、资金密集型和劳动密集型三种情况。
根据市场和产品情况，密集型成长的运用有下列三种具体形式：
1市场渗透
市场渗透是指企业在利用现有市场和产品的基础上，通过改善产品和服务等经营手段、方法，逐渐扩大销售，以抢占更大的市场份额，其核心是提高原有产品的市场占有率。具体的实施方法主要有：
第一，扩大宣传，即通过各种促销努力，增加用户对企业产品的了解，使老顾客多买老产品。
第二，提高产品质量，并通过降低生产成本，采取必要的降价销售的办法吸引新顾客，刺激老顾客更多地购买。
第三，尽力将竞争者的顾客吸引到自己的产品上来。
市场渗透适用于那些处于成长期或刚进入成熟期的产品，而当产品一旦进入成熟期后，市场渗透就不适用了。
市场渗透的目标是扩大市场占有率，而衡量市场占有率的主要指标是销售量。所以市场渗透的核心也可以说是增加产品销售量。企业要增加其产品的销售量取决于两个因素：使用者的数量和使用频率，即销售量＝使用者的数量×使用频率。
结合市场渗透的具体实施方法，扩大产品销售量的方法有以下三种：
(1)扩大使用者的数量
①转变非使用者。企业能通过努力把非使用者转变为本企业产品的使用者来扩大使用者数量。例如飞机货运服务公司的发展就要不断寻找新的用户，说服他们相信空运比陆地运输有更多的好处。
②发掘潜在的顾客，把产品销售给从未使用过本企业产品的用户。例如将为妇女生产的洗发剂成功地推销给男士及儿童使用。
③吸引竞争对手的顾客，使之购买本企业的现有产品。例如百事可乐公司劝说可口可乐的饮用者改用百事可乐。
(2)扩大使用频率
①增加使用次数，努力使顾客更频繁地使用本企业的产品。例如肉联厂可以宣传它生产的火腿肠不仅可以夹在面包里吃，而且还可以放在菜里、汤里吃，味道同样鲜美。
②增加使用量，努力使用户在每次使用时增加该产品的使用量。例如洗发水公司可以向用户暗示，每次使用本企业的产品洗发时，起码要洗上两遍，这样不仅有利于改善发质，而且能使头发更加光滑柔顺。
③增加产品的新用途，努力发现本企业产品的各种新用途，并使人们相信它有更多的用途。例如，为制作降落伞而发明了尼龙，后来发现尼龙还可以做成衬衣等各种服装，后来又发现尼龙可以放在橡胶中做成轮胎，大大增加了轮胎强度及耐磨性。
(3)改进产品性能
①提高产品质量，即增加产品的功能特性。通常这种办法确实能压倒竞争对手。
②增加产品的特点，在尺寸、重量、材料、添加物、附件等方面使产品具有更多的功能，提高其使用的安全性、便利性。例如在葡萄酒瓶上增加开瓶的工具，使人们开酒时既迅速又便利、安全。
③改进产品的式样，例如不断变换包装的颜色和款式，以招徕顾客。
2市场开发
市场开发是指企业利用原有产品来争取新的消费者群，从而开拓新市场的一种战略。市场开发的核心是为现有产品寻找新用户、新市场。其具体的实施方法主要有：
(1)在当地寻找潜在顾客。这些顾客目前尚未购买该产品，但是通过一定的方式可以激发他们对该产品的兴趣。例如，企业以前一直是向老年、幼年消费者市场出售豆奶粉，那么现在可以考虑进入中青年消费者市场。
(2)利用当地的新渠道把商品分销给其他用户。如果某产品一直是通过食品商店分销的，那么现在就可以增加一些大规模的商店分销产品。
(3)在外地或国外增加新的销售点，使现有产品由城市推向农村，由北方推向南方，由国内市场推向国际市场等。与市场渗透相比，市场开发更适用于成熟期的产品。
市场开发比市场渗透的风险更大，因为要开发一个新的市场，事先必须掌握新市场的特点和要求，选择合适的销售渠道，采用正确的营销手段和方法，否则将会冒很大的风险并有可能遭受损失。不过，进行市场开发可以迫使决策者放开眼界，拓宽思路，重新确定营销组合。这是一种长期的成长战略，而且收益也较大，能给企业长期成长带来有利的影响。
对顶级企业而言，市场开发的最主要内容是积极拓展海外市场。以法国为基地的雅高集团，目前在全球73个国家拥有2 205个饭店、253万间客房。1993年，雅高集团开始大力拓展亚洲业务，与以澳大利亚为基地的Quality太平洋公司合作组建了雅高亚太有限公司以后，其所属饭店遍及亚太范围内的14个国家和地区，平均每年新增21家新饭店，雅高集团将未来的发展集中在亚太地区。一些针对中低档住宿市场提供有限服务的经济型饭店集团，也开始在全球扩张其市场。
3产品发明
产品发明是指企业发明别的企业从未生产过的新产品，并进入到别的企业已经成熟的市场。 产品发明是指企业发明别的企业从未生产过的新产品，并进入到别的企业已经成熟的市场。它具有创新开拓精神，体现了创新开拓型战略的高风险—高收益的特征。
当企业向其他企业已经形成的市场推出自己的第一代新产品时，企业可能面临下列两方面的风险：一是新产品不一定正好适合该市场顾客的需要；二是企业对新市场缺乏必要的认识和实践经验。当企业从事这种风险投资时，它就是在运用全方位创新战略上跨出了成功的第一步。很多一流的企业已经成功地运用了产品发明战略，如下面提到的麦克公司。
美国麦克公司研制了一种名叫普罗斯卡的新药，服用这种新药，病人无需动手术就可以使增生的前列腺萎缩。目前全美国每年约有40万人因前列腺增生而不得不做前列腺摘除术，但现在，他们只需每天服用几片普罗斯卡就行了。这不仅可以为患者减轻手术带来的痛苦，而且可以节约一大笔钱，因为服用普罗斯卡每天只需花1美元，而摘除前列腺的手术费则高达1～12万美元。
1998年普罗斯卡新药每年为麦克公司赢得10万美元的收益。麦克公司总裁罗·瓦杰罗斯把公司的成功归纳为三个因素：一是敏锐的洞察力，能预见即将产生新突破的技术领域；二是良好的科学技术素质，尤其是在生物学及化学方面；三是能充分认识到发明新药的价值。
产品发明和市场开发往往是同步或相继进行的，二者有非常紧密的联系。一方面，进入新的细分市场(市场开发)要求开发出现有产品的替代品或对现有产品的功能和特性进行创新(产品发明)。另一方面，产品的更新和再设计也需要新的细分市场的支撑。因为很多产品，尤其是耐用家电以及高档时装有比较长的使用期，这些产品的老顾客是比较固定的，不会短期或经常更换，而新顾客却已通过老顾客了解了现有产品的特点和不足，并对新产品的性能提出了新的更高的要求。所以，企业必须发明新产品或改造老产品来满足这些新用户的要求。换句话说，产品发明和市场开发往往是交替进行的。
一般说来，更乐于通过产品发明来寻求成长的是那些技术和生产导向型的企业，它们或者具有较强的研究和开发能力，或者具有较强的市场开拓能力。一旦产品发明获得成功，往往可以给企业带来较丰厚的利润。
然而，成功地进行产品发明并非易事，它往往伴有很高的失败率。有研究表明：发明新产品的失败率，消费品约为40%，工业品为20%，服务为18%。产品发明之所以失败的客观原因固然很多，如市场环境的急剧变化、新技术的出现，以及国际上发生重大政治事件等，但企业在整个发明过程中没有坚持正确的路线和原则也是非常重要的原因。一般地说，产品发明应遵循以下一些原则：
(1)在选择市场机会和设计新产品时要充分重视市场的作用，更关心产品的市场定位而不是强行推行某个管理和技术人员所喜欢的产品构思。
(2)企业应重点开发以其核心能力和技能为基础的产品，并以此构建企业长期成长的技术基础。
(3)在产品发明过程中充分听取顾客、供应商和销售人员的意见，并尽可能地与竞争对手的产品进行比较，同时要强调各部门之间的交流与协作，以及在必要时使用企业外部的技能等。
二、一体化成长
将一体化经营运用到企业成长中形成的便是一体化成长战略，它是指企业在原料采购、生产加工和市场销售等方面实现紧密联合，从而扩大生产和销售的能力。 一体化经营目前已成为许多企业所普遍采用的一种经营战略，并且从产品生产的一体化发展到经济的一体化。将一体化经营运用到企业成长中形成的便是一体化成长战略，它是指企业在原料采购、生产加工和市场销售等方面实现紧密联合，从而扩大生产和销售的能力。
实施一体化成长的企业应当具备两个基本条件：一是企业所属产业领域有很广阔的发展空间；二是企业的经营活动在现有产品的基础上做向后、向前或水平移动时，能够增加经营效率和获利能力，并以此带动企业的成长。
需要指出的是，一体化并不是企业之间的简单联合，这些企业在生产过程或市场上应该有一定的关联。
按企业之间结合紧密程度的不同，先后出现了以下一些一体化经营的形式：
(1)卡特尔(Cartel)。这是最早出现的一种低级形式，它是指同类性质的企业为避免互相竞争而对某一时期内的产量和价格等达成协议，采取统一的行动。参加卡特尔的企业只需要遵守共同的协议，各参加企业仍是独立的法人，独立性较强。
(2)辛迪加(Syndicate)。其特点是设立一个统一的销售机构，各企业的产品都要集中到这个机构，自己不能自行销售产品。由于统一销售，参加辛迪加的企业的独立性比参加卡特尔的要差，但各企业仍是独立的法人。
(3)托拉斯(Trust)。它是企业联合的高级形式，其特点是把各参加企业的生产销售活动都统一起来，组织得更严密。参加托拉斯的企业已无独立性可言，它们只是联合企业的股东，而不是法人。
(4)康采恩。它是多个企业以一个大垄断企业为核心的联合，各组成企业是独立法人，但总部要对各组成企业的投资和产品开发等进行总体协调。
一体化成长的具体形式有后向一体化、前向一体化和水平一体化三种。
1后向一体化
后向一体化是指当企业产品在市场上拥有明显优势，可以继续扩大生产，打开销售，但是由于协作配套企业的材料、外购件供应跟不上或成本过高，进而影响到企业的进一步成长时，企业依靠自己的力量，扩大经营规模，由自己来生产材料或配套零部件，或者把原来协作配套企业联合起来，组成联合体，统一规划和发展的一种一体化形式。
后向一体化的主要任务是降低成本，不过只有在下列情况下后向一体化才能降低成本：所需的量很大，足以获得供应商所拥有的规模经济，而且在保证质量的前提下可以赶上或者超过供应商的生产效率。
通过后向一体化来降低成本可以在下列情形下获得最好的潜力：供应商拥有相当可观的利润率，由供应商供应的产品是一个主要的成本零配件，进行后向一体化所需要的技术技能很容易掌握。
对关键的活动进行后向一体化在下列情况下可以产生以差别化为基础的竞争优势：企业对先前采用外部资源的活动进行厂内经营之后，确实能够提高产品或服务的质量，改善企业客户服务的能力，或者能够从其他方面提高企业最终产品的性能。这种情况下，通过后向一体化进入更多的价值链的阶段，可以增加企业的差别化能力，因为这样做可以建立或加强企业的核心能力，更好地掌握对战略起着关键作用的技术，或者增加那些能够为顾客创造价值的特色。
后向一体化还可以排除依靠供应商来提供关键零配件或支持服务所带来的不确定性，可以降低企业面对那种不失一切机会抬价的强大供应商时所面临的脆弱性。
2前向一体化
前向一体化的方向与后向一体化刚好相反，一般是指生产原材料或半成品的企业，根据市场需要和生产技术可能条件，充分利用自己在原材料、半成品的优势和潜力，决定由企业自己制造，或者与成品厂合并起来，组建经济联合体，以促进企业不断成长。后向一体化常被看做是一种出于降低成本或提高供应程度的防御战略，而前向一体化更多地被看成是一种扩展市场的进攻战略。无论是后向一体化，还是前向一体化，都可以通过以下三种形式实现：
(1)通过企业内部成长进入新的经营领域。
(2)与其他经营领域的企业实现契约联合。
(3)合并其他经营领域的企业。
将销售及分销渠道独立出去，可能增加企业的库存成本，使企业经常处于生产能力利用不足的状态，这样就削弱了稳定的接近生产能力的产品生产所带来的经济效果。在这种情况下，制造商将会发现，如果进行前向一体化，进入批发或零售以获取能够完全经营自己产品的渠道，就可以在竞争中占有优势。在能够实现提高生产能力利用率或者加强品牌形象的情况下，制造商有时可以自己投资建立属自己拥有的分销机构，如特许、特约经销商网络和零售连锁店，从这些销售机构中企业可以获取很大的利益。同时在有些情况下，进行前向一体化，直接进入将产品销售给最终用户的活动中去，可以去掉很多批发零售渠道，从而节约成本，降低产品的销售价格。
对于原材料生产商来说，通过前向一体化进入产品的生产和制造领域，不仅可以提高产品的差别化，还可以为厂商提供一条阳光大道，逃离以价格竞争为导向的市场竞争。
3水平一体化
水平一体化又称横向一体化，是指把性质相同、生产或提供同类产品的企业联合起来，组成联合体，以促进企业实现更高程度的规模经济和成长速度的一种策略。通过契约式联合、合并同行业企业等形式来实现企业的水平一体化。
一体化成长通常是用做多角化或集中化的工具。前向一体化，就是将企业的范围向市场扩展，它是典型的向多角化方向发展；后向一体化，就是从市场向制造或从制造向原材料方面扩展，它是通向集中化的途径。
一体化的另一个理由，不论是前向一体化还是后向一体化，都是由于经济活动过程中成本和收益的不一致。
所以，有关一体化成长的决策，需要以对经济活动过程中的成本结构和成本流分析为始点，求得在长期的经济活动过程中最好的收益成本比。
三、多角化成长
多角化成长大致可分为相关多角化和非相关多角化两种。
1相关多角化
相关多角化是指进入与企业价值链相关的多个业务领域，寻求各业务之间的战略协同效应，取得比执行单个战略更大、更稳固的绩效。战略协同效应代表效率和成本节约。因为企业的几个不同业务之间分享共同的供应商和原材料来源、共同的劳动技能、相似的工艺方法或相似的管理诀窍，依赖同类市场和交易技巧，共享共同的销售力量，利用同一批销售商或零售商，共享售后服务等。
2非相关多角化
非相关多角化是指多角化进入利润机会好的任何一个产业，而不苦心追求战略协同效应，表现出一种财务追求驱动，从而产生投资者价值。非相关多角化通常通过收购来完成，企业战略决策者可用一系列的标准来鉴别哪些企业适合收购。非相关多角化的主要优势在于投资风险分散效应，它是财务导向的多角化，可以通过灵活机动地扩展公司业务，实现股票的自然增值。这必然要求企业管理者有很好的理论和实践经验，或者说有非凡的经营能力。
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