雀巢食品公司被认为是当今世界在消费性包装食品和饮料行业最为成功的经营者之一。1994年它在亚洲地区的销售额达到了441亿美元，成为该行业亚洲地区当之无愧的霸主。为了能够维持并继续扩大其领先优势，雀巢公司主要从以下三方面着手：
首先，雀巢公司在很多国家有长期的战略展望。雀巢公司花大力气分析任何一个可能的市场机会并据此研制出最佳食品，然后努力使之成为一项成功的长期投资项目。为了进入中国市场，雀巢公司进行了长期的谈判，在长达13年之久的对话之后，它才被获准进入中国的黑龙江省，以帮助推动那里的乳品行业。
在日本市场上，雀巢公司更是投入了大量的资金，它在日本雇用了2 300人，经营4家工厂，并且还有20家合作生产企业，其中包括按一定标准为雀巢生产食品的合同制生产厂家。所有这些都表明雀巢公司想在这些国家长久立足。
其次，通过延伸产品防止竞争者抢占市场。为了满足消费者的不同偏好，雀巢公司生产不同规格、不同形式、不同品牌的商品。这样可以使雀巢品牌在货架上占据更多的空间，从而防止了竞争者入侵未被占领的市场。例如在泰国，雀巢公司将其熊牌浓缩牛奶加以改进，又开发出了新的加蜜熊牌浓缩奶。由于在热带国家蜂蜜是一种不常见的食品，这一产品延伸策略收到了很大成效，年销售增长15%，一方面扩展了自身产品的消费市场，另一方面也是对其他竞争消费的有力遏制。
最后，给竞争对手持续地施加压力或采取报复策略。由于雀巢公司比其他公司更早进入亚洲的多数地区，因此在竞争上更占优势。自从19世纪80年代以来，雀巢公司就开始在日本市场上销售产品，并于1913年在日本开设了第一家分支机构，随后又在1933年建成其第一家工厂。与其挑战者相比，雀巢公司可以说是更了解、更适应日本市场了。为了阻止那些新兴挑战品牌进入市场，雀巢公司肯花费巨额资金与其竞争，使竞争对手无法立足。例如，在马来西亚，一家当地企业所生产的以商店名为品牌的土豆片要比雀巢的马吉(Maggi)品牌便宜约25%。为了报复，雀巢公司在马来西亚东部采取了削价20%的策略。这一削价策略大大地推动销售额增长，于是雀巢公司将其应用到整个马来西亚市场上。雀巢公司还能够实现规模经济并将其在整个亚洲的生产流水化。这样它可以应付进入这一地区的大的零售业者的侵扰。不过在有些时候，雀巢公司也会面临一些大的竞争对手的强有力的挑战。正如其在泰国的一位经理所说：“在泰国，充满了美国式的竞争。”
第一节 领先企业的竞争地位与竞争能力分析
一、识别企业竞争地位
阿瑟·D·理特咨询公司认为，任何一家企业在其所在行业的目标市场中都将占据以下六种竞争地位中的一种。
恰当地找到自身的竞争地位，是领先企业确定其竞争战略的前提，也是探讨位次竞争战略的依据。 按照由强而弱的顺序进行排列，这六种竞争地位依次是：
(1)主导地位
行业中占主导地位的企业支配着其他竞争对手的行为，并且在策略选择上有着广泛的余地。
(2)得势地位
属于得势地位的企业可以独立运作，并且不会危及本企业的长期市场地位，无论竞争者如何行动，它们都能保持自己的长期地位。
(3)有利地位
这类企业有力量执行特定的策略，并且拥有较多的机会来改善其市场地位。
(4)足以维持
这类企业自身经营得当，足以维持营业。但它们的存在是在那些占有优势地位的企业默认许可下的，改善其自身市场地位的机会较少。
(5)弱势地位
这类企业的经营状况不佳，但仍不乏改善的机会，它们必须进行革新，否则将被迫退出市场。
(6)难以维持
这类企业经营状况极差，难以维持正常运营，而且没有转机。
我们在此讨论的企业大抵属于前三类，其中以主导地位和强势地位为多数。不过在这些领先企业之内，也存在着市场定位的问题。恰当地找到自身的竞争地位，是领先企业确定其竞争战略的前提，也是探讨位次竞争战略的依据。
识别企业的竞争地位，最为准确也最为突出的一个指标是市场占有率。它是指在同一市场中，各个企业的销售量占全部市场销售量的比重。可用下式表示：
MSi=Ci∑ni=1Ci
式中：MSi——第i个企业的市场占有率；Ci——第i个企业的产品销售量；∑ni=1Ci——n个同类产品企业的销售量之和。
下面就用市场占有率指标对美国复印机行业的各大竞争企业进行分析，从而分别确立其竞争地位。复印机行业的竞争是全球性的，施乐公司、佳能公司、夏普公司和美能达公司从1991年以来占领了复印机市场份额的75%，它们是这一行业当之无愧的领先者，但就在这75%的市场份额内，这些公司之间的竞争也是十分激烈的。其他的8个生产商则占领了剩下的25%的市场份额。
价格、速度、可靠性和服务是消费者用来评价复印机的四个标准。20世纪70年代早期，施乐、柯达和IBM公司就已经通过建立覆盖全美国的分支网络控制了整个复印机市场，它们的价格虽然很高，但同时服务质量也很高。到了70年代中期，三个日本的复印机制造商佳能、美能达和理光公司开始在美国市场上开拓市场。日本竞争者的产品价格要低一点，但同时产品的可靠性要差。
起先，像施乐、柯达和IBM这样占据美国复印机市场领先地位的行业巨头并没有对日本竞争者给予足够的重视，它们认为日本公司的规模太小，市场占有率太低，从而也就可能与美国公司进行正面的阵地竞争。但是佳能、美能达和理光很快在美国市场站稳了脚跟，并着手改善它们的产品，以抢夺美国公司的市场份额。同时，瞄准利基市场的日本公司进入正在增长的市场，特别是诸如彩色复印这样的目标市场。到了90年代，佳能已成为该行业中市场份额最大的公司。该市场1993年的总销售额为60亿美元，佳能的市场占有率为28%，施乐和夏普公司的市场份额加在一起为34%，另外20个公司拥有了剩下的38%市场份额。1993年，彩色复印机的销售额增长率还不足1%。而佳能占据了这些份额中的75%，柯达和施乐加在一起才只有14%的市场占有率。
通过考察市场占有率，可以清楚地了解一个企业的竞争地位及其升降，这使得那些旨在维持或采取行业第一的企业(如施乐与佳能)制定有针对性的竞争战略。
除了市场占有率这一指标之外，对企业而言，其营业收入也能很好地反映出竞争地位的强弱。《财富》杂志评选全球500强的标准就是营业收入，表3-1就是根据2001年世界十大汽车制造企业的营业收入所进行的排名。
表3-1 2001年世界十大汽车制造企业排名
排名《财富》500强排名企业名称总部所在国家营业收入(百万美元)
13通用汽车美国1 846 32024福特汽车美国1 805 98035戴姆勒—克莱斯勒德国1 500 697
410丰田汽车日本1 214 162521大众汽车德国788 519640本田汽车日本584 616743日产汽车日本550 771847菲亚特意大利531 904986标志法国408 3061099雷诺法国371 284
二、评估企业竞争能力
对企业竞争能力进行评估是与其他企业的竞争能力相比较而做出的分析，包括综合竞争能力分析和产品特性分析。 对企业竞争能力进行评估是与其他企业的竞争能力相比较而做出的分析，包括综合竞争能力分析和产品特性分析。综合竞争能力分析是指将本企业的竞争能力构成因素逐项与竞争对手相比较，并加以分析；而产品特性分析则是指将本企业产品的主要特性和竞争对手的产品进行比较分析，以此明确本企业产品的优势和劣势，为制定市场竞争战略提供具体依据。评估企业竞争能力对领先企业尤为重要，因为他们控制着整个行业；而且领先企业内部由于实力差距不是很大，所以竞争更加激烈，行业竞争格局与企业竞争能力随时可能发生变动。
下面列举的是影响企业竞争能力的主要因素，当然由于行业不同，各因素所占权重也会有相当大的差异。这些因素大体有以下几种：
(1)市场占有率。除按整体市场占有率进行评估外，还应分品种、分地区进行分析。
(2)销售人员数量及其配置情况。通过对这一因素进行分析，可以掌握销售力量在各个市场上的分布情况。
(3)销售渠道。即产品的主要销售途径。
(4)销售服务体系。包括产品的售前展示、广告宣传、对经销商的指导和售后服务的人员构成、技术服务等状况。
(5)月平均量。这是衡量一个企业制造能力、销售能力和制造成本的主要因素。
(6)制造成本。即单件产品的生产成本，包括固定成本和可变成本。
(7)销售价格。包括出厂价格、最终零售价格以及企业对价格的控制与适应能力。
(8)产品质量。指产品的档次、质量的水平和技术的程度等。
(9)研发能力。包括新产品开发能力和老产品的创新改造能力。
(10)品种齐备性。产品系列是否完整，同一系列产品的规格是否齐备等都是考察品种齐备性的主要因素。
(11)广告宣传能力。包括产品的广告宣传能力、企业的公共关系能力等。
(12)综合收益能力。即企业的价值创造能力或利润创造能力，可用人均利润额、人均附加值额等指标来衡量。
评价一个企业的竞争能力高低的最有效的途径是，用数量的方法来评估企业在每一个行业关键成功因素，以及每一个重要的竞争能力及潜在竞争优势指标上比竞争对手强还是弱。因此，对企业竞争能力的评估可以分成以下三步进行。
1列出关键成功因素
关键成功因素是指企业在特定市场获得盈利必须拥有的技能和资产。为了在行业中生存和发展，企业必须达到以下两条标准：第一，它供给的必须是顾客想要的；第二，它必须在竞争中生存下来。因此，确立行业的关键成功因素可以从两个方面着手：第一，对需求进行分析；第二，对竞争进行分析。
对需求进行分析需要涉及的问题包括：谁是顾客？他们的需要是什么？对竞争进行分析则较为复杂，涉及的问题也更多，包括：是什么因素驱动着竞争？竞争的主要难度是什么？竞争激烈程度如何？怎样才能获得市场统治地位？
表3-2列出了钢铁、时装、超市的关键成功因素。
表3-2 钢铁、时装、超市的关键成功因素
行业对需求进行分析对竞争进行分析关键成功因素
钢铁·顾客包括汽车、机械和容器制造厂家·顾客对价格非常敏感，通常要求产品一致性和供给可靠性·专门的技术规定要求专门的钢材·竞争主要体现在价格上·竞争激烈程度源于需求下降、固定成本高、过剩生产能力、低成本的进口产品以及退出障碍很高·运输成本相当高·规模经济很重要·通过生产的规模效率、低成本的厂址、快速调整生产的能力、有效利用劳动力提高成本效益·通过优质的服务和先进的技术实现差异化的范围时装·基于做工、款式、质量、色调，对时装的需求非常多样化·顾客愿意为时尚、独一无二和质量支付一个更高的价格·总体市场对价格非常敏感·零售商寻求供给的可靠性和快捷的速度·进入和退出障碍都很低·卖方集中度很低，规模经济非常有限·国际竞争激烈·零售连锁店有很强的购买力·需要把差异化与低成本的经营有效地结合·关键的差异化变量是对瞬息万变的时尚、款式、声望和质量的反应速度超市·低价格·购物方便·产品种类丰富·根据附近顾客的偏好调整产品种类·产品新鲜，出厂不久·整洁的购物环境、优良的服务、令人愉悦的氛围·市场地方化色彩很浓，市场集中度通常很高，但是顾客对价格的敏感性助长了激烈的价格竞争·运用讨价还价对要素成本影响很大，经营和广告存在规模经济·低成本的经营，这要求经营上有效率、商店存在规模效率、总采购额巨大以便购买力最大化、低廉的工资成本·差异化，这要求店面宽敞(以便容下品种丰富的产品)、方便的购物位置、方便的停车位
表3-3更为具体地指出了各行业中最为关键的成功因素。
表3-3 不同产业中的关键成功因素
工业部门类别关键成功因素
铀、石油、煤炭原料资源
船舶制造、炼钢生产设施航空、高保真音响设计能力纯碱、半导体生产技术百货商场、零部件产品范围、花色品种大规模集成电路、微机、软件工程设计、技术能力电梯、汽车、空调销售能力、售后服务啤酒、家电、胶卷销售渠道、分销能力我们以表3-1列举的领先的汽车制造商为例说明如何评估企业的竞争能力。麦肯锡咨询公司通过对汽车制造行业的充分调研得出了以下几个关键成功因素：制造能力；质量；技术技能；相对成本地位；分销能力；新产品开发能力；财务资源；声誉与形象；客户服务能力。
2对企业及其关键竞争对手进行评分
在列出了关键成功因素之后，就每一项因素对企业及其竞争对手进行评分，分值最好从1～10。但如果所需信息很少从而很难进行计量分析时，也可采用强(+)、弱(-)和相等(=)的评分等级。
表3-4和3-5是对世界五大汽车制造商就汽车制造行业的九大关键成功因素所做的比较分析，其中表3-4采用的是不加权平均，而表3-5采用的是加权平均。无论采用何种方法，都有别于单纯依照制造能力所进行的排序，说明这一方法更能综合地反映企业的竞争能力强弱。
表3-4 五大汽车制造商关键成功因素比较分析(不加权评分)
关键成功因素通用福特戴姆勒—克莱斯勒丰田大众
制造能力108654质量879106技术技能96587相对成本地位77889分销能力85779新产品开发能力98668财务资源107887声誉与形象877106客户服务能力68799不加权评分总和7563637165
表3-5 五大汽车制造商关键成功因素比较分析(加权评分)
关键成功因素权数通用福特戴姆勒—克莱斯勒丰田大众
制造能力20%10/28/166/125/14/08质量10%8/087/079/0910/16/06技术技能5%9/0456/035/0258/047/035相对成本地位20%7/147/148/168/169/18分销能力5%8/045/0257/0357/0359/045新产品开发能力10%9/098/086/066/068/08财务资源5%10/057/0358/048/047/035声誉与形象10%8/087/077/0710/16/06客户服务能力15%6/098/127/1059/1359/135加权评分总和100%815737057771
3得出结论并对企业的最强和最弱项进行具体分析
通过竞争能力评估能够对企业的竞争地位做出重要的结论。这些评分结果可以逐个因素、逐项能力地揭示企业与其竞争对手的相对地位。 通过确定企业在各个关键成功因素上的得分(采用1～10的赋值标准)，然后乘以该指标所赋的权重(得分为5，乘以权重020得到加权得分1)，我们就可以计算出加权得分。这样，在特定关键成功因素上得分最高的企业就是拥有在这一领域的竞争优势，其优势的大小也反映在企业的得分与其竞争对手得分的差值之上。指标所赋的权重反映了在这一关键成功因素上取得竞争优势的重要程度。加总所有的加权评分就可以得到企业的总加权得分，这一分数就可以用来作为评估企业竞争能力大小的标准。比较总加权得分就可以确定处于最强和最弱地位的企业及被评价企业之间净竞争优势的大小。
表3-5运用加权评价体系评估五大汽车制造公司的竞争强势。从中可以看到加权评估和不加权评估会得到不同的企业排序结果。在加权评估体系之下，福特公司从最末位上升到第三位，大众公司则从第三位下降到第四位，因为该公司在制造能力这一最重要的指标上得分太低。因此，对关键成功因素的重要性进行赋值对评估的结果有着重要的影响。
通过竞争能力评估能够对企业的竞争地位做出重要的结论。这些评分结果可以逐个因素、逐项能力地揭示企业与其竞争对手的相对地位。而且，总竞争强势得分表明企业相对于每一个竞争对手是处于净竞争优势地位还是处于净竞争劣势地位。可以这样说，总竞争强势得分最高的企业对每一个竞争对手都有净竞争优势。这也是我们强调领先企业的原因所在。
第二节 领先企业的竞争环境分析
一、可乐巨人的真正对手
可口可乐和百事可乐是世界上两大生产可乐的饮料公司，可谓是两大可乐巨人。但是随着一些新型饮料在各地市场上的出现，两大巨人开始面临来自行业内竞争对手的挑战。这些规模不大的饮料公司生产的产品，品种多、口味全，从冷水、矿泉水、太空水、饮料、啤酒，到水果、蔬菜类营养汁和原汁饮料，可谓应有尽有，极大地满足了消费者多样选择的心理需求，这些饮料公司已经开始侵占两大可乐公司的市场了。
据新产品信息报提供的资料，1991年西方世界有1 350种新饮料，1992年有1 100多种新饮料面世。这些新饮料大都以纯天然的水果为主要成分。西方的饮料市场正处于一个特殊时期，一些小型饮料生产厂家的市场营销搞得很好。比如斯耐普饮料公司，其收入在1988～1991年间迅速从1 300万美元上升至21 500万美元。特别是在美国西部地区，斯耐普公司的茶和软饮料供不应求，击败了中西部和东部海岸等地区的其他饮料生产厂商。
这些小饮料公司生产出了上千个品种的各类饮料，其花色品种可使消费者尽情选购和品尝，满足了消费者的多种需求。仅1991年一年间，消费者喝掉的不同类别、品牌的饮料价值达13亿美元，其中包括瓶装冰镇茶、咖啡、矿泉水、汽水、果味水、果汁及运动型饮料。
在可乐市场上，1991年的全球可乐消费量是122亿加仑。但是，从相对于各类其他饮料销售量10%的增长来看，可乐这一年的消费增长率却减少了15%，可乐公司的软饮料帝国形象出现了衰退的迹象。
为了重新挽回可乐公司在饮料王国的地位，可口可乐公司决定对一种采用了二三十年的泪珠形瓶子进行重新包装，以便能更好地与其他公司竞争。他们还充分利用小公司的优势，比如与耐斯特尔公司一起开发一种方便饮料。可口可乐新产品开发部主任认为，软饮料现今仍具有较大的潜在市场，目前优先考虑的也应是软饮料的开发。
百事可乐公司也采取了相应的策略，在市场上销售阿佤伦牌矿泉水、冰镇茶(与利普顿公司合作)和果汁(与奥西恩·斯普瑞公司合作)。此外，公司还在全美范围内对其生产的一种清凉透明的百事饮料进行展销，与斯晋瑞合作开发一种100%纯天然饮料。百事可乐的斯书特曾说，公司的长期战略目标的一个重要组成部门是开发出各种可供消费者选择的饮料，从而打败那些小饮料公司的竞争。
从这个案例可知，那些在行业内领先的企业随时可能会面对来自其他小企业的竞争，它们必须时刻处于竞争态势，充分分析行业竞争环境与竞争者的竞争行为。只有这样，才能更好地维持行业领先者的地位。
二、竞争环境分析的主要内容
迈克尔·波特将企业所处的竞争环境分成同行业的直接竞争者、供应商的讨价还价能力、顾客的讨价还价能力、替代品的威胁和潜在进入者五个类别。 迈克尔·波特将企业所处的竞争环境分成同行业的直接竞争者、供应商的讨价还价能力、顾客的讨价还价能力、替代品的威胁和潜在进入者五个类别。下面是对这五个类别的简单描述：
(1)“同行业的直接竞争者”是指在行业内直接与企业竞争的厂商。
(2)“供应商”是指提供各种原料、零部件、产品和服务的其他企业。
(3)“顾客”指的就是向企业购买产品的个人或企业。
(4)“替代品”指的是可以提供企业所生产产品相同功能，而有替代效果的产品。
(5)随时可能加入这个行业，成为企业直接竞争对手的企业称为“潜在进入者”。
迈克尔·波特的五因素模型下面就来具体分析竞争环境的这五方面内容：
1同行业的直接竞争者分析
在同一个行业当中，如果已经有了众多的、强大的或者竞争意识强烈的竞争者，那么该细分市场就会失去吸引力。如果该市场处于稳定期或者衰退期，而生产能力不断大幅度扩大，就会导致固定成本过高，撤出市场的壁垒过高。这时如果投资者继续投资，那么情况就会更糟，常常会导致价格战、广告争夺战、新产品推出，并使企业要参与竞争就必须付出高昂的代价。
2供应商的讨价还价能力分析
供应商有两个手段可以威胁到企业的发展，一是提高供应价格；二是降低供应产品或服务的质量，从而使下游行业利润下降。 供应商有两个手段可以威胁到企业的发展，一是提高供应价格；二是降低供应产品或服务的质量，从而使下游行业利润下降。在下列情况下，供应商有较强的讨价还价能力：
(1)几家大公司控制着供应行业，其集中化程度高于购买商行业的集中程度。这样，供应商就能够在价格、质量上构成对购买的威胁。
(2)供应商的产品难以替代，无需与替代产品进行竞争。如果存在着与替代产品的竞争，即使供应商的讨价还价能力再强，他们的竞争能力也会受到牵制。
(3)供应商所供应的产品能为多个行业所用。这种情况常发生在供应商向一些行业销售产品且每个行业在其销售额中不占很大比例时，此时供应商更易于应用他们讨价还价的能力。反之，如果某行业是供应商的重要主顾，供应商就必然会重视该行业，为了自己的发展采取公道的定价，用研究与开发、疏通渠道等援助活动来保护购买商的行业。
(4)购买商非常依赖供应商提供的产品，供应商的产品是购买商很重要的生产投入要素。这种投入对于购买商的制造过程或产品质量有重要的影响，这种情况下供应商的讨价还价能力会很强。
(5)供应商提供的产品有很大的歧异性，并且使购买者建立起很高的转换成本。这样，购买者便不会设想“打供应商的牌”。
(6)供应商对购买商所处的行业来说构成前向一体化的很大威胁。这样，购买商行业就很难在购买条件上讨价还价。例如，矿石公司想要自己用铁矿石炼铁，则会对炼铁公司构成很大的威胁。
3顾客的讨价还价能力分析
要想了解顾客的讨价还价能力，就必须对顾客进行分析。其目的在于了解顾客选择某一产品或服务的动机，是因为价格低、质量高、快速送货、可靠的服务、有趣的广告，还是由于推销人员的能力？如果企业不知道什么东西能够对顾客产生吸引力，以及他们的选择将来可能如何变化，那么企业最终将会失去市场上的竞争优势。有效的顾客分析应包括下列几个步骤：
(1)确定分析的目的
首先要收集有关顾客的全面信息，并仔细加以研究，不能把顾客分析简单地作为一种短期的应急事务。其次，要把收集的信息与分析结果运用到实际决策过程中去。
(2)明确企业的顾客
这似乎是一个简单而不实在的问题，但事实上它经常被企业的管理人员所忽视。要想对顾客有一个全面的了解，最重要的是了解以下几点：
①产品对顾客的最终适用性，如技术是否适合顾客的产品或工艺上的要求。
②顾客的购买方法。
③顾客的统计学特征。
④顾客所处的地理位置。
⑤顾客对产品的要求，包括服务、质量和功能方面。
(3)明确企业需要在哪些方面增进对顾客的了解
企业一旦确定了所要服务的顾客群体，下一步就是仔细考察企业在对顾客的认识上仍存在着哪些空白，在哪些方面需要增进对顾客的了解，它们往往成为随后数据收集的重点。这些需要进一步认识的方面包括：
①顾客的哪些需求得到了满足？
②顾客还有哪些需求未得到满足？
③顾客对产品和技术的熟悉程度如何？
④顾客按照什么标准进行购买决策？
⑤购买决策者是谁？参与者是谁？
⑥顾客群体的范围和增长程度如何？
(4)决定由谁和如何分析所收集的信息
在这一过程中，至关重要的是在企业各部门内广泛交流信息，同时要求市场、销售和研究开发部门的管理人员明确顾客分析的特殊意义，并以此作为采取行动的依据之一。企业高层管理人员应该判断企业的计划是否真正符合顾客的需要。总之，顾客分析的目的在于了解顾客的讨价还价能力，帮助企业做出一些实际的决策。
4替代品的威胁分析
如果企业所服务的市场存在着替代品或潜在替代品，那么该市场就会失去吸引力，从而限制细分市场内价格和利润的增长。所以，任何企业都应密切注意产品的价格趋向，如果在这些替代品行业中技术有所发展，或者竞争日趋激烈，就有可能导致该细分市场的价格和利润下降。
5潜在进入者分析
当某一行业，尤其是某一新兴行业获得高额利润时，资本就会大量流入该行业，不仅行业内现有的企业会增加投资以提高生产能力，而且行业外的企业也会被吸引到该行业进行投资。实际上，在同一行业内，当一个企业的某一产品或产品系列获利丰厚时，也会吸引其他企业的目光。这时，只要有新的对手进入本企业所在的行业，尤其是当它们投入大量资源与现有企业争夺市场份额时，可能会引起价格下降，并降低行业的利润率。
某一行业内的现有企业总是希望少一些新的进入者，以维持既得的利益和相对优势的地位。如果可能，它们会设置各种障碍阻止其他企业进入该行业，而要实现这一目标，首先需要明确这些潜在的进入者可能来自哪里，它们可能以哪些方式进入该行业，行业扫描图可以很好地回答这些问题。
行业扫描图有助于企业明确以下几个问题。
(1)本企业所在行业服务的市场和顾客是哪些？
(2)目前行业生产哪些产品？
(3)行业内现有哪些企业？
(4)在每一主要产品的细分市场，谁是主要竞争对手？
通过在行业扫描图上标出企业在每一产品市场上的主要竞争者及其市场份额，可以比较清楚地明白企业在每一产品项目和不同细分市场上所处的相对竞争地位。
很显然，行业扫描图不仅可以帮助企业把握行业全貌，而且通过深入的分析还可以确定潜在的进入者及其进入方式。
三、竞争者分析
竞争者分析的主要内容是获取竞争者的信息，掌握竞争者的优势和劣势，理解竞争者的战略，预测竞争者的行为。 竞争者分析的主要内容是获取竞争者的信息，掌握竞争者的优势和劣势，理解竞争者的战略，预测竞争者的行为。企业进行竞争者分析的重要性依赖于所处行业的结构。在一个生产同质产品、分散程度很高的市场上，如农产品市场，市场竞争的结果取决于众多生产者的决策，而对单个竞争对手进行分析就显得无足轻重；而对于高度集中的行业，一个企业的竞争环境主要包括几个大的竞争者，它们将影响企业的竞争地位与态势。
在家用洗涤剂市场上，宝洁公司、高露洁公司和联合利华就基本上构成了该行业的竞争环境。类似的情况在其他行业也广泛存在，如客运飞机市场(波音与空中客车公司)、飞机引擎(通用公司和莱特公司)、新闻周刊(《时代周刊》、《新闻周刊》和《美国新闻与世界报道》)、软饮料行业(可口可乐与百事可乐)、办公用品批发商(斯特普公司、迈克斯公司)。在地方性市场上，这种现象更为普遍，比如在英国海斯附近的农村，壳牌石油的最大竞争对手就是德赛克公司。
产品与服务的差异也可能使企业在所处行业只面对一个或两个最近的竞争者，因为只有这些竞争者对自己的盈利产生影响。
虽然有许多的企业在英国报纸行业展开竞争，其中有十家全国发行的日报，还有许多地方性报纸；但对于《独立报》来说，主要竞争对手是《泰晤士报》和《每日电讯报》，而在小报市场上，《太阳报》、《每日镜报》、《星报》则形成了另外一组竞争对手。尽管美国汽车市场由二十多家公司瓜分，然而，豹牌的竞争对手主要是梅塞德斯—奔驰和宝马。
1获取竞争者的信息
许多企业开始注重竞争者信息方面的研究，美国约有10%的大公司设立了这样的部门，这一比例是1988年的3倍。竞争者信息部门的主要工作是系统搜集和分析竞争对手已经公开的信息，为企业决策提供情报。《商业周刊》采访了柯达公司执行官安妮·塞尔加斯，描写了如下的工作片断：
……每天阅读公开出版物，即使其中的一些内容比较古怪。我最喜欢的是《特兰西瓦尼亚日报》，这是加州北部特兰西瓦尼亚县出版的半月刊。因为我们医用胶卷方面的竞争对手——斯德林诊断成像公司在那里有一条生产线。从这份报纸上可了解到许多关于这家公司招聘和员工失业的消息，这有助于我们了解这个公司的情况。
贸易刊物、机灵的销售代表、中间商和其他行业专家都可以提供竞争者的许多信息。在生意场上，顾客们会告诉你竞争者所提供的是什么，这也是一种非常重要的竞争者信息。
信息技术的发展已经使得因特网成为了获取竞争者信息的强有力的工具。在企业的网站上向顾客发布的所有销售信息，都可以成为竞争者信息搜索的对象。同样，通过一定的计算机程序，可以轻易搜寻成千上万的网上出版物和数据库，以获取竞争者的任何信息。此外，通过指示软件“机器人”，还可在第一时间内得到企业想要的信息。这一信息来源在几年前尚不存在，但现在它已强大得简直令人难以置信。
行业目录、年报、手册和其他出版物也都是获取竞争者信息的重要途径。然而有一点需引起注意，如果一个企业希望去和一个刚被推出的新产品竞争，那么这些信息来源是远远不够的。
企业在获取竞争者信息时，一般要掌握以下六种技能：
(1)密切注意所在行业的一些小公司及相关行业。许多真正的革新常来自于规模小且不起眼的公司。如在本节开始的案例中，两大可乐公司都没注意到哪些小的饮料生产商会成为软饮料市场的强大竞争对手。
(2)追踪专利权的运用。并不是所有的专利都能导致新产品的出现，但专利可以代表一个企业的发展方向。企业可从网络或光盘数据库中获得竞争对手专利运用的信息。
(3)密切注意商业合同或商业联盟的缔结，追寻行业专家的工作变化或其他活动。在这一过程中同时思考以下问题：竞争对手最近招聘了哪些人？新员工有何新的论文或在会上有何新的发言？专家对竞争对手的评价如何？如果竞争对手获得了这个专家，那么，这是否会影响到本企业的竞争地位？例如，当一个汽车公司新雇用一个在东欧市场颇具经验的营销总监，那么可以预见该公司将着手开拓东欧市场。
(4)了解新的特许经营协议。从这些协议中可以获得一些新产品在何时、何地及怎么销售的有用信息。
(5)了解价格变化的动向。如当高价的商品变得足够便宜以致大众都能消费时，他们将取代一些价格昂贵的设备，就像手提摄像机取代家庭影院摄像机一样。
(6)了解一些能改变商业环境的社会变化、消费者的品位和偏好的变化。因为消费者的品位与偏好是经常变化的，所以应及时追踪。
2掌握竞争者的优势和劣势
企业要想获得持续性的竞争优势，必须对竞争者的优势和劣势给予特别关注。企业需要比较计划中的目标市场、营销组合的优劣势与竞争者会对此做出的反应。 企业要想获得持续性的竞争优势，必须对竞争者的优势和劣势给予特别关注。企业需要比较计划中的目标市场、营销组合的优劣势与竞争者会对此战略做出的反应。宝洁公司在德国的牙膏市场上曾对高露洁和联合利华公司的优势和劣势做了分析，见表3-6。
表3-6 对宝洁公司在德国的牙膏市场上竞争对手的分析
项目宝洁公司高露洁公司联合利华公司
目标市场中高收入家庭，愿意在保洁用品上消费的父母和学生与宝洁公司相同与宝洁相同，但也包括对价格较敏感的群体
产品
优势佳洁士牙膏品种齐全，质量有保证高露洁牙膏一贯强调对牙齿的保健功能品牌知名度高劣势在德国的品牌形象薄弱种类不如佳洁士牙膏并非联合利华的强项
续表
项目宝洁公司高露洁公司联合利华公司
价格
优势零售价格居同类产品中最高批发商和零售商可获可观的利润价格比较便宜劣势大批量购买的价格较便宜一点虽有较低价位的产品，但总体价格还是很高零售商的利润偏低
竞争障碍
优势专利保持，专业机构和专家推荐出色的售后支持系统规模经济和较低的成本劣势价格太高限制了市场覆盖率难以满足需求不同的各类消费者顾客忠诚度低
促销
优势大量的电视广告和促销活动强大而有效的销售力量广告支出较大，且有一定的文化共鸣劣势促销成本偏高，人员促销成果不显著广告更新较慢关系促销的市场反应较迟缓
渠道
优势与零售商的关系紧密，大型超市乐于采购与只售高露洁的中间商关系紧密，双方合作满意各类市场上均可找到联合利华产的牙膏劣势一般的杂货店较少经营在超市敌不过佳洁士的销售量与各级经销商的关系不太紧密
建议采取的策略提高批发商和零售商的利润分成；扩展低级销货渠道；树立品牌忠诚度加大零售商的店内促销力度；及时更新广告；推出更多满足消费者特殊需要的牙膏增加短期促销；培养固定的中间销售商；增加牙膏的科研费用
3理解竞争者的战略
详细地考察竞争对手目前的行动以及其管理部门发表的有关企业计划的言论是理解竞争对手所采用的竞争战略的最佳手段。 详细地考察竞争对手目前的行动以及其管理部门发表的有关企业计划的言论是理解竞争对手所采用的竞争战略的最佳手段。另外，考察竞争对手地域上的市场战略意图、市场份额目标、基本的竞争策略，以及竞争对手最近采取的行动是防御性的还是进攻性的也可以帮助企业理解竞争者的战略，因为它们提供了有关竞争者的许多信息。这种信息最好的来源包括：竞争对手的年度报告，竞争对手管理者最近的言论，证券分析家的报告，商业媒体中刊载的文章，竞争对手的新闻信息发布，因特网上的信息搜寻，访问竞争对手的网址，竞争对手在国际展览会上的展销，以及与竞争对手的客户、供应商及以前雇员的谈话。许多企业都有竞争情报部门，负责收集有关竞争对手的信息并进入竞争对手的内部网。
竞争者战略需重点掌握的信息：
(1)竞争范围
□当地 □区域 □全国 □全球
(2)战略目标
□生存下去 □维持现有地位 □打败某一竞争对手 □在行业排名中上升一、两个位次 □进入行业前五名□打败现有行业领导者，取得领导地位 □成为占统治地位的领导者
(3)市场占有率目标
□为了短期利润目标而放弃一定市场 □把持现有的市场份额 □通过购并实现扩张 □从竞争对手那里攫取市场份额 □既通过购并又通过内部增长来实现企业积极的扩张
(4)竞争地位
□重新定位一个可以防御的市场地位 □尽力从一个弱势位置转移到强势位置上 □在行业的竞争厂商之间位于中游位置 □竞争地位很好且有能力维持 □日益强大
(5)战略类型
□保守的跟随战略 □积极参与市场竞争的战略
□攻防组合运用战略 □主要采取防御战略 □主要采取进攻战略
(6)基本竞争战略
□低成本领先战略 □差异化战略 □集中一点战略
对于领先企业而言，了解竞争者的目标对于预测竞争者的战略显得尤为重要，其中以确定基本的财务与市场目标最为关键。以中短期获利为目标的企业，如爱默生电子公司和美国通用电气公司，与以长期占有市场为目标的宝洁公司显然不同。以短期盈利为目的的企业较少考虑竞争对手的行为，因为这种行为将制约企业的短期盈利。英美摩托车行业的衰落，其原因就在于他们退出竞争，将生产局限于安全盈利的领域。而宝洁公司面对竞争的反应则截然不同，它希望通过价格促销、广告宣传等手段保持企业的长期竞争力。在新产品开发与推广上，为了在市场上立足，宝洁可以容忍连续9年亏损，这是很多以短期盈利为目标的企业难以做到的。
对竞争者的未来目标的分析应包括以下问题：
第一，竞争者已声明和未声明的财务目标是什么？竞争者在确立目标的过程中如何进行内部权衡？例如，长期经营与短期经营之间的权衡以及利润与收益增长之间的权衡。
第二，竞争者是否拥有由高级管理部门掌握或各部门广泛分享的经济方面或非经济方面的组织准则或信条？这些准则或信条是否大大影响其目标？竞争者是想成为市场领导者还是行业政治家，技术领导者还是技术追随者？竞争者是否具有仿效已被订入某项目标中去的某种特定战略或实用政策的传统或历史？是否强烈地坚持有关产品设计或产品质量的观点？
第三，竞争者的组织结构(包括职能结构、已有或暂缺的产品经理人员、各个研究与发展实验所等)情况如何？对于资源分配、定价和产品变化之类的关键决策该如何分配权力和责任？竞争者的组织结构在一定程度上反映不同职能部门的相对地位，并提供那些在战略上被认为是重要的方面。例如，如果销售部门的主任是由一位直接向总裁报告的高级副总裁担任，而制造部门是由一位向负责后勤部门的副总裁报告的主任所领导，这就表明销售部门比制造部门更有权势。由于负有决策责任的部门将会提供有关最高管理层想要对这种组织结构施加什么影响的线索，所以企业应当对竞争者的组织结构和权力分配有一个非常清楚的认识。
第四，竞争者的领导部门是如何构成的？竞争者的最高行政官员是哪类经理人员？其背景和经历如何？受重用的那些年轻的经理人员主要存在于哪一部门？
第五，管理部门中对企业的未来目标与发展方向究竟存在多少明显的一致性？管理部门的各个派别是否正在支持不同的目标？如果在企业目标上未能达成一致的话，就有可能导致战略上的突变，如同权力转变那样。相反，目标一致可能会导致极大的持久力，甚至在危机中仍可顽强生存，直至克服危机。
4预测竞争者的行为
预测竞争者的行为是竞争者分析中最难的一关，但也是最有用的，是竞争者分析的落脚点。 预测竞争者的行为是竞争者分析中最难的一关，但也是最有用的，是竞争者分析的落脚点。通过研究竞争者战略意图，监测其在市场上的表现，确定其改善企业财务业绩所面临的压力可以获取竞争者下一步行动的线索。一家企业继续实施当前战略的可能性取决于该企业当前的业绩表现，以及继续实施当前战略的前景。如果竞争者对这两项都持满意态度，就很可能继续实施当前的战略，不过可能会做一些细微的调整。
那些屡遭挫败的竞争者由于其业绩表现很差，所以会推出新的战略行动(不管是进攻性的还是防御性的)。而积极进取的竞争者有着雄心勃勃的战略意图，有着强大的实力，所以很可能会追求新兴的市场机会，很可能会充分利用和“盘剥”弱一点的竞争者。
由于竞争者的管理部门对企业的经营和运作一般是以其对行业的假设和其对自己企业所处形势的看法为基础的，所以要深刻地洞察竞争者的管理部门的战略思想就应当从他们对以下一些问题所发表的公开观点中获得信息：对行业发展趋势的判断；要想在该行业获取成功所必须采取的措施。此外还可以从竞争者的管理部门对他们的企业形势所持的观点中获得信息；从各种有关他们现在的所作所为的“小道消息”中获得信息；从他们过去的行动和领导风格中获得信息。预测竞争者的行为还应考虑竞争者是否有做出重大战略变动的灵活度，或者说它是不是陷入了继续推行以往基本战略只做少许调整的泥泽之中。
要想成功地预测竞争者的行为，就必须对竞争者有一个良好的感觉，对其管理部门的思维方式有一个良好的感觉，对其当前的战略选择有一个良好的感觉。要想培养起这种感觉，对信息的审查工作是很有必要的，这是一项费时的乏味的工作，因为信息不仅来源很多，而且很零碎。但是，对竞争者进行侦察从而对其行为做出预测能够使的管理者组织有效的反应措施，有时甚至可以将竞争对手打败。
第三节 领先企业的战略选择
领先企业要想巩固其在市场上的主导地位，必须对竞争者做好“防守”和“进攻”两方面的文章。防守战略的主要内容是营造市场进入的壁垒，使竞争者难以进入该市场，即使进入了也得不偿失。进攻战略则是指领先企业求新求变，时刻做市场的先锋。只有在产品种类、顾客服务、营销渠道等方面保持领先，领先企业才能巩固并扩大其竞争优势。
一、防御战略
采取防御战略的目的是降低被攻击的风险，减弱任何已有竞争性行动所产生的影响，影响挑战者，从而使它们的行动瞄准其他竞争对手。 领先企业的竞争对手既可能是行业的新进入者，也可能是那些寻求改善地位的现有企业。采取防御战略的目的是降低被攻击的风险，减少任何已有竞争性行动所产生的影响，影响挑战者，从而使它们的行动瞄准其他竞争对手。尽管防御战略通常不会提高企业的竞争优势，但是它有助于加强企业的竞争地位，捍卫企业最有价值的资源和能力不受模仿，维护企业已有的竞争优势。
为了更好地防御来自其他竞争者的进攻，领先企业需要研究防御战术。多数防御战术是高成本的，并且靠减少短期利润来提高企业地位的长期持续能力。而且，除非是不惜代价，大多数企业是不能完全消除进攻的威胁。因此，领先企业应当为把威胁减小到可接受程度而投资，权衡相对于防御成本的进攻风险。
以下三种类型的防御战术是构成防御战略的基础：
第一类战术是提高结构性进入障碍。结构性进入障碍的存在恶化了挑战者从挑战中得到的预期收益。例如，通用食品公司的麦氏咖啡商标享有市场开发的规模经济，从而迫使挑战者承受比通用食品公司更高的市场开发成本比例，直到它的市场份额与通用食品公司接近时为止。这些更高的成本将减少挑战者进入该产业的计划利润，从而减少挑战者进攻通用食品公司的可能性。
第二类战术是增加可预见的报复。增加可预见的报复将减少挑战者的收益或提高它的成本，因此侵蚀了挑战者预期的盈利能力。提高结构性进入障碍和增加可预见的报复的目的都是恶化挑战者相对于成本控制者或惟一性控制者的地位，从而削弱挑战者的相对地位。
第三类战术是减少进攻的诱因。尽管提高障碍和增加可预见的报复旨在减少挑战者的预期收益，减少进攻的诱因却要求企业接受更低的利润。例如，如果企业降低价格或在其他相关经营领域而不是在该行业内获取利润，挑战者将会发现，即使它的进攻成功了也所得甚微。
下面是对这三种防御战术的详细讨论。
1提高结构性进入障碍
当行业中的领先企业具有了天然的成本优势、市场优势或在管制上享有优待时，就导致了结构性进入障碍。
提高结构性进入障碍可以从以下三方面入手：
(1)控制关键资源
如果领先企业控制了生产所必需的某种资源，那么它就受到了保护不被挑战者所侵犯。钻石业的德比尔斯公司、铝矿业的阿尔科公司和蔓橘食品业的海浪公司，都因为控制了关键资源而维持了垄断地位。不过，通过控制关键资源来维持垄断地位也会带来相应的风险。首先，当企业以为已经牢牢控制了现有投入的供给时，可能会出现新的投入。新投入被自然所限制，这便解释了为什么它们的垄断地位能够维持下来。其次，稀有资源的控制者在向企图成为垄断者的企业出售前可能会抬高价格。但是，通过控制关键资源取得垄断地位可能导致政府管制。很多国家的反托拉斯法都禁止市场上的领先企业控制关键投入。在“基础设施”条款的依据下，1912年美国最高法院命令中心铁路协会允许竞争的铁路公司使用中心控制的桥梁。因为该桥是从东部进入圣路易斯的惟一通道，法院担心中心通过对该桥的控制来排斥竞争的铁路公司。1985年，同样是依据“基础设施”条款，美国最高法院命令控制了科罗拉多州阿斯彭三个主要滑雪山坡的阿斯彭滑雪公司每周开放六天的索道票，使滑雪者到达另一家公司控制的第四个设施。
(2)发展规模经济
规模经济又称规模效益，是指产品随生产规模的扩大而呈现“成本递减、收益递增”的现象。 规模经济又称规模效益，是指产品随生产规模的扩大而呈现“成本递减、收益递增”的现象。即随着生产批量的扩大，产品的单位成本会下降，收益会上升。
通过对汽车工业的规模经济进行实证研究，马克西和西尔伯斯通描绘了汽车工厂生产线的长期平均费用曲线图，这就是著名的马克西—西尔伯斯通曲线。马克西—西尔伯斯通曲线通过对汽车生产线长期平均费用所做的分析，某一种车型的生产批量同成本的关系如下：
①年产量由1千辆增加到5万辆时，单位成本将下降40%。
②由5万辆增加到10万辆时，单位成本将下降15%。
③由10万辆增加到20万辆时，单位成本将下降10%。
④由20万辆增加到40万辆时，单位成本将下降5%。
⑤当年产量超过40万辆时，成本下降的幅度十分微小。
⑥在达到年产100万辆后，再加大批量就不再有规模经济了。
这表明规模经济的边际效应是递减的，而且规模经济只在一定范围内存在；超过一定的规模后，不但规模经济不存在，还有可能使图中的规模经济曲线末端产生上翘回归，反而减少企业收益。
通过更进一步的分析，一条汽车组装生产线的最小最佳规模是10万辆/年，发动机生产线为50万台/年，冲压设备为100万套/年。汽车工业的最佳规模为40万辆/年。同时，他们还指出，汽车工业整个生产过程的最佳规模，应当是各生产工序最佳规模的最小公倍数。按照这一理论，以汽车生产中最大产量冲压工序的最佳规模100万套为基准，匹配2条年产50万台发动机的生产线和10条年组装10万辆汽车的组装线，就可构成汽车工业生产的最佳最大规模。这种生产组合可使汽车生产的成本降至最低。
规模经济的存在使得新进入者必须具有较大规模或者多样的产品，以达到和现有企业相当的单位产品成本，因此发展规模经济可以提高结构性进入障碍。
(3)利用广告优势
现有企业和新进入企业在推出新产品时，都面临较高的进入障碍。领先企业的优势在于，他们可以设定较低的上市价格，分派样品或者分发可以省钱购买的礼品券，可以在品牌知名度上大量投资。一个著名的例子是20世纪80年代可口可乐推出保健可乐的紧锣密鼓般的广告战。可口可乐和其他信赖大规模广告战的公司相信，消费者更愿意尝试那些实施过广告轰炸的产品，而不倾向于那些平静地进入市场的产品。保罗·米尔格罗姆和约翰·罗伯茨给出了这一观点的进一步解释。他们认为，高质量新产品的生产厂商有大量的回头客，而低质量新产品的生产厂商很快就会由于其产品不好而销声匿迹。因此，推出高质量新产品的厂商能够投入大量资金进行广告宣传，因为从长远看来广告投资会得到补偿。而低质量新产品的生产厂商预期不能补偿巨额的前期广告开支，因而不能大做广告。米尔格罗姆和罗伯茨假设，要么直接经过推理，要么从经验间接得到，消费者终究会明白这些道理，因此消费者更愿意尝试那些以大量广告推出的产品，并认定其质量较高。
2增加可预见的报复
增加可预见的报复要求向挑战者发出这种信号：如果挑战者执意发起进攻的话，它将受到很强烈的报复。 增加可预见的报复要求向挑战者发出这种信号：如果挑战者执意发起进攻的话，它将受到很强烈的报复。通过威胁劝服挑战者不要进攻，或者至少使他们采取那些对防卫者来说威胁性小一些的行动。下列一些行动可以看做是对挑战者发出的信号：
(1)公开宣告企业将维持现有的市场份额。
(2)公开宣告企业计划扩充生产能力来满足而且可能会超过行业容量的预计增长。
(3)公开宣告企业将执行能够与竞争对手的条件或价格相匹配的政策。
(4)提前发布有关新产品、技术突破以及计划推出的重要新品牌或模型的有关信息。其中，提前发布企业计划推出重要的新品牌或模型的有关信息的目的在于希望挑战者将它们的行动推迟到它们看到这些被宣告的新品牌或模型推出为止。
(5)偶尔对弱小的竞争对手所采取的进攻行动予以强烈的反击，从而提高企业坚强的防卫者形象。
(6)保持一定的“战争储备”性现金和可转换债券。
表3－7详细解释了增加可预见的报复通用的方式、具体做法及应用举例。
表3-7 增加可预见的报复的方式、具体做法与应用举例
方式具体做法应用举例
填补产品空缺如果领先企业填补了产品系列中的空缺或预先采取了挑战者可能采用的营销主题，结构性进入障碍就相应提高了。精工收购脉冲星以封锁西铁城和泰麦克斯从低档品一端发起的进攻。封锁销售渠道如果企业使挑战者更难获得销售渠道，就提高了一个重要的结构壁垒。三星电子通过控制国内市场，使其他竞争厂商很难进入，因为销售渠道已被封锁。提高买方的转换成本通过提高买方的转换成本可以抬高壁垒。具体的做法如在买方所在区域拥有所需的贮存设备或装置，提供免费培训等。通过买方培训，约翰逊·曼维尔公司有效地提高了屋顶承包商购买屋顶材料的转换成本。提高试验成本如果挑战者为了让买方试用它的产品而面临高额成本，那么它就遇到了一个值得考虑的壁垒。法拉利公司通过降低法拉利跑车系列中最可能被首先购买的产品的价格来封锁竞争对手的实验途径。
增加规模经济如果规模经济增加，就提高了壁垒。在广告和技术开发领域，规模经济的阀值是由竞争决定的，因而常常可能增加规模经济。摩托罗拉通过加快技术开发的投资速度，从而增加挑战者必需的技术开发投资，将很多企业拒之门外。排除其他可选技 术如果企业可以排斥挑战者可能采用的其他可选技术，那么就封锁住了这条进攻途径。施乐公司很早就获得了产品或生产过程中其他可选技术的专利，使竞争者望尘莫及。防御性地建立关 联企业通过利用竞争对手无法比拟的关联来降低成本或提高差异化程度。波音公司与麦道的联合对空中客车的打击可以说是十分沉重的。建立与供方的牢固关系如果企业可以排斥或限制挑战者接触原材料、劳动力或其他投入量的最佳来源，那么就提高了壁垒。可口可乐公司在寻找高产谷物糖浆(一种糖的低成本替代物)时就采用了此战略。
提高竞争对手的投入成 本如果企业能够提高竞争者的相对投入成本，壁垒就提高了。比如在劳动力或原材料占竞争对手的成本比例较大时，抬高其价格。像米勒这样的大啤酒公司就曾利用这一方式来对付那些自动化程度较低的公司。增加所需资本如果企业可以提高竞争所需要的资本数量，挑战者就有可能被扼制住。沃尔玛提供给供应商的利润分成以及给消费者的折扣率是其他零售企业无法比拟的。投资保护专有技 术如果企业可以保护其产品、生产过程或其他价值链活动中的专有技术，企业就提高了进入障碍。在轮胎业，麦克林就在关键部件生产方面实行整合，以避免供方学到专有技术。政府政策在某些领域，如产品或工厂的安全性、产品检测以及污染控制方面，政府政策可能增加规模经济、所需资本量及其他进入障碍。现代企业为推出现代汽车游说韩国政府提高贸易壁垒和其他贸易政策以应付国外竞争对手。
3减少进攻的诱因
利润通常是挑战者进攻的诱因。而挑战者预期成功可带来的利润，既取决于企业自身利润，也取决于潜在挑战者所做的有关未来市场地位的假设。对应于这两点，减少进攻的诱因可以从以下两方面着手：
(1)刻意放弃当前利润
企业赚取的利润是其地位吸引力的非常明显的标志。因此，任何防御战略的关键部分，都在于决定可维持的当前价格和利润水平。许多企业由于盲目追求可获得的利润，招致了其他企业的进攻。企业可以刻意选择放弃当前利润，通过降低价格、提高折扣等方式减少进攻的诱因。
结构性进入障碍和报复的威胁，必须同企业的利润率保持平衡。如果企业的利润率非常高，那么挑战者会试图越过很高的壁垒或者与很强的报复做斗争。例如，许多企业就是因为油田服务业和药业历史上的高利润率所吸引而进入这些产业大量投资，尽管这里有很高的进入障碍和地位牢靠的竞争对手。举例而言，TRW进入了油田服务业，而P&G进入了药业。许多被一时的高利润率所吸引的挑战者，未能仔细考察进入的成本。它们往往过低估计这些成本，而且常常错误地将同期产业中暂时的高利润率理解为长期的机遇。因此，过于贪婪的结果是当挑战者侵蚀企业地位时，开始实施隐秘的或明确的获利战略。
(2)破除竞争对手的假设
挑战者对产业未来发展前景的假设，可能会导致它对企业发动进攻。例如，如果挑战者相信某产业具有爆炸性的增长潜能，它就会越过高进入障碍对企业发动进攻。虽然企业无法可靠地促使潜在竞争对手放弃对该产业的假设，但至少应当试图使潜在挑战者的假设较为真实。以下是可供选择的一些具体做法：
①在公开论坛上讨论对产业的真实理解。
②公开真实的内部增长预测。
③资助独立研究，质疑竞争对手所做的不真实的假设。
二、进攻战略
扩大市场占有率、技术进攻、价格消耗战是三种常见的进攻策略。 进攻是最好的防守，要维持领先企业的市场地位，除了要防御挑战者的进攻外，还应主动出击，向挑战者发起强有力的进攻，迫使其放弃进攻。扩大市场占有率、技术进攻、价格消耗战是三种常见的进攻策略。
1扩大市场占有率
领先企业通过扩大市场占有率能够使利润额更上一层楼。在许多市场上，每一个百分点的市场占有率意味着上千万美元。例如在美国，咖啡市场上每一个百分点的市场占有率价值就达4 800万美元，而在软饮料市场上，这一个百分点价值达12亿美元！因此，领先企业每夺回1%的市场，就有很多小企业要退出竞争。
几年前，美国学者开展了一项关于“管理策略对利润的影响”(PIMS)的研究，此项研究旨在弄清哪些变量对利润的影响更大。他们从遍及许多行业的600家企业中搜集资料，通过大量分析得出了影响利润率的最重要变数。其中一些关键的变数包括市场占有率、产品质量等。他们发现企业的盈利率(根据税前报酬率来计算)随着相对市场占有率的扩大呈曲线增长。这项研究报告认为：如果市场占有率低于10%，则企业的平均盈利率约为9%；平均来说，市场占有率每变动10%，则税前盈利率就相差5%。这一研究还表明，市场占有率大于40%的企业的平均盈利率约为30%，是那些市场占有率不足10%的企业的3倍。
在这一研究成果的促使下，许多企业都开始把扩大市场占有率和追求领先地位作为自己的目标，因为这不仅意味着生产出更多的利润额，而且还可以提高盈利率(投资收益)。例如，IBM公司为了恢复其市场占有率，在3个多月的时间里投入1亿美元来扩大其对OS/2 Warp机市场的占有率。在新加坡市场上，为了使市场占有率扩大一倍，IBM公司与制造商们签订了一项“预先安装”协议，令电脑厂家在运出其电脑前就已将软件安装就绪，从而可以立即运行。在新加坡酒吧业也发生过一场市场占有率的争夺战。其中两家最大的公司——拥有斯帕克、法耶和康拓的明星集团和拥有八家酒吧和餐馆的欧罗巴控股集团——努力扩大其市场占有率来挤垮中小型经营者。
扩大总市场是扩大市场占有率的一种可行的方法。领先企业通常在总市场扩大时得益最多。假如美国人拍摄照片增加，受益最大的一定是柯达公司，因为它销售的胶卷占全美销售量的80%。如果柯达公司能够通过各种广告或促销的手段刺激更多的美国人买照相机、拍照片，或者说服他们除了在节假日照相，在其他时候也照相，或者每次多照一些相片，柯达公司就能获取更高的利润。总的说来，领先企业应该寻找其产品的新用户、新用途和更高的使用率。
强生公司的婴儿洗发精就因成功地发展了新用户阶层而成为领先品牌。当婴儿出生率逐渐下降时，强生公司对未来的销售成长忧心忡忡。它的营销人员注意到家庭中的其他成员偶尔也使用婴儿洗发精洗头。于是管理层决定向成人开展一个广告活动。结果短时间之内，强生产品公司的婴儿洗发精成为整个洗发精市场的领先品牌，令其他企业望尘莫及。
通过发现和推广产品的新用途可以扩大总市场。例如，美国人一周平均有3个早晨吃早餐麦片。如果麦片制造厂商能够对麦片进行一番革新，使其不仅可以作为早餐吃，还可以在一天的其他时间吃，也许还可以供人们深夜或早中饭之间作为零食，那么就将大大获利。
杜邦公司的尼龙就是不断通过扩展新用途来扩大市场的。每当尼龙变成一个成熟阶段的产品时，某些新用途又被发现了。最初尼龙是用做降落伞的合成纤维；然后又被用做妇女丝袜的纤维；接着，它作为男女衬衣的主要原料；随后，它还用于制作汽车轮胎、沙发椅套和地毯。每一种新用途的发现都使尼龙获得更为广阔的市场。杜邦公司为了发现新用途而不断从事研究开发的经历，使它成为一家名副其实的领先企业。
2技术进攻
企业选择技术进攻，就必须千方百计进行创新，不断推出新技术和新产品，从而成为行业的技术领导者。 技术进攻是指在新产品开发和技术创新方面，领先竞争对手或占绝对优势，并以此掌握市场领导权的进攻战略。
技术进攻不以现有的竞争优势为满足，而是积极主动地追求企业产品、技术的先进性，努力形成与竞争对手的技术差距，并将技术差距转变为产品性能和质量差距。如果发现现有产品中有落后于竞争对手的，就把研究与开发的重点放在新产品的研制和开发上，争取在未来发展中拉开与竞争对手的差距。
实施技术进攻的企业，要具有很强的研究开发能力和技术优势，包括雄厚的科研能力和充足的研发经费、强大的产品开发能力、强大的市场开发和技术服务能力，以及健全的专利技术管理制度和研发机构。
企业选择技术进攻，就必须千方百计进行创新，不断推出新技术和新产品，从而成为行业的技术领导者。
企业在选择进攻时，可使用以下策略：
(1)综合技术创新
即以基础研究和应用研究为先导，广泛吸收现有的先进科技新成果，通过消化吸收，加以综合利用，创造出具有领导地位的新技术、新工艺和新产品。
(2)“移植”技术
把自然界中动物的一些功能和特性“移植”到产品制造中来，使产品达到某些动物所具有的“特异功能”。
(3)技术改进
通过改进产品的外部形状、颜色和包装、商标，以及内部结构、性能、质量等，使产品获得一定程度的技术创新。
(4)增加功能和用途
即在现有产品上增加一些新的功能和新的用途，以实现产品系列化，达到技术创新的效果。
(5)技术组合
通过交换零部件、重新确定生产工艺和调整产品序列，实现合理组合，以形成新技术优势。
(6)技术转化
把原有产品生产技术加以转化，创造出服务方向不同的新产品。
(7)技术替代
采用其他产品零部件、原材料以及其他生产过程和加工方法进行代替，同样可以创造出新的更具竞争优势的产品。
3价格消耗战
价格消耗战是领先企业真正采取的进攻。标准石油公司、丰田公司和沃尔玛公司的竞争对手们指责它们把价格降至成本以下以消除竞争。领先企业之所以敢于发动价格消耗战，是因为这些企业在降价交锋中造成的损失在竞争对手们被逐出市场后可以由垄断利润超额补偿。不过这有一个前提，就是假定竞争对手会在现有企业放弃战略以前退出。无论谁发起价格战，都会伤害市场上所有的企业。也许有人认为较大的领先企业比较小的竞争对手有更大的生产能力来支撑损失，如能获得更优惠的信用条件，这样就可以最终将竞争对手赶走。但是，领先企业也可能在价格战中损失更大，特别是当其销售额大但又不具有对小企业的成本优势时。此时就应该设法停止这场价格战，以避免损失继续扩大。
在价格消耗战中，两方或多方彼此殊死搏杀而耗费资源，最终幸存者将得到补偿，而失败者将一无所获，只悔恨当初不该参加这场战争。如果消耗战拖得太久的话，后来的所得也可能难以补偿在消耗战中浪费的资源，其境况也就不见得比以前好。
实际上，持久的价格消耗战会使行业内所有企业境况变坏。然而，如果价格战能将部分企业逐出市场的话，那么存续企业将增加其市场份额，并把价格涨到价格战前的水平之上，这也是领先企业发动价格战的动机所在。如果一家企业肯定会在价格战中失败，那么价格战一开始时就最好退出。因为立即退出可以避免这场代价高昂且无论如何都会输掉的价格战。
只有在企业确信它一定能够逐出竞争对手时，才会发动价格战。企业越是相信它能逐出竞争对手，就越愿意发起并维持价格战，因而也试图说服竞争对手最好重新定位以躲过这场价格战。通用的做法是，领先企业会试图让竞争对手相信在价格战中它们实际上在赚钱，或者是它们意在赢得这场价格战而不在乎是盈是亏。领先企业所传递的每一个信息都可能促使竞争对手重新考虑其在对抗中生存下去的能力，并且及早离开市场。
不过，那些面临退出障碍的企业有可能很好地定位以赢得价格消耗战。举例来说，假设某企业已承诺无论产出水平如何都将支付工人工资及其他供应商货款，对这样的厂商而言，在价格战中蒙受损失继续生产和完全停产是无差异的，与那些能够调整其投入成本的企业相比，这种企业更难在价格战中失败。
第四节 领先企业之间的竞争
在领先企业之间，为了争夺行业领导地位也会存在激烈的市场竞争。我们先来看几个竞争的实例，然后讨论位次竞争战略的一些基本理论。
一、巨头之间的较量
柯达公司是美国最大的照相机、照相器材及设备生产公司，胶卷的销售占该公司营销额的65%。而富士公司是日本最大的感光材料和照相设备生产公司。在过去长达二三十年的时间里，柯达与富士两家公司从来没有停止过竞争。
从20世纪70年代开始，柯达公司就一直在日本销售它的胶卷，但却一直打不开市场，其销售量比在世界上任何一个国家的销售量都要低，其中的主要原因是富士和樱花两家公司占据了大部分的日本胶卷市场。其中富士公司最为突出，一直占据着日本市场的绝大部分。
直到1975年这一劣势才开始有所转变，柯达彩色胶卷的销售量一直在提高。然而1976年，柯达公司出口到日本的胶卷数量首次开始下降，其中黑白胶卷下降近16%，彩色胶卷销售数量下降了50%，以日元衡量的销售额竟下降了78%。
于是，在1977年1月，柯达公司决定改进胶卷在日本的销售方式，提高市场占有率。主要采取的策略有以下两种：第一，从1977年3月1日起大规模降价。第二，在1977年3月～5月这段时间展开一场主题为“张贴小猫”的大规模广告活动，即每购买一筒彩色胶卷赠送一套有5个小猫的图画。选择小猫是因为小猫在日本人的观念中总是和好运气连在一起的。由于柯达公司采用了降价和广告双管齐下的战略，从而大幅提高日本市场的占有率。
柯达公司通过降低产品价格和大规模的广告活动向富士公司发起进攻，最终富士公司的市场份额被蚕食，竞争优势被削弱。然而，富士并不甘于在与柯达的竞争中落败，拱手将市场让出。面对咄咄逼人的柯达公司，富士公司养精蓄锐，迅速发展，它的销售网络向世界各地不断扩展。为同柯达公司竞争，它特意降低价格，一个富士135彩色胶卷比柯达便宜1/3。柯达不仅在国际市场上，就是在美国国内市场上也面临着富士强有力的挑战。富士在美国广设经销处，并重金招聘美国人经营在美国的推销业务。由于富士公司卓有成效的竞争策略，富士胶卷的销售额在全世界已仅次于柯达。但是，富士公司并不满足，它一直想取代柯达公司，坐上彩色胶卷销售冠军的宝座，成为该行业的领袖。为了夺取行业领导者的地位，富士公司对申请赞助奥运会一事全力以赴。富士公司认为它的产品一旦成为奥运会的专用品牌，就等于向全世界证明了富士公司的实力，以便造成更大的声势向柯达公司发起新的攻击。为了得到奥运会的赞助权，富士公司一再主动提高赞助费，将赞助金额一路提高到700万美元，直至最终如愿以偿。借助奥运之风，富士公司开始迅速走向全球市场，其销量大幅度提高，这令柯达公司后悔不已。
在柯达公司和富士公司两大巨人的两次竞争中，双方各有胜败：在1977年的那次战役中，柯达公司的竞争优势得以增加，而在1981年的奥运会赞助争夺战中，竞争优势得到加强的是富士公司。
同样的竞争也发生在软饮料行业。近百年来，可口可乐以其独特的品质和口味称霸世界饮料市场。在与可口可乐的竞争中，百事可乐经过近半个世纪的不懈努力，自1977年以来，在美国软饮料市场的销售量开始赶上可口可乐。1988年，可口可乐的市场占有率为201%，而百事可乐的市场占有率也达到了183%，而其他企业最多的仅为82%。在过去的几十年中，百事可乐向可口可乐一次又一次地挑战，而可口可乐也进行了一次又一次的回击。
早在20世纪30年代，百事可乐便通过广播向全世界宣布，将当时最高价为10美分的百事可乐饮料降至5美分，从而拉开了软饮料行业争夺的第一幕。第二次世界大战期间，可口可乐公司将目光瞄准国外市场，可口可乐饮料随着战争行销世界。到二战末期，可口可乐年销售量猛增到50多亿瓶，国外可口可乐瓶装厂一下子增加到64家。就在可口可乐沾沾自喜时，百事可乐利用可口可乐放松国内市场的时机，以其低廉的价格抢走了可口可乐在国内的大部分市场。当时有首流行歌曲唱道：“百事可乐为你消困解乏，一瓶12盎司或许太多，一瓶5美分却实在便宜，百事可乐是你理想的饮料。”然而好景不长，战后可口可乐开始重新关注国内市场，使百事可乐销量猛跌。一时间，百事可乐被贬为“穷人可乐”。可口可乐的销量是百事可乐的5倍，其优势十分明显。为扭转局势，百事可乐在采取不断改进味道和包装来改变其“穷人可乐”形象的同时，在局部市场与可口可乐展开争夺。经过一番奋战，可口可乐与百事可乐的市场差距缩小了一半，可口可乐的销量仅为百事可乐的25倍。
为了进一步缩小与可口可乐的差距，1963年百事可乐公司成功地掀起了一场称之为“百事新一代”的市场营销运动。公司决定将重点放在考虑用户的需求上，做出了长期占领市场的战略性决策，同时将目光瞄准当时尚未完全依赖于可口可乐的新一代消费者。1983年百事可乐公司将销售方针修正为“新一代的选择”，并一直持续到90年代。百事可乐展开了富有独创性的和强有力的广告攻势，邀请大批明星和演员出面大做商业电视广告来吸引青年人，其中包括摇滚乐明星迈克尔·杰克逊和莱昂内尔·里奇，电视演员唐·约翰逊和迈克尔·福克斯，以及喜剧演员比利·克里斯特尔。1985年百事可乐公司花在广告上的费用估计有46亿美元之巨，比1983年多出29%。
直到1989年，百事可乐公司与可口可乐公司二者之间面对面的竞争仍在继续，这就是争夺健美可乐饮料市场。当时百事可乐公司首先推出“Diet Pepsi”健美饮料，而可口可乐公司也不甘示弱地推出了“Diet Coke”健美饮料，并借助广告攻击百事可乐，声称已有500万家庭从饮用百事可乐的“Diet Pepsi”健美饮料转到了饮用可口可乐的“Diet Coke”健美饮料。百事可乐公司也用对己有利的统计数字予以还击，最终两家在健美可乐饮料市场上平分秋色。
直到现在，百事可乐与可口可乐的竞争仍在继续，可以预料，只要两家公司同时存在，其竞争就不会停止。
二、居于行业不同位置的位次竞争战略
所谓位次竞争战略，是指在梯级式的竞争结构中，对不同位次的竞争对手确立相应的对策。 几乎所有的行业都没有一个企业能够垄断大部分市场的例子。除了前面列举的柯达与富士、可口可乐与百事可乐之间的竞争之外，我们还可以列举出一大堆，比如麦当劳与肯德基、诺基亚与摩托罗拉等。这些企业都是该行业中的领先者，但是为了维持或是争取成为第一位的行业领导者，它们之间存在着激烈的竞争，这种基于不同位次的企业间的竞争就叫位次竞争，所采用的战略就是位次竞争战略。所谓位次竞争战略是指在梯级式的竞争结构中，对不同位次的竞争对手确立相应的对策。
要了解这一概念，首先必须明确企业位次的排定标准是市场占有率的大小；其次还必须明确位次竞争格局的形成是由于高密度的市场竞争。在表3-8中，美国的汽车和计算机行业分别有一个巨头，即通用汽车和IBM，它们的市场占有率都超过了50%，IBM公司更是达到了70%。相反，在日本和英国的汽车、计算机市场上，都有很多个竞争者在争夺市场的主导地位。竞争最激烈的要数日本的汽车和半导体行业，不仅有众多的领先企业在角逐市场主导地位，而且它们的市场份额都相差不多，竞争非常激烈。
位次竞争战略的核心要点在于不同位次的企业会采取不同的竞争战略。
表3-8 按市场占有率排定企业位次
汽车(美)
通用福特克莱斯勒AM其他53%29%13%3%2%
计算机(美)
IBMHIS其他70%10%20%
汽车(日)
丰田日产三菱东洋本田铃木其他32%26%11%10%8%5%8%汽车(英)
BL英国福特克莱斯勒-UK其他46%27%13%14%计算机(日)
日本IBM富士通日立日本电器尤尼巴克巴罗斯其他27%20%16%15%11%4%7%计算机(英)
英国IBMICLHIS其他394%31%10%196%复印机(日)
利柯施乐佳能小西六夏普其他42%25%17%65%6%35%半导体(日)
日本电气日立东芝松下三菱三洋富士通其他232%176%165%88%77%54%54%154%
1市场主导者的基本战略
市场主导者又被称为市场领导者，是指在相关产品的市场上占有率最高的企业。
市场主导者的特点如下：
(1)在新产品开发、价格变动、分销渠道的宽度和促销力量等方面处于主导地位，其主导地位为同行业其他企业所公认。
(2)既是市场竞争的导向者，也是其他企业挑战、效仿或躲避的对象。
(3)其地位是在竞争中自然形成的，但并非固定不变。
处于主导地位的企业必须时刻保持警惕，这是因为：
(1)其他企业会不断向其优势发起挑战，或者企图抓住其弱点。
(2)市场上的产品创新，首先将危及市场主导者的地位。
(3)市场主导者很可能会因组织结构的膨胀而变得臃肿、迟钝、不灵活。
在竞争中，市场主导者的基本战略是以自己为中心，稳定整个市场，使整个行业在价格、市场占有率、技术、销售等方面不发生激烈的竞争。要点是和居于第二位的企业保持差距。
因此，市场主导者基本战略包括以下几点：
(1)稳定市场。
(2)稳定竞争。
(3)采用包围战术。
(4)和第二位企业保持差距。
以表3-8中的日本汽车行业为例，作为市场主导者的丰田对其他汽车制造企业，在产品品种、销售区域、销售渠道等方面，实行缓和的宽容政策，以便谋求整个市场的稳定和扩大。丰田对不同位次的企业采取不同的战略。与处于第二位的日产公司保持差距是丰田稳定市场的主要手段。对第三位的三菱、东洋公司，丰田在产品系列上采取相容路线，以丰田为中心稳定市场，以牵制第二位的日产公司。
丰田对第四位的本田的态度则是明确地采取产品差别化、市场差别化和突出特点的战略。运用这些战略，丰田不必更新产品就可以对付本田公司产品生产能力的不足。为此，丰田采取了预先掌握周期性市场需要的独特战略。此外，丰田还必须防止第四位的本田公司和第二位的日产公司结成同盟。
对第五位的铃木公司，丰田采取的战略是促进联合，让其承担对丰田轻便车、女性专用车、电动汽车等产品的装饰和其他特殊加工的任务，以铃木公司来补充丰田的产品系列。同时把它作为一个能迅速、灵活地适应新市场变化的尖兵来使用。
2第二位企业的基本战略
在竞争中，第二位企业的基本战略是在力量用尽时，一面和市场主导者休战；一面抢在市场变化之前，首先在新的市场领域成为市场主导者，然后看准时机向市场主导者发起进攻。
因此，第二位企业的基本战略包括以下几点：
(1)到力量用尽时和市场主导者休战。
(2)注意市场变化，争取在新领域领先。
(3)看准时机向市场主导者发起进攻。
同样以日本汽车市场为例，处于第二位的日产公司的位次战略是与市场主导者丰田公司休战，不首先采取低价格竞争等策略，而是注意加强产品力量和技术力量，更早地预先掌握环境变化；并在技术革新，海外生产，对美国、英国市场的对策等方面，抢在丰田公司的前面适应变化，以便在新形成的市场中成为市场主导者，然后再慢慢地向原有领域渗透。
日产公司对第三位的三菱、东洋公司的主要对策是，一面注意扩大与其在市场占有率上的差距，一面阻止它们和市场主导者结成同盟。
对第四位的本田公司，日产公司的基本战略则是组织同盟，努力创造新的市场环境。由于第四位企业在竞争中对新的市场变化和技术变化特别敏感，因此应注意第四位企业的动向，如果它有新的、成功的变革，就应立即采纳。
对第五位的铃木公司，日产公司绝不轻视铃木与丰田在轻便车、女性专用车等特殊领域中的扩大；同时为了扩展整个行业的地盘，采取观望的态度。
3第三位企业的基本战略
第三位企业的基本战略是和市场主导者结成同盟，向第二位企业挑战，联合第五位以下的企业，把市场搞成不稳定的竞争市场，寻找机会超过第二位企业，再以市场主导者为目标。
因此，第三位企业的基本战略包括以下几点：
(1)和市场主导者结成同盟。
(2)向第二位企业进攻，并将其打败。
(3)和第五位以下企业组成集团，使市场不稳定。
比如，处于第三位的三菱、东洋公司，基本上都不和市场主导者发生矛盾，而是集中力量把大众市场当做目标，抓准顾客需要，同时采取短期更新产品等灵活机动的战略。对市场的目标，重点不是市场主导者，而是第二位企业。
4第四、五位企业的基本战略
第四位企业的基本战略是联合第五位以下的企业，以弱者之间的联合来形成能和市场主导者相对等的力量；但基本的战略定位还是和市场主导者相协调，努力稳定市场。
第五位企业的基本战略是不和高位次的企业竞争，与市场主导者共同生存，努力稳定市场，放弃在这个领域成为市场主导者的打算，把力量投到别的领域去。
因此，第四、五企业的基本战略包括以下几点：
(1)和市场主导者协调共存。
(2)稳定市场。
(3)在别的领域倾注力量。
在竞争中居于第四位的本田公司的位次战略，是努力成为第五位以下企业的领导者，通过扩大联合，来牵制高位次的企业和致力于行业的稳定。
而第五位的铃木公司的战略，是避免被高位次企业敌视，努力稳定市场，充分利用本公司的有利条件，在特定的环节上保持地位。
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