作为一家世界级的企业，沃尔玛公司在整个经营过程中，一直遵循着一个非常简单的既定原则：顾客第一和保证顾客满意。
与其他行业相比，零售业的特点是直接与最终消费者打交道。任何企业如不以满足顾客需要为中心都无法生存下去。对零售业来说，满足顾客需要，保证顾客满意显得更为重要。
“让顾客满意”是沃尔玛公司的第一位目标。“顾客满意是保证我们未来成功与成长的最好投资。”公司的基本经营理念是，公司为顾客提供“无条件退款保证”和“高品质服务”的担保。在实践中，无条件退款意味着任何商品，无任何理由，甚至没有收据，都能退货；高品质服务则意味着顾客永远是对的，每周对顾客期望和反映进行调查，提醒管理人员保持警惕，随时纠正经营中存在的问题。
为了让顾客满意，公司非常重视对员工的教育。公司总裁山姆总是不忘向员工灌输服务顾客的观念，不断督促员工满足顾客需要。例如，在公司举行的某些仪式上，他要求员工举手宣誓：“我保证今后对每位来到我面前的顾客微笑，用眼睛向他们致意，并问候他们。”为了能让顾客感受到公司的真诚，公司还特意在每家商店门口安排一位年纪较大的老店员，向每位进店的顾客问候，送上购物车和一份广告，同时向每位离去的顾客道声再见。虽然这增加了公司的开支，也遭到了某些经理的反对，但山姆却极力支持公司的这一举措。
商品品种齐全、品质有保证前提下的价格低廉，一直被山姆认为是经营折扣百货店时让顾客满意的关键所在。实际上，折扣百货店的商品品种在某些方面肯定不如传统百货公司或大型专业商店齐全；商品档次也不如后者高，但折扣百货店的优势在于价格。在同样中低档的全国品牌商品上，其价格也比后者要低得多。
为了获取价格优势，沃尔玛首先从进货做起。在与供应商的关系方面，沃尔玛绝对站在消费者采购代理的立场上，苛刻地挑选供应商，并讨价还价。这一点可以从沃尔玛与宝洁公司的合作中明显地感觉出来。
沃尔玛要求宝洁公司降低商品价格，否则就不再销售它的产品，宝洁公司却认定自己是全美最大的日用洗涤、护肤品制造公司，没有它的产品沃尔玛会经营不下去。针对宝洁公司的这一立场，沃尔玛的采购主管回答说：“那你们就等着瞧好了，我会把高露洁的产品摆在你们产品的旁边，而且每样都比你们的便宜一点点，看最后是谁撑不下去。”最后，宝洁不得不让步。宝洁公司的高级职员亲自拜访了当时还只是初具规模的沃尔玛，双方就建立一个全新的供应商—零售商关系达成了协议。由于成功地降低了供应商的供货价格，沃尔玛就有了很大的余地来降低销售价格，让顾客满意。
在零售行业，顾客决定一切。这是沃尔玛始终坚持的经营理念。正是秉承这一理念，采取各种方法让顾客满意，沃尔玛才成为世界最大的零售公司。
那么，到底何谓“顾客满意”？企业该如何实施“顾客满意战略”？如何评估“顾客满意度”？“以顾客满意为导向的经营战略”的最终目的又是什么呢？
第一节 何谓“顾客满意”
一、顾客满意的三要素
顾客满意的英文是“Total Customer Satisfaction”，简称TCS。摩托罗拉公司将TCS基本内涵概括为Total、Customer、Satisfaction三要素。 顾客满意的英文是“Total Customer Satisfaction”，简称TCS。摩托罗拉公司将TCS基本内涵概括为Total、Customer、Satisfaction三要素。
1T：Total
Total的意思是指100%，它包括两层含义：一是指使顾客感到100%的满意，甚至要超过顾客期望；二是指全员参与，即顾客满意应当成为全体员工的共同目标和行为准则，通过全体员工的共同努力来实现顾客满意。
2C：Customer
“Customer”是指顾客，而非单纯的“消费者(Consumer)，它包括外部顾客和内部顾客。外部顾客包括消费者、经销商等，而内部顾客则是指企业内部员工。内部顾客满意是顾客满意的根本，外部顾客满意需通过内部顾客满意来达成。
要完整地理解顾客的内涵，需注意以下几点：
第一，顾客不一定是产品或服务的最终接受者，销售商、零售商和物流商也可能是顾客，处于供应链下游的企业是上游企业的顾客。最终的接受者只是消费产品和服务的人或机构。
第二，顾客并不仅仅是指用户，处于供应链下游的销售商、零售商是生产商的顾客，但他们显然不是用户，只有当他们消费这些产品和服务时，他们才是用户。
第三，顾客包括外部顾客和内部顾客，内部顾客日益引起重视，它使企业的服务无缝连接起来。因为人们习惯于为外部顾客服务，而把企业内的上、下流程工作人员和供应链中的上、下游企业看做是同事或合作伙伴，从而淡化了服务意识，造成服务的内外脱节，以至于很难真正实现顾客满意。
要想把握顾客的内涵，还必须清楚顾客的分类。按照Gregory Stone提出的著名理论，顾客可分为以下四类：
(1)经济型顾客
指那些想以最少的时间和金钱获取最大的价值的顾客，这种顾客往往只关心价格，可能这次在这个商店购买该产品，因为它便宜；下一次就会在这个商店购买另一个品牌，因为促销，它更便宜，他们只对“便宜”感兴趣。由于他们只购买便宜的商品，所以销售给他们的商品利润率要比其他顾客低，但是企业不能因此减少对他们的服务。
(2)道德型顾客
这类顾客喜欢从道德的角度来选择企业，他们觉得有义务光顾社会责任感强的企业，那些在社区服务方面具有良好声誉的企业可以拥有这类忠实的顾客。例如，麦当劳面向住院治疗儿童的计划帮助麦当劳树立了良好的形象，也因此吸引了不少道德型的顾客。
(3)个性化顾客
这类顾客需要通过人际交往来获取满足感，诸如认可和交谈。例如，在家庭式餐馆中，通常直呼顾客的名字来欢迎大批的邻里顾客，这些顾客就被称做个性化顾客。在许多其他类型的企业中，如果一线员工使用巧妙的话，计算机化的顾客档案也可以给顾客留下类似的个性化的经历。
(4)方便型顾客
这类顾客的价值标准是“方便”，而对反复比较后再选购服务不感兴趣。方便型顾客常常愿意为个性化的服务或无忧服务额外付费。例如，方便型顾客都喜欢提供送货上门服务的超市。
3S：Satisfaction
Satisfaction即满意，超过顾客期望。
这一要素包含着丰富的内涵，因为随着经济的发展和时代的变迁，顾客的需求也随之变化并逐步提高。日本人武田哲男认为，就顾客中的主要群体——消费者需求而言，它已从“战后物质缺乏时代”、“追求数量的时代”、“追求品质的时代”、“追求感性的时代”，进而发展为今天“因高附加值所带来的满足感、充实感”的时代。现代消费者的需求范围越来越宽泛，包括“舒适、便利、安全、安心、速度、跃动、开朗、清洁、愉快、有趣”等，而很少局限于对商品本身的要求。换句话说，今天人们所追求的是能够带来“心的满足感与充实感”的商品，是高附加价值的商品，今天的时代已经是一个追求无形满足感的时代。
二、顾客满意是一种经营战略
以顾客满意为导向的经营战略实质上是要不断地提高顾客对于企业的满意度，特别是化解那些表明不满的顾客的不满意感，从而使企业获得持续且稳定的发展。 顾客满意是企业经营战略的变革，这种以顾客满意为导向的经营战略可用某公司的顾客变动模型来形象地说明。
(1)在购买公司产品的100名顾客中，有40人感觉不满。
(2)在这40名感觉不满的顾客中，有50%(20人)表明不满，其中有30%(6人)受到妥善安抚，下次仍会选择同品牌的产品。
(3)未明确表示不满的另外20人中，有20%(4人)由于各种原因，仍继续购买本公司的产品，其余80%(16人)则转而购买其他品牌。
(4)由前三项可知，感觉不满的40人之中，下次购买仍会选择同品牌的占25%(10人)，其余的75%(30人)则转向其他公司。
(5)其他公司的顾客也有同样情况发生，于是有些顾客会从其他公司转回本公司。
(6)感觉满意的60人当中，下回购买同样品牌的有60%(36人)，另外40%(24人)由于“喜新厌旧”和对其他品牌的好奇心而流向其他公司。
注：B、D两种情况的产生是由于顾客的“见异思迁”或企业的市场活动所造成的顾客增减(转入或流出)。
图2-1 某公司的顾客变动模型(7)其他公司感到满意的顾客也可能在这种心理的驱动下转向本公司。
(8)通过给予顾客一般程度的安抚，企业可以保留住100名顾客中的86人。
从图中可知，A是对公司感到满意的60人中的60%，为36人；B是对其他公司表示满意但仍从其他公司转移过来，为24人；C是未明确表明不满的20人中的20%，为4人；D是没有向其他公司表明不满但转至本公司者，为16人；E是对本公司表明不满但仍留下来者，为6人；共计86人。
上述顾客中，A、B、D的人数较难变动，C的人数也很难增加，因此，如何增加E的人数相对而言较重要。
通过以上分析可知，以顾客满意为导向的经营战略实质上是要不断地提高顾客对于企业的满意度，特别是化解那些表明不满的顾客的不满意感，从而使企业获得持续且稳定的发展。
三、顾客满意战略是一场革命
在美国进行的一次调查结果显示了顾客不满意对企业造成的损失。每有1名通过口头或书面直接向公司提出投诉的顾客，就有约26名保持沉默的感到不满意的顾客。在这26名顾客中，每个人都会对另外10名亲朋好友造成消极影响，而这10名亲朋好友中，约33%的人会再把这种不满意传给另外20个人。换言之，只要有1名顾客对公司不满意，就会引致1×(26×10)+(10×33%×20)即326人的不满意。因此，现代企业家应清醒地认识到“顾客满意”就是指在经营过程中，应想方设法让顾客满意。
追求顾客满意，是企业经营上的一场革命，它可说是一场企业价值观的革命，一场企业文化的改造运动。能与这场革命相提并论的经营革命，大概只有为期数十年的质量革命。尽管它们之间有许多共同点，但严格说来，由于质量革命是偏重于生产导向、产品导向、销售导向三个层次的经营革命，所以并非完整系统的革命。而由顾客满意引发的经营革命才算得上是一场完整意义上的革命，因为这场革命真正触及营销导向、社会导向两个层次，弥补了质量革命集中于企业内部体系的缺憾，将触角深入而广泛地伸入到市场及整个社会，透过种种努力，掌握顾客偏好、市场需求、社会变动这三种由微而巨、由抽象而复杂的层次。由此可见，以顾客满意为导向的经营战略，其成功的困难度远比其他类似质量所引发的经营革命要高得多，因为它必须触及消费者的心理层面及市场的人性面。
作为一场经营革命的顾客满意战略的基本指导思想是，企业要以顾客满意度为导向，来组织经营生产，要从顾客的角度，用顾客的观点而非企业自身的利益和观点来分析考虑消费者的需求。营销导向的经营思想反映在企业管理体系上，其特征是以市场即顾客为核心，企业所有的管理工作都必须全力支持营销管理，以最有效的方式服务市场，最大程度地让顾客感到满意。
在这场革命之后，顾客满意不满意已经成为衡量各项经营活动和管理活动的惟一尺度，顾客已经成为企业产品开发、生产、销售、服务的出发点和归宿。这种立足于顾客的营销战略，追求的结果是贡献，反映的是顾客价值；通过为顾客创造价值，实现企业价值。
实施顾客满意战略，企业应对顾客进行科学分层，一般可将顾客分为忠诚层顾客、游离层顾客和潜在层顾客。企业应把重点放在巩固老顾客(忠诚层顾客)上，同时要不断吸引游离层和潜在层顾客，在经营中不要毫无目标地去扩大市场，这样才能保证企业对顾客研究的细化和服务的针对性。同时，“顾客满意”也强调全过程和差异性，追求顾客在消费企业提供的产品与服务之后的满足状态，追求在顾客总体满意基础上，因人而异，提供差异服务。
除了满足顾客全方位的需要之外，这一战略还强调满足社会需要，即一方面要满足顾客物质需要和精神需要，另一方面还要强调维护社会利益、社会道德价值、政治价值和生态价值。这无疑是一场全新的企业经营理念的革命，顾客满意战略的这一理念与具有高文化属性的市场经济相适应，反映的是一种积极的企业营销文化。
第二节 顾客满意度调研与评估
以顾客满意为导向的经营战略中的“顾客满意度”是指顾客对所购买的商品和服务的满意程度，以及能够期待他们未来继续购买的可能性。 以顾客满意为导向的经营战略中的“顾客满意度”是指顾客对所购买的商品和服务的满意程度，以及能够期待他们未来继续购买的可能性。因此，顾客满意度可以看做顾客满意战略的衡量标准与追求目标。
顾客在购买企业商品或服务之前，都会对企业所提供的商品或服务有所期待。这种期待可能是顾客心中清晰的意念，也可能是顾客潜意识中不自觉的期望。
当顾客从企业那里实际获得了商品和服务之后，会对实际获得与预期进行比较，从而产生一个评价。如果这一评价超过了其预期，则结果就是满意，反之则会带来顾客不满。当预期与实际的获得大体持平时，其结果可能是满意或者不确定的，如表2-1所示。
表2-1 顾客满意与不满意分析
顾客评价顾客行为企业得失顾客满意度
预期＜实际获得超越范围获得常客满意预期＞实际获得不再光顾失去常客不满意预期=实际获得印象薄弱若无竞争对手则继续满意或不确定
由以上分析可知，顾客满意与否实际上取决于顾客的预期与实际获得之间的比较，其间差距的程度就是顾客满意度。换句话说，顾客满意度是由企业所提供的商品或服务水准与顾客对商品或服务水准的预期的关系所决定的。企业的商品或服务越能超越顾客预期，就越能有效提高顾客满意度。
对顾客满意度基本内涵的理解可以从个人和企业两个层面来理解。
首先，从个人层面上讲，顾客满意度是顾客在消费某项产品或服务的过程中的情感反映状态，这种满意不仅仅体现在一件产品、一项服务、一种思想、一次机会之上，还体现为对一种系统、一种体系的满意。在整个消费过程中，顾客不仅追求对经济收益的满意(如在金融服务中对最高货币增值率和最低存贷成本等利益的追求)，而且追求社会性和精神性的满足(如奔驰汽车带来的权威、地位满足)。
其次，从企业层面上讲，顾客满意度是企业用以评价和增强企业绩效，以顾客满意为导向的经营战略的一整套指标，它代表了企业在其所服务的市场中对所有购买和消费经验的实际和预期的总体评价，可以用来衡量企业经营“质量”。具体到企业营销管理层面上来讲，顾客满意度研究，实际上是对其服务的市场中所有顾客个人满意度的研究与顾客群体行为满意过程研究的综合。
对顾客满意度的衡量与评价受许多因素的影响，其中产品质量就是一个关键的影响因素，调查表明，质量优良是顾客首选的标准。此外，沟通(包括广告、营销和店堂布置等)在满足顾客期望，赢得顾客满意方面也起着很重要的作用。对许多产品来说，售后服务、零件的可用性和培训等都会影响顾客满意度。在这些影响因素中，任何一个因素都无法单独地决定顾客满意度。
一、顾客满意度研究
顾客满意度已经成为顾客消费形态发生彻底改变后，用以衡量顾客消费价值选择的指标。 顾客满意度已经成为顾客消费形态发生彻底改变后，用以衡量顾客消费价值选择的指标。消费者价值选择的角度和标准已经发生了变化，早期消费者遵循理性消费的观念，不仅重视产品的价格，更看重产品的质量，消费者对产品进行价值选择的标准是“物美价廉”；后来消费者的价值选择受到感觉的影响，开始注重产品的形象、品牌、设计和使用的方便性、新颖性，对产品价值选择的标准已经发展为是否喜欢；而目前的消费者，越来越重视产品所带来的感情和心灵上的充实或满足，因而比以往更注重追求购买与消费过程中的满足感，消费者价值选择的标准演变为“满意”与“不满意”。
从20世纪90年代开始，越来越多的企业和学者开始投入到客户满意度的研究之中。当时，许多市场研究机构和企业都投入了较大的人力、物力和财力去开展研究，主要的研究内容包括顾客满意度与企业收益的相关性，如何改善顾客满意度，如何采取让顾客满意的市场策略，等等。具体的措施则包括：在产品或服务推出的初期发放无记名的顾客调查表；了解顾客预期的每次与企业接触要求的反馈时间是多少，顾客有没有下一次购买的时间表；一个完整的销售周期是多长，退货和维修的概率是多少，相关信息是否有效地记录并传达到了企业各职能部门中，等等。在一段时间之后继续再做类似的调查进行对比，从而可以清晰明确地发现顾客满意度与销售过程中各项内容的相关关系。
据美国AMR调查公司对美国35个行业200家企业客户满意度(ACSI)的调查，以1～100的指标来进行顾客满意度统计，一家企业的ACSI每提高1个百分点，其市值平均提高24亿美元。渣打银行(Standard Chartered Bank)是进行顾客满意度研究方面的一个成功案例，其客户资料显示，该银行的客户关系经理在面向客户方面更像是产品推动者，他们创造了与日趋复杂的客户群进行合作的新方法，选择新的顾客细分市场，追求顾客的满意。
二、顾客满意度调查
顾客满意度调查(简称CSR)，是指通过连续性的定量研究，获得消费者对特定产品或服务的满意度、消费缺憾、再次购买率与推荐率等指标的评价。 顾客满意度调查(简称CSR)，是指通过连续性的定量研究，获得消费者对特定产品或服务的满意度、消费缺憾、再次购买率与推荐率等指标的评价。通过顾客满意度调查，可以对企业当前产品或服务的质量进行数量化的评估，并通过因素重要性推导模型，判断产品或服务中急需改进的因素，以此作为企业改善服务质量、维护并扩大现有顾客的基础。
企业进行顾客满意度调查，一般包括以下五个步骤。
1问题定义
第一步工作的任务是弄清楚以下问题：谁是企业产品或服务的顾客？企业有多少这样的顾客？有没有一个顾客数据库？如何对顾客进行分层？以往企业是怎样向顾客提供服务的？企业的目标顾客是哪些？企业的竞争对手有哪些？企业的优势和劣势分别是什么？通过问题定义还要弄清楚，在企业提供产品或服务时组织结构怎样，以及有哪些部门直接与顾客接触，哪些部门为与顾客接触的一线员工提供支持。
2定性分析
通过对消费者和企业内部的员工进行访谈，了解如下问题：对某项产品或服务而言，什么因素对顾客来说是最重要的？顾客和员工认为公司在这些方面的表现如何？是什么因素阻碍了企业在这些方面的表现？竞争对手在这些方面的表现如何？
3定量分析
对消费者的定量调查是顾客满意度调查的关键部分。具体内容有以下几项：
(1)界定调查对象和规模，以及如何获得有效样本，有什么抽样方法能够使选中的样本更具代表性及其总样本应有什么样的规模。
(2)确定访问方法，一般而言，在拥有调查对象数据库的情况下，电话访问能够快速得出结果。
(3)邮寄问卷调查时间较长，在对调查时间要求不高的情况下可以采用邮寄方式，但值得注意的是，大多数邮寄问卷回收率较低。
(4)设计调查问卷。
(5)访问员的选择和培训。
(6)调查计划的实际执行。
(7)调查问卷的回收和复核。
(8)问卷的编码录入和统计分析。
4撰写报告
通过对定性和定量调查结果的分析，撰写顾客满意度调查报告。企业可以评估调查结果，确定今后的行动计划，并以此指导今后的工作。
5建立跟踪系统
只有连续进行客户满意度调查，才能收到最好的效果。建立一个跟踪系统是至关重要的。顾客满意度调查可以跟踪显示，随着时间的变化，企业在哪些方面取得了进展。
进行顾客满意度调查的目的是为了赢得更多顾客的满意，减少顾客流失率。但是，减少顾客流失率，并不意味着企业必须想方设法留住每一位顾客。因为，并非每个顾客都能为企业带来利润，相反，有些顾客的维持可能给企业带来利润损失。帕累托“二八定律”可以用来解释这一点，该定律认为，一个公司的80%的利润是由那些在顶部的20%的顾客创造的。这个比例在不同的行业是不同的，20∶80只是一种抽象的说法。
那么，企业该怎样分析顾客群中哪些人对利润贡献大，哪些人的贡献小呢？换句话说，企业可以通过什么方法来确定需重点提高顾客满意度的顾客群呢？
P1P2P3P4C1++++高盈利顾客C2+-无利润顾客C3+--亏损顾客
高盈利产品盈利产品无利润产品亏损产品图2-2 确定关键顾客的盈利分析方法从中可以看出，顾客1在购买P1、P3和P4三个盈利产品，产出了较高利润。顾客2则是混合型的，他买了一个盈利产品(P2)和一个非盈利产品(P4)。顾客3则是亏损顾客，因为他买了1个盈利产品(P1)和2个非盈利产品(P3和P4)。进行盈利分析之后，公司可以制定如下措施：第一，提高无盈利产品的价格，或者取消这些产品；第二，尽量向这些没有带来利润的顾客推销盈利产品。当然如果这些无利可图的顾客转向别的供应商，对企业来说也未尝不是一件好事。甚至有人提出应该鼓励那些无利可图的顾客转向自己的竞争企业。不过，从长远看，在企业内部将非盈利性顾客转化为盈利性顾客方为上策。因为一味地强调眼前利益而将非盈利性顾客让给竞争对手，不仅会损害公司形象而招致顾客的抵制，而且送给了对手可以充分发挥他们营销能力的机会和基础——顾客。
三、施乐公司的顾客满意度评估
从20世纪80年代初起，施乐公司便开始了一个雄心勃勃的计划，要重新夺回它在复印机行业的昔日风光。1959年该公司以它的914型复印机开始创业。20世纪70年代，顾客开始对它的质量与服务产生失望和不满，在国内同行和日本的竞争对手面前，施乐公司的原有顾客大量流失。
为了制止住市场份额不断下降的势头，施乐公司着手提高产品质量，改进客户服务、降低成本、调整结构和开发新产品，而这也成为公司在多样化市场和多样化细分市场上重新赢得主导地位的关键措施。从1983年起，施乐公司每年的市场份额上升1%～15%。
1983年以来，施乐公司一直贯彻“质量领先”策略，1987年起又开始推行顾客满意战略。正是这一切使得施乐产品和企业系统于1989年赢得了美国国家的最高质量奖项——Malcolm Balarige国家质量奖。而根据1987年美国国会的一项法案，这一高度荣誉的奖项每年只授予那些在全面贯彻质量战略及在顾客满意方面表现突出的美国企业。
施乐公司认为赢得顾客满意的关键是不断改进评估、管理和提高顾客满意度的方法。施乐公司的顾客满意度评估，是建立在两套资料的基础上的。一套是来源于顾客调查和顾客投诉管理系统(CCMS)的外部信息反馈，另一套是公司对作业过程、产品交付和服务的数量、质量进行评估的内部系统。
通过外部评估系统，施乐公司实现了对所实行的顾客满意战略和行动计划的结果(包括顾客对公司的看法和公司的市场计划)监测。外部的顾客反馈数据系统由顾客调查和顾客投诉管理系统组成。前者的作用是征求顾客的意见，找出他们在与施乐公司接触的过程中所产生的任何不满意之处。后者的任务则是抓住潜藏在顾客信息中的不满。
除了外部评估系统，公司还建立起了对顾客进行调查的内部评估系统。对顾客的调查可以分为以下四类：
(1)对施乐公司的顾客定期进行随机抽样。
(2)对购买施乐产品的顾客在产品安装90日之内进行安装后评价。
(3)新产品安装后对试用客户进行随机抽样调查。
(4)施乐与竞争对手的双向调查，以发现顾客的满意标准，确定施乐产品在竞争中的市场地位。
施乐公司对顾客满意度进行评估的方法主要是对大量的顾客进行经常性的问卷调查，并且尽量保持在不同时期调查的一致性。参加调查的顾客人数保持在每月4万人左右，这样做的目的是保证在大多数人没有寄回调查表的情况下，施乐公司仍可从调查中获得足够的信息量。这不仅可以从综合的水平上评估顾客满意度，而且还可以在销售和服务等个别方面对顾客满意度进行评估。
施乐公司所设计的调查表的内容分为“总顾客满意度”和“对销售支持的满意度”，要求顾客根据自己最近的体会进行回答。其中“总的顾客满意度”是调查问卷的重点内容，这部分内容有以下三个核心问题：
(1)您对“施乐”的满意程度如何？
(2)您需要“施乐”的其他产品吗？
(3)您会把“施乐”产品推荐给您的生意伙伴吗？
所有的问题答案都有5个等级，分别为非常满意、较为满意、中度满意、较为不满意和非常不满意。顾客可根据自己的感觉选择合适的等级。
施乐公司对顾客反馈过来的调查结果进行统计，在实际工作中坚持顾客满意的方面，改进顾客不满意的方面。经过几年的努力，施乐公司的顾客满意度不断上升，经营状况也得到了很大改观。1990年，施乐公司的顾客满意和非常满意率为90%，1993年施乐公司的顾客非常满意率达到了100%。
第三节 顾客满意战略的实施
以顾客满意为导向的经营战略必须转化为具体可操作的实施策略，才具有现实意义。具体而言，可以从“企业”和“产品”两个方面来设定其实施策略。
一、满足顾客需求
顾客的真正需求是企业实施顾客满意战略的根本出发点，因为不了解顾客的真正需求，就不可能与顾客开展互动的接触、联络、交流等一系列让顾客满意的实质性活动，也就更谈不上让顾客完全满意。 顾客的真正需求是企业实施顾客满意战略的根本出发点，因为不了解顾客的真正需求，就不可能与顾客开展互动的接触、联络、交流等一系列让顾客满意的实质性活动，也就更谈不上让顾客完全满意。美国《信息周刊》最近对300位企业主管进行了一项调查，结果显示“理解和满足顾客的需求”和“改善为顾客的服务”是他们放在最前面的两项任务。
许多现在知名的企业其创立的初衷就是满足顾客需求。对企业创立及其兴衰命运的研究表明，企业的创始人往往是那些善于发现现有商品并不断满足顾客要求的人。以耐克公司为例，它的创立来自一位名叫Phil Knight的美国大学生的创新，他是专业球队的球员，喜欢跑步。耐克公司的最初目标就是以价格低、质量优的跑鞋取代从日本进口的同类产品，从而满足人们对质优价廉的跑鞋的需求。
Club Med的创建同样起源于满足顾客的需求，这种需求最早是被Gerard Blitz敏锐察觉到的。1950年，他在法国海边度假时萌发了建立Club Med的念头。
迈克尔·戴尔还是一名学生时就意识到人们对个人计算机的升级需要，他看到制造商所提供的标准散件的价格很低，并不需要多大成本，由此创立了戴尔公司。
宜家公司的创始人发现市场没有一种能够随意组合使用的家具，而当时的消费者已经开始追求家具的随意组合使用。于是宜家公司抓住这一商机，及时介入并成为这一领域的领导企业。
网上书店——亚马逊的创始人是一名书痴，他不愿去书店买书，在那里需要排队并且没有人告诉他书在哪里。当他意识到其他顾客与他有着同样的需求时，亚马逊网上书店也就应运而生。
事实上，即使在直接同顾客打交道的企业市场营销第一线，对顾客需求的把握程度及其准确性的要求也是非常高。因此，企业在努力满足客户需求的工作中，必须注重建设“推进系统”与“牵引系统”。
“推进系统”是指企业通过推出新产品来吸引潜在顾客中的目标群体，以及通过一定的渠道让顾客在众多信息中注意到这种产品；而“牵引系统”是指企业要与顾客协作并充分交流、共同确定其需求，然后再尽快创造顾客所需的产品或服务。这种综合性协调的思路，充分表明未来企业全部商务活动都将构架在顾客需求的基础之上。比如，如果最具价值顾客所需要的产品已经成为商品，那么企业就应尽量满足其个性化需要。有两种方法可供选择，一是增加顾客对现有产品需求的多样化；二是加强企业柔性生产的能力，从而使企业与最具价值顾客的每一次互动更为灵活有效。企业只有不断满足顾客需求，才可能真正实现让顾客满意的承诺。
企业要想实现让顾客满意的承诺，就要最快最准确地发现顾客的有效需求，然后致力于解决该类型顾客的需要。下面用一个实际的案例来说明满足顾客需求对实现顾客满意的意义和价值。
西尔斯信守“客户就是救世主”的经营方针，将客户的需要看做自身的需要。当时，占美国总人口一半以上的农民大多是到当地农村的小商店购买东西。这些商店效率低、价格高、品种少，农民向往着城市大商店里的商品，但又望洋兴叹。针对这一商机，西尔斯想出了一种经营模式，利用他所熟悉的不断扩大的铁路网经营邮购业务，向散居在美国各地的农民邮售各种日用品。1888年，第一张“西尔斯商品目录”问世了，不过，此时目录上只有手表一种商品。经过近一个世纪的发展，1984年，西尔斯根据合伙人罗勃克的建议，扩大经营范围，制作出509页的“邮购商品目录”，并在封面上醒目地写着“世界上最便宜的商品，我们的贸易遍布全球”的广告。西尔斯的这一计划满足了顾客的多样化需求，取得了巨大的成功，邮购的汇款单像雪花一样飞来。
恪守“客户就是救世主”的方针，西尔斯在经营中尽量做到“适应顾客需求的变化而变化”。20世纪20年代初，西尔斯公司任命一个叫伍德的将军为公司总经理。伍德将军在第一次世界大战后期负责军需物资的补给、采购及运输工作，有丰富的经营管理经验。他果断地做出决策，于1952年建立了第一家“西尔斯”零售商店，把西尔斯的经营模式由原来以邮购业务为主改变为以商店直销为主，在经营方针上努力满足驱车进城的农民和城市里中等收入居民的需要。在伍德将军的管理下，西尔斯公司在1925年至1931年的6年间开设了378家百货商店，其营业额超过了邮购销售的营业额。西尔斯公司由此发展成了庞大的连锁百货商店。
西尔斯公司的创立就是为了满足农民对城市大商店里商品的需要，而其发展壮大也正是得益于将顾客的需要当做自己的需要来对待。
要想让顾客满意就必须有效地满足顾客的需求，但实际上理解消费者的需求并不容易。消费者有时说出的需求并不是他的全部需要。以想要购买一辆“昂贵”汽车的顾客为例，一般来说，消费者的全部需要有以下五种类型：
(1)说出来的需要——顾客想要一辆昂贵的车。
(2)真正的需要——顾客想要的这辆车，开起来很省钱，而其最初的价格却不低。
(3)没有说出来的需要——优质服务。
(4)满足后令人高兴的需要——随车赠送的一份道路图。
(5)秘密需要——顾客想被他的朋友看成是识货的人。
企业要使顾客满意就必须从顾客的观点出发来定义顾客的需要，既满足顾客说出来的需要，还要满足顾客没有说出来的潜在需求。
除了满足顾客没有说出来的需求之外，优秀的企业往往还注意满足顾客没有意识到的需要。事实上，一些需要只有在它们没有得到满足的时候才会浮出表面；它们通常被理解为必然的或者是理所当然可以获得的。例如，顾客希望遇上注意礼貌的员工，但只有遇到一个特别粗鲁的员工的时候，他们才会表示出不满。顾客的这类需要往往存在于潜意识之中，因为只有当顾客经历的服务低于特定的合理界限时，它们才会成为影响顾客满意的重要因素。
企业与顾客之间发生的大多数互动和交往都是在一定的范围之内的，因此大多数互动都可以看做是惯例。一般不会有什么东西使顾客特别满意或者不满意，顾客不会过多地考虑这些遭遇。但为了让顾客真正满意，以至于他们必定会回来并且会对企业进行正面的口头宣传，企业必须超出他们的期望。企业必须尽量满足顾客的潜意识的需求，吸引住他们的注意力，诱使他们发出赞叹，“哇！我真的是没有想到！”
二、市场细分策略
市场细分是指根据消费者需求、购买行为和购买习惯的差异，把整个市场分为需求大体相同的消费者组成的若干细分市场，从而确定企业目标市场的过程。 市场细分是指根据消费者需求、购买行为和购买习惯的差异，把整个市场分为需求大体相同的消费者组成的若干细分市场，从而确定企业目标市场的过程。运用市场细分策略，要求企业从经营的角度来分析消费者在需求和购买行为等方面的差别，然后把需求和购买行为大体相同的消费者归为一类，从而将整个市场分为若干个“分市场”或“子市场”。企业进行市场细分时应当做到各个不同的细分市场之间，消费者在需求上存在明显的差别，而在同一个细分市场内，需求则大体相同。
由于人力、物力、财力的限制，任何企业都不可能满足一种产品的整体市场需求，而只能满足其中一部分消费者的需求。同时，市场细分还可以更好地为顾客提供服务，更有效地实现顾客满意。采用市场细分策略，企业不仅可以更好地把握不同顾客的不同需求，而且可以集中资源，满足顾客的需求。
米勒公司的成功就在于正确地运用了市场细分策略，善于纠正在市场细分上所犯的错误。当公司发现细分市场的原则不对，例如把低热量啤酒的消费对象放在节食者身上，大大缩小了消费人群和销售量后，大力调整销售措施，扭转由此而生产的经营困境。
市场细分只是大体的细分，不能过细，否则就没有市场；也不能过粗，否则就找不到正确的市场。
市场细分的另一层意思是对顾客进行细分。优秀的企业总是善于依据顾客的不同价值将其分为一般顾客、合适顾客和关键顾客。这一细分对企业的意义在于：
(1)任何一个企业的资源都是有限的，因此不可能为所有顾客提供满意的产品和服务，企业应当以有限的资源主要满足关键顾客和合适顾客的需要，求得顾客价值最大化与企业价值最大化的平衡。
(2)有限的资源决定了企业不可能为所有顾客提供满意的产品或服务，或只能为一小部分顾客提供产品和服务，但供应链一体化可以将有限资源集约化，满足更多顾客的更细致的产品或服务要求，从而扩大合适顾客和关键顾客的范围，使一般顾客也能得到满意的产品和服务，促进顾客整体价值提高，这也是企业的社会责任所在。
(3)对顾客的细分有利于企业根据关键顾客和合适顾客的需求进行顾客化设计、制造和服务，满足顾客的个性化需求，使顾客个体价值最大化，这是顾客的愿望，也是让顾客满意的方法之一。
施乐公司的市场细分策略包括两方面的内容，一是对整个复印机市场的细分，二是对顾客的细分。
施乐公司把复印机行业细分为以下三类市场：
(1)小复印量的复印机市场。这类市场上的复印机每台价格低于4 000美元，每个月的复印量少于5 000张。近年来，这种复印机的性能越来越可靠，用户们也逐渐学会如何维护和保养复印机。20世纪70年代末，这一市场迅猛发展，之后一直保持最快的增长速度，直到80年代末，增长速度才逐渐缓慢。整个80年代，由于复印机市场的竞争激烈，复印机的价格和利润都不断下降，尤其是在小复印量的复印机市场上。这类市场上的主要竞争厂商有佳能、夏普、施乐、米塔和理光。
(2)中等复印量的复印机市场。这类市场上的复印机价格为4 000美元～60 000美元，每个月的复印量为100 000张。施乐公司的大部分收入和利润都来自于这类市场。1989年，该类市场的增长速度达到顶峰。在这一市场上，施乐公司的复印机承受着降价的压力，且低档的复印机承受的压力大于高档的复印机。这类市场上的主要竞争厂商有施乐、佳能、米塔、理光和柯尼卡。
(3)大复印量的复印机市场。这类市场上的复印机价格高于60 000美元。由于该种复印机的研制成本很高，所以它的利润也很高。这类市场具有一个特点，即最终用户通常不是购买复印机，而只是租用复印机。近年来，复印机的租/购比例虽然有所下降，但在1990年仍为4∶1。为了争取到这类市场上的顾客，各公司主要是围绕服务和产品特色展开竞争。施乐和柯达是该市场的主要竞争对手(柯达曾在IBM退出时收购了其全部复印机业务)。另外，佳能、柯尼卡和蓝鸟也是此类市场上低档产品的主要竞争者。
除了对行业市场进行细分之外，施乐公司还将其顾客分成大客户、知名客户、大众市场客户和政府/教育等公共部门四类。
(1)大客户。它们是《财富》杂志评选出来的500强公司，虽然数量仅占顾客数量的5%，但施乐公司复印机的收入中有32%来自于这些大客户。
(2)知名客户。它们是500强之外的商业大客户，其数量占施乐公司客户总数的18%，施乐公司复印机在这一客户群中的销售额仅次于大客户，占28%。
(3)大众市场客户。第一、二类客户之外的商业客户构成了施乐公司的大众市场客户。这类客户购买复印机的金额总数占施乐公司销售收入的15%。
(4)政府/教育等公共部门。这类客户购买的金额总数占施乐公司总销售额的25%。
施乐公司将前两类市场分别进一步细分成大、小客户市场。大的知名客户的数量比小的大客户的数量多，但按平均计，他们给施乐公司创造的营业收入是一样的。
三、内部员工满意
外部顾客满意的前提是企业内部员工的满意，而内部员工满意的重要途径是建立内部员工一致认同的企业文化。 “顾客满意”早已成为老生常谈。但是到底有多少企业做到了顾客满意呢？外部顾客满意的前提是企业内部员工的满意，而内部员工满意的重要途径是建立内部员工一致认同的企业文化。在内部员工满意这一点上，现在的企业中主要存在两种问题：一种是“顾客满意”的理念尚未扎根于基层员工价值观中，尚未得到全体员工的一致认可，只能称为是从上向下指示式的“政策”而已。企业文化中没有“顾客满意”的理念，员工价值观中没有“顾客满意”的理念，因此，员工在面对顾客时，便不能设身处地地为顾客着想，更谈不上随机应变，想方设法留住顾客了。
让顾客感到不满意，顾客流失的原因往往来自企业内部，如员工傲慢的态度，顾客提出的问题得不到及时解决，咨询时无人理睬等。因此，要让顾客满意，关键是要在公司内部建立一种从上到下一致认同的“无顾客流失”文化。美国花旗银行通过研究17家服务领先的公司发现，大多数企业都会拨出1%～2%的营业收入作为一线员工、管理人员和高层主管的培训经费。值得注意的是，在所有这些培训中，有一部分是非正式的。如马里兰的一家比萨屋的老板在培训中只告知全体员工一个顾客在十年中将带来5 000美元的利润，并要求员工记住这个数字，以此作为驱动员工尽全力为顾客提供满意服务的动力。
另一种问题存在于决策层当中，企业文化和员工价值观中虽然都有“顾客满意”的理念，但是决策层却未进行系统的改造工作，致使面对顾客的第一线员工没有途径、没有权力来协助解决顾客的困难。而要让顾客满意，就必须授予一线员工当场解决问题的权力。有家公司效益不佳，顾客投诉案居高不下。通过调查，他们发现这是因为他们不分级别地要求员工为某事负责。要想解决顾客投诉，必须找到经理或填写表格，员工因此学会了隐藏过失、推卸责任、掩饰或开脱各种投诉。基于这种情况，公司老板决定立即赋予员工履行承诺的权力，告诉他们应该做任何事情以使顾客满意，每个员工，即使是公司的司机，都可以为顾客送免费的饮品和甜食并替顾客核算账单。公司的这一授权举措使顾客投诉案迅速下降，公司利润几乎增加了一倍。更重要的是，这一举措不仅得到了员工的支持，也大大提高了顾客的满意度。
四、全面质量管理
越来越多的企业开展了全面质量管理(Total Quality Management，简称TQM)，并将其作为达到顾客满意的重要途径之一。什么是全面质量管理呢？如果一个企业为了持续不断地改进其质量工作，而对它所有的生产过程、产品和服务进行一种广泛的、有组织的管理的话，那么就可以说它实行的是一种全面质量管理。
著名营销专家菲利普·科特勒给质量下的定义是，一个产品或服务的特色和品质的总和。这些特色和品质将影响产品或服务去满足各种明显的或潜在的需要的能力。
科特勒的这一定义是一个顾客导向的质量定义，它概括了质量本质的两个方面的内涵：第一，质量是一个产品或服务的特色和品质的集中体现(总和)；第二，这种体现不仅满足了顾客对产品或服务本身的要求(明显的需要)，而且满足了顾客对产品或服务以外的、附加的或额外的要求(潜在的需要)。
质量本质的这两方面内涵对应着质量的两种划分：适用质量和性能质量。适用质量是顾客追求的根本所在，是产品或服务能够满足顾客需求的核心标志内容；性能质量则是产品除了能够满足顾客的基本需求之外，另外赋予顾客的其他价值。例如，本田汽车和梅塞德斯汽车都是世界汽车的名牌，它们在满足顾客对交通的需求这一点上并无二致，因此可以说这两种汽车的适用质量相同。但是，本田汽车行驶更平稳、更快速、更经久耐用，因此，它比梅塞德斯汽车有更高的性能质量。
全面质量管理是创造价值和顾客满意的关键。全面质量管理中的“全面”包括两个方面的含义：一是表示质量管理的内容涉及企业的方方面面，从设计、生产、储运到企业内部人员的工作态度和协作精神，以及企业整体和个人对外的形象辐射等内容；二是表示质量管理涉及的人是“全面”的、“整体”的，不存在独立于质量管理之外的“特殊观众”。它不是企业某一个或少数几个人的事情，而是包括总经理和一般雇员在内的全体职员的事情。
全面质量管理是通过尊重顾客来赢得顾客满意的。顾客的购买过程是一个在消费过程中寻求尊重的过程，企业的一切活动都应体现其对顾客的有形或无形的尊重，而提供优质的产品和服务质量，就是对顾客消费行为和动机的最大尊重。
凯特皮勒公司的目标就是生产出最好的、全世界最高效的拖拉机。一位《商业周刊》的分析家深表赞同地说：“凯特皮勒公司上下员工都把‘质量至上’当做教义来奉行。”《财富》杂志的一篇文章简明扼要地指出：“该公司营运的原则，就像童子军法则一样，主要有质量过硬，可靠耐用，以及经销商之间诚恳的内部关系。”当人们在两位高级农艺师面前谈及有关凯特皮勒公司的事情时，他俩眼中都会出现尊敬的神情。类似地，有一位曾一直为驻越南的海军订购建筑设备的人员也如此看待凯特皮勒公司。他说：“我们总是不遗余力地将指标用到极限，以便能够将本已很昂贵的凯特皮勒公司的设备列入采购单。我们必须这样做，因为我们知道那些野战指挥官们对凯特皮勒公司的产品情有独钟，如果我们不能够设法弄来这些设备的话，他们非绞死我们不可。因为在将推土机运到敌方领土以在敌后建设简易机场时，始终需要性能良好的机械。”
凯特皮勒公司的前任董事长威廉·瑙曼描述了该公司从成立至今始终坚持的一项基本政策，即“不论内外，凡是凯特皮勒制造出的产品或零件，都必须保证相同的质量和性能”。这样，不论在哪儿，顾客都不必担心换不到该公司的零件。
瑙曼同时指出，凯特皮勒公司这种对产品的质量、可靠性和标准化的决策已经成为公司发展过程中一股强大的动力。“一个厂家生产出的机器应是另一厂家生产出的同类机器的替代产品，并且有些部分应是全世界通用的。”
五、不断推陈出新
一项针对顾客转移的研究表明，有14%的顾客是因为对现有产品不满意而停止购货的。因此要让顾客满意，企业应不断进行产品创新，不断推出顾客喜欢的新产品。 一项针对顾客转移的研究表明，有14%的顾客是因为对现有产品不满意而停止购货的。因此要让顾客满意，企业应不断进行产品创新，不断推出顾客喜欢的新产品。而要做到不断推陈出新，企业应做到以下两点：
第一，企业要站在顾客的角度去设计和生产产品，把顾客的要求作为企业的设计源泉。
在新产品开发之前，就应当考虑顾客的需要，即把顾客需求(包括潜在需求)作为企业新产品开发的源头。站在顾客的立场上研究和设计产品，尽可能地把顾客“不满意”从产品本身(包括设计、制造和供应过程)去除，也就是要求企业能够顺应顾客的需求走向，预先生产出顾客满意的产品。
日本尼西奇公司，原是一家仅有30多人的生产雨衣的小公司，因产品滞销而陷入困境。偶然的一次机会，公司董事长多博川先生从人口普查材料中发现，日本每年出生婴儿有250万人，这一信息让他灵感突发，尿布这一不显眼的小商品，大企业不屑生产，但却是婴儿的必需品。就算是每个婴儿每年最低限度只用2条，一年就是500万条，何况还有广阔的国际市场。于是，他当机立断生产婴儿尿布，产品投入市场后，备受年轻父母的青睐。公司成功地实现了生产转型，占据了1/3的世界尿布生产市场。
第二，广泛收集顾客意见，并根据顾客反馈意见改进产品。
产品的最终用户是顾客，他们最知道产品在哪些方面需要改进。宝洁公司开通了“免费热线电话”专门收集顾客对公司产品的意见，宝洁公司推出的许多新产品正是源于这些意见。一般说来，银行、出版公司及邮件速递公司等比较容易跟顾客保持联络，汽车制造商、食品制造商却苦于找不到他们的顾客。但汽车生产商Infiniti公司就从交易处获得顾客名单并直接与其保持联络。美国办公用品连锁店Staples公司的做法则是给每个顾客发会员卡，使其在购物时享受折扣。该公司的数据库还记录了所有顾客的信息，如购物次数、种类、花费数额等。
顾客总是喜新厌旧的，因此要满足顾客的这一需要，企业就必须不断推陈出新。
六、顾客化定制
顾客化定制被认为是以顾客为导向的、生产顾客满意的产品的一种全新生产方式。利用供应链资源进行顾客化定制和敏捷制造，保证产品与顾客需求始终一致，是现代生产的主要特征，也是赢得顾客满意的重要策略。
现在仍有不少企业坚持传统的经营模式：生产出一个好产品，设计一句好广告词，在电视上找一个好时段做广告，然后等着顾客上门，一手交钱一手交货，当顾客抱怨时能推则推。这是卖方经济时代的典型模式，但如今这种模式已经难以为继了。美国最近的一项调查结果表明，90%的顾客表示已经受够了浮夸的广告，72%的顾客认为现有的广告很无聊，广告已经逐渐失去促销的作用了。
如今的顾客已不满足大众化的同类消费了，而且，随着消费的日益感性化，个性化消费已渐渐成为潮流，如个性化产品、个性化服务、方便性获得、即时性享受。在这种情况下，企业如果仍然坚持原有的经营模式是无法获得顾客的，更别说是赢得顾客满意了。
随着顾客消费理念的转变，越来越多的企业开始采用顾客化定制模式进行生产经营。顾客化定制是以顾客为导向的现代生产管理的发展趋势。在20世纪80年代以前，为了降低生产成本，企业普遍采用大批量生产方式，当大量产品生产出来后，企业才开始向顾客推销，其结果是虽然生产成本降低了，但库存成本增加，毁损增多，产品生产的盲目性增大，顾客因其需要无法充分实现而消费热情不高，导致产品滞销。顾客化定制则是在顾客需求拉动下，根据顾客需要设计产品，按照顾客要求制造产品、配送产品、提供服务。顾客化定制顺应了个性化消费的潮流，其明显的优势在于库存降低，响应速度加快，顾客满意度提高，销量增加。
DELL的成功在很大程度上得益于顾客化定制。在顾客关系管理系统的协助下，DELL通过电话、传真、互联网等现代工具为顾客构建了一条畅通的订购渠道。顾客订单经信息中心处理后分配给不同的零件供应商、组装部门、物流配送部门、服务部门，然后按照与顾客约定的时间和方式将顾客所需要的产品送到顾客手中。采用顾客化定制，顾客可以在约定时间内得到他定制的产品，而且价格还不比零售价高。产品定制的同时，产品信息和顾客信息也发送到服务部门，服务人员就可以据此对顾客进行专业化服务，因为机型确定、顾客确定，可能出现的问题明确，所以在他们为顾客服务时，顾客也认为他的服务就是量身定制的。
第四节 顾客忠诚度培育和提高
一、顾客满意度与顾客忠诚度的关系
顾客满意度与顾客忠诚度之间的关系并非是线性的，而是边际递增的，即越是满意的顾客越是有着更高的忠诚度。 企业开展顾客满意度研究、调查和评估的动机是改善客户关系，顾客忠诚度是在实践和研究中发展出的用以衡量满意度研究、调查和评估效果的指标。因为对于企业来说，仅仅知道和了解顾客对企业已经或正在提供的产品和服务的满意程度，一般只具有借鉴和参考的作用，只是意味着企业获得了进入市场的“通行证”；只有通过顾客满意度研究、调查和评估掌握了顾客对企业产品或服务的信任和忠诚程度，对于企业发掘潜在顾客和需求、增加未来市场销售才具有重要的指导意义。
施乐公司通过比较顾客满意度与再购买愿望，发现非常满意的顾客中具有再次选购施乐产品的愿望的顾客比满意的顾客中具有再次购买愿望的顾客多了5倍。通过比较，他们还发现顾客满意度与顾客忠诚度之间的关系并非是线性的，而是边际递增的，即越是满意的顾客越是有着更高的忠诚度。
顾客满意度与顾客忠诚度的边际递增关系根据水星信息公司最近在美国销售类网站中进行的调查，有75%的在线消费者参与了某些忠诚度计划。这表明，顾客忠诚计划的实施已变得越来越普遍了。水星信息公司还对消费者的忠诚情况进行了细分研究，结果发现对顾客购买动机影响最大的因素中，客户服务占37%、产品选择占37%、忠诚度计划对顾客购买行为的影响占22%。这表明个性化措施会提高顾客的满意程度，发掘每个顾客的潜在购买需求，会提高顾客忠诚度和购买比率。所以，在保证客户服务质量、让顾客满意和建立良好信誉的基础之上，通过适当方法实施客户忠诚度计划也将为企业带来巨大的价值。
表2-2用形象的比喻揭示了顾客满意度、忠诚度以及顾客行为之间的关系。
表2-2 单个顾客的满意度、忠诚度和行为
顾客满意度忠诚度行为
忠诚者/传教士高高停留并支持
背叛者/恐怖分子低于中等水平低于中等水平离开或者已经离开并且很不开心
唯利是图者高低于来来去去，责任感很低人质低于中等水平高无法离开，被俘获了
二、提高顾客忠诚度的四种策略
《忠诚度的影响》一书的作者弗雷德里克·F·瑞彻尔德指出，平均来说，美国企业五年内就会损失掉它的一半顾客。 企业通常忙于吸引新的顾客，却没有把重点放在提高现有顾客的满意度和培养其忠诚度上。《忠诚度的影响》一书的作者弗雷德里克·F·瑞彻尔德指出，平均来说，美国企业五年内就会损失掉它的一半顾客。顾客因为不满意而更换提供商是生活的日常现象。无论是同清洁他们办公室的公司还是同停放小车的车库打交道，顾客都希望能满意。当他们感到不满意的时候，他们就会把业务转移到那些他们认为能够更好地完成这项工作的公司那里去。
很多时候，即使顾客对现有的供应商感到满意，他们也会打算到别的地方寻找一家新的供应商。为了确保顾客不这样做，企业必须尽力让顾客对互动的每个层次都表示满意，并且创造条件用超出他们预期的产品或服务给他们留下印象。这是将企业和品牌与竞争对手区分开来的最佳机会，也是企业相对其竞争对手所拥有的最好的优势。
以顾客满意为导向的经营战略可以创造出很高的顾客忠诚度，因为顾客为企业所吸引，他们得到的一些东西在别的地方是得不到的。这是一种真正的战略竞争优势，这种战略是为顾客量身订做的，而竞争性则来自于它与其他企业可能采用的方法是不同的，其他企业的方法通常是建立在产品改进或者价格折扣的基础上的。改进产品的战略很难在市场上获得竞争优势，今天市场上的大多数企业都能够生产出能被接受的产品，而顾客也很难看出这些竞争性产品之间的区别。当然，单独通过价格战进行竞争只会导致两败俱伤——最终没有人能胜利，因为受到较低的价格吸引的顾客只会跟着价格走，这种压力将迫使企业不断降价，直至无利润为止。
要想最终赢得战略竞争优势，企业必须要能给顾客一个好的理由与他们交易，购买他们的产品而不是购买竞争对手的产品。如果顾客看不到这样的理由，他们就会继续去搜寻新的能够满足顾客需要的企业。这样的市场特征是高客户转移率。
要想避免这种局面的出现，就必须想方设法提高顾客忠诚度。下面是提高顾客忠诚度的四种策略：
1始终与顾客保持一致
这就要求企业必须完整地认识整个顾客生命周期，从技术上提供与顾客沟通的统一平台，提高企业员工与顾客接触的频率和顾客反馈率，建立多样化的沟通渠道和灵活高效的激励机制，形成一个完整的反馈系统，使企业在为顾客提供产品或服务的多个环节上始终与顾客保持一致，从而既能为消费者提供完全一致的高品质服务，使消费者在意想不到的时刻感受来自产品提供商的一对一的关怀，同时还可以随时掌握市场动态，迅速开发出新的市场。
2为顾客提供个性化的产品或服务
企业只有以顾客为中心，为顾客提供最合适的产品或服务，或根据顾客的不同需求提供不同内容的产品，才会大大增加顾客再次购买的可能性。除了在产品本身的因素上努力外，企业还可以采用卓有成效的消费累积奖励方案，让消费者在选择购买产品或服务之后免费注册成为用户，以后每次购买产品或服务都将实时赢得累积奖励，长期中奖将为消费者带来较大节省，从而留住高价值顾客并吸引新顾客。
3严格控制顾客流失
企业要想严格控制顾客流失，首先必须确定顾客的保持率目标，然后将实际的顾客流失与控制目标进行比较。若企业的顾客流失超过企业的控制目标，就要分析其原因是否因为提供的顾客价值降低了，如服务质量差、产品设计不合理、价格高等。当然，如果企业顾客流失与人口变化相关的话，那么这种流失是很正常的。
顾客流失不仅会增加企业的直接成本，造成利润损失，而且还会因为顾客购买竞争对手的产品而带来间接成本。保持顾客的必要性还在于，对企业而言，获得一个新顾客的成本比保持一个顾客的成本要高。
下面的两组计算足以证明保持顾客、控制顾客流失的必要性。
(1)损失一个顾客的成本比保持一个顾客的成本高
假设某企业现在拥有1 000名顾客，因为竞争对手的同类产品价格低(假定低10美元/件)。顾客流失了10%，即损失了100名顾客。假定每丢失一个顾客的营业额损失为1 000美元，则丢失100个顾客的损失为1 000×100=100 000美元。企业的盈利率是20%，则减少利润2 000美元(100 000×20%)，所以每丢失一名顾客，企业将损失20美元。
现在再来计算保持这100个顾客的费用。
因为竞争对手的产品价格降低10美元/件，企业为留住顾客也需降低价格，降到10美元/件，则企业因此而减少的损失为10 000美元(1 000×10)。可见，保持一名顾客的成本仅为10美元，比丢失一名顾客的成本要低得多。
(2)吸引一名新顾客的成本要大于该顾客对企业的价值贡献
某企业在研究获取新顾客的成本时，发现使一个潜在顾客转变为现实顾客的平均销售访问次数是5次，而平均每次访问的费用为200美元，那么吸引一个新顾客的费用就是200×5=1 000美元。
再计算该顾客可以为企业带来的价值：
假定该顾客年销售额为4 000美元，平均忠诚年限为2年。的毛利率是10%，则企业能从该顾客身上获取的全部利润为：4 000×2×10%=800美元。低于公司为争取该顾客所费的1 000美元，这显然不合算。
尽管这两种情况都只是可能出现，但却表明了控制顾客流失的重要性。控制顾客流失，其实就是要求企业培养顾客忠诚度，留住高忠诚度的顾客。
4树立品牌忠诚
品牌忠诚是指顾客由于对某一品牌的产品或服务的信赖忠诚而产生的重复购买行为。顾客的消费惯性虽然也可以导致重复购买行为，但这种行为没有对某一品牌的信赖忠诚作为基础。对于那些不太重要的产品或服务，如果某一品牌比较令人满意，那么顾客也可能会再次购买，因为这种产品或服务不值得花费时间和精力进行决策。
世界上最知名的品牌之一可口可乐的案例向我们展示了树立品牌忠诚的战略意义。
可口可乐公司有关人员估计“可口可乐”这一品牌名称的价值将近1 000亿美元。这个数字代表了该品牌在消费者心目中的价值，所以又称为品牌资产。可口可乐公司是怎样取得这么高的品牌资产的呢？
首先，这一品牌在进入20世纪以后就已广为流传了，对这一品牌满意的顾客几乎随时随地都可以再买到产品，所以广泛地、不断地供应是十分重要的。其次，该公司使用诸如沙漏形瓶装和红色、白色罐装等标志，而这很容易让消费者把这些标志与过去的品牌满意联系起来。最后，可口可乐公司通过持续不断的广告强化这些积极的联系。通过在全球范围内建立这样的品牌资产，现在可口可乐已经成为美国文化的一个象征。
1985年，可口可乐公司宣布改变饮料配方。可口可乐的这一做法引起了轩然大波，顾客们怨声载道、纷纷抗议，迫使公司不得不恢复原有的配方，这足以说明可口可乐这一品牌在顾客心目中的地位。假如公司坚持导入新的可乐，那么原先的许多满意将变为不满意，顾客也就不可能像原来那样忠诚了，他们可能转向购买百事可乐，也就是说，经验和品牌之间的积极联系将不复存在。
可见，树立品牌忠诚对于提高顾客忠诚度也是非常重要的，因为消费者对某一品牌的满意经验将导致对这一品牌购买的常规化。对于这样的购买，消费者几乎不用做任何的品牌评估。只要认识到要求，就会直接做出购买决定。因此，树立品牌忠诚是一种在经验基础上确保顾客满意和提高顾客忠诚度的方式，也是一种通过减少信息搜寻和品牌评估活动，大大简化顾客消费决策的方式。
三、雀巢公司：始终与顾客在一起
为了帮助那些初为人母的年轻妈妈照顾她们的宝宝，雀巢公司在法国开设了“雀巢婴儿咨询免费长途专线电话”。在每周6天、每天10小时的时间内，雀巢公司通过这一专线电话为每一位关心婴幼儿营养问题的父母们提供咨询服务，并请专家们提供父母所需的婴幼儿营养建议。所有的咨询人员都经过严格的专业训练，每天大约可以向两万名母亲提供一流的服务。
由此，雀巢公司赢得了法国新一代妈妈们的心，培养了一批又一批忠诚的客户。雀巢公司因此每年都会收到约500名受惠母亲的感谢信。这也是“告知，不推销”策略所赢得的市场。秉承始终与顾客在一起的理念，雀巢公司在婴儿成长的每一个阶段，都会给予父母们无微不至的帮助。
为了有针对性地为顾客提供服务，雀巢公司保存并随时更新来自各妇产科的约22万名母亲的姓名、地址等基本资料。通常在雀巢与这些母亲们联系的第一封信函中，都会包括一些回复问卷式的卡片。通过这些卡片，新生儿的母亲可将婴儿姓名以及有兴趣的资料告诉公司。根据顾客提供的资料，雀巢公司在未来幼儿成长的六个主要时段(3个月、6个月、9个月、周岁、18个月及满2周岁)，分别邮寄包裹给这些婴儿的妈妈们。这也是雀巢公司推出的一种个性化服务，其目的旨在增强顾客的忠诚度。
雀巢公司邮寄给这些婴儿的妈妈们的这六个邮件，都是货真价实的包裹，他们不像一般广告邮件那样只附一些样品食品及促销赠奖券，里面还附有“泰迪熊”图案的可吊挂式图卡，以及小儿科医师对幼儿成长阶段的建议资料。比如，在宝宝们满周岁时所收到的包裹中，就有一本非常好的书——《好好睡吧！》，这也是这些婴儿所拥有的第一本书。这本书用厚卡纸印制，内容以泰迪熊历险记为主题。为了庆祝宝宝周岁这个重要的日子，雀巢公司寄上了巧克力蛋糕，以及“蓝色泰迪熊”图案的一岁蜡烛，而卡片上还将烘焙巧克力蛋糕的食谱告诉父母们，并鼓励他们以“雀巢婴儿可可粉”做蛋糕给全家人享用。当母亲节来临的时候，雀巢公司还会以婴儿的名义寄上一份贴心的小礼物给母亲们，如一束玫瑰或写满热情关爱的小卡片。
雀巢公司的这些做法是一种很好的提高顾客忠诚度的攻心策略。雀巢公司始终与顾客在一起，为妈妈们提供始终如一的服务，其目的便是让顾客也始终与雀巢公司在一起，对雀巢公司保持忠诚。
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