耐克公司是在1964年由美国俄勒冈大学长跑运动员费尔·那特和他的教练比尔·波曼合伙创办的，公司总部设在俄勒冈州(Oregon)的Beauerton，总部职员共2 200人。与耐克公司长期合作的OEM(原厂委托制造，Original Eguripment Manufacture)工厂约20家，分布在亚洲和美洲的8个国家，包括印度、印尼、马来西亚、巴西等。耐克总部的主要工作是围绕全球市场进行产品设计、开发、财务管理和运作控制。美国耐克公司实际上是一个没有加工实体的运动品牌供应商。耐克产品销往81个国家。1999年，在全球500强评选中，耐克公司以500亿美元的营业额位居第20名。
21世纪，国际间的分工日益细化，企业既不可能也没必要把行业价值链上的所有价值活动都纳入到企业内部来，关键是要抓住战略环节。耐克公司本身并不制造耐克球鞋。从耐克的最初发迹到以后的成长发展，靠的都不是球鞋行业的制造环节。事实上，耐克公司属下只有一家规模很小的制鞋厂。97%以上的耐克球鞋的生产都是在第三世界国家通过OEM形式进行，然后由耐克公司收购，冠之以“Nike”的品牌，由耐克公司独家在全球各国销售。
耐克公司是通过OEM运作方式实现全球资源配置的，当然这仅是其中的方式之一。
耐克OEM运作方式随着世界经济一体化的发展，越来越多的顶级企业意识到全球资源配置对提升企业竞争能力的重要性。福特公司与奥蒂斯电梯公司就是其中的两个例子。福特公司生产的汽车可以称得上是“世界车”，其驾驶室是在欧洲制造的，底盘是在北美制造的，而整车则在巴西组装，然后输入美国销售。奥蒂斯电梯的门来自法国，小传动部件来自西班牙，电子设备来自德国，马达装置来自日本，而作为系统一体化使用则是在美国。
全球知名的大企业从不局限在一国之内，它们会不断利用各国资源禀赋的不同来寻求比较优势，通过国际投资来扩展公司业务范围。在全球化的过程中，越来越多的跨国企业在全球范围内进行人力资源配置。
第一节 资源配置在战略管理中的地位
一、“资源基础论”与“资源竞争论”
在战略管理研究领域，有两种关于资源的论点，一种是“资源基础论”，另一种是“资源竞争论”。
1资源基础论
“资源基础论”认为：有效的资源配置、开发和保护是取得最佳绩效的必由之路。由于企业资源是异质和不可转移的，所以企业的竞争优势既可来自产品在市场上的地位，也可产生于企业所拥有的特定的、难以模仿的资源。
早在20世纪60年代，人们就已经开始了“资源基础论”方面的研究。当时主要的研究者利恩提出，一个企业的发展并不取决于机会，而取决于企业所能掌握的资源，企业成功或其未来发展的关键在于它发现或创造其特有竞争力的能力。这一时期，尽管“资源基础理论”的雏形已经出现，但还未能为分析企业战略提供理论和系统框架。
直到80～90年代，随着组织经济学、战略理论的发展，以及强调企业拥有的特定因素，使得企业绩效方面的理论取得了很大进展，而这些理论的进展最终促进了“资源基础论”的完善。1988年，Cool和Schendel揭示了在美国医药产业内企业之间存在的系统及重要的绩效差异，而这些企业属于相同的战略集团；1991年，Ramelt分析指出：产业内利润率的分散程度比产业间利润率的分散程度要大得多，并由此得出“最重要的超额利润源泉是企业具有的特殊性，而非产业间的相互作用”的结论。持“资源基础论”的人认为并不是因为企业所投入的长期成本提高了价格或产生了其他可能存在的进入障碍，而是因为企业具有较低的市场成本，或者说向市场提供了高质量的产品或效用，才使得拥有优势获利能力的企业能获取高额利润。
2资源竞争论
哈佛企业管理学院教授科里斯和蒙哥马利认为，企业有形、无形资源是决定企业制胜的关键。 “资源竞争论”是由哈佛企业管理学院教授科里斯和蒙哥马利共同提出的。他们认为无形资源是决定企业制胜的关键，企业主管的要务是如何认识、保护、提升这些资源，以超越市场上的竞争者。
“资源竞争论”的核心观点：企业是有形和无形资源的集合体。世上没有完全相同的两家企业，因为每家企业都具有各自的企业文化、独特的经验、相异的机器设备和技术。这些资源的配置得当与否，将最终决定一家企业能否保持较高的经营效率及持续的获利能力。
现在，许多顶级企业对科里斯的“资源竞争论”相当重视。因为他们知道，在不断变动的世界，企业必须不断为下一个回合的竞争而冲刺。不管今天企业的竞争力有多强，企业的资源必须不断投资、升级，并运用有效策略实现资源的最有效利用。
所有资源都会折旧，企业要想维持资源的竞争力，必须不断投资。英国零售业巨人马克斯本赛从未进行过多角化，但它在自己本行业里却不断投资，从而成为领导者。
除了不断投资外，企业还必须不断提升资源的质和量。很多企业没有远超过别家企业的资源，或者自己的资源被人模仿抄袭时又不知如何办。因此，企业必须不断提升资源的质和量，提升资源意味着将比自己原来已做的要做得更好。资源的提升有三种方式可供选择：一是增加新资源。例如，英特尔半导体拥有骄人的技术资源，现在它将其品牌“Intel Inside”贴在所有客户的电脑上，其优势就更为增强。二是另辟资源。例如，美国电话电报公司本来拥有电话电讯网络优势，但近来已被竞争者蚕食鲸吞，因此它现在通过发展多媒体来开辟另一项新资源。三是转移至较少竞争对手的行业。例如，钢铁厂舍弃低成本、低技术、下游的市场，转向高附加值的上游产业。无论何种方式，应当记住的是，提升资源不是一蹴而就的，而是长年累月不断投资的积累过程。
企业战略的制定应注意如何使资源在市场上达到最大效用。例如，迪斯尼品牌悠久又老少咸宜，总裁艾斯纳就将这一品牌优势延伸到旅馆业、零售业和出版业。如果不是适时地采用多角化战略，迪斯尼的这些市场可能就被别的企业抢占了。
一个企业必须有敏锐的眼光，紧盯市场动态，寻找并确认市场所需的资源，并且不断地投资、培养这些资源，这样才能使企业在市场竞争中立于不败之地。
产品和市场的定位对于企业总体战略来讲相当重要，而资源配置则是经营战略成功实施的关键所在。 无论是“资源基础论”还是“资源竞争论”，都强调资源配置对提升企业竞争能力的作用。
资源配置又称为企业的特殊能力，它是指企业过去和目前资源与技能配置的水平和模式。资源配置的好坏会极大地影响企业实现自己目标的程度。
企业资源是企业生产经营的支持点。企业资源的异质性决定了企业只有以其他企业不能模仿的方式，取得并运用适当的资源，形成自己的特殊技能，才能很好地开展生产经营活动。如果企业的资源贫乏或企业处于不利的境况时，企业的长远发展便会受到限制。
霍弗和申德尔把资源配置作为企业战略的构成要素，他们认为资源配置不仅是战略中最重要的方面，而且在确保企业获得成功这一点上也比经营范围重要的多。霍弗曾在1987年对100家全球500强企业进行了研究。结果发现，当这些企业面临重大的战略挑战时，大多数获得成功的企业会出现以下三种反应：
(1)经营范围和资源配置都相应地调整。
(2)仅仅是资源配置战略进行了调整。
(3)仅仅是经营范围进行了调整。
而那些500强以外的企业大都是在重大战略挑战面前没有获得成功的企业。在这些企业中一般不会发生上述的反应。霍弗的研究表明，当企业针对外部环境的变化考虑采取相应的战略行动时，一般都要对已有的资源配置战略加以或大或小的调整，以支持企业总体的战略行为，从而获取竞争优势。
综上可知，企业的竞争优势既可以来自企业在产品和市场上的地位，也可以来自企业对特殊资源的正确运用。产品和市场的定位对于企业总体战略来讲相当重要，而资源配置则是经营战略成功实施的关键所在。
二、资源盘活战略帮助迪斯尼获利
1984年，迈克尔·伊斯纳接管沃尔特·迪斯尼，担任该公司的董事长，此前该公司的净收益已经接连不断地下降了4个年头，股票价格也降至一个非常低的水平。然而，在1984到1988年间，迈克尔·伊斯纳掌管下的迪斯尼的销售利润从166亿美元上升到375亿美元，净收入从9 800万美元上升到57亿美元，公司的股票市场价值也从18亿美元增长到103亿美元。迪斯尼公司在迈克尔·伊斯纳的带领下各方面都获得了长足的进展。
迪斯尼公司是如何实现这一重大转变的呢？事实上，迪斯尼公司的局面能够得以扭转的关键是它对丰富的资源基础的盘活。
首先，迪斯尼将位于佛罗里达州的28万英亩土地用于商业目的。在1984年收购的一家名为阿维达的土地开发公司的帮助下，迪斯尼开始对它所拥有的佛罗里达州的土地进行旅馆、游览区以及居民区的开发建设。埃普考特中心增加了新的吸引力，迪斯尼MGM拍摄观光园——一个新的主题公园也建立了起来。除此之外，迪斯尼世界还把主题公园扩大成了休闲娱乐胜地、商业聚会点和住宅小区。
其次，在利用庞大的电影库的过程中，迪斯尼公司不囿于周期性地放映迪斯尼经典影片。它还引进了两种经营方式，一是销售迪斯尼电影的盒式录像带；二是获准为电视广播进行电影包装。例如，为欧洲电视广播进行一次电影包装便可以筹集210万美元。迪斯尼公司不仅对主题公园进行巨额投资，而且还通过市场营销的强化和门票收费的增加使其得到了有效的利用。在东京迪斯尼乐园所取得的成功的鼓励下，迪斯尼开始对它在美国和欧洲的迪斯尼乐园进行进一步的国际翻版。
最后，在这次转变中，最有魄力的举动是迪斯尼作为一家电影制片厂的再生。迪斯尼在保持对高质量家庭电影(特别是卡通片)的投资的同时，还开始了对试金石制片厂的大规模扩张。这家制片厂早在1983年就已建立，其目标是更加充分地利用迪斯尼的电影制作室，帮助迪斯尼抢占少年和成人电影市场。为了达到充分利用的目的，迪斯尼制片厂很快把所生产的电影数量翻了一番。到1988年，试金石一跃成为票房收入最高、处于领先地位的制片厂。
迪斯尼之所以获取如此大的赢利，取得如此突出的成功，在于新一届的管理队伍利用了迪斯尼最具影响力，并且也是最具持久性的资源——来自不同国家和不同年龄层的数百万人为迪斯尼盛名和迪斯尼风格所付出的热情。
企业的资源和能力是企业树立竞争优势的基础，也是盈利能力的主要因素。 沃尔特·迪斯尼公司在1984年至1988年间所出现的惊人的转变，几乎没有涉及基本战略的变动。增加巨额利润的关键性举动只是迪斯尼动用了所有的资源和技能。
迪斯尼公司的资源盘活战略给了我们一个这样的启示：企业的资源和能力是企业树立竞争优势的基础，也是盈利能力的主要因素。下面的例子可以进一步加深对这一点的理解。
在大多数竞争者都因收益欠佳而卖掉了他们在美国的资产的石油行业，艾克西海岸石油公司却赢得相当可观的收益。艾克西海岸石油公司之所以赢利，是因为它拥有低成本的阿拉斯加石油储备，并且在西部5个自治州拥有独立的严密一体化的运输、炼制及零售网络。
同样的事情也发生在航空行业。尽管航空业是20世纪90年代世界上获利最少的行业之一，但是有几家公司却在它们的资本成本之上赢得了显著的收益率。英国航空公司凭借它广阔的航线网络、卓越的市场营销能力和客户服务能力，获得了比行业平均水平高出几倍的净资产收益率。西南航空公司正是因为拥有强大的经营能力、独特的企业文化以及员工的执著和灵活性，才能成为90年代始终保持盈利的惟一一家美国航空公司。
制定战略的过程同时是一个使企业的资源和能力与外部环境中所出现的机遇相适合的过程。传统的战略制定总是强调企业战略与企业外部环境之间的接口，但如果要真正考虑资源配置在战略管理中的地位，就必须将制定战略的着眼点转移到企业战略与企业内部环境之间的接口上，说得再具体一些，就是关于企业的资源和能力。
三、企业资源分类
每个企业都有多种资源，这些资源各有不同的特点和作用，不同行业的企业资源构成也有很大的差异。这些资源能否产生竞争优势，取决于它们能否形成一种综合能力。
1有形资源
有形资源是比较容易确认和评估的一类资源，包括实物资源和财务资源，一般可以从企业的财务报表上查到。但从战略的角度看，资产负债表上所反映的资源价值是模糊的，有时甚至是一种错误的指示，这是因为它忽视了时间的价值，也即过去所做的成本报价并不能真实地反映某项资源的市场价值。
在对有形资源的战略价值进行评价时，不仅要看到会计科目上的数目，而且要注意其产生竞争优势的潜力。换句话说，一项账面价值很高的实物或财务资源，其战略价值可能并不大。实物和财务资源的战略价值不仅与其账面价值有关，而且取决于企业的地理位置和能力，设备的先进程度和类型，以及它们能否适应产品和输入要素的变化。
2无形资源
1993年，万宝路公司的品牌价值大约是390万美元，可口可乐的品牌价值大约是344亿美元，而英特尔公司的品牌价值大约是178亿美元。企业的品牌价值实际上就是一项无形资源。
品牌是信誉资源的一种形式，品牌的价值在于扎根于消费者心中的信任。它反映了消费者愿意为品牌商品所支付的、高于非品牌或非知名商品的溢价。品牌价值的估计值衡量了这一溢价，如果把它乘上这种品牌的年销售量，最后通过对未来的品牌收益运用贴现因子的方法，我们便可计算出它的净现值。企业的品牌价值可以通过扩大这种品牌的产品范围或市场范围的方式得到提高。菲利浦·莫里斯公司就擅长于把品牌专利国际化。而哈利—戴维森的品牌实力不仅能够允许该企业获得高于其他企业所生产的摩托车大约40%的差价，而且还能够把该品牌授予服装、咖啡杯、香烟以及餐馆的制造商们。
除了企业品牌之外，作为无形资源的企业信誉还被附着在企业本身的价值上。例如，马克斯斯本赛公司——一家英国零售商——除了拥有圣迈克尔产品品牌之外，还从产品质量和客户服务中获得了良好的声誉。实际上，马克斯斯本赛公司的信誉资源还包括它所拥有的其他社会关系。在与员工之间，马克斯斯本赛公司作为一个公平、公正的雇主而闻名遐迩，对于有发展、有进步的员工，企业会给予高出平均水平的工资、福利和机遇。在供应商的圈子里，马克斯斯本赛公司也同样被看做是一个既可靠、又能给予支持的长期合作伙伴。而在与政府的关系上，马克斯斯本赛公司则始终享有“杰出法人”的好名声。
除了信誉，技术也是一项非常重要的无形资源。评价技术资源的中心问题是所有权。专有技术是指技术中的权利得到法律确认的技术，比如专利、版权和商业秘密。但在广阔的技术领域，企业拥有的知识与员工拥有的知识之间的区别十分模糊。既然技术只有通过应用于产品和工艺才具有价值，那么这种技术与基础科学知识的关系越密切，就越难评估它的价值。一般情况下，技术资源总是被最高管理部门错误地理解，并错误地加以评价。施乐公司从20世纪80年代开始，就不断地追逐个人电脑技术领域的新进展，其盈利不升反降。相反，大多数保持盈利的企业往往是那些在利用和保障专有技术的过程中表现得最机敏的企业，比如英特尔、微软、摩托罗拉公司等。
3人力资源
企业最重要的资源是人力资源。大量研究发现，那些能够有效利用其人力资源的企业总是比那些忽视人力资源的企业发展得更快，更具持久的竞争优势。是人的进取心和掌握的技术创造了企业的繁荣，而不是实物资源和财务资源。在技术飞速发展和信息化加快的知识经济时代，人力资源对于企业竞争的提升将显得更加重要。
人力资源是人通过其技能、知识、推理和决策制定能力为企业所提供的生产性服务。经济学家之所以把这种资源称为“人力资源”，是因为它强调了这样一个事实，即这些资本是耐用资本，可以通过教育、培训的方式进行投资。
第二节 全球资源配置与物流管理
一、物流管理新要求
随着全球经济一体化趋势的发展，越来越多的跨国公司开始改变传统的物流采购途径，转而寻求全新的“全球资源配置”商机。跨地区、跨国界的全球物流采购已成为世界贸易增长新的源泉。虽然这一做法对保持企业完整的资源供应链提出了更高要求，但众多跨国公司还是乐意朝此方向努力。
对那些在全球范围内经营的跨国公司而言，全球资源配置的最大好处是利用“国际分工理论”，在确保提高产品质量的同时，大幅度地降低各项运营成本。物流业界普遍认为，有效利用全球资源，合理进行供应链管理，可使总成本降低15%以上，这一成果主要来自于压缩整个物流环节中的运输和库存成本。由此可见，现代物流管理在跨国公司的全球资源配置方面起到了决定性的作用。
全球资源配置是一个企业从战略角度进行的重新审视。它可以根据全球经济和全球供应基地的变化情况，建立动态高速供应渠道，同时企业可依据价格、质量、技术和交货可靠度等因素，在全球范围内寻找供应商。全球资源配置已逐渐成为众多行业经营者的可行选择。全球资源配置的实践表明，越来越多的行业经营者将全球资源配置战略运用于企业物流管理的各个环节。这主要是因为：
(1)发展中国家正在增强供应行业的生产能力。由于劳动力价格便宜，这些新兴市场为采购方提供了远比本国生产成本更为低廉的供应渠道。
(2)全球空运和海运业的运力过剩现象仍比较严重，激烈的竞争使低运费状况很难在短期内实现较大改观。较低的运力成本促使更多企业倾向于全球资源配置。
(3)许多发展中国家正在努力改善运输和港口基础设施，以提高服务质量，这为跨国公司的全球资源配置提供了方便。
全球资源配置的实施是一项费时费力的工作，在物流的每个环节都可能出现各种意外，这就对物流管理提出了更高要求。 全球资源配置的实施是一项费时费力的工作，在物流的每个环节都可能出现各种意外，这就对物流管理提出了更高要求。企业内部的物流小组必须谨慎考虑每一个潜在的障碍，如价格、质量、中转脱节以及其他物流相关问题，全面掌握供应商的背景资料。然而在多数情况下，物流成本消耗的变动可能使采购者将一个供应商更换成另一个供应商，这也增加了物流管理的难度。正因为如此，许多顶级企业都让最具有物流管理经验的人员从事全球采购工作。
为了提高经营效率，企业必须尽早着手全球资源配置工作，尽可能在满足服务和生产需求的前提下，以最低的成本实现新型全球供应链的衔接和运营。在此过程中，物流人员必须全面了解物流成本和服务需求，周密而详尽地制定采购计划，合理地控制以下各项物流成本：
(1)从原料生产地到港口的内陆运输(公路和铁路运输)费用。
(2)仓储费用。
(3)港口操作和出口单证费用。
(4)海洋和航空运输费用。
(5)国内仓储和装卸费用。
(6)从进口口岸到国内生产基地和分拨中心的内陆运输费用。
除了对上述物流成本实施全程监控外，物流管理人员还应进行分类比较和深度分析，从而精确计算出物流过程中的隐性成本。这些隐性成本包括：
(1)由于供应链较长而引起的额外存货费用。
(2)额外包装费用和包装不良引起的货损、仓储不当引起的货损风险费用。
(3)货物不合格返退供应商而引起的额外时间和支出。
(4)日益增加的信息、交通和人员费用支出。
(5)通货膨胀和汇率风险费用等。
对拥有众多海外采购业务的企业，要想通过全球资源配置来获得低成本优势，必须大力培育企业内部的专业化物流管理队伍。在实践中，要取得好的物流效果，应建立包括物流管理人员在内的全球资源管理小组，发展企业内部的物流管理职能机构，包括系统维持等在内的成本费用应计入全球资源采购的总成本中。
瑞典的宜家家具公司曾经只是一个很小的邮购家具作坊，而今已发展为全球最大的家具零售商。在一个几乎没有企业可以拓展到自己国家以外的行业里，宜家创造了一个具有100多家商店的全球性网络。1992年，9 600万人光顾了这些商店，总销售额达43亿美元。正是这些全球性网络使宜家成为一个增长和利润机器，在1987年～1992年这5年中年均增长率达到15%，外部观察家估计其有8%～10%的毛利率，增长率和毛利率如此之高使得宜家公司可以不通过股票市场融资就能扩张。宜家究竟靠什么获得如此大的成功呢？
宜家在商业上取得成功的关键因素是，简单、高质量、斯堪的纳维亚的式样设计、零部件的全球采购、顾客自己运输和装配可拆卸的家具套件，有充足车位和附属设施如咖啡馆、饭店，以及巨大的郊外商店。宜家通过低成本的组件、有效的仓储及顾客自我服务节省下来的价值有一部分以低价的方式返还给顾客，使其在任何地方均低于竞争对手价格的25%～50%。
宜家公司的低成本得益于其全球资源配置战略。
首先，宜家家具的所有组件是在全球范围内进行采购的。一个椅子的靠背和座子可能在波兰制造，腿在法国制造，在西班牙用螺丝刀组装起来。其次，宜家在全球范围内大批量地订购组件。所有这些因素使得宜家必须有一个高效的物流管理系统用以订购组件、把它们组装成产品以及运送到店里去，所有这一切的目的只有一个，那就是使库存成本最小化。
进行全球资源配置的物流中心是宜家全球网络中的14个仓库。最大的位于阿莫霍特，面积约135万平方米，储有足够3 000个三卧室公寓所用的家具物品。大部分的订购通过网络来完成。宜家所有商店的出纳将销售信息传递给最近的仓库和管理总部，在这里可以通过信息系统查看和分析全球销售和运输状况。
与简单的仓储设施相比，宜家的仓库不仅大，而且功能更多。它们构成了物流管理中的后勤控制中心、合并中心和运输接点，在需求和供给的整合中扮演一个前向性的角色。这些中心和接点的存在不仅减少了长期仓储的成本，而且能够帮助零售商店预测需求和减少库存。
宜家的成功很大程度上是因为它迎合了现代物流管理的新趋势，通过全球资源配置实现低成本运营。
全球物流管理就是将全球市场的分销、产品设计、顾客满意、生产、采购供应及库存等整体管理体系紧密结合起来，打破地理疆界，了解优势供应链所在，将最有利于顾客与企业的供应链组合起来，以确立企业的竞争优势。 随着全球经济的联动性越来越高，企业物流管理的要求也会越来越高。全球化的意义并不单指企业跨国销售、采购，或者是成为一个成功的进出口商，而是指企业具有高协调度的国际运作流程，也就是企业能将分散在全球各地的货物、信息、财务等资源及工作程序四项营运机能，没有落差地串联起来，使其协调运作、流通顺畅。在这一过程中，全球物流已成为达到全球化经营的重要手段。
互联网正在改变着商业交易的模式，它不仅缩短了买卖双方的时空距离，加快了交易的过程，而且还创造出新经济的主角——电子商务。虽然网络泡沫的阴影犹在，但全球电子商务的发展是不可阻挡的，企业间电子商务的市场规模仍在迅速增长。无论是个人网上购物、企业网上采购，或者是商业交易的电子化，其最终仍然需要在现实的物流中完成。
电子商务是超越国界的交易，所以也就需要超越国界的全球物流，需要企业之间不同信息系统的整合与沟通。从原料采购、生产制造、销售配送，一连串的信息传递可以利用互联网的便利达成自动化，但实体的货流仍需要运筹物流的参与者来执行。新经济条件下的全球化交易，同样需要全球化物流来解决问题。
全球物流管理就是将全球市场的分销、产品设计、顾客满意、生产、采购供应及库存等整体管理体系紧密结合起来，打破地理疆界，了解优势供应链所在，将最有利于顾客与企业的供应链组合起来，以确立企业的竞争优势。
从这一概念出发，全球物流管理又可以看做是以多国规划并执行企业物流管理活动，通过交换过程，以提高顾客满意程度和服务水准，并降低成本，增加市场竞争力，进而达成企业的利润目标。
例如，李维斯公司的优势供应链之一为：在美国北卡罗莱纳州买粗棉布，送到法国缝制成牛仔裤，在比利时预洗，在德国贩卖，而广告片则在英国拍摄。李维斯公司认为这样的供应链组合，能为顾客与公司带来最大的效益。
二、现代国际物流
国际物流针对的是有形资源的全球配置，最初是为降低企业生产成本而进行的一种尝试。如今国际物流已经超出成本降低的初衷，而成为获得产品、技术、交货提前期、劳动力和质量的一种战略手段。
国际物流是指当生产和消费分别在两个或两个以上的国家(或地区)独立进行时，为了克服生产和消费之间的空间隔离和时间距离，对物资(商品)进行物理性移动的一项国际商品贸易或交流活动，目的是完成国际商品交易，即实现卖方交付单证、货物和收取货款，而买方接受单证、支付货款和收取货物的贸易对流。
由于国际分工的日益细化和专业化，任何国家都不能够包揽一切专业分工，因而也就产生了国际间的合作与交流。随之而来的国际间的商品、物资的流动便形成了国际物流。只有国际物流工作做好了，才能将国外客户需要的商品适时、适地、按质、按量、低成本地送到，从而提高本国商品在国际市场上的竞争能力，扩大对外贸易。同时可将本国需要的设备、物资等商品及时、高效、廉价地进口到国内，满足国内市场需要。
在国际物流活动中，为实现物流合理化，必须按照国际商务交易活动的要求来开展国际物流活动。国际物流的目标不仅是降低物流费用，而且要考虑提高顾客服务水平(Service Level，简称SL)，提高销售竞争能力和扩大销售效益，即提高国际物流系统的整体效益。
国际物流过程一般是由专门从事商品使用价值转移活动的业务机构或代理人来完成的，如国际货物运输服务公司(代理货物的出口运输)、报关行、出口商贸易公司、出口打包公司和进口经纪人等，它们主要是接受企业的委托，代理与货物有关的各项业务。之所以这样，是因为在国际物流系统中，很少有企业单独依靠自身力量办理和完成这些复杂的进出口货物的各项业务工作。
国际物流过程的完成需要有新型的物流中心以及现代化的国际物流网络系统，这也是国际物流系统的两大实体要素。
1新型物流中心
物流中心又叫物流据点、流通中心、配送中心、集配中心等。物流中心的概念有广义和狭义之分。广义物流中心包括港湾、货运站、运输仓库业者、公共流通商品集散中心、企业自身拥有的物流设施等。广义物流中心的概念偏重于空间的地理意义。而狭义物流中心则排除了铁路货运站、港湾设施、机场设施和道路等物流基础设施部分，专指为有效地保证商品流通而建立的物流综合管理、控制、调配的机构。显然，狭义物流中心的概念侧重的是物流的管理效能和行为，所以也就更能够反映和把握物流中心的功能和本质。亦即在谈论物流中心时，应当将其与物流基础设施相区分，这样有利于从产业或企业层次来分析物流中心在现代物流系统中的作用，以及它对国际物流的影响。进一步来看，狭义物流中心的外延又可以划分为集团型物流中心和个体型物流中心(如表1-1所示)。前者指的是诸如公共商品中转地这样的多数物流设施机构的集合，而后者是指由运输、仓库业者、厂商、零售商、批发商等经济主体自行设立的物流设施和机构，两者都可称为物流中心。
表1-1 物流中心的划分
广义物流中心 物流基础设施狭义物流中心 集团型物流中心个体型物流中心 铁路货运站港湾设施机场设施道路批发中心市场公共商品集散地仓库集散地批发商集散地运输仓库业者管理机构厂商的物流机构批发商的物流机构零售商的物流机构供应中心配送中心
在国际物流管理中，要建设一个信息化、自动化、机械化和高度化的新型物流中心，需考虑两个问题，一是这种物流中心对哪些经济主体来说是最佳的物流系统，二是物流中心的业务实际上由谁来运营。就前一个问题而言，原来只要该物流中心对企业自身有益，那么就是合理的，但是，从现代国际物流管理以及供应链管理的角度看，单个企业的最优物流系统不一定是产销供应链全体的最优系统，供应链全体的最优物流中心系统是相互协作，物流、信息流相互融合的全球性的物流体系。显然，这是单个物流中心所无法实现的，也就是说现代新型的国际物流系统需要产销供应链上的各个企业从商品流动的全过程来考虑物流中心的建设，以便实现物流中心的联动化发展。
从整个企业产品流程全过程中物流中心的分布状况不难看出，存在着不同形式、多种多样的物流中心连接方式，究竟采取哪种连接方式，以及各物流中心应当拥有多少在库量，这就需要结合物流管理中各供应链的实际情况以及商品的流通特性而定。总之，国际物流中心的建设应当从物流管理全过程的绩效来衡量，视其是否有利于各个商品流通参与方的利益而定。正因为如此，在建立新型物流中心时不仅要分析物流中心对本企业的作用和益处，以及系统硬件上的现代化，同时还应该充分考虑该物流中心的独特机能、对其他企业所能发挥的辐射作用和绩效、是否符合产业布局的合理化要求以及在库水平高低等因素，可以说，这是新型物流中心的根本特征。
传统的物流中心是企业自己购买土地、自己建设、自己运营，而在全球资源配置下，企业大都是通过租赁方式来获得物流中心的使用权，亦即企业并不拥有物流中心的产权，而是通过向外部专业物流商租赁物流中心，并委托管理全部物流业务，借助于物流的共同化行为，来实现企业的经营绩效。此外，国际物流管理业务也不仅仅局限于一个企业的资源，而是灵活运用全球范围内的资源，保证资源配置的效率。
现代国际物流中心的建设就是要在对应物流信息化、自动化、机械化、高度化发展的过程中，从全球物流管理的观点出发寻求物流系统的全体最优，并且通过灵活运用外部委托或共同配送，在充分考虑经济可持续发展的前提下，实现企业的最大绩效。
2国际物流网络系统
国际物流系统的另一大实体要素是国际物流网络系统，这一系统是由多个收发货节点和它们之间的连线所构成的物流网络以及与之相伴随的信息流动网络的集合。它包括以下两个关键概念：
(1)收发货节点
指进、出口过程中所涉及的国内外的各层仓库，如制造厂仓库、中间商仓库、货运代理人仓库、口岸仓库、国内外中转站仓库以及流通加工/配送中心和保税区仓库。企业全球资源的配置，就是通过这些仓库的收进和发出，并在中间存放保管来实现国际物流系统的时间效益，克服生产时间和消费时间上的背离，促进国际贸易系统和国际交往的顺利进行。
(2)连线
指连接上述国内外众多收发货节点的运输连线，如各种海运航线、铁路线、飞机航线以及海、陆、空联合运输线路。这些网络连线代表企业资源的移动、运输的路线与过程；每一对节点有许多连线以表示不同的路线、不同产品的各种运输服务；各节点表示资源流动的暂时停滞，其目的是为了更有效地移动(收或发)；信息流动网上的连线通常包括国内外邮件，或某些电子媒介，其信息网络的节点，则是各种物流信息汇集及处理点，如处理国际订货单据、编制大量出口单证，或准备提单，或电脑对最新库存量的记录。物流网络与信息网之间的关系是密切相连的。
国际物流网络系统从图中可以看出，物流网络与信息流动网络非常近似，都是由节点和连线组成的。二者最主要的差别在于进出口路线不同，物流网络朝最终的国外消费者方向移动；而信息流动网络的方向大多与商品进出口分配通路方向相反，朝商品货源地方向移动，即实施其反馈功能。信息流动网络在整个国际物流网络系统中的作用在于沟通、主导整个物流活动，所以从流向来讲，信息流动网络具有双向反馈特点。
三、跨国公司的国际物流与全球资源配置
由于禀赋的不同，各国之间的资源存在一定的差异互补性，这就要求生产要素能在国际间自由流动，而光靠国际贸易这种间接的生产要素流动方式是不可能代替的。随着专业化程度的深入，国际贸易这种通过商品交换来调剂或弥补国与国之间各自资源稀缺状况的手段已不能完全适应世界经济发展的需要。资本与劳动力在国际间的流动成为现实，使得20世纪后期相对更为直接的投资的组织形态——跨国公司也相应发展起来。
跨国公司生产和经营的全球化日益加重了各国对国际贸易的依赖，从而为跨国公司主宰世界经济贸易的发展格局以及国际物流的发展提供了条件。跨国公司以其占世界贸易3/4的份额，货源的大规模、多品种和货运的全球范围及多种方式等方面的优势在国际物流市场上有着极其重大的影响。
跨国公司的全球资源配置主要在母公司所在国与子公司所在地的东道国之间进行，由于生产中原材料、半成品及产品销售的需要，其经营活动通过国际贸易扩大到第三国，国际物流在国际间使跨国公司的生产、经营和贸易活动最终得以实现。
国际生产经营是国际物流的间接本源需求，它会随着国际贸易规模和内容的变化而变化，并受到国际政治、经济、社会环境变化的直接影响。更重要的是，国际生产经营已越来越受制于跨国公司的生产和经营。全球4万家跨国公司及其25万家子公司占有世界生产总值40%以上；跨国公司内部贸易已占据了国际贸易量40%的比例；跨国公司发生的国际技术贸易额占世界总额的85%以上，而这些比例还在迅速增长。所有这些都表明，跨国公司在国际物流中扮演着越来越重要的角色。
在国际物流中，跨国公司的优势在于其全球性结构，使得它可以比一般企业更容易获得有关原材料及商品的价格信息，能及时掌握当地有关产品的供销行情和消费者对商品的偏好情况。通过对世界各地资料的比较，从价格较低的国家购进生产要素，并向价格较高的国家出售产品，已成为跨国公司的一种通用战略。而且，随着生产专业化和国际化程度的加深，跨国公司内部分工更加精细，已具体到把生产过程中的工序分散到世界各地几个国家甚至几十个国家去加工、制造。在这样的全球资源配置战略指导下，跨国公司必然要求各个生产要素和经营环节集中管理、统一调配，因此也就必然要求国际物流从时效、质量、规模、路线和效益等方面服务于跨国公司全球资源配置的需要。
德国宝马(BMW)公司打算在比利时安特卫普建立一个零配件储运中心，为欧洲和北美的市场服务。宝马公司在全球范围内定制汽车的零配件，用集装箱运到安特卫普之后，经过包装、储存，然后运到全欧洲(包括德国)和北美。宝马在安特卫普的这个国际物流中心每年大约可以处理25万件零配件。由于零配件的生产地遍布全世界，而消费地遍及欧洲和北美大陆，所以这个港口型物流中心选在比利时是非常符合跨国公司的国际物流管理原则的。
除了有合适的物流中心和网络之外，跨国公司要将产品送至最终消费者手中还涉及分销问题，这就要求跨国公司必须有一个整体渠道的战略。 除了有合适的物流中心和网络之外，跨国公司要将产品送至最终消费者手中还涉及分销问题，这就要求跨国公司必须有一个整体渠道的战略。跨国公司的产品从卖方至最终买方之间一般有三个主要环节。第一是卖方的总部机构，它管理着整个渠道。第二是国与国之间的渠道，它包括将货物运至国外市场边境之前的各种活动。其中包括决策中间商类型(代理商、贸易公司等)、运输类型(海、空等)和财务与风险管理。第三是国外市场内部的渠道，这一渠道的任务是将进口货物从入境处送达最终消费者手中。
由于各国市场里经营进口商品所涉及的中间商数目和类型有显著的差别，所以跨国公司必须建立起很好的分销网络系统。比如宝洁公司要向日本市场销售肥皂，必须一一经过几乎是世界上最复杂的分销系统。宝洁公司将产品出售给一家总批发商，总批发商再卖给行业批发商，行业批发商再卖给专业批发商，专业批发商再卖给区域性批发商，区域性批发商再卖给地方性批发商，最后由地方性批发商卖给零售商。由于这些环节的存在，使得进口商品的零售价格比宝洁公司在美国直接向零售商送货要高很多。日本的文化支配着零售商对批发商的忠诚，这使得宝洁公司在日本设立分销渠道更为困难。在最初设立渠道关系时，宝洁公司采用美国的分销战略——跳过批发商，这一战略使宝洁在与花王的竞争中处于劣势，因为花王与日本的批发商有牢固的长期合作关系。
第三节 跨国公司对外直接投资的理论模型
国际投资包括直接投资和间接投资两种主要形式，而跨国公司的对外投资主要采取直接投资形式。 财务资源是企业另一种有形资源，财务资源的全球配置主要指国际投资，即财务资源在各国之间的流动。国际投资包括直接投资和间接投资两种主要形式，而跨国公司的对外投资主要采取直接投资形式。
跨国公司的对外直接投资是指企业的生产要素(有形、无形)在国际间的一揽子转移，通过投资使资源在世界范围内得到重新组合，从而优化企业的资源配置。
对外直接投资过程在本质上与一般的投资过程相同。对外直接投资的过程从过程来讲，对外直接投资远比单纯的国际间资本移动要复杂得多。从结果上讲，对外直接投资的结果是形成跨国公司，进行全球扩张。因此，对外直接投资过程必然伴随着资源的国际间转移。在扩张过程中，货币资本的流动是主要的内容，除此之外，还伴随着企业经营管理活动所必需的其他要素的跨国流动，如信息技术、经营管理与市场销售技能、资本货物等宜于流动的资源。一旦投资战略付诸实施，就开始了资源的跨国转移，而跨国公司就是资源转移的载体。所以说，财务资源的全球配置主要是通过跨国公司的对外直接投资来实现的。
跨国公司之所以要采用对外直接投资来实现企业资源，特别是财务资源的国际流动，主要的原因已被总结成了以下一些理论，这些理论也可以作为跨国公司制定对外直接投资战略的理论依据。
一、沃尔特·艾萨德等人的区位理论
区位理论最早由索思阿德于1953年提出，当时索思阿德提出这一理论是用来研究国内资源的区域配置问题，后来这一理论被沃尔特·艾萨德(Walter Isard)等人用来解释对外直接投资的现象。
艾萨德等人的主要观点是，市场的不完全性不仅存在于一国之内，同样也存在于国际市场。国际市场的不完全性会导致各国之间的市场差异，这些差异体现在生产要素价格、市场规模、市场资源供给等方面。如果国外市场的这些差异能够为准备投资的跨国公司带来有利的条件，企业就会发生对外直接投资。区位理论认为跨国公司通过对外直接投资可以获得地理区位上的优势，这一观念冲破了古典经济学中不考虑企业地理位置的观念。
艾萨德等人认为，影响跨国公司获取区位优势的主要因素有：
(1)生产要素。跨国公司对外直接投资的直接目的是为了在资源丰裕的国家里获得廉价的原材料与劳动力等生产要素。
(2)市场定位。跨国公司对外直接投资的最终目的是为了确定自己在目标市场上的地位，并通过满足当地市场的需求来获得竞争地位。
(3)贸易壁垒。跨国公司通过对外直接投资，可以越过东道国的贸易壁垒，以当地生产者的身份向市场提供产品。
(4)经营环境。跨国公司总是乐于向那些政治风险低、基础设施好、人口素质高，甚至政府还为吸引外资制定了各种优惠政策的国家与地区进行投资。
区位优势理论还从供给与需求两方面对跨国公司的对外直接投资进行了论述。从供给方面出发，区位优势理论认为，在国内买方市场条件下，企业如果已达到了最大盈利水平，就会到国外生产要素成本最低的地方进行直接投资，以获得供给方面的优势。从需求角度考虑，区位优势理论认为，跨国企业在选择对外直接投资的国家与地区时，应重点考察市场需求方面的区位优势与竞争对手的分布情况。
二、邓宁的国际生产综合理论
英国里丁大学教授邓宁(Dunning)于20世纪70年代提出了国际生产综合理论，80年代，邓宁又对这一理论进行了完善。国际生产综合理论适应国际生产格局变化的需要，吸收和综合过去有关对外直接投资的理论，形成了解释对外直接投资的最大理论框架。邓宁的这一理论能在很大程度上对国际化经营中的技术转让、出口贸易、对外直接投资等活动做出解释。因此，许多跨国公司都用这一理论来指导本企业对外直接投资战略的制定。
邓宁首先明确了有关美国企业国际化经营活动的三种优势，即企业优势、内部化优势、区位优势。企业优势亦称竞争所有权优势或专属优势，是指该企业对应于主要竞争者所特有的竞争优势。邓宁进一步将企业优势划分为两种类型。第一种是属于企业特有的无形资产，如专利技术、商标等，这种优势可以转让。第二种是互补资产的联合所有权优势，如创造新技术的能力，这是不能被转让的。关于内部化优势，邓宁认为是来自于协调使用互补资产取得交易活动的利益，并通过一个共同的网络来控制这些位于不同国家的资产。这种优势不是通过市场协作所得到的利益，而是通过企业内部的协作来获得。
邓宁的国际生产综合理论为跨国公司在技术转让、出口、对外直接投资三种方式之间的选择提供了理论依据。该理论可以表述如下：
(1)若企业拥有技术优势但无力内部化，也不能利用国外区位优势时，将选择技术转让方式。
(2)如企业拥有技术优势，并具有内部化能力，则可选择在国内生产后出口。
(3)如国际区位优势有吸引力，则可选择对外直接投资。
邓宁的理论假定：寻求比其现有市场有更大扩展的企业，必然较其在那个市场的竞争对手或潜在的竞争对手有着某种优势，称之为“所有权优势”。邓宁的这一假定对国际生产综合理论是极其重要的，因为它构成了对外直接投资的理论前提。如果对外直接投资不能为跨国公司带来任何优势的话，那么对外直接投资就是毫无意义的，所以跨国公司应依据其优势来确定跨国经营的方式。
三、小岛清的理论模型
小岛清，日本一桥大学教授，1987年在其代表作《对外直接投资》中根据日本跨国公司的模式，系统地阐述了他的有关对外直接投资的理论模型。
所谓边际产业，是指已经趋于比较劣势的劳动力密集部门，以及某些行业中装配或生产特定部件的劳动力密集的生产过程或部门。 在这一模型中，小岛清根据比较优势的理论，并针对日本跨国公司的实践，提出了边际产业的概念。所谓边际产业，是指已经趋于比较劣势的劳动力密集部门，以及某些行业中装配或生产特定部件的劳动力密集的生产过程或部门。因此，跨国公司在制定对外直接投资战略时，应首先从本国已经处于或即将处于比较劣势的产业(边际产业)开始，并依次进行。如果能够依据这一原则来制定对外直接投资战略，便可以扩大投资国与东道国之间的比较优势的差距，使双方都能从直接投资中获益，形成新的优势互补局面。
小岛清的理论模型可以简单概括成三个基本命题、四种投资动机以及三种主要投资模式。
1三个基本命题
(1)赫克歇尔—俄林—萨缪尔森模型的基本假设是合理的，问题是如果两国的资本与劳动的比率存在差异的话，它们的差异程度同样会在商品上反映出来，而这必然导致比较成本的差异，并因此减弱比较优势。此时，可用劳动与经营资源来代替劳动与资本。
(2)比较利润率的差异与比较优势的差异有关，国际贸易受这二者的综合影响。国际分工原则与比较优势或比较利润率的原则是一致的。所以，比较优势理论既能用来解释国际贸易，又能用来解释对外直接投资。日本的对外直接投资就是根据比较优势原则进行的。
(3)与日本企业依据比较优势原则进行对外直接投资不同，美国跨国公司的对外直接投资是通过寡头垄断的对外扩张来实现的。
2四种投资动机
(1)获取自然资源。跨国公司在面临本国或本地方的自然资源缺乏时，总是想方设法增加企业所在地或本国所失去的相对的比较优势，即自然资源或本国不能生产而必须从国外进口的商品。通过对外直接投资，企业可以形成生产与销售一体化，不过这种投资的收益主要由投资企业支配，资源原拥有地区或国家获利甚微。
(2)获取低成本劳动力。
(3)寻求市场。这是各种对外直接投资的共性。
(4)生产和销售国际化。这也是跨国企业对外直接投资的一个重要动机。
3三种主要投资模式
(1)把资本、管理技能和技术知识同时向东道国转移，这种模式是某种经济转换和发展的有效动因。
(2)向经济相对落后的地区和国家直接投资，有助于确保原油、天然气、生铁、煤炭、铜等其他金属材料和木材等初级产品的进口。这种开发和帮助式的经济合作对自然资源丰富地区或国家的益处甚小，因为这些地区或国家出口的只是原材料，而非制成品。
(3)中小企业进行对外直接投资所占比例较大，而其投资形式多为合资、合作。这是比较优势理论下的对外直接投资特点之一。
除了这些方面的内容之外，小岛清在其理论模型中还对日本和美国的企业对外直接投资的差异进行了分析。小岛清认为，日本企业的对外直接投资属于贸易导向型，日本企业大都选择那些在日本已失去或即将失去比较优势的行业进行投资。尽管这类行业(如纺织行业)在日本已失掉比较优势，但由于其成本低廉等原因，所以在东道国仍拥有相对优势。美国企业则不同，其对外直接投资属于贸易替代型，美国企业常选择那些具有较强优势的行业(如计算机)进行投资。
四、米歇尔·波特的竞争优势理论
米歇尔·波特认为，一个国家的内部竞争环境是由国家要素禀赋，国内市场需求状况，相关产业和辅助产业以及企业的策略、结构和竞争四大因素共同形成的，它们可以促进或阻碍竞争优势的创建。 1990年，哈佛商学院的米歇尔·波特和他的研究小组在考察了十个国家的100个行业之后出版了一本名为《国家竞争优势》(The Competitive Advantage of Nations)的书，详尽地解释了一个国家在国际竞争中成败的关键因素。
米歇尔·波特认为，一个国家的内部竞争环境是由国家要素禀赋，国内市场需求状况，相关产业和辅助产业以及企业的策略、结构和竞争四大因素共同形成的，它们可以促进或阻碍竞争优势的创建。
(1)国家要素禀赋。指一个国家在生产要素方面所处的地位，这些要素包括参与某个行业的竞争所必须的熟练劳动力或基础设施等。
(2)国内市场需求状况。指国内市场对该行业的产品或服务的需求特点。
(3)相关产业和辅助产业。国内是否具备国际竞争力的供货行业和相关产业。
(4)企业的策略、结构和竞争。有关企业的创立、组织和管理的规定以及国内的竞争状况。
决定国家竞争优势的四大因素相互交织，构成了一个如金刚石一样稳固的结构。由这四大决定因素构成的稳固结构是一个相互补充和相互强化的系统，各个因素之间相互影响，其影响力取决于其他因素的状况。如果企业的策略、结构和竞争不足以使企业对有利的国内市场需求状况做出反应，那么这些有力的需求状况也不可能带来竞争优势。
国家竞争优势的四大决定因素运用这一理论，米歇尔·波特解释了为什么一个国家能在某一个行业取得国际性成功。对于这一问题，比较优势理论也曾试图做出解释。比较优势理论学家认为，国家的竞争优势在很大程度上取决于对资源的利用效率。他们经常举的一个例子就是，瑞士在精密仪器与药品的生产和出口方面表现出众是因为它在这些行业的资源利用效率很高。这一观点可能是对的，但却不足以解释为什么瑞士在这些行业的生产效率就比英国、德国或西班牙的高。
米歇尔·波特的竞争优势理论通过划分各要素的等级关系，找到了回答这一问题的突破口。波特对基础要素和高级要素进行了区分，前者如自然资源、气候、地理位置和人口等，后者则包括通讯设施、掌握高科技的熟练劳动力、科研设施和技术诀窍等。与基础要素由自然赋予不同，高级要素是个人、企业和政府投资的结果。因此，政府通过加大对基础教育和高等教育的投资可以提高国民的整体技能和知识水平；通过鼓励高等院校进行先进技术的研究与开发，可以提高国家的高级要素水平。
高级要素对竞争优势是最为重要的。基础要素可以提供最初优势，而对高级要素的投资可以加强和扩展这种优势。
米歇尔·波特的国家竞争理论为分析国家的竞争优势提供了一个全面的框架，也为企业进行对外直接投资决策提供了直接的依据。此外，这一理论还对高级要素与基础要素进行了区分，进一步加强了比较优势理论对跨国公司对外直接投资的解释力。
第四节 无形资源的全球配置
企业的无形资源主要有品牌、信誉、技术、专利等，对这些资源的全球配置主要是通过OEM运作模式和国际技术转移来实现的。
一、OEM运作模式
OEM，即“原厂委托制造”模式。在此模式中，委托方和制造方承担不同的责、权、利，委托方将自己的知识产权(专利、专有技术、品牌等)授权给制造方生产，制造方按订单生产加工，产品必须标有委托方的品牌标识，收益按各自资源实力进行分配。 OEM运作模式最初始于汽车制造业。比如丰田公司在全球范围内就有5 000家协作厂，其任务就是为丰田公司提供标有TOYOTA的产品。不仅在汽车制造业，NIKE公司、SONY公司等一些国际知名企业，同样是以OEM运作模式在全球进行国际化生产与经营的。但成功的OEM要求有合适的土壤。从理论上讲，OEM的运行必须具有一定的基础和条件，简单地说，就是要求委托方企业具备外部卓越的制造能力和自身优秀的无形资产。OEM的基本理念是“别人的设备，自己的品牌”。在这一理念的指导之下，建立系统的OEM运行体系和完善的管理机制以保证OEM的高效运作。
OEM，即“原厂委托制造”模式，在此模式中，委托方和制造方承担不同的责、权、利，委托方将自己的知识专产权(专利、专有技术、品牌等)授权给制造方生产，制造方按订单生产加工，产品必须标有委托方的品牌标识，收益按各自资源实力进行分配。
OEM运作模式适用于劳动成本低廉、生产技术熟练的制造企业，与那些拥有产品设计开发市场营销以及品牌优势的委托企业之间合作。这种合作方式对制造方和委托方均提出了一定的要求，制造方应防止过重的依赖心理，防范“渠道断绝”的风险；而委托方在选择制造方时，也应考虑产品质量保证和树立良好品牌形象等问题。OEM运作企业应具备的条件如表1-2所示。
表1-2 OEM运作企业应具备的条件
委托方应具备的条件制造方应具备的条件 优秀的技术输出能力丰富的资源 优秀的品牌形象过剩的、优秀的制造能力广泛的市场网络真诚的合作意愿产品开发能力缺乏市场开拓能力技术控制能力
皮尔·卡丹的经营方式是一种典型的OEM运作模式，这种方式与传统的方式大相径庭。皮尔·卡丹几乎没有属于自己的制衣工厂，它只将自己的设计方案或新样衣提供给相中的企业，这些企业按照产品的设计要求与样衣进行制造，制成品交由皮尔·卡丹检验，认可之后就可以打上“皮尔·卡丹”的品牌，销往全世界各地的服装市场。
从20世纪70年代起，皮尔·卡丹的营销重点开始向东方转移，陆续在俄罗斯、印度、越南和东南亚各国建厂，到1992年底，皮尔·卡丹在全球的OEM合作伙伴已超过800家。这些企业用“皮尔·卡丹”商标生产服装，而皮尔·卡丹利用自身的品牌与技术优势，每年便可从中获得不少于30亿美元的收入。
对于OEM运作模式，著名的未来学家约翰·奈斯比特曾这样形象地描述过：“日本出产的袖珍型电子计算器上，惟一由日本自己制造的部件，就是印有‘日本制造’的牌子。其中，微处理硅片来自美国，装配是在新加坡、印度尼西亚或阿尔及利亚进行，钢制外壳则来自印度。计算器运到横滨或神户之后，再把‘日本制造’的牌子钉上去。”
福特汽车公司大约有60%的成本是用在采购原材料和零部件上，其主要采购范围涉及加拿大、日本、墨西哥、德国、巴西。通过与全世界各地的300多家供应商建立起长期的OEM合作关系，福特公司可以稳定地获得一流的质量、最低的成本、最快供应的合作者。为了赢得进一步的竞争优势，福特汽车公司将这种策略扩展为集成优化的“福特2000”战略，通过这一战略，福特公司已建立起了一个适于全球制造的汽车生产环境。福特汽车的零部件全部是在全球范围内进行设计与制造的。
福特公司的全球资源配置战略与一般的OEM运作模式一样，福特公司为供应商提供方案设计、技术方面的支持，而供应商们则为福特提供符合福特标准的高质量的零部件。正如福特公司总裁所言：“福特只是一个好的集成者，我们的每辆汽车都是全球供应商的杰作。”
福特公司在全球的合作伙伴按照福特提供的设计方案与技术标准为其制造零部件，同时福特也为其供应商提供生产制造环节所需的技术支持。此外，福特公司还在各供应商所在地建立自己的设计部门，以便及时地同各合作伙伴进行沟通与协作。例如在日本，福特公司的技术人员多达160人。最后，各供应商按照福特标准制造的零部件统一运到美国的汽车组装工厂，由福特本部的工人将来自全球的零部件组装成一部汽车，以“福特”的品牌在全球范围内销售。
二、国际技术转移
国际技术转移又称国际技术转让，属于全球资源配置战略的一种，指作为企业资源的技术，通过各种途径自一国转移到另一国，或是从一国企业转移到另一国企业的活动。 企业的另一大无形资源是技术，技术资源的全球配置除了可以通过OEM运作模式实现之外，国际技术转移也是一种选择。国际技术转移又称国际技术转让，属于全球资源配置战略的一种，指作为企业资源的技术，通过各种途径自一国转移到另一国，或是从一国企业转移到另一国企业的活动。
国际技术转移分为一国基础研究与应用研究成果用于另一国的“垂直转移”和一国已运用的技术转移到另一国的“水平转移”。这种国际技术转移又分为简单技术转移和技术吸收两类。简单技术转移是指某项先进技术由一国家转移到另一国，而另一国并不一定在转移后具有复制这种技术的能力；技术吸收则是指某项先进技术由一国转移到另一国，且会被另一国消化、吸收并复制出来。
国际技术转移已成为跨国企业的一种经营理论，促成这一理论的是斋滕优教授。1979年，斋滕优在其专著《技术转移论》中，提出了国际技术转移的新理论“NR关系假说”。1986年，他又在新著《技术转移的国际政治经济学》中把这一假说进一步确立为一种理论。
NR关系是国民需求(Needs)与国内资源(Resources)关系的简称，斋滕优认为，一国经济和对外经济活动，要受到NR关系的制约。国内资源是否能够满足国民的需求是一个非常重要的问题。如果有足够的国内资源可以满足国民需求，那么NR关系便不会制约经济发展。如果国内资源不能满足需求，形成“瓶颈”，NR关系就会成为一大问题。
国民需求与国内资源的不相适应是产生技术创新的内在要求与动力。因为新技术的出现可以节约资本、劳动、原材料，或者改用原材料，甚至创造出新的原材料。这样，新技术创造出来的资源便可以满足需求的各种不足，使NR关系相适应。
NR关系的不相适应也可以用来解释国际技术转移。由于NR关系不相适应，技术创新产生了新的技术，原有的技术就有可能转移到其他需要该项技术的国家。这种情况不仅可以发生在发达国家与发展中国家的企业之间，也可以发生在发达国家的企业之间或发展中国家的企业之间。但是随着经济的不断发展，一段时间以后，需求与资源的关系又可能发生新的矛盾，产生了新的“瓶颈”，需要形成新一轮技术创新与技术转移。因此，技术创新与技术转移总是处于一种不断循环上升的过程之中。
此外，投资理论中所述的产品生命周期理论也可以引申用来解释技术转移的机制。技术领先的企业往往会通过向处于衰退阶段的国家和企业转移技术，以便集中更多的资源去开发更新的技术。而技术接受国的企业也可以利用转移来的技术，改造自己现有的落后技术。国际技术转移对领先企业和落后企业来说，都是能够带来收益的，不过领先企业的收益更大，这也是他们进行技术转移的根本动机。
第五节 国际化人力资源配置
一、顶级企业人员甄选影响因素及其标准
企业应关注国际人力资源配置，这是最迫切、最清晰和最必要的行动领域。 在跨国经营的顶级企业中，大部分收入来自其母国之外的地方，未来的收入及盈利机会也大多来自于国际经营。经营复杂性驱使顶级企业不得不进行全球化思考，建立合资企业、联营企业以及新的商业伙伴关系，以便利用在世界范围扩张资本的机会。在这种全球化经营的背景之下，很多顶级企业正在从国际角度看待人力资源管理。
要从国际角度看待人力资源管理，企业必须正确对待员工的期望并解决好管理人员的开发问题。就跨国任用而言，员工期望企业能提供住房、教育、生活津贴、语言技能、文化适应以及个人事务管理(如在本土的个人财政、税务及财产)等方面的帮助。他们期望企业为他们制定持续的职业发展计划，以便他们在归国之后仍然可以得到一份满意的工作。开发能有效适应全球企业环境的管理人员是一个特殊的挑战，因为这些人要为特定任用而接受浓缩的培训。对管理人员的开发的主要内容是指导他们建立经验基础，树立他们在本地工作中的“全球”意识。
更重要的是，企业应关注国际人力资源配置，这是最迫切、最清晰和最必要的行动领域。根据人力资源战略，企业可以集中进行国际化人力资源配置，并将其作为企业的一项日常工作(对跨国公司而言)，而不是一种临时性的活动(对开展国际商务的国内企业而言)。一旦对人力资源的全球配置进行了重新改造，管理人员就可以将注意力转向虽不迫切但从长远出发必须注意的问题和机遇。
国际化人力资源配置过程中经常会出现选择不当的问题，从而对跨国经营产生不利影响。据估计，约有25%被选派到国外工作的美国人明显不成功，且提前回国，还有大约同样多的不为人所知的失败者和勉强维持的经营者。有些企业甚至在一些国家的失败率高达60%～90%。
要想很好地在全球范围内配置人力资源，就必须正确理解导致失败的原因。一项调查结果显示，顶级企业的员工在海外工作失败有以下三个主要原因：
(1)对其家人做出了错误判断，或在选择外派人员时根本没考虑这一点。
(2)仅仅依据员工在国内的工作情况记录外派人员。
(3)缺乏足够的跨文化培训。
为克服这些问题，人力资源经理应精心计划，确保选中的人员具备所需的基本条件。显然，他们在技术能力方面必须是合格的。但是许多企业似乎将选择的重点放在了单一的技术能力上，而忽视了其他条件。因此，有必要对顶级企业的人员甄选因素与选拔标准进行考察，以便挑选符合条件的员工到国外工作。
影响顶级企业人员甄选的因素图1-8描述了顶级企业人员甄选应注意的因素，其中国籍、语言与内部因素属于环境因素，而文化、能力与家庭因素则属于个人因素。
(1)国籍——子公司所在国家
子公司所在国家是影响顶级企业人员甄选的一个重要环境因素。有些国家和地区被认为是“艰苦的指派地”，这些地区包括远离大城市或现代化设施的边远地区和会对身体造成很大危害(如曾经历过战争)的地区。如果委派员工到这些国家或地区工作的话，家属随行会成为跨国公司不愿承担的额外责任。总公司一般都不愿意把女员工派到中东或东南亚等地区，甚至有些国家根本不允许女性工作。这就迫使许多公司选用当地员工而不是由本部派遣人员到该地方工作。
(2)语言——跨文化沟通
语言是影响选择外派人员的一个重要因素，这是由环境决定的。研究表明，子公司所在国的语言知识对于行政领导和管理工作非常重要。第二语言能力常与跨文化沟通相联系，所以沟通能力也是非常重要的，它可以作为选择子公司高层管理人员的重要标准。语言差异被认为是进行有效跨文化沟通的主要障碍，所以无论对于何种职位，语言能力都是驻外人员业绩的重要方面。从跨国公司的角度说，驻外人员的语言能力排在其他所需能力之后。例如，在1977～1988年普华公司的调查中，语言能力被列为甄选标准中仅次于专业技能和领导才能的第三个重要因素。
(3)企业内部环境
企业内部环境是第三种影响员工甄选的环境因素。例如，跨国公司内部驻外员工和当地员工的比例就是非常重要的一种内部因素。然而，有些国家，如东欧一些国家和中国，企业的具体经营需要聘用比一般情况下更多的母公司所在国员工和其他国员工，这就会影响企业的员工比例结构。
影响员工甄选的企业内部环境因素主要表现在：
①时间。如果某一项工作只要3～6个月的时间，那么家属一般都不愿随行，这时，家庭因素在选择决定中将不再那么重要。
②驻外工作中所需要的专业知识。如果一项工作只要通过培训当地员工就可完成，那么，培训技能就会成为人员甄选的重要标准。
③企业运行方式。选择员工到一个国际性合资企业中工作，可能涉及到当地合资人的主要投入问题，并且，员工选择还要受已达成的协议中规定的有关程序的限制。
(4)文化差异的敏感性和环境的适应性
被派往国外工作的员工首先需具有文化差异的敏感性，能够感知不同文化之间的细微差别，以减少文化冲突。不同的国家有不同的文化，在一种文化里极为普通的产品、设备、工艺流程，在另一种文化环境中可能就是一种变革。为了能适应海外工作，员工必须能够感受到文化上的不同。其次，在心理上对各种文化应具备较强的包容性，从感情上不歧视任何文化，并很快适应不同的文化环境。最后，他们的家属也应当具备对海外环境的适应能力，能克服海外生活的诸多困难，支持海外人员的工作。
(5)能力——专业能力和管理能力
能力是影响人员甄选的一项重要的个人因素，其中专业能力和管理能力是基本条件。事实上，研究结果表明，跨国公司将相关的专业水平作为甄选外派人员的重点考虑因素。例如，普华公司1997～1998年对184个欧洲公司(约1/4的公司总部在美国)进行相关调查，指出最重要的选择标准是工作能力(99%)和领导能力(76%)；希克森发现甄选员工是根据其专业水平和对在国外居住的意愿进行的；麦克内里和德斯哈利斯通过对密歇根州40家公司的调查表明，工作或专业能力是最重要的选择标准。
(6)家庭，尤其是配偶
近十年中的大量研究表明，家庭尤其是配偶对跨国公司驻外人员的事业成功至关重要。布莱克和斯蒂芬斯曾经考察了配偶对美国驻外人员成功的影响度，他们在调查了在日本、中国台湾和香港地区工作的220位美国驻外人员及其配偶后得出结论：配偶的观点应作为跨国公司派驻海外人员的重要依据。
史蒂夫·福特(加州惠普公司调遣部经理)说，忽视配偶问题将使任命的整体效果大打折扣。近几年发生了许多变化，但其中最重要的是配偶的就业率越来越高，以及对外派工作的复杂性的重新认识。任命会因配偶或其他家庭成员承受的压力增大、不愉快等有关问题而失败。
以上只是对影响人员甄选的因素与标准的一些简单介绍，关于更为细化的工作，IBM公司曾总结了一些常用的选拔标准。IBM通过对美国国内70家公司的调查，总结一些常用的选拔标准，并对其重要性进行了由低到高的排序(见表1-3)。
表1-3 美国70家跨国公司选择驻外人员的标准
序号选拔标准所占比例(%) 1成熟性——感情的重要性29 2情感沟通433独立性434工作上的制造力575教育程度576新的管理概念的评价和感受程度1147潜在能力1008海外工作的动力与信心1009语言能力7110经营管理能力22911工作能力34312技术支持34313适应性40014经验42915其他29
二、国际人力资源的配置方法
近20年来，随着全球化趋势的不断加强，企业日益走向国际化经营。在人力资源领域这一趋势也在加强，三星集团就是一个很好的例子。三星特别注意吸收和利用海外人才，其主要采用以下两种方式：
(1)通过海外分公司吸收和利用当地人才。这一人才政策是三星在家电、计算机、信息通讯、半导体及精密玻璃等方面的研究开发中实施的，目的是利用美国和日本的当地技术人才。通过这一政策，三星集团吸引了一大批海外技术人才，迅速获得了海外的先进技术。
(2)在海外录用当地人才，并送回总公司进行教育或培训。目的是帮助他们了解三星的经营哲学和具备必要的业务才干，使他们成为三星大家庭中的一员，为三星的事业发挥才智。
珀尔马特(Perlmatter)用了四个术语来描述跨国公司在管理子公司和为子公司配置人力资源的方法：民族中心法、多中心法、全球中心法、地区中心法。 珀尔马特(Perlmatter)用了四个术语来描述跨国公司在管理子公司和为子公司配置人力资源的方法：民族中心法、多中心法、全球中心法、地区中心法。
1民族中心法
国际人力资源配置的民族中心法是指由母国人员担任跨国公司所有的关键岗位。早期的跨国公司普遍采用这一方法。采取这种人力资源配置方法的原因包括：第一，认为当地人员难以胜任工作；第二，需要与总公司保持良好的沟通、协调和控制等方面的联系。
当一家跨国公司在另一国收购一家公司时，为了保证新的子公司服从总公司的整体目标和发展需要，它可能会希望在开始时使用母国人员来代替当地的管理者。因而，对有经验的跨国公司来说，民族中心法对某种特定的国外市场来说是相当有效的。
但是这种由母国人员担任所有关键岗位的做法也有许多缺点，主要包括以下几个方面：
(1)限制了子公司所在国人员的晋升机会，可能引起士气的下降和人员的频繁流动。
(2)母国人员和所在国人员的待遇差距过大时，所在国人员可能认为是不公平的。
(3)母国人员适应子公司的环境需要很长一段时间。在此期间，母国人员会做出错误或不当的决策。
(4)地位、权力、生活水平的提高可能影响驻外人员对其当地下属的需要和期望的感知程度。
(5)驻外人员的维持费用也很昂贵。最近的一项研究发现，在被调查的公司中有一半认为，驻外人员的平均费用是正常水平的3～4倍。
2多中心法
多中心法是指由东道国当地人员担任子公司的管理要职，而仍由母国人员担任总部的要职。使用东道国人员有很多明显的优点：
(1)人力资源成本低，可以克服语言障碍，减少昂贵的培训费用和管理人员及其家属的跨文化调整问题。
(2)可以减少子公司在当地敏感的政治环境下所受的影响。
(3)可以利用东道国的低工资优势来吸引人才。
(4)可以使国外子公司的管理具有连续性。
(5)当地人员对本国的市场状况、消费习惯等经营环境有较深刻的认识。
然而，使用东道国人员也要付出代价：
(1)子公司与跨国公司在某些地方不容易沟通。由于所受的教育、业务经验和文化环境的不同，他们有可能不想成为整个跨国公司的一员。
(2)由于不同的业务实践概念、不同的价值观等因素，使用东道国人员可能会遇到跨文化问题。他们会把自己的国家与跨国公司的精神和优势对立起来。他们可能对于管理技巧、产品以及在母国开发并成为跨国公司扩展基础的技术等方面的知识比较生疏，而且还存在内在的不灵活性。
(3)当地人作为经理往往只能升至海外子公司的最高职位，狭窄的职业前途会影响他们的信心，也会妨碍其下属的晋升。这样，因为在整个跨国公司内部晋升机会有限，所以很难得到有发展前途的人才，即使得到也很难留住。
采用多中心法必须以能够找到担任海外子公司管理要职的合适的当地人为前提，而这往往较困难。例如，日本跨国公司的内部通用语言是日语，而要找到会说日语的东道国人员担任要职是很难的。即使雇佣东道国的日裔人员可以克服语言的障碍，但文化上的差别依然存在。一位日本经理抱怨他在巴西的子公司时说：“在巴西，在很多日本移民的后代，但是他们看的是日文，讲的是日语，心里想的却是巴西。”
3全球中心法
全球中心法是指在整个公司中选择最佳人员来担任关键职位而不考虑其国别。这种方法的主要优点在于能组建一支国际高层管理人员队伍，并克服多中心法“联邦式”的缺点。法塔克(Phatak)认为执行全球中心法的可行性基于如下五种相关假设：
(1)无论总部还是子公司都能招募到高素质的人才。
(2)高层管理者要有丰富的国际管理经验。
(3)有很强潜在能力和晋升愿望的经理可以随时从一个国家调到另一个国家。
(4)具有开放思维和很强适应能力的高素质人才。
(5)那些开始不具备开放思维和适应能力的人到国外工作后可以积累国际管理经验。
尽管全球中心法的优点非常明显，但事实上，跨国公司在选拔海外经理时还是很少采用。下面几个因素限制了全球中心法的普及。首先，东道国要求外国子公司聘用当地职员。其次，全球中心法需要充实大量的人员，这就需要一大笔投资用于管理人员及其家属的语言与文化培训计划，而且管理人员及其家属进入或离开东道国的费用也不少，其工资水平也明显要高。
杰克·韦尔奇指出，国际人力资源管理的障碍也可能会阻碍跨国公司采用多中心法进行人力资源配置。这些障碍构成了图1-9所示的全球中心法问题。韦尔奇认为，高层管理者坚持全球中心人力资源配置政策对于克服这些障碍是必要的。虽然对于全球化经营的人力资源配置，总部的高层管理人员会有一个真正的倾向性，但为建立必需的国际管理人员队伍而配置关键资源是一项重要的挑战。
4地区中心法
希南和珀尔马特将地区中心法定义为多国基础上的功能合理化组合，具体组合随公司商务和产品战略性质变化而变化。但对跨国公司来说，方法之一是按地理区域划分进行经营，人员在各地区之间流动。例如，一家美国公司的经营区域有欧洲地区、美洲地区和亚太地区。欧洲地区的人力资源配置在整个欧洲范围内进行，如英国人到德国，法国人到比利时，德国人到西班牙，而从欧洲地区调到亚太地区的人员很少，同样，这些地区的人员调到美国总部的情况也很少。
采用地区中心法进行人力资源配置的目的之一，是促进从地区子公司调动到地区总部的高层管理人员与任命到地区总部的母国人员之间的互动。该方法也反映出对地方条件的灵敏适应，因为地区子公司已全部配备了所在国人员。
地区中心法是跨国公司人力资源配置逐渐由纯粹民族中心法或多中心法转到全球中心法的一条途径。这一方法已经被一些顶级企业所采用，如福特汽车公司。当然，运用地区中心法进行人力资源配置也存在一些缺陷：它在地区内可能形成“联邦主义”，而不是以国家为基地，从而限制了企业的全球立场；即使该方法的确在国家层面上能提高职业生涯前景，但它只是把障碍移至地区层面上，人员能晋升到地区总部但很少能升到母国总部。
以上四种方法都各有其自身难以解决的缺点，都不能为跨国公司人力资源配置的复杂性提供完整的解决方案。在现实中，多数跨国公司采取的是一种混合政策：雇用东道国人员在国外子公司任职，少数的关键的职位仍由母国人员担任；在总部主要雇用本国经理人员，而在存在地区性组织的情况下则根据具体情况，分别由母国人员、东道国人员或第三国人员担任不同的地区性职务。
另外，随着经济全球化的发展和跨国公司规模的扩大，跨国公司的销售额和资产在国外的比例越来越高，其高层管理人员也越来越国际化。所以，现在很多跨国公司在招聘总公司经理一级的人员时，更多考虑的是其经营管理能力和创新精神，而不是国籍。比如，1990年英国道化学公司22名高级经理中，就有10人不是英国本土出生，有17人在国外工作过。
前面介绍的是国际化人力资源配置的四种方法，另外，罗萨利·L·通克总结了一套选择海外管理人员的程序。
三、壳牌石油公司在中国的人力资源战略
荷兰壳牌石油公司在中国内地共设有21个办事处，员工人数约1 000人，其中1/3在合资企业工作；另外，在香港特别行政区有员工500多人，如此之多的员工给壳牌石油公司的人力资源管理提出了挑战。
“一般情况下有两种选择，要么是招聘年轻人，没有什么工作经验但有巨大潜力；要么是招聘有工作经验的人。”壳牌大中华公司前任员工计划和开发部经理沃特·博斯这样说。
壳牌公司非常重视“培养自己的人才”，其目的就是培养一批值得信赖的当地管理队伍，全面经营在中国的分公司。博斯说：“本地化和职业生涯发展进程需要相当细致而明确的管理，首先是制定总体目标。”为此，壳牌公司制定了两步走的方针，第一步是在一定期限内，其在中国的公司不再有享受特殊薪水的驻外人员；第二步是安排合适的候选人到每一个特定岗位上。
壳牌公司华南地区综合事务经理戴维·李认为，公司正从组织的地区概念转向市场等级结构。“在每个等级的市场中，我们都会指定经理负责全中国的贸易。”在结构变动期间，壳牌公司总部仍坚持“培养自己的人才”。“我们做了明确的决定，由公司自己教育和训练99%的本地员工，”博斯说，“我们愿意培养自己的人才。”
为了能够招聘到公司需要的人才，壳牌非常重视应聘者的素质和潜能。“你要得到所需要的人，”博斯说，“这意味着选择好大学。”
在招聘大学毕业生的过程中，壳牌公司采用很多方法来发布信息，从通过职业对话的宣传册、录像带，到见习空缺职位。在招聘程序中，壳牌公司也使用各种媒体手段。公司通过资助大学的体育活动、捐赠图书和举办小型竞赛来发现学生的潜在才能。博斯认为这些方法都很有价值。
公司在招聘过程中发现，在中国，即使最好的努力有时可能既不方便，也没有什么价值。例如，参加竞赛或求职申请方法也许并不总是自由或公正的。“在荷兰，学生们根本不必担心他们的教授会加以阻挠，如果学生们愿意，教授们可能会给他们提供工作机会。”博斯说。但在中国，由于受传统办学体制的限制，大学生参加招聘会或申请外资公司的暑期见习工作还有一定的制约。这就使得无论是学生个人的选择还是雇主获得合适的学生的情况都有所减少。
外资公司为了减少旧的办学体制的束缚，就应该直接到大学去招聘，而不要选择外资企业服务公司。仅在中国南方，公司现在每年联系的学生高达3 000人，但只有很少量的职位空缺。“一开始就定好挑选目标，”博斯说，“我们提供关于职位和公司的有关信息，这是自我选择的影响因素，我们希望有人替我们做出判断。”
但是，自我选择仅仅是招聘工作的很小一部分，公司每年收到800封左右的求职信，回复这些求职信使招聘工作的难度更大。“中国学生往往把求职信看做一种行政性的表格，写上姓名、联系电话和考试成绩。他们还没有意识到表格上的信息是用来解释并显示他们的智力和思维，说明他们如何适合这份工作的。”为了帮助申请人写好他们的求职信，壳牌公司的现场展示会强调，申请人有必要花些时间和精力来完成最初的表格。壳牌公司还非常强调招聘的标准是能力而不是学历，“我们对你住在哪里不感兴趣，我们只关心你如何优秀。”
在招聘标准中，公司也经常根据招聘经验做出调整。例如，对沟通能力的评价就已经降低。“理论上讲，沟通技巧是评价应聘者的一项很好的指标，但实际上，如果应聘者的母语不是英语，而面试人又不会说当地话，应聘者的得分肯定低于其应得的分数。”
其他诸如“想像力”、“现实感”和“决断性”的标准也在慢慢地被简化，甚至取消。“想像力与表达有关，我们必须有创新性，从问题的不同角度去设想，因为我们以前已经面对它们了。”博斯对国外招聘者评价中国应聘者品质的能力表示异议。类似的原因可以用来解释公司为什么取消“现实感”这一选拔标准。“我们经历的现实与应聘者所处的现实不大一样，也许正相反。”
经过简化与排除之后，壳牌公司将甄选标准定为以下三条：能力、业绩和关系。能力是指评价智力的能力；业绩则是旨在帮助测试个体如何运用智力的能力；关系是指如果个体无法处理工作中的各种关系，再聪明或是再有雄心都无济于事。
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