作为日本的代表性企业，索尼的成长与其创新的精神是分不开的。
在创立之初，索尼就确立了创新的宗旨，索尼把自己定义为一个开拓者，决心自创立之日起就绝不步别人后尘。索尼的创新宗旨体现在其目标与事业上。索尼所追求的目标是高层次的目标定位，即以开创性的事业立足，进而奠定日本企业在全球的地位。
索尼追求的事业是研究与开发面向大众的产品。产品创新推动着索尼的每一步成长。索尼的第一项产品创新便是实现磁带录音机的国产化。20世纪50年代，磁带录音机代表着当时电气、电子产品领域里的最先进技术，只有美国、德国等个别国家能够制造。当时索尼研制磁带录音机，既没有样品，也没有任何参考文献。但是仅凭设法购买到的专利技术和企业员工的集体攻关，索尼竟造出一流的磁带录音机产品，首次在日本市场成功地实现磁带录音技术的商品化。而这也成为索尼崛起的第一步。
在将晶体管应用于民用产品开发的基础上，索尼开发出了领导世界潮流的晶体管收音机及一系列新型产品，这使得索尼成为最早将晶体管应用于民用产品开发的生产企业。晶体管收音机的发明带来了电子产品的革命，也极大地推动了公司事业的拓展。正是凭着这一创新成果，索尼开始走向世界。
单枪三束显像管及其电视机产品的独立研制开发，是索尼创新过程中的又一里程碑。这些新产品的成功开发是建立在对顾客潜在需求的分析与把握的基础之上的。之后，索尼又把生产点建立在欧美国家，在世界各地建立销售网点，索尼也由此走向全盛。
索尼的这一系列创新活动，都是建立在技术创新的基础之上的，表现出以下三个鲜明的特征：
(1)索尼的技术创新活动，并不是对引进的外部技术、外部科研成果做一般的应用和简单的商标化，而是在技术转化的过程中，融入新思想，追求创新成果。索尼先是通过它的技术专家及基础研究部门的创造性研究和思考，提出新技术、新成果的生产应用方向，之后，将新技术、新成果交由专门的课题攻关小组和生产开发部门着手加以创造性地实现。
(2)创业伊始，索尼就把企业生存和发展的基础建立在技术创新之上，而不像一般的日本企业，先做一个生产性企业，强大之后再重视研究开发。
(3)索尼在其企业文化中成功地培养出一个有效的技术创新机制，因而索尼技术创新活动能够经久不衰，成为一个接连不断的过程。由于其技术创新机制的有效运作，在企业竞争与开发中走向良性循环，索尼也因此走向事业的辉煌。
在过去的50年中，世界500强的排名发生了频繁的变动，特别是近10年来，这种变动表现得尤为剧烈。但是，在那些落伍的企业中，只有少数在成本控制和运营管理上犯了错误。这些企业之所以丧失原来的排名，是由于没能对其产品和服务进行必要的创新。而要确保其产品和服务的市场竞争力，企业就必须长期不懈地进行技术创新。
这也是顶级企业普遍关注技术创新的原因所在。技术创新是这些企业永葆活力的关键，技术创新也是驱动企业不断前进的动力。
第一节 技术创新驱动企业前进
一、技术创新是企业前进的火车头
技术创新是驱动企业前进的动力，如果用一个形象的比喻的话，技术创新是企业前进的火车头。 技术创新是驱动企业前进的动力，如果用一个形象的比喻的话，技术创新是企业前进的火车头。对于这句话，可以从以下三方面来理解：
1创新的内涵
关于创新，熊彼特提出过一个很经典的定义。他认为创新是企业家抓住市场潜在的盈利机会，对生产要素、生产条件和生产组织进行重新组合，以建立效能更强、效率更高的新的生产体系的活动过程。
熊彼特所理解的创新，包括下列五种情况：一是引入一种新产品或提供一种产品的新功能；二是新的生产方法的采用；三是新市场的开辟；四是获得一种原料或半成品的新的来源；五是实行一种新的企业组织形式。
这五种情况构成了创新的三方面内涵：
(1)第一、二两种情况属于技术创新，包括新产品的开发、老产品的改造、新生产技术或工艺的采用、新供给能源的获得以及新原材料的利用。
(2)第三、四两种情况属于市场创新，包括扩大原有市场份额及开拓新的市场。
(3)第五种情况属于制度创新，包括变革原有组织形式及建立新的经营组织。
由于软技术概念的出现，一般也将技术创新、市场创新及制度创新统称为技术创新。因此，技术创新可以看做是科技成果商业化的系统过程，创新链条中的任一环节出现障碍或断裂，都会使潜在的生产力转化为现实生产力的过程中断。技术创新的本质是科学技术与经济活动的有效结合，通过技术创新可以促进企业的高质量增长，满足不断变化的市场需求。
所以，技术创新可以统领市场创新和制度创新，贯穿于整个企业的生产经营活动中，推动企业不断向前发展。
2技术创新的动因
技术创新的动因有利润、机会、需求和预测四种，它们共同推动着企业的前进。如果说技术创新是企业前进的火车头，那么这四种动因便可形象地比喻成火车轮。
(1)利润驱动
熊彼特认为，企业发展的目的就是“创新者”进行“创新”的目的，也就是为了谋取利润。企业家之所以愿意投资于某个新的技术领域，正是因为他们看到其他人所没有看到，或者虽然看到而不敢投资于其中的盈利机会。所以，没有盈利机会，也就不可能有技术创新。新技术的发明和应用，不管它来自企业内部还是外部，都是企业家追求高额利润的结果。因此，获取高额利润成为企业家进行技术创新的基本推动力。而这也是熊彼特创新思想的一个重要假设。
(2)机会驱动
企业进行创新的初始目的可能只是为了解决产品的某种缺陷或者顾客提出的某一特定问题，提供一种创新性的解决方案。但是，当企业有机会来推广这一解决方案时，企业也就开发出了一种创新性的产品。这种创新曾在英特尔和3M公司身上发生过。
1969年，一家现在已不存在的日本计算器制造商Busicom公司请求英特尔公司为其专门设计一套用于可编程计算器家族的芯片。Busicom公司提出的设计方案至少需要12种定制芯片，但参与该项设计的英特尔工程师特德·霍夫(Ted Hoff)认为这种结构过于复杂。他提出了一种解决方案，只需开发一种单一芯片的、通用的逻辑装置，使用这种装置可以从半导体记忆装置中取回它的应用指令。
在设计过程中，霍夫和英特尔公司创始人之一鲍勃·诺伊斯(Bob Noyce)认识到了向客户定制逻辑芯片发展的趋势正在快速增强，芯片的数量不久就会超过电路设计者的数量。于是，英特尔公司在为Busicom公司设计芯片的基础上，推出了一种面向市场的硅片。这种4004微处理器由2 300个宽1/8英寸、长1/6英寸的晶体管组成。它拥有与最初的电子计算机ENIAC同等的处理能力。但是ENIAC在1946年建成时，拥有18 000个真空管，占据了3 000立方英尺的容积。而且这种4004微处理器的运算速度可以达到每秒60 000次，虽然按现在的标准看它是很原始的，但在当时却是一项重大的技术创新。通过为Busicom公司设计芯片这样一个机会，英特尔开发了4004微处理器。
有时候通过推广一个个别问题的解决方案来解决类似的问题，也可以导致各种令人兴奋的新产品的创新。这种创新最广为人知的例子之一是3M公司。当时，该公司的阿特·弗赖伊(Art Fry)在教堂合唱团唱歌时，试图在赞美诗歌集中标明他的位置，他使用小片纸条来标明下一首歌的页面，但这些小片纸条却经常掉下来。就在这时，他回想起了此前与3M的化学家斯潘塞·西尔弗(Spencer Silver)博士的一次交谈，斯潘塞曾经在试图开发一种超强胶合剂时错误地开发出了一种低粘合力的胶合剂。弗赖伊这时恍然大悟，心想：“我所需要的正是一边涂有低粘合力胶合剂的书签。我可以把它粘在适当的地方，但由于它不会很强地粘合着，所以当我撕掉它时也不至于损坏纸面。”
斯潘塞的“错误”发明和弗赖伊的想法最终产生了3M公司最著名的产品之一即事贴，它已经为该公司带来了几亿美元的收入。从具体到一般的转变并不总是很容易的，但3M公司做到了，因为它抓住了实现这一转变的机会。此外，该公司在它的一些部门和博伊西(Boise)、爱达荷(Idaho)城市进行了全力以赴的抽样调查，试图寻找更多的驱动创新的机会。
(3)需求驱动
技术创新源于需求驱动的思想是施穆克勒(JShmookler)在1966年出版的《发明与经济增长》一书中提出的。施穆克勒通过研究发现，投资和专利的时间序列表现出高度的同步效应，并且投资序列趋向领先于专利序列。而在施穆克勒看来，需求是解释投资波动的一个重要因素，技术创新的高涨也响应了需求的高涨。
施穆克勒认为，专利活动，也就是技术创新活动，基本上是追求利润的经济活动，受市场需求的引导与制约。 施穆克勒认为，专利活动，也就是技术创新活动，基本上是追求利润的经济活动，受市场需求的引导与制约。他的这一理论被称为市场需求引导模型。
市场需求驱动技术创新英国伯明翰大学的罗纳德·阿曼和朱利安·库珀也认为，需求驱动对技术创新的激励具有普遍性，对某种特殊产品或生产工艺过程的需求，是技术创新的最基本动因。通过考察英国和其他工业化国家近代以来的重大技术创新成果，他们得出结论，全部创新的2/3到3/4是需求驱动的结果。“需求驱动”已经在很大程度上被一些实证研究所证实。如对西欧的一项研究表明，企业产品创新的主要依据是从用户那里获得的需求信息反馈。其中，全新、首创新思路100%来自用户，重大革新思路58%来自用户，30%来自企业生产需求，12%来源于其他。对英国的一项研究表明，源于市场需求的创新为48%，来自企业生产需求的为25%，这两项(需求驱动)合计73%。这些研究表明，对于那些开发应用时间短、见效快的技术创新项目，市场需求的确起主要驱动作用。但是对于一些全新的重大技术项目，往往也存在着先有发明、生产，后创造需求的状况，这种通过技术创新来创造需求的现象在一些高新技术产品上表现得尤为明显。
(4)预测驱动
技术创新战略也可以通过对未来趋势进行预测，在其他企业这样做之前识别出一种潜在的创新而产生出来。尽管科学突破是不可预测的，但是企业仍可运用一定的方法来预测新兴技术的连续进步。例如，英特尔公司的戈登·摩尔在20世纪70年代早期就曾通过考察计算机记忆芯片历史上的改进速度来预测这种芯片的改进速度。通过分析历史数据，摩尔预测这种芯片的容量会每2年翻一倍(从1971年的1KB芯片发展到1991年的1MB芯片)。摩尔的预测最终被证明是准确的。许多公司没有应用摩尔的理论，因而失去了进行技术创新和产品创新的机会，也有不少公司如微软公司，抢在了这种芯片发展趋势的前面。这说明，对未来的预测也可能成为技术创新的动因。
可以认为，技术创新的这四种动因是企业追求自身发展的驱动力，正是在这种意义之下，我们才提出技术驱动型创新战略。从技术创新与企业发展的关系看，技术创新是企业发展的驱动力，关于这一点我们一直在试图详尽地解释；从技术与创新的关系看，技术是创新的驱动力之一。下面我们用一些篇幅来讨论这一命题。
在技术驱动型创新战略中，技术创新被看做是由前一个环节依次向后一个环节推进的过程。
技术驱动创新的过程在这一过程中，技术创新是由科学研究和技术发明驱动的。因而，研究与开发(R&D)是技术创新的主要来源。研究与开发产生的成果在寻求应用过程中推动技术创新的完成，而市场在这一过程中只是创新成果的被动接受者。在现实中不乏这样的例子，特别是当一项重大技术取得突破时，会产生大量符合这种类型的技术创新。例如，无线电、晶体管、计算机的发明就曾导致了大量的技术创新。因此，在技术创新管理中要遵循技术驱动的相应规律，因势利导，促进技术创新的成功。
技术驱动型创新战略引导企业寻找或发现一种新技术，并利用它来发明新的产品。尼龙、随身听的发明便得益于这一战略的运用。
杜邦公司在开发尼龙时采用了这种创新战略。杜邦公司的华莱士·休谟·卡罗瑟斯(Wallace Hume Carothers)通过聚合(从较小的分子出发构建较大的分子)调查了制造人造纤维的机会。在此之前，科学家已经利用纤维素制成了新的纤维，如人造丝，但却从来没有人用简单的化学物人工合成它们。在尝试了不同的化学物之后，杜邦公司最终确定了氨基化合物，这种氨基化合物与形成毛、丝和其他动物纤维中的蛋白质的化学成分相同。通过仔细地控制化学反应，科学家把聚酰胺制造成了牢固的、柔软的纤维。杜邦公司的这一创新产生了尼龙长统袜、衣服、轮胎、降落伞和其他许多新产品。
索尼公司发明随身听，采取的也是这一战略。1978年，索尼磁带录放机部门的工程师受命为新闻工作者开发一种小型的便携式磁带录放机Pressman。然而，由于这些工程师没能使这种录音机械结构符合所要求的单位产品尺寸，致使新闻工作者们只能在工作时利用它来听录音带。索尼公司的名誉董事长盛田昭夫看到了这种未完成的磁带录放机，发现它的立体声效果非常好。他想起了索尼工程师正在从事轻量可携带耳机的开发这样一个不相关联的项目，于是盛田昭夫有了一个大胆的设想，将这两者结合起来。这种结合可以大幅度地提高音响效果，并且很有可能会成为一种没有录音功能的成功产品。1979年，索尼公司发明的随身听开始投放市场，并且成为20世纪80年代最成功的消费产品之一。
像杜邦、索尼这样通过发现进行创新的公司拥有一种共同的品性：他们持续不断地思考那些受到现有技术限制的各种可能性。当他们发现消除这种限制的方法时，一种创新方案就已形成。
3技术创新与技术发明、科学研究的关系
熊彼特认为技术创新和技术发明不是一回事，技术发明只是技术创新的必要前提，不会必然地导致技术创新。 熊彼特认为，技术创新和技术发明不是一回事，技术发明只是技术创新的必要前提，不会必然地导致技术创新。一种新的发明只有在被应用于经济活动时，才成为创新。创新的主体只能是企业家，发明者不一定是创新者，只有企业家才会组织和有能力完成某种技术创新。
反过来说，任何技术创新必须有新技术投入，必须以技术发明为必要前提，不含新技术投入的创新不是严格意义上的创新。技术发展大体要经历技术理论、技术发明和技术应用三个阶段。从技术理论的角度看，技术创新就是把科学理论应用于发明，再将技术发明应用于生产的过程。因此，技术创新是由研究、发明、开发、设计、试验、生产等多个环节组成的。所以说，技术创新是个技术概念，但又不是纯技术概念，它与技术研究、技术发明有着明显的区别，即技术创新更强调技术发明的应用方面。
下面再来看看技术创新与科学研究的关系。所谓科学研究，是指任何旨在增加科学、技术知识储备和发明新的应用所从事的系统的、创造性的活动。
根据国际通用的分类方法，人们将科学研究划分为基础研究、应用研究和实验研究三种类型。
(1)基础研究
是指为了增加科学知识和发现新的探索领域而进行的创造性活动。基础研究不考虑任何特定的商业目的，其成果常常对广泛的科学领域产生影响，说明一般的和广泛的真理。因此也常常成为普遍的原则、理论或定律。由于基础研究需要更长的时间和更多的相关科学知识，所以对于单个企业的技术创新而言，基础研究处在没有吸引力的地位。但从长远看，排斥基础研究将不可能有长期的创新。
(2)应用研究
是指运用基础研究所取得的科学知识，探索和寻找有实用目的的新知识和可能的技术创新。是否考虑特定的商业目的是区分基础研究与应用研究的主要标志，如果进行研究时已考虑到某一特定的实际应用目标，那么这一研究就是应用研究；反之，则是基础研究。应用研究具有针对一定实际应用商业目的去发展基础研究成果的性质，又为达到某些特定的和预先确定的实际商业目标提供新的方法或途径。
(3)实验研究
又称发展研究，它是运用基础研究和应用研究的知识和成果，寻求明确具体的技术创新的研究，其研究目的是取得生产中实际应用的新产品、新工艺、新设备、新材料等。由于实验研究是同企业生产发展的需要紧密结合的，因此它既属于科学研究，又是一种技术创新活动。就产品而言，实验研究是以具体的产品为对象，对实际型号、规格样品的设计、试制和试验方案进行探讨，直到新产品定型、确认，可以正式交付生产或投入市场为止的全部研究开发工作。
通过以上分析可以得出结论：无论是技术发明还是科学研究都只是技术创新的前提条件，它们对于企业的驱动作用是通过技术创新来实现的。
从技术进步的进程来看，可以更好地理解上面的结论。技术进步包括基础研究、应用研究、实验研究、技术创新、创新扩散、技术水平递进六个大的环节。科学研究可以导致新的产品工艺、经营和管理方法等的技术发明，新的技术发明进入某一生产体系的第一次商业性应用即为技术创新。任何技术创新一旦进入市场，就有可能被其他企业接纳、吸收和模仿，这就是创新扩散。所以，任何科学研究和技术发明，只有通过技术创新才能物化为现实生产力，才能驱动企业发展。
二、没有技术创新就没有发展
技术创新最大的特点是，它既是对市场的挑战，同时也是对技术的应战；既获得经济收益，同时也获得技术收益。 就整个工业化国家的企业来说，技术创新的全面繁荣是在二战之后，特别是最近二三十年。一方面的原因是，二战以后，以电子、信息、生物技术和新材料为代表的高新技术迅猛发展，越来越多的新产品被创造出来，而且产品更新的速度也越来越快。据美国商业部统计资料：“30种家用商品的使用寿命在1920年时是34年，到1940年时是22年，到1960年时是8年，到1970年时只有5年。90%投放出来的新产品不到4年就会被其他产品替代。
”另一方面的原因是，消费者的要求越来越高且日益个性化。市场变化日益加剧，竞争的激烈程度也日趋强烈。迫于以上压力，企业要想生存与发展，就必须依靠技术创新。之所以如此，是由技术创新的本质决定的。技术创新要求企业把科技进步与市场需求能动地、有机地、动态地结合起来，创造出体现这种结合的新产品与新工艺，并以此开拓新市场，获得巨大效益。技术创新最大的特点是，它既是对市场的应战，同时也是对技术的应战；既获得经济收益，同时也获得技术收益。因此，那些谋求长期持续发展、追求卓越的全球顶级企业无不投巨资和人力从事技术创新(见表7－1和表7－2)。
表7－1 1997年全球企业研究与开发投资排行榜
排 名[]企业名称[]国 别[]占销售额比例(%)
3辉瑞美16[BH]3得州仪器美16
3诺基亚瑞士16[BH]6爱立信瑞典15
7北方电信加拿大14[BH]7葛兰素威康美14
9朗讯科技美12
9诺华瑞士12
表7－2 1997年全球企业研究与开发投资排行榜(以总金额计)
排 名企业名称国 别研究经费(美元)
1通用汽车美140亿(82亿英镑)2福特汽车美107亿(63亿英镑)3西门子德国765亿(45亿英镑)4IBM美73亿(43亿英镑)5日立日66亿(39亿英镑)6丰田汽车日60亿(35亿英镑)7松下日56亿(33亿英镑)8戴姆勒-奔驰德国53亿(31亿英镑)9惠普美53亿(31亿英镑)10爱立信瑞典53亿(31亿英镑)
从20世纪60年代初到70年代中期，美国企业研究与开发投资年平均增长率为08%，而从70年代中期到80年代末，年平均增长率上升为85%。与美国相比，日本企业在研究与开发上投资的增长速度更快，在80年代，以年平均11%的速度递增。国际企业界流传着这样一种观点：没有技术创新就没有发展。就这样，企业不断进行技术创新，不断推出新产品，使市场变化越来越快。反过来，市场的变化又进一步刺激企业进行技术创新。这种循环互动激起一波又一波的创新浪潮，在这种浪潮中涌现了一大批技术创新型企业。它们以美国的通用汽车、日本的日立、德国的西门子等为代表。这些技术创新型企业在创新浪潮中经久不衰、持续创新、不断发展。
三、技术创新让杜邦公司长盛不衰
杜邦公司是一家有着两百年历史的“老”企业，但是在经过两个世纪的发展之后，杜邦公司依旧生机勃勃，被美国《财富》杂志评为当今世界化工行业最成功、最受推崇的公司。杜邦公司为什么能在其经营的领域内长盛不衰呢？
杜邦长盛不衰的秘密就在于不断创新。面对不断变化的外部环境，不断地进行技术创新、产品创新和制度创新，使杜邦公司始终走在时代的前列。
回顾20世纪，化学工业给人类生活带来了一系列巨大改变。其中的许多重大发现，如人造纤维、塑料、漆料、X光胶片，防水赛璐粉、合成橡胶、尼龙、特富龙、中空纤维、涤纶等几乎都是由杜邦公司的研究人员研究发明并发展成为产品，陆续推向市场的。通过创新，杜邦公司在给消费者带来利益的同时，也为企业自身赢得了生存与发展的空间。
为了创造出让公司立于不败之地的新产品，杜邦公司在新泽西建立了东部试验室，然后又在威明顿市郊建立了中央实验站，专门从事在生产火药原料纤维硝酸时发现的纤维素的化学研究。通过这一研究，杜邦公司开始了其从火药生产向多元化化工生产的转变。通过技术创新和产品创新，杜邦公司形成了能为自身带来滚滚财源的全球性业务和产品。比如，目前全世界39亿人每天都在使用的耐力丝牙刷，其原料主要是由杜邦公司一家提供的。
经过90多年的发展，杜邦公司设在威明顿的中央实验站已发展成为世界上规模最大、技术最先进的工业研究中心之一。该研究中心的负责人在与杜邦公司的科学家进行广泛交谈之后认为，随着知识经济时代的凸现，为了保证杜邦公司作为美国工业领导者之一的地位，杜邦公司仍需继续在那些具有长期发展潜力的科学技术领域加大投资力度。
进入20世纪90年代后，杜邦公司从两个方面实施其技术创新战略。一方面，继续通过技术创新，力争使杜邦传统产品寿命周期再延长30～50年；另一方面，杜邦公司将研究的方向转到了21世纪的领导产品如生物工程、电子学上，重点是从改善人们的生活条件出发，研究开发用于汽车制造的新材料、新型纺织材料以及注重环境保护的产品。同时，将技术矛头指向农作物基因技术、食品保鲜技术及蜘蛛、蝴蝶等生物仿生技术。
近年来，为了充分提高企业的市场竞争力，杜邦公司对企业的研究经费和研究人员进行了充实。加大了研究经费的投入，引进了大量的科学研究人员。就中央实验站来说，其研究开发经费逐年增加，目前每年已达10亿美元，研究人员更是多达1 200多名，占其遍布世界的研究人员总数的1/4。在这1 200名研究人员中，拥有博士学位的科学家和工程师就占了80%。
杜邦公司对技术创新和产品创新的不懈追求，使其始终在技术和产品上处于领先地位。在近两个世纪的拼搏中，杜邦公司走的是一条依靠技术创新获取企业发展的道路，所以能够长盛不衰。
第二节 技术创新创造持久的竞争优势
IBM公司一向令人敬畏的最高级副经理温塞特·T·利亚森终于做出决定：“要干！不管怎么样，一定要执行这个计划。”一直争论不休的IBM/360计划开始执行。
在IBM/360计划发表的前后四年间，IBM公司在研制费、生产费、贷款利息和推销费用的总计支出已接近50亿美元。计划规模空前之大，如果失败，IBM公司很可能要面临破产。第二次世界大战中，美国投入原子弹开发计划(曼哈顿计划)的资金为20亿美元，而IBM/360计划的规模竟远远超出原子弹开发计划的，甚至与当时美国的宇航计划一年中的投资总额相比，也不相上下。
并且，IBM/360计划中包含了一些在当时看来是破天荒的设计思想。反映这些新设计思想的课题有：
(1)必须使原来彼此独立的一些产品具有兼容性，并把它们纳入一个系列之中。
(2)必须超出原有产品的应用范围，使新产品真正具有通用性。
(3)构成系列的每个机型，都应具有输入/输出设备标准接口，使之能互相连接。
这一投入资金巨大、包含了许多破天荒设计思想的IBM/360计划最终获得了巨大成功，奠定了IBM公司在全球市场上决定性的、不可动摇的统治地位。IBM/360从以下几方面加强了IBM公司的竞争优势：
第一，首创世界上任何制造厂家都未曾设想过的单一生产线概念。
第二，虽然过去由于技术方面的原因，担心供不应求而采用了混合集成电路，但IBM公司还是从IBM/1401时代的标准模块电路转向采用固体逻辑集成电路。针对IBM公司的弱点，美国无线电公司在1964年11月发表了完全采用半导体集成电路的SPECTRA/70系列。随后，其他的一些生产厂家也发表了采用半导体集成电路或镀线存储器作为主存储器的系列机。为了不落后于其他厂商，IBM公司通过IBM360/85和25等机型的开发也开始采用半导体集成电路。
第三，尽管不能说IBM/360在硬件方面已具备完全的兼容性，但如果考虑到IBM公司在销售战略方面是有意不使低档机型具有兼容性这一点的话，那么可以说IBM/360已基本实现了硬件方面的兼容性目标。但是，其使软件具有兼容性的目标却未能达到。尽管如此，IBM/360系列的操作系统仍然是前人未敢涉足的大规模尝试。通过这个系列，IBM公司生产的各种机型在体制上确立了所谓的系统控制程序，并且，机型操作系统所具备的自动解读(模拟)功能也为制造厂家出售机器提供了一个优越条件。
IBM公司现在的竞争优势在很大程度上得益于IBM/360系列的功劳。这说明，公司竞争优势的形成常常起源于过去的某一次关键性的技术创新。与IBM一样，Matsushita在VCR经营上的成功受到15到20年前VCR在商业上可行之前那些公司做出的决策和努力的影响。这意味着企业在进行技术创新时需要对未来作很深入的考虑，去预测未满足的或没有明确表达的消费者需求，在可选择的技术上下赌注，在新产品研制、新的生产能力和运送产品到市场上去的能力上投资，然后成为市场上首先推出那些产品的厂商，并获取种种率先进入市场的优势。
一、产品生命周期与竞争优势
产品生命周期理论表明，在现有优势产品达到成熟期以前就开始寻求新产品是一种明智的做法。 产品生命周期理论表明，在现有优势产品达到成熟期以前就开始寻求新产品是一种明智的做法。1994年，查尔斯·汉迪教授在《The Empty Raincoat》中提出了“S曲线”理论，认为它“概括了人类、政治体系、企业以及产品的生命周期”。产品的生命周期包括投入期、成长期、成熟期、饱和期和衰退期。
产品生命周期如果企业能在第一条曲线出现峰值之前便开始进行创新，推出新的产品，那么就能获得新的竞争优势。
创新的最佳时机但是，在产品的第一个生命周期达到成熟期之前，管理者通常会感到样样都好，没有创新的动机。所以，他们往往不会推出新产品，直到曲线开始下降。
没有抓住最佳创新时机查尔斯·汉迪教授指出，那些在A点步入第二条曲线的人非常明智。因为这是一条超越矛盾的小路，是既维持现状又开创未来的通途。
简化的产品生命周期与竞争优势理查德·达韦尼认为，在从消费电子产品到航空业，从计算机软件到快餐行业，某一产品或服务所创造的竞争优势正以加速的方式被侵蚀掉。实际上，他认为竞争优势维持的时间在缩短。达韦尼称这种现象为超级竞争(Hypercompetition)，并认为在超级竞争环境中，只有不断进行创新，不断推出新产品，才能创造持续的竞争优势(如图7-7)。因此，他认为公司主要的战略目标是破坏产业中已存在的优势来源(包括自己的)，并创造新的来源。在超级竞争环境中长期成功的道路不是试图维持一项产品或服务的长期优势，而是追求获得一系列暂时的优势，使得公司始终比产业中其他公司领先一步。吉列便是通过不断推出新产品来维持竞争优势的。在1989年成功地推出Sensor剃须刀之后，吉列继续努力设计更好的剃须刀，最终在欧洲推出了Sensor的高级款式，在美国推出极受妇女欢迎的Sensor。
持续竞争优势的创造在一个技术飞速进步和消费者偏好复杂多变的竞争环境中，一个停留在已有优势地位，仅仅追求收获已存在的优势来源的公司，很快会被更富创新的竞争对手所取代。所以在某些时候，公司甚至可以自己创造冲击，而不是等待竞争环境变化或行业中其他公司来打破现存的优势来源。
个人分支交换机(PBXs)是专用的交换中心，使用它，可以把顾客的电话接到电话公司的中央交换机。从20世纪80年代末PBXs研制成功以来，共产生了4代完全不同的PBXs技术：仅能传递语音的电子－机械式PBXs，仅用于传递语音的电子式PBXs，传递语音和数据的PBXs以及能传递语音、数据、电视的PBXs。80年代，AT&T是仅能传递语音的PBXs的主要供应者。1980年，它占该行业安装基数的58%及46%的新装市场。AT&T只销售老式的电子—机械式PBXs，它的制造成本是同行业中最高的。然而，AT&T是PBXs最挣钱的生产商之一，因为它的位置被有力的隔离机制所保护。第1代PBXs是昂贵的系统，有10到15年的生命周期，购买者非常重视其可靠性。
因为即使PBXs只是出现短暂的失误，对企业来说，也可能是致命的。在几年之内，AT&T赢得了制造出像承诺的那样好的PBXs的声誉，这保证了它获得新的竞争优势。首先，AT&T拥有安装PBXs的线路，并且不向竞争者出售，这使得AT&T具有很强的垄断优势。因此，如果顾客转换供应商，新的供应商必须在顾客业务所在地重新布线，这种布线占新的PBXs成本的40%。其次，AT&T还获得了重要的经验优势，通过在许多年中与这么多顾客打交道，AT&T获得了大量信息，并以此预测购买者将需要更换现在的PBXs系统。实力较小的、经验较少的仅用于语音市场上的竞争者对顾客的了解不能跟AT&T相比，因此不能像AT&T那样有效地达到销售目的。最后，AT&T拥有营销渠道优势，它有着最有效的分销PBXs到最终用户的渠道：当地的贝尔营业公司。
对研制仅用于语音的第2代数字电子式PBXs，AT&T公司显示出极少的兴趣。罗姆公司和北方电讯公司成为第2代仅用于传递语音的PBXs的主要供应商，前者占80年代美国PBXs新发货的10%，后者占8%。
但是，这两个公司和AT&T都不试图研制第3代把语音和数据发送合并在一起的PBXs。如80年代初，以占销售额的百分比计算，罗姆公司在R&D上的支出减少了1%，罗姆公司将大部分资金投入到建立商厦内的仅销售语音PBXs的网络上。在能传递语音和数据的第3代PBXs上领先的公司是行业内的边际公司或新进入者。其中成功开发商业用语音数据PBXs的一家公司是英特科姆公司，该公司成立于1978年，1982年才正式挂牌上市。
然而，英特科姆公司并没有大量投资于第4代PBXs的研制。第4代PBXs不仅能传送语音、数据，而且能传送电视图像。
第1代PBXs技术成就了AT&T公司，第2代技术成就了罗姆公司和北方电讯公司，英特科姆公司则受益于第3代技术，那么第4代PBXs技术将成就谁呢？
二、技术创新与竞争优势
技术创新就其本身而言并不重要，技术创新的意义在于它能影响企业的竞争优势和产业结构。 企业竞争优势大体可划分为两种形式，即产品和服务的质量优势与价格优势(成本优势)。而这两种优势的取得在相当程度上都来源于技术。而且，通过技术创新和新产品开发可以使消费者原先模糊的、潜在的、空白的需求清晰化、具体化，从而创造出消费者新的需求。在科技迅猛发展的今天，产品生命周期正在缩短，技术创新对竞争优势的意义就更大。
在知识经济时代，技术的先进性，自主创新能力日益成为企业在激烈的市场竞争中获取竞争优势的重要筹码。谁重视有市场价值和智慧含量的先进技术，谁就会是市场的“赢家”。如果企业缺乏技术创新，那么科学依然是土壤，技术永远是种子，长不成大树，结不出果实，也就无法实现商业价值。
技术创新是竞争的主要驱动力之一，在产业结构变化以及新兴产业创造方面发挥着重大作用。此外，技术创新在企业竞争中还发挥着巨型均衡器的作用：侵蚀那些在其领地防御坚固的企业的竞争优势，同时将其他新兴的企业推向竞争前沿。纵览全球顶级企业，很多都是从他们能加以利用的技术创新中脱颖而出的。在所有能够改变竞争规则的因素中，技术创新属于最显著的一种因素。
然而，尽管人们已经认识到了技术创新的重要性，却没能正确认识到技术创新与竞争优势之间的关系。人们倾向于为技术而技术——认为企业能够领先开拓的任何技术改进都是好的。在“高技术”产业中技术创新被普遍视为通向盈利的途径，而其他一些所谓的“低技术”产业则排斥技术创新。许多基于技术创新赢得竞争成功的例子鼓励众多公司在技术上进行更多的投资，在某些时候甚至达到了不加鉴别的地步。
技术创新就其本身而言并不重要，技术创新的意义在于它能影响企业的竞争优势和产业结构。当然，并非所有的技术创新都具有战略上的益处，它可能会恶化企业的竞争地位和产业吸引力。高技术并不保证赢利。事实上，由于产业结构不适应，许多高技术产业远不如“低技术”产业赚钱。
尽管如此，这也不能成为排斥技术创新的理由。事实上，技术贯穿于企业的价值链中，并且扩展到非直接与产品相关的技术。如果从这种广义的角度来看，根本就不存在所谓“低技术”产业这一说法。把任何产业视作技术已成熟的产业，往往会导致战略性的灾难。而且许多能够帮助企业获得竞争优势的重要技术创新并不涉及科学上的重大突破。所以，技术创新对“低技术”和“高技术”企业都有着重要的战略意义。
归纳起来，技术创新对企业竞争优势的形成有以下四个作用：
(1)企业利润的源泉
技术创新的目标就是为了获得利润，而企业持续获利主要依靠不断的技术创新。这样说，并不是要技术创新型企业不重视技术创新后续的生产和销售，恰恰相反，技术创新型企业同生产型、生产经营型企业一样重视常规的生产和销售活动，只是它们更重视能开创未来利润的技术创新活动。
铝产业中的两个例子很好地证明了技术创新在改变相对成本地位中所发挥的作用。
由于能源成本显著上升，使得电力成为炼铝过程中最大的一项成本，这使得许多企业因高电力成本而成为高成本生产者。日本绝大多数炼铝公司就属于这种情况。为了解决这一问题，日本企业积极地致力于研究碳热还原这种突破性技术。运用这种技术，可以不通过中间的氧化铝阶段就把铝土矿石和有关矿石直接转化成铝锭，从而大大降低电力消耗。在此例中，技术创新本身就是一种政策性成本驱动因素。由于企业位置和政府电力定价政策极大地影响着电力成本，所以减少电力消耗的碳热还原技术，还会降低企业位置和制度因素作为成本驱动力量的重要性。
另一个改变相对成本地位的例子，正发生于铝半成品生产企业中，一项称为连续浇铸的新工艺技术正在成为热轧机的潜在替代品。此项新工艺在有效规模时并不能降低成本，其优势在于对规模较不敏感。如果此项工艺开发成功的话，它可能使大型铝半成品生产企业失去规模优势，从而使得工厂可以建立在更接近买方的地点，这将减少某些地区相对较高的运输成本。在此例中，技术创新本身并不表现为成本驱动因素，但是它能够通过规模和地点等其他驱动因素不对称地影响企业的成本地位。
(3)创造歧异性优势
技术创新在创造歧异性优势中的作用可以用联邦捷运(Federal Express)的例子来说明。该公司在小型包裹传递中重新构造了价值链，变得传递更快、更可靠。在重新构造的联邦捷运公司价值链中，采用的新技术是政策选择，这产生了提高规模经济和创造率先行动者优势的效果。因此，当联邦捷运公司获得极大市场份额时，其他公司要想和它拥有的歧异性优势竞争，就必须承担很高的成本。这个例子还说明，重大技术开发并不一定需要科学上的突破，甚至不一定涉及先前不可行的技术。通过完成各种活动方法上的变革或是把各种可行性技术相结合，也可以创造出竞争优势来。
由于企业技术常常与其买方技术相互依赖，所以买方的技术创新会像企业内部的技术创新一样影响竞争优势。这一点在企业采用歧异化战略时体现得尤其突出。例如，如果零售商转向联网即时销售系统，那么采用歧异战略为零售商实现定价和存货管理职能的批发商，就可能失去这一歧异性优势。同样地，如果供方的技术创新影响了企业价值链中的成本或独特性驱动因素，那么这些技术创新就可能改变企业的竞争优势。
(4)适应市场竞争
要想适应市场竞争，企业必须重视技术创新。在商品经济条件下，企业若想在产品品种、花色、质量、价格上赢得竞争优势，不依靠技术创新的推动是不可想像的，技术创新是企业实现管理现代化的基础条件。企业管理方式和管理水平受企业技术基础的制约，只有通过不断地技术创新提高企业生产的专业化和社会化水平，才能实现企业管理由传统型向现代型的转变。
技术创新是企业生存和发展的根本要求，不进行技术创新就意味着被淘汰。企业要永葆青春活力就必须接受技术的辐射，加速新技术成果的应用和现有产品的更新换代，以增强企业的竞争优势，在市场竞争中立于不败之地。
三、技术创新的风险防范
要想通过技术创新来获取持久的竞争优势，就必须做好技术创新的风险防范。 技术创新既可以给企业带来巨大的回报，也可能会一无所获，因为技术创新本身就是一项风险非常大的活动。得克萨斯州仪器公司从计算机业务撤退前，已损失了66亿美元；福特汽车公司在它生产的“伊德斯尔”汽车上损失了25亿美元；法国的协和式飞机很可能永远无法收回它的投资。要想通过技术创新来获取持久的竞争优势，就必须做好技术创新的风险防范。下面是一些可供借鉴的成功经验。
1权衡收益与风险
技术创新所面临的风险要被探索，更要被战胜。要想取得技术创新的成功，就必须很好地分析技术创新带来的收益与风险，这就要求技术创新小组及时地进行大量测试和计划工作。
技术创新的风险与收益比较如表7－3所示。可以把促进一项技术创新的因素的权重值加起来与抑制创新的因素的权重值相比，并对每一个要素的重要性加以衡量。权重值因公司而异，因产品线而异，以10分记，10分代表最好，-10分代表最差。把分数相加之后所得的盈余或赤字将表明这项技术创新的前景。
表7－3 技术创新的收益与风险比较
要素权重(%)得分权重×得分
促进因素： 潜在利润2051
市场机遇186108
产品优势187126
项目规划157105
资金来源126072
资源可供性10404
道德71007
收益合计100621
续表
要素权重(%)得分权重×得分
抑制因素：市场风险 适时进入市场15-7-105
避免误用的能力15-3-045
同业竞争12-5-06
顾客接纳速度7-7049
克服惰性的能力7-5-035
基础设施到位5-1-005
把握专利时机5-2-01
技术风险 产品不完善20-2-04
行业标准14-8-112
风险合计100-461
总计16
在表7－3所举的例子当中，在对促进与抑制技术创新的因素进行权衡比较之后得出的数字是16，说明该项技术创新是会获得成功的。
2容忍暂时的错误与失败
由于技术创新具有很大的风险，其失败率也就会很高。在包装消费品中，新产品开发的失败率约为80%；在金融产品和服务上有同样高的失败率。例如信用卡、保险计划和经纪服务，据统计大约有75%的新产品在推向市场阶段时失败了。所以说，要想取得创新的成功，就必须学会容忍创新过程中可能遭遇的错误与失败。在这方面，3M公司做出了榜样。
千万个新产品构思中可能只会成功一个，3M公司深知这意味着什么，为此，他们提出了一个非常有价值的口号：“为了发现王子，你必须与无数个青蛙接吻。”和青蛙接吻就意味着犯错误和可能失败，但3M把失败作为创新工作的一部分，3M公司对待创新失败的哲学是“如果你不想犯错误，那么就离开公司”。
为了推动产品创新，3M公司采取了一系列措施，如紧密联系顾客、奖励新产品冠军以及增进不同部门之间的相互联系等。由营销、操作、研究与开发人员组成的创新小组筛选市场上可能的产品概念，并为盈利潜力较大的产品制定发展战略。然后，公司所有员工为之共同努力，促进新产品推向市场。3M的苏格兰式永不生锈香皂盒的开发成功说明了这种方法的可行性。
3M的营销调研人员从消费者处得知，人们常用的钢制香皂盒通常会在洗手池上留下锈痕，以及在手上留下金属碎屑。为此，3M公司决定改进香皂盒。3M的研究与开发人员研究了新产品所要适应的环境，并据此利用回收的塑料瓶制成了塑料纤维，3M公司耐磨损研究部的人员又帮助研究出了具有良好的耐磨损及抵抗香皂分解的保护层。产品设计出来之后，3M下一步的任务便是将新产品推向市场。在此之前，3M进行了一系列的营销调研和市场测试。例如，测试表明顾客愿意为耐磨损的香皂盒支付更高的价格，并且他们喜欢由回收纸制成的彩色包装。由于3M的总销售量中大约有一半来自国际市场，因此，3M公司有针对性地制定了适合不同国家的营销计划。在市场成熟国家如美国和巴西，钢制香皂盒已经拥有了很大的消费基础。因此，3M公司在这些市场的目标就是不断争取市场份额。而在日本，钢制香皂盒的使用并不普及，其市场目标就是开拓市场，吸引更多的新顾客。
3设立风险管理部门
为了降低技术创新的风险，企业有必要设立风险管理部门，为重大创新提供组织环境。但是，这一部门不应该在现有企业事业部一级的部门中产生。因为重大创新也意味着巨大的风险，如果把它纳入某一事业部中，就有可能使这个财务独立核算单位的收益受到威胁，从而打乱其正常的经营秩序，因而很容易受到排斥。加上风险管理部门在管理模式、协作关系甚至价值观念上都有可能与现有体系格格不入。因此须单独设立风险管理部门来管理企业技术创新的风险。
通用电气公司在1952年按事业部制进行大规模改组时便将风险管理工作纳入到现有事业部之中，每个事业部都同时承担两项任务，既要较好地经营现有事业，又要开拓面向未来的事业。当时推行事业部制的设计者认为，既然产品事业部同总公司一样是一个企业，其领导者就应该具有创新精神。然而，由于这些事业部维持和发展现有事业都很艰苦，因此无暇顾及创新活动。直到1962年，通用电气公司才开始把重大创新独立出来，单独在企业的发展部中进行。这个例子从另外一个角度也说明，进行技术创新不能一味地分权，尤其是重大创新更需要集权，因为它在一定程度上意味着风险和收益的重新分担。而在设立了新的风险管理部门以后，就应该充分授权，使新的部门在创新运行的过程中表现出高效益。
宝洁公司一度创新成果倍出，但最近几年宝洁公司产品创新的数量有了很大的下降。作为对策，宝洁公司建立了公司新兴风险部门(CNV)。这是一个小规模、多任务的工作团队，该部门的很多做法都极富创新性。
例如，对于一项富有挑战性的工作任务来说，CNV允许成员自我推荐。还有什么比寻找志愿者更能对他们形成内在激励的东西呢？值得一提的是，这种由志愿者建立一个工作团队的做法，偏离了宝洁公司规范的工作程序。CNV小组的成员也有一个极富挑战性的战略目标：发明能够建立公司未来核心竞争优势的最领先的产品。这同样也偏离了宝洁公司的一般做法。该小组在从事工作的方法、时间和地点方面有很大的自由度。
CNV经历了一个很长的过程才打破了宝洁公司抑制创新的一般做法。在“钥匙”工作环境调查中，从培育创新的角度看，CNV在各个方面的得分几乎都要高于一般标准，而且也要高于宝洁公司以前CNV的得分。但是比这些细节更为重要的是，在变革后的工作环境中产生了更多的创新成果。在建立后的三年时间内，CNV已有两个项目交给了业务部门去执行。在1998年初，这些产品下了生产流水线。第一个产品经过了市场的考验，被证明取得了成功；其他6个产品也已经推向了市场。取得了如此之大的成功，宝洁公司准备在公司的更大范围内推广这一做法。
4正确对待影响创新成败的关键因素
最后一点值得指出的是，要实现创新的成功，规避创新风险，企业必须正确对待那些影响创新成败的关键因素。不同的学者使用不同的研究方法对影响创新成败的关键因素进行了研究。
第三节 创新企业的运营之道
一、创新成功的前提条件
把握创新机会，克服创新障碍，是创新企业的首要运营之道，也是企业创新成功的首要前提条件。 把握创新机会，克服创新障碍，是创新企业的首要运营之道，也是企业创新成功的首要前提条件。
1杜拉克论创新机会
对于创新机会，杜拉克进行过系统总结，下面是他所重点谈到的两类创新机会。
(1)市场和产业变动
杜拉克指出，市场和产业变动中蕴藏着击败领先企业，使自己成为领先企业的重要创新机会。
杜拉克先以20世纪早期汽车市场发生的巨大变化为例，谈到了当时四个成功地把握了创新机会的公司。当时汽车的销售量以每三年一倍的速度增长，其销售对象已不再局限于富裕家庭这个狭窄的市场。这时，有四家厂商分别从这种市场变化中找到了自己的创新机会。
罗尔斯－罗伊斯公司。创立于1904年的这家英国公司，从一开始就认识到了汽车的数量增长如此迅速，势必形成“平民化”潮流。但是，这家公司却没有去迎合这种“平民化”潮流，而是决定生产并销售带有“皇家尊严”的汽车。该公司故意采用从前的、过时的制造方法，并确保车子质量极优，不易损坏，而且车子只能由罗尔斯－罗伊斯公司训练的专业司机驾驶。罗尔斯－罗伊斯公司的目标市场是那些他们认为有资格的客户——而且最好是有头衔的人。为了保证没有普通消费者流购买它们的汽车，该公司将价格定得与一艘小游艇一样高。罗尔斯－罗伊斯公司这种逆潮流而上的做法为公司赢得了专门市场。
福特汽车公司。年轻的亨利·福特也认识到了市场结构正在发生变化，美国汽车不再只是富人的专利享受。与罗尔斯－罗伊斯公司的做法不同，福特汽车公司的应对措施是迎合这场潮流，为“平民”设计一种主要由半熟练的工人操作、能够完全批量生产的，能够由车主本人驾驶和维修的汽车。
通用汽车公司。针对市场结构的变化，美国人杜兰特发掘了组建一家专业型、管理型汽车公司的大好时机。他预测到了一个巨大的“全方位”市场正在形成，并准备向这个市场的各个阶层提供汽车。1905年，杜兰特创立了通用汽车公司，开始收购已有的汽车公司，并将它们合并为一个大型的现代企业。
菲亚特公司。意大利的阿涅利感觉到汽车将成为军需品，特别是可作为军官的指挥车，于是便在都灵成立了菲亚特公司。由于抓住了这样一个创新机会，短短的几年之内，菲亚特公司就变成向意大利、俄国和奥匈帝国军队提供军用汽车的主要供应商。
(2)人口变化
杜拉克还强调了人口变化对创新的重要意义。企业可以通过注视和研究人口变化找到创新机会。杜拉克指出，在所有外部变化中，人口变化是最清晰稳定的。人口变化通常包括人口规模、年龄结构、人口组合、就业情况、教育情况以及收入的变化，这些都是企业可以直接预测的。
杜拉克认为，人口变化对商品类型、购物者以及购买数量都会产生重大影响。他举了以下四个例子来说明人口变化的影响。
像美国现在的十几岁少年，一年要购买许多双廉价的鞋，他们购买时纯粹是为了时髦，并不是为了耐用，而且他们的购买能力有限。10年以后，同样是这群人，他们已经成年了，一年可能只买几双鞋，而且购买的目的首先是舒适和耐用，其次才是时髦。
发达国家六七十岁的老年人形成了重要的旅游和度假市场。但10年之后，这群人就将成为退休社团、看护中心医疗保健服务的顾客。
一般说来，双职工家庭收入比较多，但时间少，他们的消费也是根据他们的收入和时间来进行的。
年轻时接受过全面教育，尤其是接受过专业或技术教育的人，10年或20年以后，将成为高级专业培训的主要客户。
这些人口状况的变动都预示着各种市场的前景，如果企业能够抓住人口变动所带来的多种机会的话，就有可能取得创新的成功。
杜拉克还从反面说明了人口变化的重要影响。他认为，不重视人口变化的企业管理者是很危险的。例如，19世纪大批欧洲人流向南、北美洲和澳大利亚、新西兰，这股移民潮对世界经济和政治的改变超出了人们的实际认识程度。这一改变创造了大量的创业机会。然而罗思柴尔德家族却忽视了这一变化，于是很快被抛在时代的后面。此前，他们一直掌控着世界金融。然而，他们没有了解跨洋(大西洋)移民潮的意义，他们认为只有“社会渣滓”才会离开欧洲。结果在1870年左右，罗思柴尔德家族就失去了世界金融业的主导地位，其事业被摩根接管。而摩根成功的“秘诀”恰恰是一开始便认识到跨洋移民的深远意义，将它视为一个机遇。于是，它在纽约建立了一家世界性银行，作为这些移民可能创建的美国工业的融资载体。
2三类创新障碍的克服
除了把握创新机会之外，要想取得创新的成功，还必须克服种种创新障碍。这里只列举三种类型的创新障碍。
(1)缺乏创新战略
缺乏创新战略的企业是不可能取得创新成功的，这是创新障碍之一。有的企业可能只是因为它从来没有想过拥有一种创新战略而没有任何创新战略，它们也许从来没有想过要创新；有的企业则是因为不了解创新，所以才没有制定创新战略，它们只是期待创新“凑巧发生”。在许多场合，一家企业通过分配研究资金，投资于创新，但却没有一种系统性的创新战略，它可能只是在学习和提炼技术，而没有应用这些技术。
还有一些企业，它们拥有一种创新战略，但却是错误的战略。创新战略需要适合公司的市场、核心竞争力和战略愿景。某家公司追随了一种基于技术的创新战略，在寻找已知机会的新的技术解决方案上投入了大量的资金，而它的竞争对手采用了一种更加成功的基于机会的创新战略。由于该市场的顾客基础拥有有关创新性产品的丰富的创意，所以前一家公司在实验室中没有找到创新，而它的竞争对手却在该市场中发现了创新。
(2)缺乏长期战略愿景
长期战略愿景是指导任何创新战略所必需的，它能够为企业指明战略方向。不合时代潮流的战略愿景也可能会成为创新的障碍。某家制造大型计算机外围设备的公司拥有开发工作站和个人计算机的局域网系统的机会和专门人才。即使管理层知道了大型计算机销售下跌的情况，也没能及时地跳出原来制定的不合时宜的战略愿景。结果，到1994年早期，该公司把它的规模一直缩减到了其以前规模的30%，并仍然试图在不断下滑的大型计算机市场上榨出利润。
(3)核心竞争力不充分
创新战略的实施需要加倍利用一种强大的核心竞争力基础。如果没有充足的核心竞争力，企业是很难识别出那些它可以成功实施的创新的。如果一家企业只是拥有有限的核心竞争力，则它需要限制它的创新战略。在极端的情况下，企业在实施任何创新战略或扩展战略之前，都需要提高它的核心竞争力。
二、技术创新的策略选择
技术领先和技术追随是两种最基本的技术创新策略，前者强调自主创新，后者注重仿效创新。 技术领先和技术追随是两种最基本的技术创新策略，前者强调自主创新，后者注重仿效创新。
1技术领先
技术领先是指企业在引入创新技术或产品方面领先于其他竞争对手，从而获得市场领导者的地位。采用这一策略的目的是要通过技术创新或新产品开发，全力以赴地追求企业在技术产品上的先进性，抢先占领新市场，在竞争中力争保持技术与市场强有力的领先地位。这一策略可分为三个不同的重点：
(1)通过科学研究包括基础研究和应用研究进行技术创新和新产品开发。
(2)集中力量通过对市场潜在的有效需求的调查研究，促使技术知识物化为新产品。
(3)企业家的创新偏好。它可以引发并促成技术创新，最大限度地发挥企业家的主动性及创新精神，开发出新产品。
2技术追随
技术追随策略又叫防御型战略，是指企业不抢先进行技术创新或新产品开发，而是当市场上出现成功的新技术或新产品时，立即进行仿造或加以改进，并迅速占领新市场。
选择这种策略要求企业具备以下条件：
第一，要有高水平的技术情报专家，能及时迅速地掌握其他企业的研究方向和成果，这些情报专家能够有计划地搜集所有能影响本企业竞争优势的信息。
第二，要具有效率特别高的消化吸收创新的能力，能迅速而巧妙地对别人的研究成果加以利用、改进和提高，在目标市场受到严重影响之前，生产出与竞争对手水平相当的或更为先进的新产品。
第三，要有较强的研究与开发条件，企业的工程师们必须反应敏锐，行动迅速，具有理解与发挥别人科研成果的能力。采用此策略的企业应将其研究与开发重点放在不断提高通用技术水平上，要有极富弹性的创新开发组织。企业决策者一旦做出决定，研究与开发机构应与企业内各部门合作，立即组成研究小组，争取在短期内创造出与创业厂家相当或更为先进的产品。
例如，当索尼公司发明了录像机并在市场上取得成功时，松下电器公司立即对市场进行调查，发现索尼公司的录像机有两大缺点，即录像容量小，放映时间短。于是，松下电器公司组织科技人员攻关，努力在索尼公司录像机的基础上作进一步的改进，生产出更受消费者欢迎的录像机。经改进后的松下录像机容量大，结构紧凑，质量可靠，价格便宜，最终在竞争中将索尼打败。
松下公司所采取的策略是典型的技术追随，日本很多企业都是采用这一策略发展起来的。第二次世界大战后，日本经济水平与欧美国家相差二、三十年，他们从1950至1978年的28年里引进了3万多项技术，支付外汇766亿美元，进口设备100多亿美元，加上消化吸收和开发的费用约300多亿美元，合计不到500亿美元。如果靠自己研制则需要投资二千多亿美元。也就是说，日本依靠技术追随策略，至少节省了1 500多亿美元，赢得了二、三十年时间，比自己独立开发要节约2/3的时间和3/4的研究开发经费，从而为日本赢得了机会，一跃成为当今经济大国。日本的技术追随策略值得借鉴。技术追随有以下几种方法：
(1)技术引进和独立开发相结合，追求高起点
将企业的技术力量与引进技术结合，进行技术创新，可以减少技术创新风险与时间的投入。据日本机械行业统计，只有113%的企业独立研究开发产品，全靠技术引进的企业也仅占105%，782%的企业都是实行引进与研制相结合，采用技术追随策略。
(2)综合利用各家之长
事实证明，凡是有成就的企业，多数属于能善于利用别人优势的企业。微软在研制MS-DOS的开发过程中就借鉴了美国数字研究公司的率先产品8位机CPM操作系统的系统调用方式，以及美国西雅图计算机产品研究公司的率先产品16位机Q-DOS系统的核心设计，并在与IBM公司的合作过程中吸收了IBM产品设计高稳定性、高兼容性、高开放性的风格。正是在这些技术的基础上，通过技术追随与综合利用，微软才最终推出了性能卓越的MS-DOS系统。利用多个企业的优势，进行综合研究，最终创造出别人都没有的东西，这也就是松下“综合就是创造”的哲理。
(3)开发适用技术
适用技术是指充分结合实情、充分利用本地资源，从而达到最佳经济效益的技术。因此，它不一定是落后的或先进的技术，而是最适用的技术。
(4)仿效无形资源
现代企业的资源除有形的实物资源外，还有无形资源，如技术经验、商标、企业形象、企业组织运行模式等。现代企业越来越重视无形资源，特别是一些高科技领域，无形资源投入在总投入中已占居主要地位。其中知识技能及管理手段的投入又是最主要的。因此，要实施技术追随策略必须学会仿效创新。
与技术领导相比，技术追随具有技术上风险小、投入少、时间短、见效快的特点。表7－5描述了这两种策略在成本和歧异性方面的优势。
表7－5 技术领导和技术追随的竞争优势比较
策略[]技术领导[]技术追随
成本优势 ·开创最低成本的产品设计；·最先降低学习曲线；·创造完成价值活动的低成本方法。·通过学习领导者经验，降低产品或价值活动成本；·通过模仿降低研究与开发成本。歧异性优势·开创提高客户价值的独特产品；·在其他活动中创新以提高客户价值。·通过学习领导者的经验，使产品或送货系统更密切地适应客户需要。
三、市场创造与新产品开发
市场创造和新产品开发是技术创新的题中之意，也是实现技术创新成果转化的前提条件。 市场创造和新产品开发是技术创新的题中之意，也是实现技术创新成果转化的前提条件。
纵观世界上许多成功的企业，往往都在市场创造上做出过贡献。麦当劳的克罗克创造了快餐市场；苹果公司的杰伯斯创造了个人电脑市场；联邦捷运的史密斯创造了速递市场；微软的成功在于它创造了图像菜单式的视窗软件；日本丰田公司总结50年的创业历史，写出了丰田50年志，其标题就是“惟有创造”。这些企业的与众不同之处在于，它们能发现人们本身未能察觉的潜在需求。
索尼的发展哲学是“创造前人未涉足的、能够实现人们梦想的产品”。
从昔日的街道作坊发展成为世界第一位的电器巨人，索尼的发家史在于其始终与时代的先导产业——电子业的发展相吻合。随着真空管、晶体管、集成电路、超大规模集成电路交替成为公司主导产品，索尼的资本积累和事业扩张也在加速发展，最终成为雄踞全球之首的电器巨头。人们走在马路上也能听音乐的“随身听”，就是索尼“创造和传送生活标准”的杰作。
创新企业不仅要满足需求，更要创造市场，这已成为共识。PbilipKotler说：“市场营销中最成功的公司是能够超过满足现有顾客需要的公司。优秀的公司是满足需求，而伟大的公司是创造市场。”市场领导者通过构思新产品、服务、生活方式和方法，以提高生活水平。一种公司是提供模仿产品的公司，而另一种公司是创造市场上尚未想像到的新产品和服务价值的公司。这两者之间存在着巨大的差别。
科技发展日新月异，产品的生命周期大幅缩短，这就要求创新企业能够不断推出新产品，加速进入市场。而要取得快速进步同时避免新产品失败带来的巨大损失，企业就必须制定有组织的产品开发计划。从逻辑上说，新产品开发应遵循以下五个步骤：
(1)产生创意
创新企业都有鼓励每一个员工寻找关于改进公司生产、产品和服务的新创意的企业文化。柯达和一些美国公司给年度内提出最佳创意的员工以奖金和鼓励。丰田则声称它的员工平均每年每人提出35个创意。
最高管理层是产生创意的主要来源。宝丽来公司的首席执行官艾德温·H·兰德，亲自负责公司的技术创新工作。惠普公司的首席执行官刘易斯·普拉特认为，高层管理经理的作用是创造一个环境，鼓励业务经理参与冒险和创造新的成长机会。在普拉特的领导下，惠普被建成为一个高度自动化的企业。
产生创意的其他各种来源有：发明家、专利代理人、大学和商业性的实验室、行业顾问、广告代理商、营销研究公司和工业出版物。创新企业应该学会如何从它们身上找到新创意。
(2)筛选
通过筛选可以尽可能早地发现和放弃错误的创意。如果不进行筛选，错误创意在每一后继发展阶段的开发成本将提高到非常可观的数额。许多企业要求主管人员把第一阶段产生的创意填入一张标准的表式内，以便新产品委员会审核。这张标准的表式包括产品名称、目标市场、竞争状况，以及粗略推测的市场规模、产品价格、开发时间和开发成本、制造成本、报酬率等。
(3)概念测试
概念测试主要通过市场调研进行，包括非正式的专题小组座谈会以及正式的对潜在顾客的调查。通过概念测试，企业通常可以预计可能的成本、收入及利润值。并且，市场调研可以帮助企业发现潜在市场的规模。即使非正式的专题小组座谈会也是十分有益的，它有助于企业了解潜在的顾客是否会对新创意感兴趣。如果顾客不感兴趣，最好的办法就是在这一阶段放弃。记住，在概念测试过程中，应遵循的原则是寻找新创意对公司发展不利的证据，从而舍弃该创意。
(4)新产品开发
经过筛选和概念测试后幸存的新产品创意在这一阶段需要进行更深入的分析。通常，这涉及一定的研究和开发以及工程设计和对产品的实体部分的开发。在新产品的开发阶段，公司需要制定培训、设备、员工及其他配套设施的详细计划。
(5)商业化
这一阶段的主要任务是进行商业分析，企业需从销售、成本和利润角度来评估一个产品创意的潜力。在商业分析过程中，评估者要考虑各种各样的问题：产品卖给谁？市场需求是否强烈？在何时何地进入市场？这个产品会与组织现有的产品组合吻合吗？
四、技术创新的体系支持
技术创新是一个系统工程，它需要各种配套体系的支持。 技术创新是一个系统工程，它需要各种配套体系的支持。首先，企业管理者需要改变固有的不合时宜的观念。其次，企业需要从人员、资金、生产能力等方面积累能力以支持创新事业。最后，技术创新需要组织保障，需要各部门合作。
1观念改变
“杯子是半满的”和“杯子是半空的”描述的是同一现象，却是两种截然不同的观念。企业技术创新的成功，首先就要使企业管理者的观念实现从杯子是半满的到杯子是半空的之间的变化。
例如，在过去的20年中，几乎所有的事实都在表明美国人的健康状况以前所未有的速度在改善。无论是婴儿死亡率、老年人存活率、癌症发病率(除肺癌外)、癌症治愈率或其他衡量指标都得到了相当程度的改善。与此同时，忧郁症却席卷了整个美国，以前人们从未如此的关心和忧虑健康状况。突然之间，似乎一切都会导致癌症、心脏病恶化或者早期丧失记忆。很明显，美国人的健康状况并不如数据所表明的那样好。美国人也没有因为在改善健康状况方面的成就而沾沾自喜，而是越发强调，他们离永生还有漫长的道路。正是这一观念促使了许多创新的产生：健康保健杂志、各种有益健康的食物以及锻炼和慢跑设备市场的兴起。在1993年，生产家庭保健设备的公司成为新兴行业中发展最快的企业。
尽管观念的改变并不能改变事实，但是却能非常迅速地改变事实的意义。例如，当人们的观念发生深刻变化时，不再认为计算机是一种威胁，也不再认为计算机仅仅是大公司才需要的东西。普通消费者也可以购买计算机进行个人所得税计算之类的工作，个人计算机便迅速普及开来了。而这成就了一大批企业，如苹果、IBM和微软公司。
经济的发展并不一定导致观念的变化，事实上，它们是根本不相关的。决定人们观念改变的是心态而不是事实，而且心态的变化经常违背测量的数值。但是，这并不是抽象而奇特的，而是具体而有形的。企业管理者可以对其进行定义，可以对其进行检验，还可以利用其来寻找企业的创新机会。
2能力积累
要想创新成功，企业必须不断积累技术创新的能力。企业技术创新的能力具有层次性、兼容性、连续性，由诸多相衔接、相适应的“能力”按一定的比例构成，这些能力归根到底由创新要素的数量、质量和水平决定。企业技术创新的能力积累主要是各种构成要素的积累。构成技术创新能力的要素有人才、资源、资金、研究开发及生产能力。
(1)人才
技术创新属于知识创造后的商业化过程，而创造知识的前提是拥有知识。但是，仅具有足够的知识积累还不够，技术创新对人才的要求还包括敏锐的观察力、准确的判断力和学习能力。这就决定了技术创新必须依赖于创造性人才，人才是企业技术创新能力的核心，缺乏人才的企业是不可能进行技术创新的。人才积累的方式有很多，具体说来有以下几种：
①“外部技术创新人才内部化”，即招聘人才、兼并研究设计单位。
②从企业内部培养和选拔人才，即根据企业创新活动的实际需要，有的放矢地选拔一些有潜力的员工在职进修、学习、深造。
③与其他研究、开发、生产单位合作，实行人才共享。
要使上述方式奏效，企业需要从长远利益出发采取一系列措施和方法，建立人才内聚和迅速成长的良性机制。
人才的积累还体现在对企业家的要求上。技术创新是关系企业全局的活动，又是充满风险的行为。因而对决策者提出了很高的要求，企业的决策者必须具备企业家精神。企业家必须从企业总体和长远发展的角度，对创新进行全局性的安排，支持创新活动，把握创新机会，克服创新障碍，尽量减少风险，抓住关键，把握方向。同时，企业家还必须重视人力资源开发，吸引和培养高水平的管理人员和技术人才，并对他们进行有效的激励，为他们提供充分发挥才能的机会。
(2)资源
技术创新中所需的资源投入是指企业投入技术创新的资源的数量和质量。
按照国际通行的方法，企业投入技术创新的资源可划分为研究开发投入和非研究开发投入。研究开发投入能力集中体现在经费、人员和设备上。经费投入能力可以用研究开发经费占销售收入的比重来衡量；人员投入能力可以用研究开发人员的素质(包括学历、职称、成果水平)来衡量；而设备投入能力可用研究开发设备净值来反映。非研究开发投入分两种情况。
①在自主创新的情况下，非研究开发投入指技术创新活动中除研究开发经费之外的其他部分，包括市场研究、设计、工艺和材料准备、试制、试销和广告活动的经费。
②通过购买技术实现技术创新时，非研究开发投入指技术引进和技术改造的投资。
(3)资金
资金的积累是从事技术创新活动的必备条件，企业常因资金积累不足而不能实施创新项目或使正在实施的创新项目不得不中断。企业可采取以下对策来为技术创新积累资金。
①未雨绸缪，统筹规划。那些不懂得积累资金的企业常会出现这样两种情况：在产品畅销、资金较充裕时忙于扩充规模而无暇顾及创新；而当产品滞销、不得不进行技术创新时又没有资金支持。这种“临渴掘井”式的经营方式必然会给创新资金的积累带来困难。只有未雨绸缪，统筹规划，才能为技术创新创造良好的内部资金环境。
②开拓多种筹资渠道。在一些企业，技术创新常被当做“软任务”，资金不易保证。因此，要保障技术创新的基本资金供给，企业必须制定合理的资金分配规则。当创新项目较大、较多时，企业还需开拓多种筹资渠道筹措资金，要善于争取外部资金，保证创新项目的正常进行。
(4)研究开发能力
企业的研究开发活动可以细分为技术引进和自主创新两大类。相应地，研究开发能力也包括两种：自主研制新产品或新工艺的能力和消化吸收后的再创新能力。要积累这两种研究开发能力，企业不仅要建立自己的研究机构，从事基础研究，而且还必须在平时的竞争中学习其他企业的创新成果。
(5)生产能力
生产能力是指企业将研究开发成果从实验室成果转化为符合设计要求的批量产品的能力。生产能力包括两个基本方面：一是企业装备的先进性。例如，技术装备水平、先进制造技术的采用率。二是工人的技术等级、适应性和工作质量。在装备水平一定时，技术创新所要求的生产能力关键在于生产工人方面。
3组织保障
技术创新的组织保障包括技术创新小组的成立和跨部门的团队合作。 技术创新的组织保障包括技术创新小组的成立和跨部门的团队合作。技术创新小组的独特运行机制是保障企业技术创新成功的条件之一。技术创新小组的运行机制有以下一些独特之处：
(1)明确的使命指向
明确的创新目标和任务要求是技术创新小组的首要特征。1980年IBM公司为了推出新型个人计算机，专门成立了PC创新小组。该创新小组除了包括研究人员和技术人员外，还包括了制造人员、销售人员和财务人员，在一年之后推出了IBMPC计算机取代了原先称霸市场的“苹果”计算机。
(2)充分授权
技术创新小组的第二个显著特征就是由上层主管充分授权，完全自主地决定工作方式。IBM公司的PC创新小组在开发新型的个人计算机的过程中，就大胆地突破了公司传统的产品，采用了英特尔公司的8088微机处理器，台湾产的监视器和日本的打印机，以及微软公司的软件。创新小组把创新的重点集中在整个系统的布局、结构和配置的优化上。可以说，正是充分的授权直接导致了IBMPC计算机的卓越性能。
(3)自愿参加，方式多样
技术创新小组的成员大都是自愿参加的，这样可以培养他们的责任心和奉献精神。由于创新目标的大小以及性质的不同，小组人员的确定方式也有所不同。对于任务比较重大的，对公司经营发展有重大影响的创新项目，其小组成员的挑选可能会比较严格。3M公司对于创新小组的观点是：只有专职任务，才能形成热情的献身精神。对于那些日常性、改进型的创新活动，创新小组的成员则是多多益善，参与方式可以是专职的，也可以是兼职的。摩托罗拉公司TCS小组采用的就是这种方式。TCS小组是鼓励员工积极参与、以提高产品合格率为目的的创新小组，主要任务是改进产品创新和工艺创新。
(4)完整的职能
技术创新小组比起内企业家最有优势的地方在于创新活动在跨越边界(boundary spanning)的过程中显示了较高的效率。因为无论是内企业家还是创新小组在创新活动中都要跨越三种边界，一是等级之间的边界。二是职能部门之间的边界。三是技术领域之间的边界。完整的职能可以大大减少创新小组跨越边界的频率。因而可以提高效率。
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