往往有很多的企业认为奥运营销能够给其大大拉动市场份额；其实，奥运营销，首先必须是一种品牌公关，最核心的目的是提升你的品牌认知度，打造你的品牌竞争力。消费者并不认为你是奥运赞助商就放弃购买别的品牌产品而转手去买你的品牌产品。虽然在短时间内无法完成你的既定市场目标，但谁说借助奥运营销提升你的品牌力就不是一种市场目标呢？因此，对于企业来讲，如何确定你的奥运营销的目标就显得尤为重要。

    风险控制商规的四大点

    2007年年底前后，奥运会燃气具独家供应商华帝股份(002035)发布公告称，华帝由于奥运营销宣传活动对主营业务的拉动并未达到预期的效果，销售收入增幅不明显，对2007年度业绩预告进行修正，净利润同比增减幅度从早前预告的小于30%修正为同比下降40%～50%。而根据有关媒体的披露，在各种活动的投入上，华帝资金耗费了3000多万元。据此，有分析人士认为，国内企业在奥运营销上存在短视和功利的缺陷，营销手段同质化严重是效果不明显的主要原因。

    很多企业将奥运会看成是营销自身与提升品牌的绝好机会，而且以此将产品深入人心，这是一个不争的事实，比如一直被人所津津乐道的三星是如何借奥运一跃而起的。但实际上，又有多少企业和品牌能像当初所设想的那样获得成功呢？

    这就需要必须对某种市场营销有风险预控的商规，即要尽可能地估计到启动这种市场营销所有可能带来的风险，并尽可能地对风险予以化解，从而实现营销效果的最大化。

    在我看来，所谓的风险预控商规至少包括以下几个方面：

    首先是对财力支持力度的判断。这不仅仅是针对奥运营销而言的，而是对所有的市场营销活动都是一个必须审慎看待的问题。根据里斯和特劳特两位营销大师在《22条商规》中的说法是，“是金钱使营销世界得以运转。今天你若想成功，就必须找到足够的钱来推动营销之轮。”一个不争的事实是，牵手奥运会并利用此平台来展开营销，所付出的代价是不菲的。仅以联想集团为例，根据公开的报道称，该企业早在2004年为获得奥运TOP赞助商的身份就花去“真金白银”6500万美元。同时，该企业开展了一系列的奥运营销活动，如辐射三四级城市的“奥运千县行”等，其营销推广的费用自然也不能小觑。尽管不能简单地说联想集团最终决定“2008年北京奥运会之后，不再续约奥运TOP赞助计划，相关权益将于2008年底结束”仅仅是因为财力支持方面的因由，但至少是该企业的这一决定有投入和产出方面的重要考虑。但关于财力支持方面的考虑，企业同时还应该着重对另一层面，即必须要清醒地认知到奥运营销首先一定是相对长期和系统的。也就是说，你不能指望一两场或者相对短时期所谓的奥运营销活动能够给你带来丰厚的市场回报。因此，企业就必须事先考虑到你所做出的营销举措的同时有没有充足的财力予以支持，而且这种支持是必须是相对长期的。正如里斯和特劳特所告诫的那样，“没有资金，好主意将一钱不值……更为成功的营销乐于事先投资。他们在头两三年里将全部收入重新投入市场营销，而并不急于获利。”

    其次是对营销过程的成本控制与判断。这实际上也应该与财力支持有关，但往往是在企业一不留神的时候“大手大脚”花费甚多。应该说，一个企业的市场营销首先要判断好哪种营销方案是最好的，并且避免自娱自乐、或者为做活动而做活动为做营销计划而做计划，从而导致各种成本居高不下。因此，笔者在前文中所表示，你的营销设计必须是互动的、有主次的、有取舍的。否则你的营销设计有可能是“华而不实”或者是根本吸引不了公众对你的认知，更无从谈起市场对你有什么热烈的反应了。比如，2007年下半年所相继发生的无论是“奥运猪”事件还是“奥运蔬菜”事件等，在被北京奥组委所点明批评的同时，无不让人感觉到企业营销的“乏力”以及企业形象重塑成本的增加。

    第三是对目标结果实现的判断。我们所津津乐道的奥运营销的典范企业，如可口可乐、韩国三星等，借奥运踏板起跳的营销计划都不是一两年或者相对短期的，而是已经形成了一个系统的投资；同时，它们在牵手奥运的同时，并没有忘记市场和渠道的重要性，通过一连串的“小活动”将自身的品牌、产品和消费者互动起来。但国内的企业，所做的奥运营销的计划往往是“宏大巨制”却离消费者与公众甚远，也就根本谈不上所谓市场目标的实现了。同时，往往有很多的企业认为奥运营销能够给其大大拉动市场份额；其实，奥运营销，首先必须是一种品牌营销，最核心的目的是提升你的品牌认知度，打造你的品牌竞争力。消费者并不认为你是奥运赞助商就放弃购买别的品牌产品而转手去买你的品牌产品。虽然在短时间内无法完成你的既定市场目标，但谁说借助奥运营销提升你的品牌力就不是一种市场目标呢？因此，对于企业来讲，如何确定你的奥运营销的目标就显得尤为重要。而能否做到对竞争对手的有效拦截，也显得尤为重要。这些，笔者在前面的商规中都有专门述及。

    最后是对控制力的把握。企业设计某种市场营销并启动它，同时还必须有种控制力，即不能让这种所设计的市场营销出现“失控”的状态，否则事后所造成的危机将有可能吞噬你的一切，这绝不是在危言耸听。我们不妨设想一下，如果某一品牌是北京2008年奥运会的赞助商，从2006年开始到2008年间至少要设计三次全年的营销活动，再加上地面、广播电视、报刊杂志以及网络等立体式的推广传播手段，其三年间的总费用绝不低于1个亿。而如果在这三年时间里由于该企业的营销设计没有遵循笔者之前所强调的系统性、互动性、主次性以及多元性等商规的话，市场结果不可能理想，从而亏空变大，将使企业面临较大的风险。

    当然，我还认为，所有的奥运营销企业从目前开始都必须要想清楚2008年奥运会结束之后该怎样做。从长远来看，这些都有助于一个企业能否有效开展延伸营销举措的关键，以及对未来风险的进一步预控和化解。比如，一个简单的疑问是：前文开头所述的华帝的奥运营销难道就随着一纸公告而宣布“失败”了吗？肯定不是，因为奥运营销是一个相对长期和系统的营销工程。其实，体育营销又何尝不是如此！

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