第二十六、好员工不是管出来的
121. 管理的终结是实现员工“自我管理”
管理者和员工就像一对天生的“仇敌”，他们似乎处在矛盾的对立两面，永远无法调和。在工作中，大多员工都抱怨过总经理忽视自己的意见，用指挥、命令的方式来行使领导的权力，甚至经常无情地批评与训斥自己。而同样，总经理对员工也经常感到不满意，他们认为员工不服从管理、不遵守制度、生产技能不够、懒惰、效率低下等。
对于这种冤家似的矛盾，美国学者肯尼思·克洛克与琼·戈德史密斯曾在合著的《管理的终结》中分析指出，管理的终结不应是强迫式的管理，即利用权力和地位去控制他人愿望，而应是“自我管理”。
戴明博士是美国管理界的权威，曾被誉为“质量管理之父”。他曾经讲过这样一个案例：一个日本人受命去管理一家即将倒闭的合资美国工厂，他只用了3个月的时间就使工厂起死回生并且盈利了。为什么呢？原来道理很简单，那个日本人解释道：“只要把美国人当做是一般意义上的人，他们也有正常人的需要和价值观，他们自然会利用人性的态度付出。” 可见，真正的“人性化管理”，是帮助和引导员工实现自我管理，而并不是要求员工完全按照已经全部设计好的方法和程式进行思考和行动。
大名鼎鼎的西门子公司有个口号叫做“自己培养自己”。它是西门子发展自己文化或价值体系的最成功的办法，反映出了公司在员工管理上的深刻见解。和世界上所有的顶级公司一样，西门子公司把人员的全面职业培训和继续教育列入了公司战略发展规划，并认真地加以实施，只要专心工作，人人都有晋升的机会。但他们所做的并不止于此，他们把相当的注意力放在了激发员工的学习愿望、引导员工不断地进行自我激励、营造环境让员工承担责任、让员工在创造性的工作中体会到成就感这些方面，以便员工能和公司共同成长。
对西门子来说，先支持优秀的人才再支持“准成功”的创意更有价值。面对世界性的竞争，要拥有成功的经营人才。这种理念的前提就是，经过挑选的员工绝大部分都是优秀的，他们必须干练、灵活和全身心投入工作。他们必须有良好的学历、积极发展自我的潜力。而且，公司也正是因为有了这些优秀的员工而获得业绩和其他利益的增长。
云南某化工公司是我国的一家知名企业，它有着30多年的历史，是磷肥行业中的知名企业，该公司现有员工1 600多名，2004年销售收入为15亿元。之所以有如此卓越的成绩，是因为从2003年起，公司就开始推行自我管理的“诚信自律”班组活动，强调给予员工足够的信任和尊重，让班组和员工自愿提出申请，在安全生产、劳动纪律、行为规范、现场管理、生产技能提高等方面进行自我管理，员工自己制定各项行为准则和规章制度，并签署承诺书，自己说到的就要做到，同时自觉改正错误行为，不断提高管理水平。
该公司董事长说：“推行‘诚信自律’班组，有助于增强管理者与员工的相互尊重和信任，进一步改善公司员工的工作氛围，降低管理成本，从而提高工作的效益。”
这个案例有效地说明了员工的自我约束力是最好的管理制度，是企业事半功倍的法宝。当然了，员工自我管理虽然是一种切实可行的积极的目标，但是真正做到却非常不容易，不仅需要领导者和管理者具备帮助、引导、培训的种种技巧，还需要极大的热情、耐心，以及正确的信仰。
事实上，最有效并持续不断地控制是触发个人内在的自我控制，而不是强制。许多企业在推行人本管理的过程中花费了大量的时间和精力，效果却不甚理想。为什么呢？就是没有紧紧抓住最为关键的那个部分——帮助和引导员工实现自我管理。因为，现代企业的员工有更强的自我意识，工作对他们来说不仅意味着“生存”，更重要的是，他们要在工作中实现自己的价值。一个总经理，假如没有认识到这一点，那就无法赢得他的下属员工，他的公司同样无法获得成功。
管理的实质不应是强迫式的压制，而应是帮助和引导员工实现自我约束的管理状态。
122. 打造“无为而治”的管理境界
春秋时代末期，道家学派创始人老子在《道德经》中提出了这样一种无为而治的统治思想：“我无为而民自化，我好静而民自正，我无事而民自富，我无欲而民自朴”、“为无为，则无不治”。
20世纪70年代，西方管理学界提出“不存在最好的管理方法，一切管理必须以时间、对象为前提”的权变管理方法，30多年来一直在管理学界经久不衰。事实上，这两者之间有着惊人的相似性。按照老子的解释，治国应当奉行“无为而治”的原则，只有无为，才能无不为。对企业来讲也是一样，这是企业应追求的目标。
网上有一则员工抱怨帖，内容是：“我们老板非常讨厌，他喜欢突然出现在你眼前，就为了看你是不是在QQ上聊天，他还经常在周末的时候，特地去公司翻看我们同事的聊天记录，查看我们有没有说他坏话。更好笑的是，他在查看完我们电脑时，还会把员工设置的桌面背景改成他喜欢的人物。这样的行为非常让我们讨厌，我们总有一种被人监视的感觉，心里非常不爽。”帖子下面有人留言，让他马上离开那样的公司，有那样的老板在，公司是没有发展前途的。但是他回帖道：“的确，我们QQ聊天的时间并不多，老板不让我们闲聊，也不过是为了提高工作效率，可是我们就是不聊，我宁可坐那儿发会儿呆，那点时间也就过去了。”
Google 搜索引擎是一个用来在互联网上搜索信息的简单快捷的工具，它能够使用户访问一个包含超过80亿个网址的索引。在Google独特的企业制度当中，有一项最为人道的制度——给予员工20%的自由时间。这个制度让Google在条件许可的范围内，最大限度地把工作变成一种兴趣。在Google工作的员工，感觉自己不像是在一家大公司上班，而更像是在一个大学或研究机构做什么有趣的研究。同样，Google则可以从这些享受自由的员工大脑中，源源不断地提取新的创意和新的商业计划，这让我们不得不感慨，Google的做法实在是太聪明了。
以上两个案例，做法相反，员工的感受也大有不同。第一个案例中所说的老板的确有些过分，也使得员工产生逆反心理，对工作以及老板本人产生厌烦情绪。同样的事情，Google公司的做法却是很明智的。
Google的聪明就在于它知道，即使不给员工自由时间，员工也同样会想办法偷懒，与其偷偷摸摸，弄得大家都不开心，何不让员工公开地、自由地支配一段时间呢？更重要的是，20%的自由时间会使员工的感受完全不同，那不再被定义为20%的偷懒时间，员工就会感到自己被尊重，感到自己在为兴趣工作。在Google公司良好的环境中，员工所具有的创造力是不言而喻的。
“无为而治”的管理最高境界，应建立在下列几个前提之上。
1.建立系统化、制度化、规范化、科学实用的运作体系
科学的运作体系是企业高效运行的基础，用科学有效的制度来规范员工的行为，来约束和激励大家对企业管理非常重要。
2.卓越的领导者组成的一个高绩效的团队
总经理要会发挥自己的影响力，要会激励下属，辅导下属，又要会有效地授权。既要有高瞻远瞩的战略眼光，制定中长短期战略目标，又要有很强的执行力，把组织制定的目标落实到位，这样才会有好的结果。
3.建构好的企业文化，用好的文化理念来统领员工的行为
企业既是军队、学校，又是家庭，既要让员工能提高自己的职业素养和综合性的素质能力，又能体会到大家庭的温暖。企业更具凝聚力、团队精神，能留住员工的心，使企业与员工能共同发展，共同进步，基业长青。
管理的最高境界实质上就是没有管理的“无为而治”。
123. 因势利导，激发出下属的潜能
有这样一个浅显的道理，木头和石头的特性是放在平坦的地方就安稳，放在陡斜的地方就容易滚动；方形的就稳定，圆形的就易滚动。而善于因势利导的将帅指挥作战，就像滚动木石一般，所造成的有利态势，如圆石从几千尺的高山上飞滚下来，不可阻挡，这就是所谓的“势”。
因势管理的前提是能在下属中创造出这种“势”能，然后投其所好，以此鼓励员工发挥自己的余力，达到干出新成绩的目的。因势利导才能因势而成，这里最关键的是不能中途改变，热情方能持久。
因势利导在具体的团队管理中最主要的适用员工类型有：
（1）本身天资较差，不能胜任岗位工作，但工作兢兢业业。对这类员工，可以分配与其能力相当的工作。例如，一个做大区销售的员工业绩不够突出，改做小区销售后反而做得很好。
（2）本人非常努力，遵守公司的制度流程及价值观，但技能欠佳或灵活性、创造力不够。对这类员工，管理者要有针对性地让他们接受一些培训，并给他们一段时间提高业绩。
（3）个人能力强，但缺乏团队精神，不能容忍其他员工，最终影响到团队的绩效。对该类员工，一种方法是“消灭”他的个人主义倾向，向他灌输团队合作精神；另一种相对较好的方法是索性让他“单干”，即创造机会让他承担更多责任，但同时也给他挑战。
（4）不能适应工作者。管理者要抱着此类员工在其他方面会有好的表现的心态，通过工作调动为其找到合适的岗位，很多人在换岗之后的表现非常好。就像美国通用电气公司，每年都有45%的员工岗位轮换，员工在成为多面手的同时，有些比在原先的岗位上干得更出色。
在企业管理的过程中，要善于利用“势”。不仅仅在战略营销方面，在管理下属的过程中，也应对员工因势利导，因为这往往能够让下属焕发出惊人的力量。
124. 赏识是远远好于“管”的一种方法
无论是身居高位的人，还是地位卑微的人，每个人都渴望得到赏识。被人赏识总是一件令人愉快的事情。不论是刚大学毕业、上进心正强的青年人，还是晋升无望、即将离职的老人，当受到别人的赞美时，都会精神愉悦。
那么，当提到赏识的时候，你会想到些什么？很多企业领导认为，奖金、提拔、礼券、津贴、奖状等就是赏识。但员工的看法并不完全是这样。员工们需要的是真正意义的赏识。因为那些所谓的“赏识”只能使他们看见作为赏识的载体，但却看不见给予他们的赏识的本身。他们更注重这些手段所表达的含义而不喜欢这些只是敷衍形式的手段。
员工深信，心意最重要。所以，只有当赏识是有效赏识的时候，员工才会有高山流水遇知音的共鸣，才会产生那种“士为知己者死”的情怀，员工真正感受到企业对他们出色成绩的承认和对他们个人价值的由衷赞赏，才会振奋士气，提高工作效率。
在德国航空和宇航企业MBB公司，可以看到这样一种情景：上下班时候，员工把专门的身份IC卡放入电子计算器，马上显示截至当时本星期已工作时间多少小时。MBB公司允许员工根据工作任务、个人方便等与公司商定上下班时间。原来该公司实行了灵活上下班制度，公司只考核员工工作成果，不规定具体时间，只要在要求期间内按质量完成工作任务就照付薪金，并按工作质量发放奖金。由于工作时间有了一定的机动，职工不仅免受交通拥挤之苦，还感到个人权益受到尊重，产生强烈的责任感，提高工作热情，公司也因此受益匪浅。
法国斯太利公司也同样摒弃了条条框框，对员工实行非常人性化的管理。该企业根据轮换班次的需要和生产经营的要求，把全厂职工以15人一组分成16小组，每组选出两名组长，一位组长负责培训、召集讨论会和做生产记录。另一位组长主抓生产线上的问题。厂方只制定总生产进度和要求，小组自行安排组内人员工作。小组还有权决定组内招工和对组员奖惩。该厂实行“自我管理”后生产力激增，成本明显低于其他工厂。
从这两个例子我们可以明显看出，对员工施以有效赏识，会使员工自我认同感加强，对企业的忠诚度加深，会使员工的主人翁的责任感加强，最终达到工作的高效率、高质量。赏识给人以荣誉感、自信心、自尊心的三重心理触动。
有效赏识是那种能够激励员工产生“功成名就”的赏识。而企业热衷的小恩小惠并不能够算做对员工的有效赏识。作为企业的管理者，将这种独特的管理方法运用到实际工作中，会使企业团队的凝聚力大大增强，而这也是总经理自身魅力和修养的一个重要方面。
总经理作为赏识的主体，在给员工提供发展远景、可见度和动力的同时，更为重要的工作是为了自己的员工而培养良好的赏识习惯。领导者应该以赏识的眼光来看自己的员工，得到信任和尊重，员工一定可以自律。这样不仅能够激发下属的积极性，也能够通过自己的言传身教和个人倡导，使公司的每一个成员都能够学会赏识，并且将赏识融入公司运作的各个方面，从而使公司内部形成和谐、宽容、协同的人际关系，降低由于人际关系紧张带来的各种不必要的成本，提高公司的工作效率和经济效益。
大量的事实告诉我们，硬性规章制度往往达不到总经理的预期效果。通过对成功企业管理经验的调查发现，好员工不是管出来的，而是赞出来的。赏识是远远好于“管”的一种员工管理方法。
领导的赏识预算越大，优秀的员工才会越多，团队的卓越程度也就越高，企业的核心竞争力就越强。
第二十七、不该管的管得越少越好
125. 独断专行是领导者的大忌
鉴于所处的位置和权力欲的膨胀，领导者最容易犯的错误就是独断专行，搞一言堂，一个人说了算。然而，凡喜欢独断专行的人，一是没有不犯错误的，二是能成就大事者不多，三是得不到下属和群众的拥护。
独断专行，表面上看是领导者的强大，实际上是领导者弱智无能的体现。平心而论，哪些领导者喜欢独断专行，听不进别人的意见呢？恰恰不是办事干练、富有智慧的强者，而是头脑简单、经验不足、尚不成熟的弱者。
亨利·福特是美国汽车业的一面旗帜，他改变了美国人民的生活方式，是美国人民的英雄，被誉为“20世纪最伟大的企业家”。但是，福特在管理上的专制和他与员工之间的对立状态，却使得他的企业蒙受损失。福特有一个错误的观念，在他眼里，员工无异于商品，对于不服从命令的员工可以随时扔掉，反正只要出钱，随时能够再“买进”新的员工。
这个观念几乎断送福特汽车的事业。从1889年开始，福特曾经两次尝试创办汽车公司，但最终都因为管理出问题而失败。1903年，福特与其他人合作创办了美国福特汽车公司，后来，福特聘请了管理专家詹姆斯·库茨恩斯出任经理。在詹姆斯的卓越管理下，1908年，独霸天下的福特T型车诞生了。随后，T型车极其迅速地占领了汽车市场，而福特汽车公司也一举登上了世界汽车行业第一霸主的宝座。
成功和荣誉使福特变得更加傲慢无礼，他认为自己的所有员工都只是花钱雇来的，所以假如员工不绝对服从自己，就只能让他离开。直到20世纪20年代，在长达近20年的时间里，福特公司只向市场提供单一色彩、单一型号的T型车。他的销售人员多次提出增加汽车的外观色彩，但福特的回答是：“顾客要什么颜色都可以，只要它是黑色的。”因为不愿适应市场需求去改动自己的汽车设计，福特公司就这样停止了前进的脚步。因为福特的独断专行，员工也都纷纷离职，最后连库茨恩斯也无奈另觅他处。
1928年，亨利·福特为他的独断专行付出了巨大的代价，福特公司的市场占有率被通用汽车公司超越。
这个教训是深刻的。在亨利·福特晚年时，福特汽车公司已经面临垮台。他的孙子从祖父的手里接过了掌管公司的任务。为了挽救这个摇摇欲坠的公司，福特二世聘用了一大批杰出的管理人才。例如，后来担任过美国国防部长的麦克纳马拉、原通用汽车公司副总经理内斯特·布里奇等。在这些人的大力改革下，福特公司重新焕发了生机。“福特王国”又一次迎来了它的辉煌顶峰。
但是，好景不长。随着企业的业绩越来越好，福特家族顽固蛮横的弊病又一次发作，福特二世继承了老福特的坏脾气，他开始嫉贤妒能，接连解雇了三位和他意见不合、功勋卓著的总经理。在他的排挤下，为福特的再次崛起立下汗马功劳的布里奇、麦克纳马拉等人纷纷离开公司。
这些优秀人才的离去，使福特公司再次开始败落，业绩一落千丈，最后只得把公司的经营权全部交给福特家族以外的人。
个人英雄主义是难成大事的。不管一个领导的个人能力多么强，要想保证自己的集团的目标可以实现、保证自己的集团利益，就必须在重大的事件上面与自己的搭档和员工达成共识，广泛地听取各个方面的意见，绝不能独断专行。
多听别人的意见胜于独断专行。优秀的管理者应该学会听取别人的意见，而不应刚愎自用。
126. 有效的领导力来自充分授权
对于总经理来说，在给自己手下的员工分配了工作任务之后，还不等人家完成就亲自动手，这是一个致命的错误。
把工作交给部下的最大好处在于：节约了总经理的时间。总经理将任务交给员工去处理时，他就会有更多的时间去处理别的事情。
井深大刚是索尼企业的一名功臣，说他是一名功臣可不是说他一个人撑起了索尼的一片天，而是说他将个人知识和集体的智慧结合起来，发挥团队优势为企业创造了巨大的财富。在井深大刚进索尼公司时，索尼还是一个小企业，总共才有20多名员工。老板盛田昭夫信心百倍地对他说：“你是一名难得的电子技术专家，你是我们的领袖，好钢用在刀刃上，我把你安排在最重要的岗位上——由你来全权负责新产品的研发，对于你的任何工作我都不会干涉。我只希望你能发挥带头作用，充分地调动全体人员的积极性。你成功了，企业就成功了！”
这让井深大刚感受到了巨大压力。尽管深井大刚对自己的能力充满信心，但是还是有些犹豫地说：“我还很不成熟，所以虽然我很愿意担此重任，但实在怕有负重托呀！”盛田昭夫对他很有信心，他坚定地说：“新的领域对每个人都是陌生的，关键在于你要和大家联起手来，这才是你的强势所在！众人的智慧合起来，还能有什么困难不能战胜呢？”
盛田昭夫的一席话，一下子点醒了井深大刚。他兴奋地说：“对呀，我怎么光想自己？不是还有20多名富有经验的员工嘛！为什么不虚心向他们求教，和他们一起奋斗呢？”于是，井深大刚信心满满地投入工作当中。就像是盛田昭夫放权给他一样，他把各个事务的处置权下放给各个部门。比如，他让市场部全权负责产品调研工作。市场部的同事告诉井深大刚：“磁带录音机之所以不好销，一是太笨重，每台大约45公斤；二是价钱太贵，每台售价16万日元，一般人很难接受。”他们对井深大刚的建议是：公司应该研发出质量较轻、价格低廉的录音机。
与此同时，井深大刚让信息部全权负责竞争对手的产品信息调研。信息部的人告诉他：“目前美国已采用晶体管生产技术，不但大大降低了成本，而且非常轻便，我们建议您在这方面下工夫。”在研制产品的过程当中，井深大刚和生产第一线的工人团结协作，终于合伙攻克了一道道难关，于1954年试制成功了日本最早的晶体管收音机，并成功地推向市场。索尼公司凭借这个产品，傲视群雄，进入了一个引爆企业发展速度的新纪元。
井深大刚取得了伟大的成就，成了索尼公司历史上无可替代的优秀人物。在这个事例中，我们应该注意到最为重要的两个环节：盛田昭夫放权给井深大刚，井深大刚放权给其他部门。在充分授权下，索尼公司发挥出了团队的整体作用，调动了每一位员工的积极性，把团队的力量发挥到了极致，从而取得巨大成功。
对于总经理而言，把工作交给下属，这是一件非常重要的事情。只有把工作任务交给下属去完成，才能提高下属工作技能，从而给自己留出更多的时间进行管理工作，使自己成为一名卓越的管理者。
中国历史上对于“领导”行为的界定可谓丰富至极。《三国志》记载：“蜀国正事无巨细，亮皆独专之”。诸葛亮尽管运筹帷幄，决胜千里，却仍“事必躬亲，鞠躬尽瘁”，虽一生劳顿却功名难成。
授权可以提高管理效率，但为什么管理者不愿意进行授权呢？常见的原因有以下几点：
首先，也许可以把他看做传统小生产体制时代的产物，代代相传，今天我们的主管才能把“领导的职责”定位于此。
其次，总经理相信，对于这件工作，自己是唯一的胜任者，即使让下属完成也是一百个不放心。然而，真实的情况往往是管理者并没有真正把他手头的工作重新考虑，按难易程度列队，以确认有些工作只有他自己才能做到的，而其他大部分工作却并非如此。如果说下属的确给你“不能胜任这项工作”的印象，很可能仅仅因为你没有给下属机会让他们去做。还有，管理者不相信下属会完全领悟自己想表达的东西，把工作交给他们，结果自己不会满意，到头来还要自己亲自去做。
最后，总经理有时懒得费口舌向下属解释工作如何做，所以他们不知道该怎么做。如果总经理把工作标准化，总经理的解释并不麻烦，而且如果总经理不让下属做这一次，下一次他们又怎么可能做到使总经理满意呢？
有的总经理抱怨下属中没有千里马，没有将才，却没有想过作为主管，对下属所负的责任该是什么。拒绝授权的管理者还会给出许许多多各式各样的理由来证明他们的“不授权”是正确的，是唯一可能的选项。而同时，结果也往往是这样：他总是匆匆忙忙，总是埋身于事务性的工作，总是抱怨而又总是出漏洞，他的下属总是缺乏动力，缺乏责任心，总是懒洋洋的，企业总不能以他的期望运转，效率总是可望而不可即……
但是种种原因实际上都是借口，这些理由都是难以成立的，我们再来看这样一些分析：
第一，担心下属做错事的管理者，内心里所真正担心的不是下属做错事本身，而是怕被下属做错事所连累。这一类管理者一方面对下属欠缺信心；另一方面又不愿意为下属受过，所以犹如唱独角戏那样凡事皆亲自操办。下属固然难免做错事，但若管理者能给予适当的训练与培养，做错事的可能性必然减少。授权既然是一种在职训练，管理者就不能因怕下属做错事而不予训练，反而更应提供充分的训练机会以避免下属做错事。
第二，不可否认，有些管理者因担心下属锋芒太露，或“声威震主”而不愿授权。但是从另一角度看，下属良好的工作表现可以反映管理者的知人善任与领导有方，所以管理者功不可没。
第三，只有领导力薄弱的管理者在授权之后才会丧失控制。在授权的时候，倘若管理者划定明确的授权范围，注意权责的相称，并建立追踪制度，就不会担心丧失控制。
第四，基于惯性或惰性，许多管理者往往不愿将得心应手的工作授权给下属去履行。另外，有许多管理者基于“自己做比费唇舌去指导下属做更省事”的理由而拒绝授权。这两类管理者的共同缺陷即是将他们有限的时间与精力浪费在他们本来可以不必理会的工作上，而使需要经由他们处理的事务无法获得应有的重视。任何一位管理者管辖的工作，大体上均可区分为五种层次：
管理者必须亲自完成的工作。
管理者必须亲自完成，但可借助下属帮忙的工作。
管理者可以完成，但下属若有机会亦可代行的工作。
必须由下属完成，但在紧急关头可获得管理者协助的工作。
必须由下属做的工作。在正常情况下，管理者对第三层次以下的工作应授权下属去完成。
第五，“找不到适当的下属授权”常被一些管理者当做不愿授权的借口。任何下属都具有某种程度的可塑性，因此均可授权予以塑造。就算真的找不到一位可以授权的下属，仍是管理者的过失，因为倘若员工的招聘、培训与考核工作做得不差，又岂会有“蜀中无大将”之理？
可见，授权并非不能，而是自身愿不愿意的问题。因此，学会授权吧，只有适度地授权，你才能成为一个卓有成效的总经理。
卓有成效的总经理不会事必躬亲，而会放权给下属。
127. 注意调整集权和分权的结合点
企业经营管理权限的分配方式分为集权和分权两种。集权是指把企业的经营管理权限较多地集中在企业上层的一种形式。
集权的特点是经营决策权大多数握在企业高层领导手里，他们对下级的控制较多。
分权是指把企业的经营管理权适当地分散在企业中下层。它的特点是上级的控制较少，中下层有较多的决策权。
权力是一把双刃剑，不管是采取集权还是分权，企业都应该有相应的管理工具和方法与它相配套，尤其是在分权的过程中，制度约束和文化平衡是一种重要的保障。不恰当的集权与不恰当的分权，都会对企业造成严重的伤害。只有控制住大的风险，才能达到集权和分权的相对平衡。总的来说，领导者应该谨慎从事，采用逐步缓慢放权的“渐进”方法，在放权的过程里，根据反馈信息及时调整偏差，合理地逐步放权，而不要希望立竿见影。
案例一：
有一家主要从事食品加工的乡镇企业，老板张总事必躬亲，对员工信任度不高。每当营销员将要出征时，他就会再三叮嘱：“你们遇事一定多汇报；否则，出了问题，后果自负！”因而，在外省打拼的营销员们一个个小心翼翼，生怕办错事，结果算到自己头上。因此，张总经常接到这样的长途电话：“张总，一天30元的旅店没找到呀！租一间一天35元的屋子可以吗？”，“张总，这边的客户表示需要我们意思意思，那我们是不是可以买几条三五香烟送去呀？”无论事情大小，他们一律请示回报，只要未经老板认可，他们绝对不会主动做主。
最终，一些有能力的营销员感到手脚被牢牢束缚着，有劲儿使不出，只好选择离开，另谋高就。留下来那些营销员只会请示，工作起来没有丝毫主动性，领导不安排的事情一概不做，一年到头业绩平平。而张总也整日手机响个不停，忙得脚打后脑勺，上百万元的广告费像打水漂一样毫无效果，好端端的一个企业处于濒危边缘。
案例二：
有一家颇具影响的民营企业，它所生产的高压锅因质量好而广获好评。这家企业的老板喜欢分权式管理，他让每个营销员承包一个省级市场，公司与其签订承包协议，产品以出厂价下浮25%提供给营销员，营销员必须要保证在一年内完成一定量的销售任务。至于营销员如何销售，公司一概不管。老板的这一招的确是极大地调动了营销员的积极性。大家各出奇招，短短几年，企业就在创造了上千万元的销售业绩的同时，也造就了许多百万富翁。但是好景不长，市场竞争越来越激烈，富裕起来的营销员已经没有了当初的斗志，公司业绩陷入低谷。公司老板有心自己接管渠道，但是发现难度很大——渠道已经被他们牢牢地把控在手中。更让老板没有想到的是，有的营销员竟然“监守自盗”，在销售公司正品的同时，自己私设黑工厂，制造假冒伪劣产品，将其投入市场鱼目混珠，大发其横财。就这样，一家前景广阔的企业断送在这些营销员手中。
第一个案例是集权的代表，第二个是分权的代表。通过这两个例子，我们可以发现，在企业管理中，“一统就死、一放就乱”是非常容易发生的现象。集权可以更便于管理，但高度的集权会导致权力欲望的高度膨胀，最终导致盲目崇拜！分权可以有效地分散权力，使权力不会过于集中，而且更有利于民主化，但是不便于管理，会有很多漏洞！
在企业操作中，企业要考虑的影响因素实际上是很复杂的。方法、理论、原则只是一种参考和指导，集权与分权是一种科学，更是一种艺术，正所谓“运用之妙，存乎一心”，集权与分权处于适宜的范围内，才能服务于业务的发展，才能创造价值。
现在，企业的兴盛越来越依靠群体的努力和团队的协作，你已不可能有时间坐下来听每一位下属向你报告。管理者必须学会成功地下放权力，让每一位下属都有机会为工作的完成做出贡献。
当企业规模发展到一定阶段，规模与效率的冲突就变得日益明显。这时，集权还是分权就成了企业管理中一个复杂而艰难的问题。处理集权与分权的关系，既要防止“失控”，又不能“统死”。
集权与分权是一对欢喜冤家，既互相矛盾，又密不可分。怎样才能化解它们之间的恩恩怨怨，使之发挥最大的整体协调效应呢？要达到这一目标，可遵循这样一条原则：战略上的集权和战术上的分权。
在现实的企业管理中，关于集权与分权的发展趋势是：最大限度地放权，实行扁平化管理。其主要依据有以下几条：
（1）随着社会生产力的发展，世界产品市场正逐步由卖方市场向买方市场转移，市场需求向多样化、个性化方向发展，市场划分越来越细，企业对市场变化做出反应的时间要求越来越短，市场机会稍纵即逝；同时，企业做出正确决策所需的信息量越来越多而详细，必然要求充分发挥底层组织的主动性和创造性，充分利用其自主权来适应他们所面对的不断变化的情况。
（2）如果决策集中在最高层组织，则传递有关决策的信息的成本会越来越大，所需时间会越来越长，不利于企业对市场需求变动快速做出反应。
（3）即使最高层领导的经验丰富，判断力极强，但如果决策职能过分集中，则会造成其负担过重，陷入具体事务而不能脱身，也就没有时间做出更重要的决策。
为了更好地适应市场，发挥多样化经营的优势，企业应该及时调整组织结构。
适时调整集权和分权的结合点，才能做到“统而不死，放而不乱”。
第二十八、收放自如，授权要像放风筝
128. 监控到位，才能实现授权效果最大化
真正的授权是指“放手但不放弃，支持但不放纵，指导但不干预”。监督、监控其实是对授权的度的平衡与把握，在给予足够权利的基础上，强调责任，将监督、监控做到位，授权的效果才会实现最大化。
很多人都知道“八佰伴”这个名字，作为著名的日本连锁企业它曾经盛极一时，光在中国就拥有了很多家分店。可是庞大的商业帝国“八佰伴”为什么顷刻间便宣告倒闭了呢？
“八佰伴” 到了后期时，其创始人禾田一夫把公司的日常事务全都授权给自己的弟弟处理，而自己却天天窝在家里看报告或公文。他弟弟送来的财务报告每次做得很好。但事实上，他弟弟背地里做了假账来蒙蔽他。
最后，八佰伴集团的倒闭，禾田一夫“从一位拥有四百家跨国百货店和超市集团的总裁，变成一位穷光蛋”。几年后，禾田一夫在中央电视台《对话》栏目接受采访，主持人问他：“您回顾过去得到的教训是什么？”他的回答是：“不要轻信别人的话。一切责任都在于最高责任者。作为公司的最高领导者，你不能说‘那些是交给部下管的事情’这些话，责任是无法逃避的。”
禾田一夫的破产在于他没有意识到监控的重要性。时代的进步需要更多的头脑来武装企业，家族式的管理已经不利于企业的发展。禾田一夫让其弟弟禾田晃昌做日本八佰伴的总裁，这本身就是一个典型的失败。在这种管理体制下，报假账已经成为难以拔出的毒瘤。
海生公司隶属于一家民营集团公司。由于集团公司业务经营规模的扩大，从2002年开始，集团公司老板决定把海生公司交给新聘请过来的总经理和他的经营管理层全权负责。授权过后，公司老板很少过问海生企业的日常经营事务。但是，集团公司老板既没有对经营管理层的经营目标作任何明确要求，也没有要求企业的经营管理层定期向集团公司汇报经营情况，只是非正式承诺，假如企业盈利了，将给企业的经营管理层一些奖励，但是具体的奖励金额和奖励办法并没有确定下来。
海生企业由于没有制定完善的规章制度，企业总经理全权负责采购、生产、销售、财务。经过两年的经营，到2004年年底， 集团公司老板发现，由于没有具体的监督、监控制度，海生企业的生产管理一片混乱，账务不清，在生产中经常出现次品率过高、用错料、员工生产纪律松散等现象，甚至在采购中出现一些业务员私拿回扣、加工费不入账、收取外企业委托等问题。
同时，因为财务混乱，老板和企业经营管理层之间对企业是否盈利也纠缠不清，老板认为这两年公司投入了几千万元，但是没有得到回报，所以属于企业经营管理不善，不能给予奖励。而企业经营管理层则认为老板失信于自己，因为这两年企业已经减亏增盈了。他们认为老板应该履行当初的承诺，兑现奖励。双方一度为奖金问题暗中较劲。
面对企业管理中存在的诸多问题，老板决定将企业的经营管理权全部收回，重新由自己来负责企业的经营管理。这样一来，企业原有的经营管理层认为自己的付出付之东流，没有回报，工作激情受挫，工作情绪陷入低谷。另外，他们觉得老板收回经营权，是对自己的不信任和不尊重，内心顿生负面情绪。有的人甚至利用自己培养的亲信，在员工中有意散布一些对企业不利的消息，使得企业犹如一盘散沙，经营陷入困境。
海生企业是一种典型的“撒手授权”。这种授权必然引发企业运营混乱。
真正的授权就是让员工放手工作，但是放手绝不等于放弃控制和监督。不论是领导者还是员工，绝不能把控制看做是消极行为，而是应该正确认清它的积极意义。
控制员工和向员工授权，两者密切相连、相辅相成。没有授权，就不能充分发挥员工的主动性；没有对员工的控制，则不能保证员工的主动性一直向着有利于整体目标的正确方向发展。
129. 相信你所选择的下属
一个大型酒店的老板，由于酒后肇事被判入狱3年。这位老板只信任他的一位吹长笛的朋友，于是将酒店交给这位朋友经营。
吹长笛的朋友上任第一天，见到的基本都是硕士、海归、博士等酒店管理人员，他们对这位吹长笛的代理老板很不屑，说：“你一个吹长笛的懂什么，凭什么管理这个酒店？”这位长笛老板回答：“我是不懂什么，我只懂如何让一群自己认为什么都懂的人给我赚钱！”
这个回答很经典。企业的管理者没必要什么都懂，他只需懂一件事：如何放权给最合适的人。这位长笛老板知道自己该干什么、会干什么，他把酒店的各项业务交给最有能力的人来负责，他整日好像什么都不干，但是酒店却经营得很好，并没有因为老板的入狱而出现停止。放权，让这家酒店持续行驶在正确的航道上。
在工作中，有的管理者为了管理好员工，让他们按照自己的意图去做事，就对员工的一举一动都横加干涉，企图让员工完完全全地按照自己的思维意识去工作，殊不知这样严重地影响了员工的主观性和创造性，即使能够保证完成任务，但是却大大压抑了员工的思想意识，束缚住了员工的手脚，最后造成员工工作压力加大或人才流失。
古语云：“女为悦己者容，士为知己者死。”一个员工一旦被委以重任，必定会产生责任感，为了让领导相信自己的才干和能力去努力达成目标。
20世纪70年代末，美国达纳公司成为《幸福》杂志按投资总收益排列的500家公司中的第二位，雇员3.5万人。取得这一成绩的主要原因是作为该公司总经理的麦斐逊善于放手让员工去做，以调动人员的积极性，提高生产效率。1973年，在麦斐逊接任该公司总经理后，首先就废除了原来厚达22.5英寸的公司政策指南，以只有一页篇幅的宗旨陈述取而代之。
很多人反对他这样做，有人觉得有风险，毕竟政策指南是随着公司发展积累下来的，对公司业务的开展有着很好的指导作用。甚至有人当面对麦斐逊说：“你不要期望所有的员工都像老板那样自觉工作。”麦斐逊依然坚持自己的做法，在他的眼里，每个员工都是值得信任的。他发布的那份宗旨简洁干练，大意如下：“面对面地交流是联系员工、激发热情和保持信任的最有效的手段，关键是要让员工知道并与之讨论企业的全部经营状况；制订各项对设想、建议和艰苦工作加以鼓励的计划，设立奖励资金。”
麦斐逊的放手让员工以自己各种方式保证了生产率的增长。他曾经一针见血地指出：“高级领导者的效率只是一个根本的标志，其效率的高低，直接与基层员工有关。基层员工本身就有讲求效率的愿望，领导要放手让员工去做。”
总经理让员工放手去做，就是充分信任自己的员工。管理者的授权可以营造出一种信任，让企业的组织结构扁平化，更能促进企业全系统范围内有效的沟通。权力的下放可以使员工相信，他们正处在企业的中心而不是外围，他们会觉得自己在为企业的成功做出贡献，积极性会空前地高涨。得到授权的员工知道，他们所做的一切都是有意义、有价值的。
美国通用电气公司总裁杰克·韦尔奇把授权看做管理必需的。杰克·韦尔奇的授权之道是——你必须松手放开他们。他认为，掐着员工的脖子，是无法将工作热情和自信注入他们心中的。你必须松手放开他们，给他们赢得胜利的机会，让他们从自己所扮演的角色中获得自信。当一个员工知道自己想要什么的时候，没有任何人能够挡住他前进的道路。
杰克·韦尔奇曾说：“我的工作只是向最优秀的人才提供最合适的机遇，最有效的资源配置而已。交流思想、分配资源，然后让他们放手去干——这就是我的工作实质。”信任你的员工，企业的业绩才会蒸蒸日上！这也是管理者的一种高情商智慧，即敢于信任你的部属，真正做到“疑人不用，用人不疑”。如果你想你的下属能拼尽全力地去完成你交代的任务，那么就请把你的猜疑之心收起来。
作为一名管理者，只要能掌握方向，提出基本方针即可。至于细节问题，则应该让员工放手去干。这样不仅员工的潜能得到自由发挥，而且员工还能感到管理者对他的信任，从而达到更加显著的效果，使他们为公司做出更大的贡献。
其实，不管你从事什么行业，想要成功，管理者都必须创造出一种使员工能有效工作的环境。作为一名管理者，要正确地利用员工的力量，充分地相信自己的员工，给予他们充分的创造性条件，让员工感觉到领导对他的信任。
这样能有效激发员工的潜能，使他们表现出决断力，勇于承担责任并在一种积极向上的氛围中工作。在这样愉悦、上进的氛围中，员工不需要通过层层的审批就可以采取行动，参与的主动性就增强了，企业的目标会更快地实现。聪明的老板一定要学会充分授权——既然将权力下放给了员工，就要对员工充分信任，让员工在其职权范围之内，拥有足够的自主权，这样才能充分发挥其主观能动性。
一旦选择了合适的人，就要相信他，这样他才能发挥更多的能动性，充分施展自己的才华。
130. 授权也要讲究策略
授权是要讲策略的。从责、权的关联度上看，授权有两种形式：授权授责与授权留责。前者是指授权同时授责，权责一致；后者则不同，授权不授责，如果被授权者处理不当，发生的决策责任仍然由授权者承担。
一天，东京某涉外饭店的豪华餐厅里，有一位从美国来的外宾对送上来的牛排不太满意，他认为这个牛排熟得太透。于是，他叫来服务生。服务生用极其谦恭的态度认真倾听他的抱怨，之后，对他说：“请您稍微等一下，符合您口味的牛排马上就能上来。”说完，服务生立即拿走牛排，继而吩咐厨房按照客人的口味另烤一块送来。
看上去，这是一件很不起眼的事情。但是，在这个事情的背后，是这家饭店正在力推的组织变革——授权管理。饭店的老板认为，服务生是直接面向客人的，应该给服务生更大的权限来服务于客人。于是，我们就看到这个场景：服务生无须请示任何人，能够自主地为客人解决问题。这样，整个饭店的运行效率就会因此而大大提高。
善于授权的管理者能够创造一种“愉悦气氛”，使员工在此“气氛”中自愿从事富有挑战性的工作，使企业出现一个和谐共事、创新共进的局面。
当总经理把权力授予员工时，应该让员工知道，他拥有的不仅仅是权力，还有与权力相匹配的责任。授权的同时，强调权责一致，不仅能够避免因为权责不一致而出现的滥用职权的情况，还可以培养员工勇于承担责任的能力。
某一书店店长为了激发员工的工作激情，决定在书店内部推行“授权管理”，将管理权限下移。他规定：“各部门都可以在各自的职责范围内处理部门业务，只要是有利于书店业务发展的，不需要请示便可以自行决定。”这个店长原以为自己授权后可以轻松下来，不用再事必躬亲，然而让他始料未及的是，“授权令”一下达，反而给书店的管理工作带来了很大麻烦。表现最为突出的是，很多部门不是专心致力于书店业务的发展，而是相继制定起保护各自利益的“游戏规则”来。
比如，书店的采购部为了不受监督不再执行以前的“采购请示”制度，根本不征询销售部意见就直接决定采购的类别和数量，最后造成了大量图书滞销，销售部门意见很大；而销售部门在制订图书促销计划的时候，也不再会同别的部门一起协商，为促进业绩，他们频繁促销，甚至独断专行地降低图书折扣。虽然销售业绩扩大了，但书店的利润却下滑很多。
从这个例子我们看出，在书店适宜推行“授权授责”，即使被授权者有责任、压力，这样才可增强使用权利的责任感，避免出现滥用权力的现象。
在授权过程中应注意以下几个问题。
（1）明确目标责任是授权的前提，没有目标责任的授权，是无原则的授权，这样的授权无济于管理效益的提高和目标的实现。
（2）授权不是下放领导者的所有权力。授权的适度应掌握在能及时掌握全面信息、控制局面的前提下，通过授权发挥各级的积极性。重大方针政策的监督检查权、决策权、例外事项的决策权不应下放；否则，授权就成了放弃领导。
（3）授权的同时必须要明确指挥关系，建立信息反馈制度，规定下级应汇报的内容、时间及形式等。
（4）下级在行使权利中出现失误时，不应一味责备下级。授权是把职权委让给下级，它意味着容许员工犯一些错误，但是应该把全部责任留给自己。领导者要善于耐心指导，坚持激励的原则，热心地帮助下级。
授权是一门艺术，如果授权运用得好，不仅可以使管理更为有成效，而且可以调动员工在工作中的主动性、积极性和创造性，提升企业的运行效率。
131. 放权有度，才能达到最好效果
南宋初年，面对金朝人的大举入侵，当时号称名将的刘光世、张浚等人，只会一味地避敌逃跑，而不敢奋起反击。这一方面因为他们天生患有软骨病，另一方面因为他们官已高，位已尊，以为即使立了大功，也没有更大的升迁。他们便安于现状，什么国家利益、民族利益，在他们心目中根本不占什么地位。
当时岳飞入伍不久，虽然已崭露头角，但毕竟还没有太大的名望和地位。只有他在和金人进行着殊死的战斗。当时有个叫郡缉的人，上书朝廷，推荐岳飞，那封推荐书写得很有意思：
“如今这些大将，都是富贵荣华到了头，不肯再为朝廷出力了，有的人甚至手握强兵威胁控制朝廷，很是专横跋扈，这样的人怎么能够再重用呢？
驾驭这些人，就好像饲养猎鹰一样，饿着它，它便为你博取猎物，喂饱了，它就飞掉了。如今的这些大将，都是还未出猎就早已被鲜汤美肉喂得饱饱的，因此，派他们去迎敌，他们都掉头不顾。
至于岳飞却不是这样，他虽然拥有数万兵众，但他的官爵低下，朝廷对他也未有什么特别的恩宠，是一个默默无闻的低级军官，这正像饥饿的雄鹰准备振翅高飞的时候。如果让他去立某一功，然后赏他某一级官爵，完成某一件事，给他某一等荣誉，就好像猎鹰那样，抓住一只兔子，便喂一只老鼠，抓住一只狐狸，就喂它一只家禽。以这种手段去驾驭他，使他不会满足，总有贪功求战之意，这样他必然会为国家一再立功。”
这位郡缉将岳飞看成一个贪功求利的人固然不妥，但他在推荐书中涉及的两种封官的手段却对我们有所启示：一是分割封官的过程，不能一步到位；二是封官不能一步到位，而且最好永远不要到位。
放权就像商品交换，给多了，他会觉得一切来得太容易。他会进一步向你要吃的，可以是光明正大，也可以是暗地里蚕食。慢慢地给他，可以随时考验他的能力。
目前，各种行业中，销售的水平是相对较高的，为什么呢？因为它的计薪方式一般都是底薪加提成，或者就没有底薪，直接算提成，这样更能调动销售员的积极性，激发团队的活力，因为这种计薪方式激发了人们追求利益的欲望，会让员工更积极工作。
作为一个管理者，在授权时必须放权有度，因时、因事、因地、因境、因条件不同而确定授权的方法、权限大小、内容等。比如，对刚进来缺乏工作经验的新人，一般只交给他们最基本的事务性工作，到他们具有相当经验和技能时，可将一些重要的工作交给他们做。
此外，你还需要定时追踪进度，给予他应得的赞赏与具有建设性的回馈，并且传达关心之意，必要时提供员工需要的协助和指导，以防自己成为一个空壳领导，对下面的情况一无所知。对于权力过大，企图隐瞒情况、制造假象、蒙骗过关的助手，采取行动一定不能有任何的犹豫。放权不是不加监控的给予，在给予的同时，还需要进行控制，这样才能使他手上的权力不至于对自己造成威胁。
给下属权力如同商品交换一样，“得一兔则饲以一鼠，得一狐则饲以一禽”，这样才能达到最好的效果。
第二十九、柔性管理，拢住员工之心
132. 要学会爱护员工
员工跟企业的关系不仅仅是物质上的雇佣与被雇佣关系，还应该是和谐、共同发展的“友谊关系”。维系这种“友谊”的纽带就是企业要给员工一种“企业就是家”的感觉。
总经理把员工当做自己的亲人一样看待，在一种融洽的合作气氛中，让员工自主地发挥才干为企业贡献自己最大的力量，创造最好的效益。
在爱护员工方面，我们老一辈军事将领做得最好。
比如，朱德总司令爱护战士是有名的。在多年的行军作战中，每到一个新的宿营地，朱德总是关心野外警戒的同志吃得饱不饱，穿得暖不暖，有没有热水洗脚，有时，还帮炊事员支炉灶安排大伙儿的生活。又如，皮定均将军，他爱骂人，官越大骂得越狠，但从来不骂士兵。有一次皮定均视察部队，看见一位哨兵的军大衣少了一颗纽扣，马上命令营长跑步取来针线，为哨兵钉上纽扣。
“严是带兵之道，情是带兵之本”，带兵需要真情，这样的管理才有更多的人情味与更大的凝聚力。中华民族有着“报恩”的传统美德，如“受人之恩，终身必报”“滴水之恩，涌泉相报”。
总经理关心爱护员工，员工肯定会给予足够的感激和报答的。企业家越是关心、爱护员工，员工们就会更加拼命地为企业效力。
英国的克拉克公司是一家很小的公司，它的业务只不过是为顾客给草坪施肥、喷药。但它的经营思想、管理方针却十分独特，许多专家称它是唯一一家真正体现“爱的思想”的公司。正是这种“不合常规”，强调“爱”的经营思想和方式，使公司获得了巨大成功：克拉克公司创业时只有5名职工，2辆汽车，10年之后，已有5 000名职工，营业额达到3亿英镑。
公司创始人克拉克的老父亲传给公司一个信条：“员工第一，顾客第二，这样做，一切都会顺利。”克拉克公司一直坚持这个信条，对员工如同家人一般，为用户尽心尽力地提供服务。在克拉克公司，喷药、施肥的工人被尊敬地称为“草坪养护专家”，是公司里最为重要的人。
老板克拉克关心工人，是由于内心的感情，而不是装腔作势，或沽名钓誉。一次，克拉克提出购买一个废船坞，想把它改建为公司职工的免费度假村。公司高级财务管理人员通过细致地计算，发现这个计划超过了公司的实际支付能力，他们费了好大劲，才说服克拉克放弃这个购买行动。可是，没过多久，克拉克又要在一片沙滩上修建职工度假村，财务人员再次劝阻了他。后来，克拉克瞒着公司高级管理人员，买下一条豪华游艇，让职工度假；又包租了一架大型客机，让工人去外国旅游。事后，主管财务的副总裁说：“克拉克要我签字时，根本不知道我是否付得起这笔钱！可是我看到那些从未坐过飞机的工人，上飞机时的表情后，我再也无话可说。”在克拉克眼里，员工开心，他才会开心。
爱的精神即爱你的顾客、爱你的员工，尽心尽力使他们满意。沃尔玛领导人不无感慨地说：企业谁是第一，顾客！但是要想让沃尔玛的所有顾客都被当成上帝的话，我们就必须善待和尊重我们的员工。
“爱出者爱返，福往者福来”。给人以爱，赐人以福，而最终爱心和福祉又会回到企业身边，何乐而不为？
企业要学会爱，最主要的体现是作为管理者的总经理要学会爱公司的员工。
133. 让员工心情愉悦
如果一个企业的大部分员工长期都在不快乐的状态下工作，那么他们的工作主动性，即创造力和变革能力都会丧失掉，从而没有自己的想法。
员工没有活力给企业带来的直接影响就是这个企业整个的创造力、革新能力都受到损害。一位失败的企业家在总结企业为什么失败时这样写道：“员工是公司的命脉，不注重这个命脉，不使员工因为工作而感到快乐，员工就会使企业因为失败而感到不快乐。”
一位销售总监因为不注重领导方法，致使团队成员意见很大，工作情绪不高，当年这个团队的业绩跌到历史最低。后来，她反思了自己的领导方法，并真诚地做出了很大改变。她说：“这个改变的结果，是使自己不论是与员工的交流还是与家人的交流，能够真的静下心来听他们说什么，通过不断地听与问，帮助他们从中发现问题，从而使他们自己找到解决问题的答案和方法，提高了他们的能力，使他们有了成就感，更加感受到了一种被关注和尊重，因而激发了他们的工作热情和主动负责任的意识。”因为她的改变，团队的工作氛围发生了根本性变化，大家爱上了公司，爱上了工作，业绩一下子从最低谷直接升到历史最高峰。
微软就是特别注重工作氛围的企业，比尔·盖茨深知工作氛围的重要性，他将微软工作氛围的建立放在以下两个方面。
第一个方面是舒适的工作环境，这包括了自然环境和人文环境。微软的研究所被称为“campus”，这与“大学校园”的英文单词是一样的，也正是微软自然环境的真实写照。在微软的研究所内，不仅拥有大量鲜花、草坪的园区，还有美丽的比尔湖，篮球场、足球场更充满校园气氛。舒适的自然环境，造就了微软优雅的工作环境，同时也成就了微软员工的高效率工作。
第二个方面就体现在人与人之间的工作交流上。微软的做法很有特色。比尔·盖茨认为，交流是一切沟通的核心，是解决问题的有效途径以及团队精神的体现。在微软中，最典型的沟通方式是“白板文化”。“白板文化”是指在微软的办公室、会议室，甚至休息室都有专门的可供书写的白板，以便随时可记录某些思想火花或建议。这样一来，有任何问题都可及时沟通，及时解决。白板文化不仅使员工充分得到了尊重，而且使交流成为了一种令人赏心悦目的艺术。
看着美丽的风景，享受着舒适的环境，感受着轻松自在的工作氛围，员工们自然心情愉悦，工作的效率得到大大提高。比尔·盖茨曾说过：“我们有意营造一种校园般的感觉，这样会让员工产生亲切感和归属感，为他们创造一个舒适、亲切的工作氛围。”他甚至将微软的总部直接称呼为“微软校园”。
和微软一样，西南航空公司也在竭力为员工创造快乐。哈佛大学一项调查研究证实：员工满意度每提高3个百分点，顾客满意度就能提高5个百分点。人在客观上是不可能不受情绪影响的。当一个人的情绪处于“乐起来”的状态，就能充分调动他的主观能动性，以积极的姿态接受任务，以饱满的热情投入工作。
总经理一定要学会如何使你的员工快乐起来，从而调动他们的工作积极性。
134. 对员工心存感恩
作为总经理，也许你会感谢经销商、供货商，感谢生意场上帮助过自己的三朋四友或官员，感谢自己的顾客上帝，但是很少会有人想到感谢一下自己真正的衣食父母——员工。其实，员工恰恰是你最应该感谢的人，因为企业所有的财富都是由员工创造的。
对于现今的企业来说，竞争其实就是人才的竞争，人才来源于企业的员工。作为总经理，只有提供更好的平台，员工才会愿意为企业奉献更多的力量。员工好了，公司才能发展好。企业就是一个磁场，总经理与员工只有互相吸引才能凝聚出更大的能量。
曾经有这样一篇报道：某个体汽修厂负责人责令两名员工在寒冷冬夜里脱光衣服互相殴打，致使一名员工死亡。事情的起因是汽修厂员工张某和钱某在修理客户汽车时不小心将车门上一块玻璃打碎了。企业负责人知道后火冒三丈，强迫张某和钱某光着身子在院子里互相殴打，并不断往两人身上泼热水。
这位狠心的老板命令他们：“谁打赢了谁才能回屋穿衣服！”迫于老板的淫威，两人打了起来。张某被钱某打倒在地后，老板又用棍子朝张某身上抽打，随后又逼张某在屋外站着。当日夜里，张某浑身抽搐，嘴唇发紫，口吐白沫，不幸猝死。当地法院做出判决，个体老板犯故意伤害罪，判处死刑；钱某系胁从犯，判处有期徒刑3年。
虽然像案例中这样毫无人性、残暴变态的老板为数不多，但是对员工缺乏感恩之心的老板为数不少，他们完全把自己当成了员工的“救世主”，而把员工视为可任意欺侮、践踏、盘剥的对象，于是总以高高在上的态度去对待员工。
他们不但对员工的问题抱以漠视麻木态度，还反倒损害员工的利益。但凡这样的企业，都是绝不会有前途的，因为没有人愿死心塌地为冷血企业去卖命。
员工是企业最重要的合作伙伴，没有了员工的忠诚，企业要想发展壮大，其可能性不言而喻，所以一个企业能否诚信于员工、是否感恩于员工是它发展壮大的重要因素。
沃尔玛的公仆式领导一直都很有名。早在创业之初，沃尔玛公司创始人山姆·沃尔顿就为公司制定了三条座右铭：顾客是上帝、尊重每一个员工、每天追求卓越。沃尔玛是“倒金字塔”式的组织关系，这种组织结构使沃尔玛的领导在整个系统的最基层，员工是中间的基石，顾客放在第一位。沃尔玛提倡“员工为顾客服务，领导为员工服务”。
在沃尔玛领导者眼里，员工不是公司的螺丝钉，而是公司的合伙人，他们尊重的理念是：员工是沃尔玛的合伙人，沃尔玛是所有员工的沃尔玛。在公司内部，任何一个员工（包括总裁）的铭牌上都只有名字，而没有标明职务，大家见面后无需称呼职务，而是直呼姓名。沃尔玛领导者制定这样制度的目的就是使员工和公司就像盟友一样结成了合作伙伴的关系。沃尔玛的薪酬一直被认为在同行业不是最高的，但是员工却以在沃尔玛工作为快乐，因为他们在沃尔玛是合伙人，沃尔玛是所有员工的沃尔玛。
在物质利益方面，沃尔玛很早就开始面向每位员工实施其“利润分红计划”，同时付诸实施的还有“购买股票计划”“员工折扣规定”“奖学金计划”等。除了以上这些，员工还享受一些基本待遇，包括带薪休假，节假日补助，医疗、人身及住房保险等。沃尔玛的每一项计划几乎都是遵循山姆·沃尔顿先生所说的“真正的伙伴关系”而制定的，这种坦诚的伙伴关系使包括员工、顾客和企业在内的每一个参与者都获得了最大程度的利益。沃尔玛的员工真正地感受到自己是公司的主人。
员工的汗马功劳才是企业生存发展的命脉，如果不是员工们把企业当成自己的事业那样真诚地付出，如果没有员工们同甘共苦地挥洒血汗，企业就不可能有财富创造与积累，也就必然不会做大做强。
中国人常讲：“你敬我一尺，我敬你一丈。”那么，稍有理性和良知的企业家及凡是希望前程广阔的企业，随时对员工抱以感恩态度，也就是理所当然的。
员工和企业血脉相连。企业只有把员工当成宝贵财富，员工才能为企业不遗余力地创造财富；企业只有对员工多加珍惜，常抱感恩情怀，并以具体行动向员工感恩，员工才能以主人翁的姿态回报企业。一座气势宏伟的大厦是由一块块坚固的砖堆砌而成的，同样，一个好的企业是由一个个优秀的员工组成的。员工的每一个行为都影响着企业的生存发展。
作为一个企业，需要通过员工的共同努力去实现最终目标，所以总经理一定要感谢员工，而不是要员工来感谢你。
135. 创造“以和而兴”的管理境界
全球最为著名的手机制造商摩托罗拉就是一家深刻领悟“以和而兴”内涵的企业。摩托罗拉在裁员方面，天才般地创造了有情裁员制度，将裁员变成一个协商的过程，尽可能对员工做到尽心尽力的照顾，直至员工找到下一份工作。这个制度保证了包括离开摩托罗拉公司的任何员工对公司不仅没有任何怨言，而且心存感激。
摩托罗拉裁员的步骤是：首先将员工召集起来，告诉大家需要裁员几个人，每个部门有几个人离职，让所有员工都明白整个过程。人力资源部门会和被辞退员工进行单独沟通，向员工说明职位削减、工作交接的原因，并推荐员工到公司的其他部门去。公司还会为员工开设一些培训课程，指导被裁员的员工去寻找新的工作。
正是凭借这种人性化的做法，摩托罗拉的员工感受了极大的激励，和企业建立起了亲密的关系，也为摩托罗拉建立起了长远的人力资源储备，从而实现了管理者和员工之间的完美和谐。
同样“以和而兴”的企业还有日本的索尼公司。作为全球领先的电子公司，其成功方法多少年来一直被广为研究、学习。
索尼公司从“二战”后由一家仅有20人的小作坊一跃而成为如今年销售额达到300亿美元的大型跨国公司，与它不断创新、依靠科技的理念是密不可分的。但是，索尼的创始人盛田昭夫更为看重员工的价值，他认为“不管企业有怎样的创新都离不开员工的贡献”。
索尼内部有一个政策：不管什么职位、不论身在何处，只要是索尼的员工，就是大家庭中不可分割的一份子。在索尼，管理者和员工之间相处融洽，好像一家人。不管是管理人员还是普通工人，都在同一个食堂吃饭，都穿同样的工作服，都有权利对企业的工作提出自己的看法和建议。
尽管公司变得越来越大，但盛田昭夫却一直坚持与各个层次的员工进行密切的接触。有一次，他发现一个小伙子闷闷不乐，就走过来耐心询问。听说他是因为自己的意见得不到上司的注意而苦闷，盛田昭夫马上重视起来，他组织发行了一份内部周刊，及时通报各部门的工作情况，并建立了畅通的内部信息流动制度。
一个和谐的企业必须达到企业管理公平透明、内部制度科学合理、组织运作协调高效、各项流程高度健全、执行坚强有力。只有这样，企业的内部运作和控制体系才能够发挥积极的作用，企业才能充满生机与活力。
在惠普公司，对人的重视是管理中最重要的一个方面。惠普公司采用了开放式的管理。
惠普公司成立18年以来，公司都没有设立专门的人力资源部门，为的是管理者和员工之间保持高度的亲密接触和频繁的互动联系。直到1957年，惠普公司才成立了人事管理处，但是惠普公司的创建者比尔·休利特为它慎重地确定了角色和职能——人事管理处是只用来支持管理工作，而不是取代。
惠普公司没有一间办公室（包括首席执行官在内的）是装有门的。在公司里，所有的人都以名字相称，而不是称呼职位。公司鼓励员工用最简单明了的方式进行沟通和交流。员工不管遇到任何问题，都可以找到管理者进行交换意见。公司的实验室备品库是开放式的，工程师不仅可以在工作中随意使用这些备品，甚至可以把它们拿到家里去供私人使用，在这样的充分信任下，所有的员工都把公司当成大家共同的家。
更为业界所津津乐道的是，在1976年惠普公司在波布林根工厂实行了弹性工作制，惠普人事政策的主要原则是利益分享，公司里没有时间表，不进行考勤。现在，这样的工作方法已经在惠普公司的大部分工作岗位上广泛使用。员工和管理者一起分担制定和达到目标的任务，并且通过股票购买计划分享公司所有权、分享利润、分享个人与专业发展的机会，甚至分担因营业额下降所引起的困扰。
显然，惠普领导者所做的一切都是为了创造“和”的管理境界。在这样的管理方式下，公司对员工充分信任，和员工以合作伙伴的关系共同发展，所以，员工也以同样的信任回报了公司，和公司同甘苦共患难。
在利益一致的基础上，公司和员工的利益都在同步提高，从而达到了双赢的目的。
和谐管理能够在员工和管理者之间建立良好的合作伙伴关系，它使公司和员工成为一个利益共同体，从而实现公司和员工双赢的目的。
136. 和谐管理的秘诀在于尊重
在微软这个计算机软件帝国里，对人的尊重被放在了首要位置。每一个细节都体现着对员工的重视。为员工提供自由表达的机会，微软设立了个性化的办公室，设立了弹性工作时间，虽然他们的价值观没有任何的口号和标语，也没有像英特尔那样印在每一位员工的铭牌上，但是他们的价值观已经深入到企业生活的点滴之中。每一位员工都对自己的本职工作有着强烈的兴趣，他们各司其职又高度合作。他们通过不断地创新来体现个人价值，也对企业发展形成推动力量。所以在微软公司，每一位员工都在为实现个人价值、追求顾客满意和承担社会责任而不懈努力着。尊重员工，创造“和”的氛围，为微软带来强大的“软”实力。
现在企业间的竞争，主要体现在人才之间的竞争。尊重员工不仅是提高企业整体竞争力上最为重要的一环，也是保证企业实现可持续发展的动力之源。因为尊重员工，才能充分调动员工的创造性和主人翁精神，从而使企业积聚巨大的竞争能量，在促进员工实现企业内部绩效优化的同时，在外部市场上实现经济效益最大化。
3M公司的许多做法值得推崇。在这家全球知名的跨国企业内部，他们在尊重员工方面有着一个非常著名的原则：不必询问、不必告知，充分尊重员工的隐私。这个原则就是天条，任何管理者都必须遵守。管理者鼓励员工做他们想做的事，而不要求详细了解员工的工作细节。正是由于这种宽松的管理方式，3M公司员工的创新得到了极大可能的自由发挥。
在3M公司，技术人员可以花15%的时间在他自己选择的项目上。他们甚至会尝试那些没有被主管认可的想法。曾经有一位叫理查德·德鲁的年轻员工，他在试验一个项目时，被3M公司前CEO威廉·麦耐特看到，威廉·麦耐特认为这个项目既浪费时间又浪费金钱，出于对工作的负责，他出言建议理查德停止下来。但理查德完全没有理会威廉的意见，甚至还对他干涉自己的工作向别的领导表达不满。正是由于理查德的坚持，他为3M公司带来了一项突破性的产品。这个产品为3M公司带来了巨大的经济利益。
这就是尊重员工带来的回报。当然，尊重员工并不是要求管理者放弃所有的规则和制度，相反，应该保持必要的原则性。美国著名玛丽·凯化妆品公司的成功曾经被世人认为是个奇迹，在谈到自己的成功经验时该公司的总裁玛丽·凯说：“我管理的金科玉律是：你们希望别人怎样对待你，你们就怎样对待别人。”她认为最重要的是要让员工感受到你在尊重他们，不过，在如何尊重这一点上，玛丽·凯却有自己的理解，她认为尊重人绝不应该是无原则的，对一个表现出明显缺点的员工，一味迁就和让步就等于毁了他，这时候，严厉和原则倒往往是一剂良药。
打造“和”的管理境界，是要实现管理者既要“少管理”，又要“管得住”；既要让员工感受到充分的尊重，又要促进企业的长远发展。在实施管理过程中，总经理要强调员工的重要性，并尽可能弱化自己，采用柔性的管理方式，把每一位员工都放在十分重要的位置上。
但这并不是说，管理者就需要讨好员工。和谐是指双方彼此尊重，只有彼此尊重才有进一步的团结合作。管理者的秘诀是尊重人，但是，即使是在柔性的管理方式下，也要有刚性的制度。管理者在实施管理过程中，可以采用灵活的方法，但一定要坚持原则，令行禁止，在制度面前人人平等，这是管理中必须遵守的规则。
要想实现“和”的管理境界，其根本方法在于企业管理应以人为本，尊重人性。
137. 不要让员工在你面前如坐针毡
人越是紧张，越是难以发挥水平。大家一定还记得2004年雅典奥运会上最为离奇的一幕。
2004年8月22日，在雅典奥运会男子步枪3×40决赛还剩最后一枪未打时，美国人埃蒙斯领先中国选手贾占波3环，位居第一。贾占波率先发枪，10.1环。这意味着，埃蒙斯只要不打出低于7.1环的成绩，就会将金牌收入囊中。然而，就在人们以为埃蒙斯将稳稳夺冠时，意想不到的事情发生了。
埃蒙斯最后一枪扣过扳机后，屏幕上并没有显示出他的成绩，莫名惊诧的埃蒙斯露出难以置信的表情。经过裁判的认真检查，最终发现埃蒙斯竟然打错了靶位，站在2号靶位的埃蒙斯由于过于紧张，最后一枪竟然打到了3号靶位上。结果裁判一致判定埃蒙斯最后一枪为0环，唾手可得的金牌戏剧性地落到了中国选手贾占波的手中。原来金牌几乎到手的埃蒙斯由于最后一枪没有成绩，只排第8名。
职场虽然没有奥运赛场上那么激烈，但是员工在紧张状态下工作，一定会影响效率。公司管理者不是老虎，所以一定要摒弃掉老虎像，不要让员工在你面前忐忑不安，如坐针毡。
一家著名的制药工厂召开了管理人员会议，会议的主题是“关于人才培训的问题”。会议一开始，总经理就用他那铿锵有力的声音提出意见：“我们公司根本没有发挥人才培训的作用，整个培训体系如同摆设，虽然现在有新进员工的职前训练，但随后的在职进修却成效甚微。员工们只能靠自己的摸索来熟悉自己的工作，因而造成公司的员工素质普遍低下、效率不高，很难与公司的发展需要相适应。”总经理的话让大家觉得很不安。这个会议本来是为了讨论如何改进培训制度的会议，但是由于总经理一上来就责备大家，所有参会的管理者都明哲保身，集体保持沉默。
最终这个会议没有取得结果。几日后，公司副总经理重新把公司管理人员召集在一起。他并没有向总经理那样采用责备的口气，而是用一种协商的语气同大家沟通。他说：“这半个月我对公司的员工培训进行了抽样调查，结果发现它真的没有发挥其应有的功效。所以，今天召集大家开会是想讨论一下应该怎样改变目前人才培训的方法。请大家集思广益、畅所欲言吧！”副总经理的话一出口，大家就你一句、我一句地提建议。会议很快形成了改进决议。
生活的逻辑就是这么怪。有时，人们为了达成一个目标，拼命地给自己或下属加压，结果却适得其反，不仅目标没有达到，反而把事情办糟。
惠普公司创建了一种独特的管理方法，他们称这种方法为“周游式管理方法”，其核心词语：自由、开放、尊重。他们创建了“敞开式大房间”办公室，所有员工都在一间敞厅办公，各部门之间只有矮屏分隔，无论哪级领导都不设单独办公室，同时也不称呼职衔，对董事长也直呼其名。
惠普公司倡导所有公司管理者都要深入基层，接触广大员工，这样有利于公司上下左右通气，创造无拘束合作氛围。在这样的公司里面，即便是在公司董事长面前，一个普通的员工内心都不会丝毫感到紧张。越是不紧张，越能充分表现出自己的才干，越能创造好的业绩。而员工业绩越好，公司越能得到发展。
总经理不应该使员工长期处在很大的压力下工作，而应设法调动其积极性，使其把工作当成一种享受，主动、快乐、创造性地工作。
138. 用求教的方式给下属以自重感
以帮忙引以为傲，这在我们的生活中几乎是随时都可以碰到的事情。举个小小的例子，就说问路，陌生人不识路，就要请人帮忙指路。只要问路的人礼貌，说声“请问”，对方就会很高兴地、很耐心地给你指路。如果问路的人的社会、经济地位比自己高，“请问”的语气又十分诚恳，还会感到这是一件乐事。如果被问的同时有好几个人在，这些人准会都立即回答，其中必有一个用较高的声音压住别人的声音，他要独自一个人享受帮助地位比他们高的人的快乐。回到家里，也许还要详细地告诉家人，让其他家庭成员也来分享他的快乐。这说明，帮助别人是一种快乐和骄傲，帮助地位比自己高的人，更是一种快乐和骄傲。下属如果有帮助你的机会，当然会感到快乐和骄傲。
求下属帮忙，无论这个下属原来与你的关系如何，都能给他一种扎扎实实的自重感，而且无形中使他觉得他在整个单位有了位置，至少使他明显地觉得他是单位一重要的分子。如果领导请求他在某方面保密，或者提点参谋意见、出点主意，会使他感到这是对他的信任，对他的器重。如果领导请他帮忙的是知识和技术方面的问题，会使他感到这是对他知识、技术的赞美和肯定。所以，领导求下属帮忙的问题，只要是下属力所能及的，没有不乐意帮忙的。在知识方面，领导如果能虚心向下属求教，下属没有不乐意指教的。这样做，不但可以增加领导者的知识，而且更重要的是可以增进领导与下属之间的感情，激励下属的精神和意志。
当然，领导者求下属帮忙，必须要掌握真诚的原则。否则就失去了这样做的意义和作用了。具体来说，领导者在求下属帮助时应当注意以下几点。
（1）求人之长。如果求下属帮忙的正好是他没有的，会使他感到难堪。因为有些事情，不解释又不好，解释了又解释不清楚，这种时候很难堪。难堪的滋味是很不好受的，它能影响人的情绪和意志。所以，在求下属帮忙时，事先要做点调查研究，不要造成尴尬的局面。
如果求下属帮忙的事情不是他的所长而是他的所短，则更使人难堪，还有可能引起误会——你在变法子揭他的短：你如确实需要人帮忙的话，为何偏偏找上我来呢？一个人的“短”是不轻易袒露的，“护短”是人之常情。如果你偏要揭“短”，不管你有意也好，无意也好，都只能招来怨恨。相反，一个人的“长”一般都是随时想显露的，用人所长，这是最使人自豪、惬意的事情，何况是求人所长呢？
（2）求人之好。求下属帮忙的事，一定要是他所爱好的。我们常说，不能“强人所难”。一个人不高兴做的事情，是很难做好的。如果求下属做的事是他不喜爱做的，你又以领导的身份出现，实际上就是“求”人所难。“求”人所难的事情，要么是做不出来，就是做出来了，也是在不高兴，甚至痛苦的心境下做出来的，这怎么能增进感情，怎么能激励下属的精神和意志呢？
（3）求人以诚。求下属帮忙，一定要是真真实实的需要，不能实际不需要而用这样的方法去试探、“考验”你的下属；否则，就只能使你的下属看出你的虚伪，看出你的狡诈，甚至觉得你很卑鄙。
求下属帮忙，只要不出于卑劣的目的，就不应该以之为耻，要坦诚相求。越是这样，下属就越觉得彼此的心贴近，也就越乐意帮忙；否则，躲躲闪闪，下属就会觉得你缺乏诚意，他也就不诚心帮忙。
139. 加强与员工之间的情感交流
在有些总经理眼里，员工都是靠不住的，或者说，员工都不能成为朋友。这些总经理都是很务实的经济理性人，他们把与员工的关系牢牢定位在经济关系上，即我购买你的劳动，付给你工资。除此之外，似乎毫无感情瓜葛。这些人处处以利益为先，管理缺乏情感，结果是难以获得员工的忠诚。
很多国际上的知名企业非常注重对员工的人文关怀，加强与员工之间的情感交流，从而激发员工的工作热情及对企业的忠诚。
通用汽车公司总裁斯通努力培养全体职工的“大家庭感情”的企业文化，公司领导和职工都要对该企业特有的文化身体力行，爱厂如家。从公司的最高领导到各级领导都实行“门户开放”政策，本厂职工随时都可以进入他们的办公室反映情况，对于职工的来信来访能积极负责地妥善处理。
不仅如此，公司的最高首脑与全体职工每年至少举办一次生动活泼的“自由讨论”。通用汽车公司像一个和睦、奋进的“大家庭”，从上到下直呼其名，无尊卑之分，公司成员互相尊重，彼此信赖，人与人之间的关系融洽、亲切。
1990年2月，机械工程师伯涅特在领工资时，发现少了30美元，这是他一次加班应得的加班费。为此，他找到顶头上司，而上司却对此事无能为力，于是他便给公司总裁斯通写信：“我们总是碰到令人头痛的报酬问题。这已使一大批优秀人才感到失望了。”斯通立即责成最高管理部门妥善处理此事。
3天之后，公司有关部门补发了伯涅特的工资，事情似乎可以结束了，但通用汽车公司利用这件为职工补发工资的小事大做文章。第一是向伯涅特公开道歉；第二是在这件事情的带动下，了解那些“优秀人才”待遇较低的问题，重新调整了工资政策，提高了机械工程师的加班费；第三，向著名的《华尔街日报》披露这一事件的全过程，在美国企业界引起了不小轰动。
事情虽小，却能反映出通用汽车公司的“大家庭观念”，反映了员工与公司之间的充分信任。通用的成功之处在于抓住了情感管理的要素，在员工与企业间搭建互信的桥梁，上下一心，众志成城。
从某种程度上来说，员工的心是“驿动的心”。员工的需求也随着人力资源市场情况的涨落和自身条件的改变在不断变化。日本的日立公司针对公司员工年轻化的现状，为满足员工情感需求在公司内成立“婚姻介绍所”。
善于把公司看作大家庭的日本，很重视员工的婚姻大事。日立公司就设立了一个专门为员工架设“鹊桥”的“婚姻介绍所”。当新员工进入公司后，可以把自己的学历、爱好、家庭背景等基本情况输入“鹊桥”电脑网络。当某名员工递上求偶申请书，其他人便有权调阅电脑档案，申请者可以利用休息间坐在沙发上仔细翻阅这些档案，直到寻找到满意的对象为止。
一旦他被选中，联系人会将挑选方的资料传送给被选方，被选方同意见面，公司就为两方安排约会。约会后双方都必须向联系人汇报对对方的看法。日立公司人力资源部门的管理人员说：“由于日本人工作紧张，职员几乎没有时间寻找合适的生活伴侣。我们很乐意为他们帮这个忙。这样做能起到稳定员工、增强企业凝聚力的作用。”
如果是公司内元老级员工的婚礼，“月老”会一手操办的，而来宾中70%都是新婚夫妇的同事。员工感受到了家庭的温暖，自然能一心一意地扑在工作上。由于这个家是公司促成的，员工对公司就不仅是感恩，还油然而生了一种鱼水之情。毫无疑问，这样的管理成效是一般意义上的奖金、晋升所无法比拟的。
利益杠杆虽然是管理上的一种重要平衡手段，但不是万能的，需要在管理中注入情感成分。将企业培养为一个大家庭是一种“高情感”管理方式。企业未来所面临的竞争是激烈和残酷的，更需要这种“高情感”管理方式来凝聚人心，拢聚人才。
要真正获得员工的心，总经理首先要了解员工的所思所想，进而满足他们内心的需求。
第三十、引进人才，激发团队活力
140. 利用团队内冲突管理团队
团队要和谐，但一定不要和气。在和气的团队中，同事之间关系会向朋友一样融洽，但过分的和睦可能会使不良的工作绩效得到宽容，因为没有人想指责或解雇一个朋友，朋友们往往不愿相互争执或批评，使团队缺乏斗志和竞争性。
当年，梅克如果不把团队搅起来，不让团队的竞争性表现出来，《福布斯》恐怕早已如同那些陨落的杂志一样湮灭在历史的深处。
大卫·梅克是一位才华横溢的编辑，可是他当总编时的管理方式却叫人难以接受。他对待下属从不留情面，而且总是一副冷冰冰的模样。尤其是他总是让团队成员感觉不安，总是会时不时地解雇一些表现不好的员工，逼得每一个编辑不得不为了饭碗竭尽全力地追求工作的完美。
有一次梅克说要解雇一个人，有位员工实在太担心、太紧张，最后忍无可忍就直接去找大卫·梅克并问道：“大卫，你要解雇的是不是我？”大卫·梅克慢悠悠地说：“本来我还没有想好是谁，不过，既然你提醒了我，那么就是你了。”于是，那位员工当场就被炒了鱿鱼。所有的人都为了保住自己的职位而认真工作，那些工作信心不是很强的人，总是会不断地挑出别人工作的不足来向梅克汇报，从而体现自己存在的价值。而那些能力很强的人，能够理解梅克的用心，知道梅克一切都是为了工作，所以他们在指责别人肆无忌惮，因为他们是以使工作更完美为出发点。
梅克的管理方式得到了老板的认同，布鲁斯和福布斯两位总裁都很信任他，并且委以重任。因为他们知道，大卫·梅克的鲶鱼式管理方法一定会为《福布斯》带来巨大的成就。大卫·梅克的确不负众望，他对《福布斯》的最大贡献就是为《福布斯》赢得了声誉。正是由于大卫·梅克的超人才干和独特的管理方法，《福布斯》的销售量和知名度才会得以节节上升。1964年，《福布斯》的销售量已达到40万份，与当时的头号人物《财富》和《商业周刊》并驾齐驱。
冲突双方或各方之间不同的冲突意见和观点的交锋打破了沉闷单一的团队气氛，冲突各方都能公开地表明自己的观点，且在这种交流中，不存在安于现状、盲目顺从等现象，冲突激励着每个人都去积极思考所面临的问题，从而易产生许多创造性思维，整个团队充满活力。这种活力能够保证团队在市场上的竞争性。
除此之外，团队内的冲突还是创新的重要源泉。冲突可以使一个团队在冲突中修正自己，克服缺点，提高认识，促进团队的创新，从而获得更大的进步。另外，团队内的冲突还对新规范和新制度的建立具有激发功能。企业制度的本质使命是保持企业各方力量的平衡，而冲突会打破这种平衡。当一种旧的平衡被打破后，这为新制度的诞生提供了契机。
利用团队内冲突是管理者管理团队的一种方法和策略。但是，管理者切记，团队内冲突一定要及时解决；否则会弊大于利，后患无穷。解决冲突的关键是对事不对人。要注意的是，不要责备或批评人。团队要建立冲突解决系统，管理者要帮助团队成员树立沟通的理念，提高沟通的主动意识。
总经理应该看到团队冲突带来的好处。团队冲突能够充分暴露团队存在的问题，增强团队活力。
141. 鲶鱼效应：激发员工进取心
“鲶鱼效应”的实质是激励精神，通过激励产生上进的因素。“鲶鱼效应”的作用在于调动大家的积极性，有效激活员工工作的热情和激情，让员工在刺激作用的驱动下，展现活力，使之更好地为企业的发展服务。
我们知道，当一个人没有危机感时就会懈怠。一个公司也一样，如果人员长期固定不变，就会缺乏新鲜感，也容易养成惰性，缺乏竞争力，没有紧迫感，没有危机感。只有有了压力，存在竞争气氛，员工才会有紧迫感、危机感，才能激发进取心，企业才能有活力。日本的本田公司在这一方面做得极其出色，很多企业争相效仿。
起初，本田公司并没有认识到“鲶鱼效应”的作用。
有一次，本田先生对欧美企业进行考察，发现许多企业的人员基本上由三种类型组成：第一类是不可缺少的精英人才，大约占人员总数的20%；第二类是以公司为家的勤劳人才，大约占人员总数的60%；第三类是终日吊儿郎当、不爱工作、效率低下的人。大约占人员总数的20%。与欧美公司相比，本田先生认为在本田公司的人员中，缺乏进取心和敬业精神的第三种人还要多些。
这部分人创造的价值和公司对他们的付出不符，是拖后腿的人。那么如何使前两种人增多，使其更具有敬业精神，而使第三种人减少呢？这个问题困扰了本田先生很久。他曾想到把这些人完全淘汰，但是，仔细思考后，他认为即使把目前这一批人淘汰，新招的人中还会继续有这样的一类人。全部淘汰，显然不是科学的办法。
本田先生决定进行人事方面的改革，为公司引进一条鲶鱼。他首先从销售部入手，因为销售部经理的观念离公司的精神相距太远，而且他的守旧思想已经严重影响了他的下属。如果不尽快打破销售部只会维持现状的沉闷气氛，公司的发展将会受到严重影响。经过周密的计划和努力，本田先生终于把松和公司销售部副经理、年仅35岁的武太郎挖了过来。
武太郎的到来，使本田公司销售部上下吃惊不小。接任本田公司销售部经理后，武太郎凭着自己丰富的市场营销经验和过人的学识，以及惊人的毅力和工作热情，受到了销售部全体员工的好评，员工的工作热情被极大地调动起来，活力大为增强。公司的销售出现了转机，月销售额直线上升，公司在欧美市场的知名度不断提高。
应该说，武太郎是一条很好的鲶鱼。本田先生对武太郎上任以来的工作非常满意，这不仅在于他的工作表现，而且销售部作为企业的龙头部门带动了其他部门经理人员的工作热情和活力。从此，本田公司每年重点从外部“中途聘用”一些精干的、思维敏捷的、30岁左右的生力军，有时甚至聘请常务、董事一级的“大鲶鱼”。本田公司随着不同鲶鱼的到来，公司内部再无沉闷之气，业绩蒸蒸日上。
本田公司的事例说明，当一个组织的工作达到较稳定的状态时，常常意味着员工工作积极性的降低，“一团和气”的集体不一定是一个高效率的集体，这时候“鲶鱼效应”将起到很好的“医疗”作用。
松下电器（中国）公司副董事长张仲文先生在接受记者采访时曾说过：“保持一个企业充满生机，正常高效地经营，评价是很重要的人事管理手段。”
松下公司每季度都要召开一次各部门经理参加的工作会议，以便了解彼此的工作进程和经营成果。开会以前，把所有部门“按照业绩和完成任务的进度”从高到低分别划分为A、B、C、D四级。在开会中，按完成任务情况好坏而排的部分里，A级部门首先报告，然后依次是B、C、D级部门。
最后做报告的部门意味着业绩最差。这种做法充分调动了各个部门负责人争强好胜的心理，谁也不愿居人之后。无独有偶，美国西南航空公司内部杂志也经常以“我们的排名如何”来激发员工的斗志，公司管理者通过制定出西南航空公司各个项目的表现在业界中的排名，让西南航空的员工知道他们的表现如何。当竞争对手的排名连续高于西南航空公司几个月时，公司内部为如何赶超对手做专门讨论。到最后，员工则会为了公司荣誉而加倍努力工作。
优秀的总经理总是善于通过引进团队的两性竞争机制，以竞争来促进员工的工作积极性，使员工自觉摒弃安于现状的心理，从而实现人人积极进取。
人才是事业成败的关键，良性竞争机制要打破论资排辈，构造全新的人才晋升渠道。为年轻人才提供一个能充分发挥自己优势的空间，使工作蕴涵着激励力量。
《乔家大院》所叙述的历史背景是在清朝末期。那时自然没有成熟的现代企业制度。当时所有的商业都是家族式管理，甚至还有传男不传女思想。乔致庸开的钱庄也不例外。但是，乔致庸的过人之处就是很快发现家族管理的弊端：论资排辈，“伙计”居于最底层，很多优秀的伙计不为老板所重视。乔致庸很快发现很多能干的伙计对钱庄业务发展至关重要，而他们低微的身份对调动这部分员工的积极性非常不利。乔致庸感觉到，如果能够“激活”这些能干的伙计将是业务实现突破的关键。
于是，乔致庸果敢起用新人，从内部挖掘出年仅28岁的马荀。马荀干过10年学徒，4年跑街，他个人的销售额占钱庄生意的80%，显然是钱庄里跑得最快的千里马。后来的发展证明了乔致庸的眼光不错，这匹优秀的千里马成功地进入了接班人的行列，卓有成效地使钱庄起死回生。马荀使乔致庸尝到了甜头，他以“伙计身股”实现了企业原有体制的创新。这些创新为钱庄生意带来了显著变化：伙计与掌柜甚至于东家平起平坐，被尊重感得到增强；钱庄效益和员工效益有机地结合在一起。这个竞争机制的引进，极大增强了伙计们干活的积极性，钱庄生意更加兴隆。
与从外面引进“鲶鱼”相对应的是，团队内部的竞争机制就是在企业内部找到“鲶鱼”。如果一个公司缺乏内部激励机制、竞争机制，就不会拥有富有活力的企业文化，员工就会丧失危机意识。内部鲶鱼型人才有以下几条评考标准：要有强烈的工作热情和工作欲望；具有雄心壮志，不满现状；能带动别人完成任务。通常，只要赋予其挑战性的任务和更大的责任，他就能完成更好的业绩，并表现出超过其现在所负担的工作能力；他敢于做出决定，并勇于承担责任；善于解决问题，比别人进步更快。
而为挖掘、寻找企业内部的“鲶鱼”，企业可以采取以下三种有效的管理方法：推行绩效管理，用压力机制创造“鲶鱼效应”，让员工紧张起来；在组织中构建竞争型团队，通过公司内部的评选机制制造鲶鱼队伍；寻找公司的潜在明星并加以培养，通过发现和提升潜在的鲶鱼型人才去激活员工队伍。通过引进外部“鲶鱼”和开发挖掘企业内部“鲶鱼”相结合的办法，总经理就能充分利用“鲶鱼效应”来保持团队的活力。
一个组织中，如果始终有几位“鲶鱼型”的人物，无疑会激活员工队伍，提高工作业绩。
142. 为“空降兵”搭建舞台
柳传志说：“应该先搭台再唱戏，任何一个项目要先有人再谋事。”在他看来，企业就好比是舞台，人才是演员和主角。只要有才能的人能唱戏、愿意唱戏，他都会不遗余力地将台子搭起来，让人演得得心应手。如果没有演艺超群的好演员，而是一群跑龙套的小角色，再好的台子也是白搭。所以有时候他愿意等待、守候，愿意去寻觅，直到等到中意的人，就会毫不犹豫、锣鼓喧天、轰轰烈烈地大干起来。
企业将员工放在首位，作为事业成败的第一要素，必将能发挥每个人的最大潜力，在企业的舞台上充分展现自己，人人演出成功，企业这个大舞台自然会成功。
对于引进优秀的人才，很多管理者通常存在这样的误区：他们认为在其他地方优秀、出彩的人才，到了自己的企业也会继续“优秀”。但事实却并非如此。吴士宏加盟TCL的案例就足以说明，“优秀”也是需要条件的。
1999年，“打工女皇”吴士宏离开给她带来巨大声誉的微软中国公司总经理的职位，选择加盟TCL集团。吴士宏在TCL并没有能够继续辉煌，直到2002年黯然退出，在TCL集团短暂的经历，让吴士宏遭遇了职场上的“滑铁卢”。
吴士宏拥有IBM高管和微软中国区总经理的外企从业经验，而且是从一个普通销售员一步一步上升为高管，在多个岗位上都具有丰富的工作经验。TCL邀请吴士宏加盟之时也对其寄予厚望。但是，无论是吴士宏，还是TCL，他们都低估了不同企业文化冲突的严重性。吴士宏一直接受的是国际企业的文化训练，而TCL是一家迅速成长的本土公司，不同的企业文化之间必然存在着磨合的问题，最终，水土不服成为吴士宏兵败的首要原因。
作为传统家电企业的旗帜，TCL有着根深的企业文化底蕴。空降兵吴士宏要想实施其战略，势必要涉及整个集团内部的利益重组。而集团内部纷繁复杂的人事关系，让外企出身的吴士宏感觉想一展拳脚的时候牵制太多。尽管初一上任的吴士宏改革力度很大，但终究拗不过企业原有体制的力量。她忘了作为一家老牌企业，TCL是不会为一个职业总经理而轻易改变自身的企业文化。
除了文化冲突之外，吴士宏失败之后，她也需要自省。她从跨国公司的执行者到国内企业的管理者，其自身的转型也不成功。吴士宏在微软中国担任总经理时，一直执行的是微软总部的战略与决策，更多的是其执行力的体现。到TCL后，则承担起组建TCL集团信息产业板块的重任，这时的吴士宏已经肩负着决策TCL信息产业的战略发展问题。她已经不再是简单的执行者，现在已身居管理层，需要有决策力。
工作内容的变化，需要她及时调整自己，从而满足工作的需要。这样导致TCL在对吴士宏工作不满意之后，最终还是选用自己企业一手培养起来的杨伟强掌管IT业务，而吴士宏只能选择黯然离开。
已经被证明优秀的吴士宏在TCL的表现实在谈不上“优秀”，对于此次“意外”，业界和TCL本身都表示诧异。实际上，“优秀的人才一进来就优秀”，这本身就体现出总经理急功近利的思想。让空降兵实现“软着陆”，才是管理者最应该去做的。
当确定要引进较为突出的人才时，管理者就要从以下几个方面入手，帮助人才着陆成功。
（1）安排人力资源部门充分讲解企业文化。其中包括公司的愿景、价值观和规章制度。另外要使总经理逐渐适应公司里显现的和潜在的规则、流程和习惯。
（2）和他讨论之前公司里成功和失败的案例，尤其是有关员工个人的。
（3）明确指定新经理的工作任务。根据他做出的成绩，慢慢给他增加任务和权力，不要一开始就给他分配过多的工作。
建议总经理要给“空降兵”营造良好的生存环境，在提出高要求的同时，更需要高关心、高鼓励和高支持，使他们安全着陆。
143. 妥善处理“空降兵”与老员工的磨合
空降兵到某一企业之后，由此带给企业的反应是：空降兵急于表现，因为他期望用表现来获得老板的更大认可；企业内原有的员工要保护自己的利益，从而对空降兵进行本能地排斥，即便是领导要求配合，也只是表面形式而已。
某企业曾从竞争对手处挖来一位业内营销高手，“空降兵”上任后，改革力度很大，新官上任三把火。他的这种改革全部推翻了企业内原有的做法，自然会损害部分老员工的利益，引起了该团队内企业元老的极大反感。
“空降兵”为维护自己的权威，毅然撤换了多位不听话的元老，从而导致该部门动荡不止，业绩大幅下滑。最终，“空降兵”以辞职而收场。
企业的管理者一定要看到空降兵与旧势力必然发生冲突这种客观现实。企业的老员工可能会制造麻烦来抵制外来管理者，而外来管理者又想尽快树立起威信，通常都会拿老员工开刀。同时，引入“空降兵”的企业管理体系和管理基础往往又是空白，一般不太讲究规则。
外来人才要想运作好，势必要不按套路出牌，由此产生了“空降兵”和老员工的职业行为、职业方式上存在的沟通困难和天然文化冲突。企业的老员工和职业经理人的磨合是一次痛苦而漫长的过程，总经理要妥善处理好两者的关系，既要让“空降兵”的才华得以表现，又不会过分伤害到原来的老员工。
这家公司不是很大，员工在100人左右，近半数都是跟着老板打江山过来的，彼此很信任。本来公司里气氛融洽，年轻人又多，办公环境很轻松，下班后大小聚会也是常有的事儿。但是，随着新任主管唐妙的到来，公司的气氛悄悄起了变化，大家工作时正襟危坐，说话时谨小慎微，下班后行色匆匆，就怕被新主管抓住工作上的把柄。
唐妙是公司老板从对手那挖过来的“空降兵”，她对于出现这种情况感到很委屈，“我来之前，公司的管理确实太松散了，人浮于事，效率不高，老板既然重金请我来，我觉得就应该发挥自己的作用，把能办的事情办好。”基于这样的思考，她决定从自己部门的工作入手，整顿办公室纪律，严肃工作程序和流程。
又到月底，员工开始去财务报销一些日常的办公费用。上一任主管往往不看这些花花绿绿的发票，立即就在报销单上签字。唐妙却非常认真，逐条逐笔详细审核。从中她发现了很多问题：有总款额核算不对的，有发票种类和事由不符的，有非公务开支不应报销的。她的这种做法，效果明显，一个月下来，办公开支减少了数万元，老板甚为满意。但公司上下对她意见已经很大。
没过多久，那些利益受损的老员工开始集中向唐妙开火。“没能力”“搞派系”“自以为是”，他们对唐妙的这些负面评价越来越多。甚至在部门经理会议上，有人公然指责财务部门不支持工作。随着向老板打小报告的人越来越多，本来对唐妙还很信任的老板逐渐对她不满起来。在唐妙来到这个公司的两个月之后，老板为了维护公司的和平氛围，只好拿起屠刀，将唐妙解雇。
在这个案例中，无论是唐妙，还是老板，都需要反省。唐妙应该知道，在一个新的工作环境中，改革应该循序渐进，而不是一步推倒。老板应给“空降兵”以精神上的支持，让员工感到配合“空降兵”是大势所趋，只有顺势而为，才能真正保护自己的利益。
总经理要认清这样的事实：并非外来的和尚会念经。有时候，磨合和时间是必需的，即便如此，“空降兵”也不是“全能战士”。
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