第二十一、任何管理都需要制度规范
92. 完善制度锻造企业制胜的秘密武器
著名的施乐公司老板曾骄傲地说：“施乐的新产品根本不用试生产，只要推出，就有大批订单。”这是为什么呢？原来，他们开发出的任何新产品都运用了一种统一的管理模式。这种模式以用户需求为核心，共有产品定位、评估、设计、销售4个方面近300个环节。通过反馈信息以及对大量数据的不断调整，使产品一经面市就能满足用户的需求。正是凭着一整套行之有效、科学严密的管理程序，百余年来，施乐公司始终是世界文件处理的领头羊。
远大空调董事长张跃说：“有没有完善的制度，对一个企业来说，不是好和坏之分，而是成与败之别。没有制度是一定要败的。”在企业发展过程中，制度和标准就是竞争力。
北京“金三元”酒家拥有中国首道专利菜 “扒猪脸”。金三元的老板沈晓峰非常精明能干，他为这道菜制定了十分严格的规矩。猪头的来源必须是饲养期为4个月到5个月、重量为60公斤至75公斤的白毛瘦型猪；猪经过标准屠宰后，需经过2小时的浸泡，30多种调料、4小时酱制、12道工序层层制作。谁弄错一个环节，沈老板都会火冒三丈。不仅如此，“金三元”酒店的服务也是非常到位的。无论是从站位、迎宾还是入座、点菜，都有一套分为29道工序、3000多条标准的管理制度。这些制度为金三元赢得了广泛赞誉，前来消费的顾客对金三元的服务赞不绝口。完善的制度使金三元在北京餐饮市场上脱颖而出，经过多年的发展，金三元已经成为在全国拥有20多家连锁店和一家经营纯绿色食品超市的多元化企业。
一个企业，假如缺乏明确的规章、制度和流程，那么工作中就很容易产生混乱，有令不行、有章不循。很多企业都会遇到由于制度、管理安排不合理等方面造成的事故。有的工作好像两个部门都管，但其实谁又都没有真正负责，因为公司并没有明确的规定，结果两个部门彼此都在观望，原来的小问题就被拖成了大问题，最终给公司造成了极大浪费。更可怕的是，缺乏制度会使整个组织无法形成凝聚力，缺乏协调精神、团队意识，导致工作效率的低下。
彼得·德鲁克曾说：“一个不重视公司制度建设的管理者，不可能是一个好管理者。”俗话说：“没有规矩，不成方圆。”这句古语也很好地说明了制度的重要性。
制度对于企业来说，其根本意义在于为每个员工创造一个求赢争胜的公平环境。所有员工在制度面前一律平等，他们会按照制度的要求进行工作，会在制度允许的范围内努力促进企业效益和个人利益最大化，从而使各个团队在良好的竞争氛围中实现绩效的突飞猛进。总经理一定要善于把制度引发的竞争乐趣引入到管理工作中去，让团队中的每一个人都对工作保持有激情，兴趣百倍地去工作。
一个企业要想不断发展、永续经营，就要有一个比资金、技术乃至人才更重要的东西，那就是制度。
93. 制度为企业画出规矩方圆
没有规矩，不成方圆。企业的团队是人的组合，而每个人都有自己的思想和行为。但是在团队里，需要尽量避免个人的思想和行为，要求整体步调一致，所以纪律的约束不能缺少。
在每个企业的建立之初，管理者首要做的就是指定明确的纪律规范，为企业画出规矩方圆。好的制度是非常重要的。有这样一个小故事：
有五个和尚住在一起，他们每天都分食一大桶米汤。但是因为贫穷，他们每天的米汤都是不够喝的。一开始，五个人抓阄来决定谁分米汤，每天都是这样轮流。于是每星期，他们每个人都只有在自己分米汤的那天才能吃饱。后来经研究，他们推选出了一位德高望重的人出来分汤。
然而好日子没过几天，在强权下，腐败产生了，其余四个人都学会想尽办法去讨好和贿赂分汤的人，最后几个人不仅还是饥一顿饱一顿，而且关系也变得很差。然后大家决定改变战略方针，每天都要监督分汤者，把汤一定要分得公平合理。这样纠缠下来，所有人的汤喝到嘴里全是凉的。
因为都是聪明人，最后大家想出来一个方法：轮流分汤。不过分汤的人一定要等其他人都挑完后，喝剩下的最后一碗。这个方法非常好，为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均。在这个好方法执行后，大家变得快快乐乐，和和气气，日子也越过越好。
同样的五个人，不同的分配制度，就会产生不同的效果。所以一个单位如果没有好的工作效率，那一定存在机制问题。如何制定这样一个制度，是每个领导需要考虑的问题。
一个强劲的管理者，首先也应该是一个规章制度的制定者。规章制度也包括很多层面，如财务条例、保密条例、纪律条例、奖惩制度、组织条例等。好的规章制度可以使被执行者既感觉到规章制度的存在，又并不觉得规章制度是一种约束。
看看已经有百年历史的IBM、花旗银行、默克制药等讲规矩的企业，我们可以发现，有规矩的企业才能有机会成为真正的百年老店。再往前追溯，当年，吴王阖闾有争霸天下的雄心，但是却没有强大实力，大将伍子胥为他请来了军事家孙武，于是吴王想要试试孙武的能力。孙武上任后做的第一件事就是立规矩，规矩立好之后他反复重申，不遵守规矩者杀无赦。当吴王的爱妃被杀后，所有的规矩都立起来了，而孙武也终于成为了一代兵圣，吴王也成为春秋五霸之一。
创维集团总裁张学斌如此阐述企业制度的重要性：我常常把企业的制度和一个国家来比较——像美国，只有300多年历史，但是现在就发展成为了一个超级大国。其实它真正成为超级大国的时候，没有200多年，100多年时就已经达到了这个目标。它就是有一个很好的制度，只要这个制度在，大的问题就不会出现。
现代企业家杰克·韦尔奇当年立推“六西格玛管理”，张瑞敏发怒砸掉了不合格的冰箱，这其实都是在立规矩。规矩立起来了，大家就有了准则，有了行动的标杆。从更深的层次讲，企业之间的竞争实际上也是规矩之争，作为制定规矩的企业领导者来说，谁的胸怀和气度大，谁能立起有效的规矩，谁的企业才能随之长久和伟大！
制度不是束缚企业发展的围墙，而是为企业发展护航，是企业在竞争激烈的环境里生存和作战的保障。
94. 家族企业更需要现代管理制度
制度不是永久不变的，需要随着客观环境的变化而变化。尤其是一些家族企业，其管理者应该突破观念的桎梏，建立起现代企业制度。
管理制度要因企业而异。也就是说：管理者要根据实际情况，制定出最适合的一套制度来。
家族式企业深深植根于中国以家庭和血亲为核心的文化传统之中，当代中国社会经济环境中有很多适合家族企业生存的特点，所以，经过30多年的迅速发展，家族式管理成为中国近70%的民营企业的主要管理方式。
然而，随着市场经济体系逐步发达和经济日益全球化，纯粹的家族企业的生存与成长空间慢慢变得狭窄甚至没有了出路，当市场变革速度越来越快、竞争越来越激烈时，完全由家族成员掌控的封闭式家族管理的弊端越来越明显。那么，该继续家族化管理，还是转向职业化道路？成为大多数靠家族起家的创业者头疼的问题。
中国的家族企业可谓是源远流长，最早可以追溯到春秋吴越时的范蠡。他协助越王勾践灭了吴国之后，“乘扁舟浮于江湖”，与儿子一起经商，成为巨商，史称“陶朱公”。而后来，晋商、徽商等中国商人，无不是家族式企业的代表，为中国模式的家族企业积淀下一脉相承的历史渊源。
改革开放后，中国民营企业得到了空前的发展与壮大。然而，随着经济的全球化，国内外企业的竞争加剧，家族企业的弊端也越来越明显。就目前来看，家族企业的“硬伤”主要有以下几点：
首先，随着家族企业的成长，其内部会形成各类利益集团，由于夹杂复杂的感情关系，使得领导者在处理利益关系时会处于两难的境地。管理者很难像处理普通员工那样处理犯错的亲属和家人，这给企业内部管理留下了隐患。
其次，家族式企业对外来的资源和活力有排斥心理。由于难以吸收外界的优秀人才，企业更高层次的发展会受到限制。
最后，家族企业缺乏科学的决策程序，从而经常会导致决策失误。随着企业的发展，竞争环境的改变，企业以往的成功经验开始失效，投资的风险越来越大，如果没有民主、科学的决策，企业将会非常危险。
如何克服这些弊端，挣脱家族企业管理的桎梏？这是当前众多家族企业头痛的问题，也成了决定家族企业下一步走向何处的关键一点。
建立完善的制度是企业进行现代化管理所必须做出的选择。但是，保证制度的实际效果是管理者必须认真考虑的问题。衡量制度实际效果的重要指标是制度与市场是否接轨，是否能够促进企业出效益。企业的本质任务是赢利，能够促进效益产生的制度就是好制度，否则，制度就是摆设，就是形式，毫无价值可言。
所以，总经理要建立合理的制度，需要注意以下两点。
（1）充分的授权。家族企业在创业之初并不需要授权，一方面，创业初期的企业需要集权的灵活性。另一方面，这一阶段企业绝大多数决策都是非程序化的。但随着企业的发展，当企业行政系统初步完备、工作程序开始形成、决策步入程序化轨道的时候，授权显得尤为重要。企业领导者应该通过明确的授权和管理团队成员彼此之间的分工合作来实行规范化管理。
（2）推行层次管理。层次管理指的是逐级负责，一个上级层只能对应一个下级层，一般情况下上级不能越级指挥，下级不能越级汇报。上级可以越级检查工作，下级可以越级申述，但不能随便发表议论。
总经理克服家族企业弊端的方式除了人才的引入外，还有一点非常重要，即建立规范化的制度管理，让每一位成员严格按照管理规范和制度工作。
95. 制度不完善，滋生“潜规则”
“潜规则”这个词，来自作家吴思对当代中国的观察和揣摩。它指的是明文规定的背后往往隐藏着一套不明说的规矩，一种可以称为内部章程的东西。支配生活运行的经常是这套规矩，而不是冠冕堂皇的正式制度，而这种在实际上得到遵从的规矩，背离了正义观念或正式制度的规定，侵犯了主流意识形态或正式制度所代表的利益，因此不得不以隐蔽的形式存在，当事人对隐蔽形式本身也有明确的认可。“潜规则”之初主要是谈社会中存在的一些“陋规”，如鲁迅先生所说，“藏在皮袍下面的东西”，是社会中一种看不见、摸不着，行之有效、但摆不上桌面的行为方式。
在很多企业中也一样，市场竞争越来越激烈，由于制度、管理安排不合理等方面的原因，造成某项工作出现真空现象，好像两个部门都管，其实谁都不管，出现问题又纠缠不休，互相扯皮，推诿责任，使原来的有序反而变成无序，造成极大浪费。一般来说，主要有以下几种情况。
（1）有章不循造成的无序。无章无序就是随心所欲，把公司的规章制度当成约束他人的守则，没有自律意识，不以身作则，不按制度进行管理考核，不仅影响了其他员工的积极性和创造性，还会降低整体工作效率和质量。
（2）业务流程的无序。这是由于通常考虑以本部门为中心，而较少以工作为中心，不是部门支持流程，而是要求流程围绕部门转，从而导致流程的混乱，工作无法顺利完成。
（3）协调不力造成的无序。职责不清，处于部门间的断层。部门之间的工作缺乏协作精神和交流意识，彼此都在观望，认为应该由对方部门负责，结果工作没人管，原来的小问题也被拖成了大问题。
（4）业务能力低下造成的无序。比如，出现部门和人员变更时，工作交接不力，协作不到位，因能力不够而导致工作混乱无序，人为地增加了从“无序”恢复到“有序”的时间。
德国企业家海因茨·尼克斯道对不努力工作的人，他会毫不客气，从不宽容。对此，他有惊人的辨别力。两名职工站在车间门旁起劲地聊天。过一会儿，当尼克斯道夫返回时，他们还在那里。“你们究竟是哪家公司的？”尼克斯道夫与他们搭话。
“哦，是这儿的尼克斯道夫公司的。”对方吃惊地回答。“那你们显然是尼克斯道夫公司中多余的人。”尼克斯道夫愤怒地说。那两名渎职员工的未来就可想而知了。尼克斯道夫回到办公室便下令开除了那两名工作时间聊天的员工。
西方管理理念中，企业潜规则属于组织行为学的范畴。管理大师赖特指出，规则是在组织中，一种被两个人或者两个以上的人共同认同的态度、观念、感受、行为，来指引他们的日常工作，规则可以是正式的，也可以是非正式的。相对于公司愿景使命、发展策略、企业文化、规章制度的显规则，潜规则属于“非正式”的规则。它的形成原因有以下四个因素：企业中重复多次很难改变；企业过去情况的延续；企业发生重要事件形成潜规则；企业高层领导非正式设定的潜规则。
显规则的不完善，使潜规则的存在变得合理。任何一个企业中，显规则都不可能完全正确和完善，当显规则不能发挥有效作用的时候，潜规则就会凸现，起到实际的调节作用；而企业发展是一个动态的过程，不可能用一种规则去应付，纵使是显规则，也是在变化之中。可以说，规则总是落后于企业的发展，在新的规则还没有建立的时候，潜规则就闪亮登场。人性中无法克服的弱点，以及人性的复杂，也决定了潜规则存在的必然。之所以存在潜规则，是因为人性不能用所有的规则全部设定出来，对不同的人性要实行不同的管理方法，领导力能起到潜移默化的作用，不可能有一种规则去应付它，“无论最高决策者还是普通员工，都在遵循着自己行为规则中不言自明的信念，他们的行为都离不开人性与利益两把标尺”。
这就造成了许多人喜欢按“潜规则”办事，如有的人常常不是规范自己的行为，而是习惯去找关系“通融”，借权力“放行”。而一个执掌规则的人，只有学会网开一面、下不为例，才被认为“会处事”“会做人”。真正讲原则、守规矩的人，却被讥为死板、迂腐，不懂变通。于是，在有些人心里，规则可以灵活掌握，法律富有弹性，秩序可以随意调整。
没有规矩，不成方圆。法律和规则是社会运行的基石，也是企业赢利的根本，规章制度松懈，执行力度不够，是一个问题的两个方面。这都直接破坏了企业的正常运行，助长了员工偷工减料、懒散松懈的工作作风。因此，每一个企业的管理者，尤其是一线的执行者，都应该着力培养自己的规则意识和法制意识。须知，良好的规章制度和执行到底的作风是企业发展和赢利的基本保证。
一个有效的管理者应该分析造成无序的原因，努力抓住主要矛盾，建立完善的管理制度，并且很好地执行，使无序变为相对有序，从而整合资源，发挥出最大的效率。
第二十二、制度前进一小步，管理前进一大步
96. 再好的制度也有老化的一天
企业制定的每一条规章制度都具有一定的刚性，不过，要使制度发挥出最大的效用，又得做到灵活运用。制度化管理并不意味着死板与僵化，如果制度的刚性与管理的柔性不能有效结合，企业制度很难发挥最大的效益。
春秋时期，晋国有位叫李离的狱官。有一次，在审理一件案子时，李离由于误听了下属的一面之词，结果将一个犯人错判致死。后来案情真相大白后，李离决定以死赎罪。
晋国国君很看重李离，就劝说他：“官有贵贱，罚有轻重。这件案子主要错在下面的办事人员，又不是你的过错。”李离回答道：“作为国家的狱官，要保证国家法律的公正。既然我犯了错，就违反了制定的法律。为了保证以后法律的有效实行，我不能打破这个规矩。”说完之后，李离就伏剑自杀。
制度的建立，是为了保证企业日常管理的规范。有制度，就要有执行。企业的管理中，保证制度的刚性是根本。李离以死赎罪，体现了其对国家法律制度的刚性支持。晋国法律得到了有效维护，晋国的国力也因此大为增强。只有保证已有制度的贯彻执行，才能有效进行管理。
当然，制度的刚性并不意味着制度就不需要完善。制定制度的目的是对一些模糊不清的事项做出一个明确的标准，因此，制度的时间性很强，绝不可能是不变的定律。当时代与环境发生变化，制度本身也要随之变化。
企业与企业环境总是会随着时间的推移而不断发展变化的，制度只有适应这个变化，才能发挥好作用。因此，管理者必须时刻注意企业的规章制度，发现不切实际或不合情理的要及时纠正。一个好的规章制度，必然是不断修改、不断完善的。制度要顺应变化，这也要求管理者在企业管理上要具有灵活性。
规章制度制定的目的是对一些暧昧不明的事项定出一个明确的标准。因此，它的时间性很强，同时也是为适应时代的大环境而定出来的，因而绝不是千古不变的定律，当时代、环境发生了变化，规章制度本身也必然要随之变化。制度要顺应变化，这也要求管理者在企业管理上要具有灵活性。
有这么一则故事，据说在20世纪60年代的美国企业界流传很广。
有一个不擅指挥、无能的中尉获得了一项最高荣誉。原因就是来自一条规则，这条规则说，如部队中有任何官兵在军事演习中获得了最高成绩，则中尉便可获得最高荣誉。
这项规则在当初制定时，肯定是出于某种特殊的原因。但过上一段日子再执行起来，自然就显得有点迂腐，因此才会产生无能长官接受褒奖的情形。
不难看出，这则故事对于那些墨守成规的管理者有一定借鉴作用。总而言之，一套完善的规章制度是一个管理者管理人才、使用人才的法宝。
一个有经验的管理者应善于用制度管理他的下属。但也应尽量避免把制度僵化，或过于迷信制度。
2001年8月，清华同方在将产品打入西安大学校园时，遇到了一个问题：所配的部分产品零件与当地的环境不匹配。技术人员却无法予以更换，因为公司有“不允许使用其他企业零部件”的规定。如需解决，还要向总部报告，总部又要花时间去评估和研究。这样将耗费大量时间，致使当地客户怨声不少。
这时，负责当地市场的一位公司副总，当机立断，下令打破原有规定，用其他企业的零部件代替部分不匹配产品，问题很快得以解决。这位副总及时调整了公司的管理制度，表面看似乎是打破了制度的刚性，实际上灵活的管理手段，能够更好地维护了制度。
清华同方规定“不允许使用其他企业的零部件”，其目的是为了保证产品质量与服务质量，防止各地的售后服务部门用质量差的零部件损害顾客的利益。因此，这个制度的目的是为了保证产品质量，维护顾客利益。
通过制度的执行来确保制度目标的实现，这才是第一位的，而具体的规定则要让位这一原则，否则就违背了制度的初衷。要想有效确保目标的实现，就需要对制度进行调整，使管理上的灵活性就与制度的刚性完美结合起来。
对于制度的刚性与管理的灵活性，管理者在企业管理中要注意两点：一是制度应该让执行者有一定的自主权，使其能够按照制度的目标来处理某些例外情况，这也是管理的“例外原则”的精义所在；二是要让制度的执行者对企业的理念有深刻的认识，为了企业的理念，能够灵活地处理例外情况。清华同方的那位副总对事件的处理，就充分体现了他对公司理念的认同，而不是“死守”条文，不知变通。
再好的规章制度也是从出台的那一天就开始在老化，因为一个组织和它的成员是随着时间的推移而不断发展变化的，规章制度只有适应这个变化，才能发挥好作用。死守是制度的坟墓。只有活着的规章制度才有意义。因此，管理者必须时刻注意组织的规章制度，发现不切实际或不合情理的要及时纠正。
任何制度都是有条件的，因而就要求管理者在实际操作中，要懂得灵活运用。并且只有灵活运用，制度才能真正发挥作用。
97. 不断修订才能保证制度的科学性
许多成功的企业，都将自己的成功归因于拥有成熟的制度模式。所以，在市场竞争变化面前，企业的管理者们往往信心满满，从不怀疑和否定自己旧有制度继续存在的价值。然而由于墨守成规，企业昔日的辉煌慢慢蜕变成了生存道路上的障碍，成为可怕的组织惯性。
有一个关于猩猩的试验：研究者把3只猩猩关进一个大笼子里，然后在笼子中间吊上一根大香蕉。但是只要有猩猩伸手去拿香蕉，研究者就拿高压水枪去喷所有的猩猩，直到所有的猩猩都不敢再去够那根香蕉为止。接下来，研究者用一只新猩猩替换出笼子中的一只猩猩。新来的猩猩并不知道笼中的“规矩”，所以一来就动手去拿香蕉。它的这种行为是不符合笼中规则的，于是另外两只“老”猩猩就对新来者群起而攻之，直到它屈从为止。这本是由高压水枪实施的惩罚任务，现在完全由两只老猩猩“亲自”执行了。
研究者用同样的方法，不断用新猩猩将经历过高压水枪惩戒的那两只老猩猩换出来，直到笼子中的猩猩都是后进入者，但是它们同样把那串香蕉奉若神明。研究表明，高压水枪喷头威慑出来的“组织惯性”束缚着每一只进入笼子的猩猩，使它们将本是腹中美餐的香蕉束之高阁。
这个案例形象地揭示了组织惯性的形成过程。在风云变幻的市场竞争环境中，企业要想赢得优势，就必须学会随着时代的发展变化而迅速调整方针制度；否则就只能像案例中的猩猩一样，在昨天的教训上故步自封，白白浪费掉明天的大好机会。优秀企业的衰退并非是它面对变化时束手无策，而在于它所采取的行动能否顺应时代。
一个企业在确定了其经营管理模式后，企业成员总可以在实践中摸索出它的程序，并逐渐习惯地运用这套程序解决各种问题。习惯成自然，在实践中，管理者与员工很少会再去思考这些方法是否依然合理、有效。
曾见过一家大型公司招聘，该公司计划招聘25名新员工，公司招聘制度明确规定是，只有文化考试成绩在前25名的人才能有资格被录取。有一候选人，人品和性格都很好，并且拥有丰富的关系资源，这些关系资源能给公司带来较大的新的业务发展机会。但是他的招聘考试成绩并不理想，排在第26名。面对这种情况，公司困惑了：是录取他，还是放弃他？公司领导层权衡再三，最后还是决定忍痛割爱。原因只有一个：公司的招聘规章制度不能违反，这是公司的“铁的纪律”！
然而，该公司的行为引起社会上很多人士的质疑。什么才算是公司“铁的纪律”？铁的纪律应该至少符合以下两个基本条件。
首先是制度的时效性，就是说该制度必须符合企业与时俱进的发展要求，符合企业应对同业竞争和市场现状；其次是制度的前瞻性，公司的制度在时效性的基础上，更要能够引领企业走在其他企业前面，并符合时代潮流方向发展。如果公司制度不能引领企业加速发展，甚至落后于发展的潮流，那么这样的制度早就应束之高阁。可以说，时效性、前瞻性是企业制度缺一不可的特质，是它生命的根基。像这个公司招聘的情况，就应该是企业管理者的过失，招聘制度应该不断完善，以免使企业和真正优秀的人才擦肩而过。
为了使企业能真正拥有科学的制度，总经理就必须对所有不具有时效性和前瞻性的规章制度进行及时、全面地梳理、修订，这样才能使企业朝先进、科学的方向发展。
98. 简化管理层次是优化制度管理的核心
原MCI电信公司总裁麦高文每隔半年便召集新聘用的经理开一次会议，在会议上他总会说：“我知道你们当中有些人从商学院毕业，而且已经开始在绘制组织机构一览表，还为各种工作程序撰写了指导手册。我一旦发现谁这么干，就立即把他解雇。”
每次开会的时候，麦高文都会明确表达这样一种观点：每一位员工包括高级管理人员都不要为了工作而相互制造更多的工作。恰恰相反，他会鼓励每一个人对每一个工作岗位及每个管理层次提出质疑，看看它是不是真的需要被设立。比如，两个管理层次是否可以合并？每个职务的价值是否超过它的费用？这个职位的存在是否是在制造不需要的工作，而不是对生产有益？如果回答为“是”，那就合并或精简它。
麦高文深深懂得一个道理，那就是公司每增加一个管理层，实际上就是把处在最底层的人员与处在最高层的人员之间的交流又人为地隔开了一层，所以MCI公司力求避免这种情况。由于精简了管理层次，MCI公司上上下下沟通畅捷、有效，每个人都在努力地做最有价值的工作，因而整个公司变得富有生气和积极性，公司的效率大大提高。
其实，不仅仅是MCI公司，其他一些管理完善、极富效率的优秀公司也都曾为此努力过，它们的特点大都是人员精干、管理层次少。比如，埃默森公司、施伦伯格公司、达纳公司的年营业额都在3～6亿美元之间，而每个公司总部的员工都不超过100人。这些公司都明白，只要安排得当，5个层次的管理当然要比15个层次的管理要好。
简化管理层次，鼓励人们减少不必要的工作，是优化管理的核心。管理层次减少表现为一种扁平化组织结构，这种结构具有更多的优越性，主要体现在以下四个方面。
（1）有利于决策和管理效率的提高。管理层次越少，高层领导和管理人员指导与沟通相对紧密，工作视野比较宽广、直观，容易把握市场经营机会，使管理决策快速准确。
（2）有利于组织体制精简高效。减少管理层次必然要精简机构，特别是一些不适应市场要求、能被计算机简化或替代的部门与岗位。
（3）有利于节约管理费用。管理层次减少，人员精简，加上发挥计算机辅助与替代功能，实现办公无纸化、信息传输与处理网络化，可以大幅减少办公费及其他管理费用。
（4）有利于管理人才的培养。组织层次减少，一般管理人员的业务权限和责任必然放大，可以调动下属的工作积极性、主动性和创造性，增强使命感和责任感；也有利于培养下属独立自主开展工作的能力，造就一大批管理人才。
一般来讲，企业规模越大，管理层次越多；在业务一定的情况下，管理层次越多，所需人员越多，企业运行成本越高。所以，在企业能正常行使其管理职能的前提下，管理层次越少越好。
99. 无情的制度，有情的管理
留住人才是每一个领导者所希望的，但要留住人才必须要做到情感管理与制度管理“双管齐下”。
企业制度建设错位的表现有很多种，总结起来，主要有以下五个方面：规章制度缺乏系统性；形成制度缺乏民主性；制度内容缺乏操作性；执行制度缺乏连续性；落实制度缺乏原则性。在企业制度形成过程中，任何环节的错位都有可能使制度失去效力。
所有的总经理都希望找到企业制度错位的根源，从而使自己得以避免失败。要想根除制度错位现象，最先反省的就是制定制度的总经理，尤其是企业的主要决策者。很多失败的企业案例表明，总经理对制度建设的认识和重视不够，是制度错位的第一大原因。第二大原因依然和总经理有关——继任的管理者由于对前任的经验采取“颠覆”态度，致使企业制度缺乏连续性。另外，文化建设不力的企业会使制度合力、凝聚力不够，从而导致错位现象的发生。
某公司员工孙名，以自己妻子生病为由，向公司申请借款人民币25万元。孙名根据公司的借款流程，首先写了个借款申请，申请书内容是这样写的：“孙名向公司借款人民币25万元整，允许此借款分批从孙名工资和奖金中逐月扣除，借款期不超过2008年1月1日。”这个申请经公司的主管领导和部门经理签字同意后，公司的财务就分两次，用支票的形式向孙名支付了25万元借款，孙名也对此进行了签收。然而借款不到半年，孙名就忽然不辞而别，还有欠款20万元没有归还。无奈之下，公司只好搜集证据向法院起诉，然而因找不到孙名，同时也没有任何担保，公司的维权之路困难重重。
导致该公司利益受损的主要原因在于其制度方面存在严重缺失。首先借款流程就不完善。公司应当要求员工提供相关医疗病历证明，而不是单凭口头的说明。其次是借款形式不正规。双方没有签订借款协议书，导致很多权利义务都没有明确。再次是还款方式不明确。因为没有签订借款协议，双方也没有对涉及借款的一些事项做任何说明。最后是担保方式不存在。没有保证人保证担保，也没有用财产进行抵押担保。
正所谓“无情的制度，有情的管理”，企业应该学会用制度去制约并保护自己。对企业制度建设，我们对总经理给出以下几点建议：
首先，在态度上不要忽视企业制度。企业制度建设不仅是企业文化建设的一部分，还是实现现代企业精细化管理的一个重要方面。
其次，企业制度的建设要立足于所有职工的认同，要保证各项规章制度能够得到真切落实。
再次，是要完善监督机制。有监督，制度才能实现真正地“平衡”。
最后，制度管理要形成一套科学体系。因为科学体系不仅是强化企业内部管理的需要，也是保持企业健康发展的需要。科学、系统的制度管理是发挥企业整体效能的保证，也是检验企业管理水平的重要方面。
在实行制度管理的同时，领导者还要注意情感管理。情感管理旨在从人之常情出发，关心员工生活，努力为其营造宽松和谐的工作环境，增强企业的亲和力。情感管理能有效弥补制度管理的不足，变消极为积极，化被动为主动。
杭州桦桐家私有限公司老板李国飞的行为让人感动。当他得知自己的员工身患绝症的时候，没有袖手旁观，而是为员工付清了所以治疗费，不惜投入巨资挽救绝症员工生命，这正是有情的具体表现。
别人非常质疑地问他：“你一个私营企业老板，有必要为一个打工仔付出那么多吗？”李国飞道出了自己的心声：“他们是企业最宝贵的财富，为公司发展立下了汗马功劳。”
显而易见，私营企业家李国飞并不是把自己看成企业的主宰，而是认为，是员工们的汗马功劳促成了企业的发展壮大，因而把员工视为促进企业兴旺发达的财富。
一个好的企业是由一个个优秀的员工组成的。员工的每一个行为都影响着企业的生存发展。作为一个企业，需要通过员工的共同努力去实现最终目标，所以一定要对员工实行柔情管理。
既坚持制度，又不伤害下属的感情，这样既可以约束下属，又不至于因为处罚而伤了下属的心。要有效地实行情感管理，需要做好以下工作。
（1）为员工提供自我价值实现的舞台。情感管理要求企业要采取必要的方式激发员工实现自我价值的欲望，创造各种条件鼓励员工在岗位上、在企业内实现自我价值；扩展多种渠道，使每个员工的自我价值得以最大限度地实现。
（2）重视情感投资。每个人都有被尊重的需要和与人交往的需要。在很多情况下，情感的交流比行政命令和上级对下属的指挥显得更有影响力和号召力。因此，总经理与员工之间除了具有行政关系所决定的层属关系外，更应当创造荣辱与共、情感交融的氛围。情感管理的实质就是通过情感来赢得民心，形成强大的凝聚力。
（3）营造和谐氛围。实行情感管理，要充分认识到“人和”的地位和作用，积极营造“和”的氛围，以此达到“人心齐，泰山移”“家和万事兴”的效果。通过“和谐”，将企业全体员工紧紧团结在一起，产生巨大的精神力量，使企业充满生机和活力。
（4）完善激励机制。情感管理是一种讲究“人情味”的管理，突出“爱”和“善”的作用，提倡发挥人的主观能动性，完善激励机制，赋予员工职业上的成就感，使其在工作中能充分发挥积极性、主动性和创造性。激励和调动积极因素，催人奋发向上，是实现情感管理的有效途径。
情感管理与制度管理，前者为柔，重在“布恩”，后者为刚，重在“立威”。刚柔相济，恩威并举，才能使员工心悦诚服。
100. 让员工把不满讲出来
世界首富、微软公司总裁比尔·盖茨就鼓励自己的员工，一定要畅所欲言，他说：“如果人人都能提出建议，就说明人人都在关心公司，公司才会有前途。”松下电器公司前总经理松下幸之助被称为“经营之神”，他有句口头禅：“让员工把不满讲出来。”
2006年5月16日上午9时，齐齐哈尔某机械公司一名张姓的副总经理正在会议室与同事研究工作，他们认真、专注，以至于连会议室悄然进来一个人都没有觉察到。进来的这个人是公司的普通职工李某。李某手中拿着一个没有盖子的矿泉水瓶，偷偷摸摸地坐到张副总经理身边，随后，他将瓶子端起来，做出似乎要喝水的样子。
就在这紧要关头，公司保卫人员冲进来，大喊：“快夺下，他瓶子里装的是汽油。”张副总经理一听，立即将李某推倒，奋力抢夺他手中的瓶子。李某左手护住瓶子，右手从兜中掏出打火机。
瞬间，汽油被点燃，火苗立刻蹿起来，张副总经理和李某的手均被烧伤，工作人员立即跳窗将室外正在浇花的水龙头扯进来，将火浇灭。接到报警及时赶到的民警将嫌疑人控制住。询问得知，李某放火的动机是因为对企业现在推行的工作制度心怀不满。
由此可见，员工抱怨的处理是否得当，员工是否有表达情绪的渠道，对总经理来说，不是小事，不是可有可无的东西，反而是一件关系到企业安全的大事。如何让员工把不满讲出来，这需要企业具有员工抱怨处理制度。
在实行员工抱怨处理制度的企业中，从最基层单位的组织单元到企业生产经营的最高层管理机构，各级都设有员工抱怨处理机构。基层处理机构负责处理基层的员工抱怨问题，若基层处理不好，在一定期限内要提到上级，由上级来加以处理，也就是说，由各级处理机构分层负责处理。若仍得不到解决，就要借助于第三方参与来加以解决。在这种机制下，员工的任何不满都能得到恢复和解决，就不会发生上个案例中李某的那种过激行为。其实，企业在处理员工抱怨的同时，也是自我机制修正的过程，在倾听员工抱怨中发现制度的不足，进而加以改正，从而保证企业各项机制的良性发展。
除了建立员工抱怨处理机制，通过正式程序来解决员工不满之外，总经理还要学会与下属之间建立一种诚信关系。假如与员工建立起诚信关系，就会促使下属带着责任感去工作，而不是消极地服从。由此可使人际关系多了和谐，少了摩擦；上下级之间多了沟通，少了隔阂；使管理工作多了快乐，少了焦虑；公司与员工之间多了理解，少了误会。
总经理在处理员工抱怨过程中，一定要果断。任何情绪都是传染的，抱怨很容易在员工群体之间引起共鸣，从而使抱怨从一个点引发到一个面，波及面越大越不利于处理方法的实施。
在处理之前，要分清楚员工抱怨的根本原因。如果是企业运营过程中，因为某个管理人员的失职致使员工不满，总经理要及时对当事人采取处罚措施，尽量做到公正严明。如果员工抱怨是针对企业制度，那么，规范公司的规章制度、工作流程和岗位职责等，则是处理这些抱怨的首要措施。在对管理制度进行规范化时，应采取公平、公正、公开的原则。
对公司的各项管理规范，要让抱怨者参与其中，共同制定，制定好规范要向所有员工公开，使之深入人心，只有这样才能保证管理的公正性。
101. “经”与“权”——制度化管理的两大原则
“经”与“权”是中国的传统说法。“经”指规范、原则、制度；“权”指权宜、权变，即衡量是非轻重，因时、因地、因事制宜。“经”与“权”，即所谓原则性与灵活性，坚持按制度办事与适当变通之意。
显然，“经”与“权”是矛盾的。管理中需要按规章制度办事，坚持原则性，这是制度化管理的基本要求；同时，在管理过程中也不能没有灵活性。如何处理“经”与“权”之间的矛盾，是摆在管理者面前的一个难题，在这方面，没有一般的成熟手段可供利用。
根据现实情况和经验反映出的问题，处理“经”与“权”的矛盾需要注意下面两点：
第一，根据组织中的实际情况，应加强“经”的一面，推行制度化管理，即使牺牲部分灵活性也在所不惜。因为传统的和现实的各种原因，会导致现实中原则性太少而灵活性太多。
第二，在基本的方面、关系全局的方面应坚持原则不动摇；而在局部的、无关紧要的方面可以适当放宽，多些灵活性。
制度化管理倾向于把组织设计为一台精确、完美无缺的机器，它只讲规律，只讲科学，只讲理性，而不考虑个性。组织是由人组成的集团，人有感情，有情绪，有追求，有本能，人不是机器，不可能像机器一样准确、稳定。从这种意义上说，完美的制度化管理只是一种抽象。
组织也不能变成一台设计完美的机器，它是在环境中生存和发展的生物有机体，随环境变化调节自身是其基本生存方式之一。这种调节的机制要求组织有活力，有生长发育的机制。这种生长发育的机制和活力的形成和发挥作用，就在于构成组织基础的个人行为。所以组织从生存发展的需要考虑也不可能变成机器。
极端的制度化管理既不可能，也不理想。制度化管理强调的也不是极端的制度化，而是以制度化管理体系为基础，谋求制度化与人性、活力的平衡。在推行制度化管理的同时，要处理好下述两组矛盾的平衡关系：“经”与“权”；他律与自律。
他律与自律是在涉及个人行为的管理时，究竟应该更多地借助于教育、惩罚、强制、约束等外部规范方式，还是更多地依靠个人的觉悟、自觉性、自我约束来达到目的的问题。借助于约束、强制手段规范个人行为称为他律；依靠个人自我控制、自我管理来约束个人行为称为自律。
强调他律还是自律，从根本上来说取决于管理者心目中关于人性的假设。认为人性是“恶”的，以他律为主；认为人性是“善”的，多依靠自律。制度所强调的是他律的一面，但它不是以人性本“恶”为基础，而是出于使个人单独的行为成为有目的性的，在时间、空间、程度等方面都整合了的集体行为的需要，但同样也存在与自律的矛盾。
尽管处理他律与自律的矛盾有各种不同的主张，但有两点是必须注意的：个体自觉性、自我约束程度有限，许多组织活动依靠个体自觉性无法按部就班、协调一致地进行，所以，必须充分依靠他律来发挥制度规范的作用。在保证组织活动正常进行的范围内，应尽可能发挥自律的作用，缩小他律的范围。过度的他律会导致信任感降低，助长破坏性，因此必须将他律控制在必要的限度内。自律运用得当，可培养个体自觉性、责任感，更好地发挥个人的聪明才智和创造性。
事实上，人与动物的基本区别在于：人的行动与决策会受其精神和信念的影响。但人与动物也有相同之处：趋利避害。只有同时把握这两点，组织才能真正地影响和改变其成员的观念、态度和行为，才能真正地建立起组织所希望的文化。
“春兰在我心中，质量在我手中”是春兰人的信条。质量在春兰文化中占有重要的地位，春兰的质量文化是通过“质量承诺”来实现的。在春兰公司，每个员工都要签订“质量承诺书”，公司则依据“质量承诺书”对员工进行考核。
对违规者，毫不留情地予以处罚，并张榜公布；凡达到和超标准完成者，便予以奖励。此举与企业所倡导的质量文化珠联璧合，最终使质量意识深入人心，企业与产品的质量形象深得消费者信赖。
对于成员来说，组织文化是一种“软性”的管理方式，一旦为成员所接受和内化，便能使其自觉地约束个人的行为，使其行为与组织战略目标及前景规划相一致，这种对组织的认同感会使成员将组织的利益放在第一位。而组织制度却是“硬”要执行的，组织文化要内化到成员的意识中，必须以完善的制度环境为基础，组织文化的内涵也要通过组织的制度来体现。
组织文化与制度建设是推动组织这架飞机前进的两个翅膀，折其一，组织就难以按预定的航道向预期的目标顺利飞行；文化与制度建设是跷跷板的两端，偏废其一，组织的发展就会失去平衡。只有组织文化与制度建设协同作战，步调一致，两者才能真正地最大限度地发挥功效，才能使企业文化逐步形成，并发挥其应有的功效；才能使组织制度得以完善，并能够落到实处。只有成员的认同感日益加强，组织的凝聚力才能日益强大，组织的文化才能日趋成熟。
在管理中，“经”就是坚持管理的基本原则、基本制度，坚持原则性；“权”就是从实际出发，根据情况的变化采取适当措施，必要时采取变通办法。
102. 制度管理不是一味求统一
制度是冰冷的，行政命令是呆板的，上下级关系是产生距离的。总经理在领导员工的时候，不能因为自己处于领导者位置而表现出居高临下、高傲自大，不能依赖制度的框架而使下属觉得管理缺乏感情，不能片面地依靠命令而使下属产生束缚和限制，不能因为上下级关系而使员工产生距离感；否则，团队将会层出不穷地产生问题。
有这样一个故事：
美国纽约有一家动物园，动物园因为人手不够，就从社会上招聘了一批饲养员，其中有一位特别爱干净，对小动物也特别有爱心，所以他每天都把小动物住的屋子打扫得干干净净。可是事与愿违，那些小动物一点也不领他的情，在干净舒适的环境里，他们都慢慢变得委靡不振，有的生病，有的厌食，一个个日渐消瘦。
到底是什么原因呢？这位饲养员很苦恼，就去请教有经验的人。别人告诉他：那些动物都有自己的生活习性，有的喜欢闻到那混浊的骚气，有的看到自己的粪便反而感到很安全。只有尊重它们的生活习性，它们才会健康成长。
这个故事对于企业管理相当有寓意。这个故事说明：有效的管理必须针对组织内个体的需求，包容个体的差异性，并在此基础上灵活应对、多元管理，从而形成一个“和”的团队氛围。
假如像故事中的饲养员那样，无视员工个体的差异，一味追求看似完美的统一，那么这样的组织最终一定会因抹杀了个体的个性而导致解体或僵死。这一点在福特汽车的兴衰上体现得十分明显。
其实最好的领导方式应该是空气式的领导。空气看不见摸不着，所以不会给人没有意义的压力，正如好的领导给员工的压力是生活所必需的压力，是员工自我鞭策自加的压力；但空气却无处不在，人们离不了空气，当一个领导是企业离不开的时候，说明了领导对公司发展的价值。领导的思想、理念，所传递的制度规范也要弥漫在企业的每个角落。能达到这种境界的领导才是真正高明的领导。
制度管理不是强制性统一，在制度管理中浸润情感上的交融，这样才能获得员工的追随，才能真正达到团队内部的和谐。
第二十三、制度不是为一个人设计的
103. 制度的字典里不存在“个人英雄主义”
现代化企业之中，制度建设很完善，部门分工明确，多数工作都需要相互协作才能完成。如果员工不能融入团队，在团队中显得极不合群，往往以个性主导团队运行规则。这样的员工即使再优秀、再有能力，也不足以委以重任。因为现代企业更注重团队协作精神，拒绝崇尚个人英雄主义。总经理更应该注意的是：因为地位的特殊性，企业的领导者更容易成为企业的“个人英雄”。切记不能为逞个人英雄而使企业的长期发展存在隐患。
个人英雄主义主导的团队必然会失败。当年，刘邦与项羽经营着两个不同的“民营企业”。汉高祖刘邦有一句经典名言：“夫运筹帷幄之中，决胜于千里之外，吾不如子房（张良）；镇国家，抚百姓，给馈镶，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信，此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。”与其相反的是项羽，当初凭着个人英雄主义，势力一度膨胀，结果无颜见江东父老，自刎而亡。
客观地说，个人英雄主义在项羽的民营企业创业初期确实发挥了很大的作用。但关键是在势力壮大、地盘扩大后，面对纷繁复杂的战争形势，他应该及时培养人才，授之以权，通过管理团队而不是个人的骁勇来夺取胜利。项羽的失败，是个人英雄主义的失败，而刘邦的高明正是在于发挥团队优势。一胜一败，揭示了企业运营的真相：团队高效才能成功。
惠普公司原总裁格里格·梅坦曾说：“企业的领导不能成为团队的主宰者，尽管企业的领导具有超强的能力，是团队中英雄级人物。”他还说：“作为领导者我对该组织的构想当然重要，但是仅仅有我的构想还不够。我的观点是我最重要的领导资产，同时也给我带来了最大限度的限制。我认为，老板是轮毂，员工是轮辐，员工之间的谈话以及人际关系的质量是轮边。如果因为同事之间不能解决相关问题，所有的决策都需要通过轮毂，那么这个组织创造价值的能力就会受到老板个人明智程度以及时间的限制。这显然不能造就高效运营的团队。为了创造一种‘轮边’会谈，老板就必须有意识地说明什么事情应该由轮毂来解决，什么事情应该由轮辐来解决。”
他还举例说明：那些来自世界各地的员工在伦敦相聚，作为老板的他并不参与，因为他们正在寻找解决一个复杂并且有争议的问题，他已经为他们创造了这一“轮边”会谈。他不希望因为自己的出现而使会谈没有结果。后来，果不其然，他们的会谈很成功。
曾几何时，“万家乐，乐万家”的广告语响彻大地，空调行业对拥有热水器行业龙头品牌背景的万家乐空调寄予了厚望，期望万家乐带领民族企业在国际市场上创造奇迹。在万家乐空调2002年3月15日产品上市之后，广大的经销商就投入到销售万家乐空调的队伍中。然而，好景不长。万家乐空调在国内空调市场上销售了一年多之后，于2003年年底爆出被珠海市中级人民法院查封的消息。
一颗冉冉升起的品牌瞬间陨落。万家乐的失败就是典型的因为个人英雄主义主导团队而引起的失败。万家乐空调老板陈雪峰是个典型的具有“个人英雄主义和独裁治理”特征的人。在陈雪峰的心中一直隐藏着像张瑞敏、李东生、黄宏生一样，做中国家电业的顶级风云人物的野心，因此他独断专行，不纳谏言，不但在公司战略上以卵击石，以微薄之力进军大家电。在公司内部治理上，陈雪峰自高自大，以为凭借自己的个人英雄主义就可以吞并天下。陈雪峰从来都听不进业内资深员工的忠告，动辄对员工大发脾气。在人员使用上，陈雪峰仅凭自身好恶任意任免高级管理人员。由此带来的影响是，万家乐空调的品牌负责人换了一任又一任。公司的企业文化不成体系，缺乏企业精神和足够的凝聚力，导致中下层员工缺乏归属感，结果公司上下人心涣散，最终落得失败的下场。
所有的老板都不应该让个人英雄主导团队，不应该过分强调个人的效能，应该极其重视个人与个人合作所产生的效能。现代社会的组织，仅凭一个人的能力和经验已经不能应对所有工作。在任何一个成功的团队里，即使你不是一个受大家敬重的英雄，也是一个成功者。而假如团队失败了，则更没有英雄存在。
管理者千万不要一人独大，搞个人英雄主义，更不能以为没有制度照样转。
104. 人尽其才是制定企业机制的标准
随着组织成员越来越多，协同一致就成了更大的挑战。为了分摊责任，公司往往会创建一种组织构架。建立这种构架时，也就是组织内部的社交互动发生改变的时候。通常，一个部门到另一个部门的信息流动会遇到障碍或者被歪曲。
公司规模越大，人们分享信息、做出一致的决策和调整其优先业务的难度就越大。决策的速度变慢，执行力的优势就被削弱。因此，企业运行机制的最大意义是保证公司各项信息流动的便捷性、有效性和准确性。
沃尔玛的群体运行机制就很具有效率，一直被业内效仿。在20世纪90年代初，沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿从周一到周三，每天都要派出大约30名主管去调查9家沃尔玛商店和6家竞争对手的商店。他们搜集出很多商品的价格，并做对比。在调查商品价格的同时，这些负责调查的主管们还会观察货物是怎么摆放的，消费者在购买些什么，商店的外观、氛围如何，竞争对手采取了哪些新的措施，雇员的反应如何等。
这个机制的高效率秘诀在于管理者和现场执行之间没有隔层。没有隔层的最大意义在于时间和质量，没有延迟，没有扭曲，没有怀疑。每个星期四的早上，沃尔顿会召开一次4个小时的会议，与会的还有约50个经理。他们中有考察商店的主管、物流经理，还有广告部负责人。通过考察结果，他们很快就会做出类似某地区需要10万件羊毛衫上架这样的决定。
观察家表示，沃尔玛的这套机制运行的关键在于，创始人山姆找到了最适合从事调查工作的人，这个机制保证了调查人员的效率，保证了因为调查结果而决策的效率。通过这样的机制，能够使调查的主管积极工作，使商店的执行人员迅速根据决定进行调整，使物流和广告投放人员在团队运行下高效工作。在这里，人们协同一致地工作。同时，还增强了责任感。如果有人在工作中没有尽力，自然就不能为星期四的会议做好准备，在会上马上就能被山姆看出来。
保证人尽其才，这需要在合适的岗位安排合适的人才，并使这些人才协同一致，以此来提升团队的运行效率。迪克·布朗就是设计这种制度的高手。他在1999年1月当上了IT服务业的巨人——电子数据系统公司（EDS）的CEO。而在他上任之前，公司庞大的规模和全球化经营使EDS陷入了繁杂的事务中。EDS试图调整业务，但结果很不理想——业务大幅萎缩，连续几年未能实现预期的赢利。
布朗创立了群体运行机制，以保证业务的成功。其中最重要的一项是每月一次的“执行会议”——一个包括来自全球约100个EDS业务主管的电话会议。在会议中，每个单位的月成果和自年初的累积成果都要被讨论到。这样很快就可以知道谁做得好，谁需要帮助。这使每个部门不得不高效工作，避免居人之后。另外，在与业绩不理想的主管的对话过程中，布朗会刨根问底地询问，以此使落后者感到压力，从而迎头赶上。
布朗设计的群体运行机制以其公开、公平、透明的特点赢得了公司上下的赞誉，使每个主管都会根据业绩的需要自觉调整自己的团队，力求每一个人都是在他最合适的岗位上工作。布朗每两周都要给全体员工发电子邮件，让他们了解公司的一些特别成就，同时讨论公司在优先业务里所处的状态，这种做法使公司的共同目标得到加强，决策得到制定。到1999年年底，EDS的群体运行机制表现出效果，公司各级主管把关注点转移到吸引和留住有天赋的人身上，促使人尽其才。同时，公司里的每一个员工对公司自身的成长、客户满意度以及责任感的关注也日益增强。EDS的业绩由此直线上升。
企业的管理者为了提高公司业绩和执行力，已经越来越重视人才的使用。但大量的事实证明，单纯关注个体员工使用的管理者并不能保证一个组织高效运行。因此，企业实现执行力的关键是需要建立一种协同个人贡献的机制。
企业建立机制的最大意义是保证人尽其才，这样的机制才能最大限度地提高企业工作流程的效率。
105. 如何设计完善的群体运行机制
在通用电气公司内部，有一种会议模式特别受推崇。这种会议模式被称为“快速市场智能”（英文缩写“QMI”）。这种电话会议使通用公司的管理层发现了同步交流的价值。由于公司的全球主管在地理上的分布很广，经理人不能很频繁地参加面对面的会议。QMI通过视频和电话让他们聚到一起，遍布全球各分公司的大约50个人就会进行一次对话。通用公司规定，这种电话会议每两个星期举办一次。
这种针对电话会议的全体运行机制使所有QMI的参加者，不管他们是处于不同的阶层还是遍布全球，都能够及时了解到在顾客、竞争对手身上以及全球技术方面到底发生了什么。这种模式为通用公司带来的是效率更高的会议。因为是电话会议，全球同步进行，这就要求参会者必须考虑一下几个问题：讨论的问题必须要独特而且简单，能在2分钟内回答上来；所有的参加者必须轻松而且要有勇气做出贡献；为了不让人们失去兴趣，会议要简短；会议过程中要对信息进行处理，最后要做出总结。QMI在公司内部获得了成效，它使公司的高层管理者不再为举办全球会议发愁，很多难度很大的事情能够轻松地被这种会议解决。
善于领导的总经理总是能够制定出一套简洁、高效的群体运行机制。“我一直觉得一个企业最强的不是它的技术，制度才是决定你这个企业所有活动的基础。有没有完善的制度，对一个企业来说不是好和坏之分，而是成和败之分。没有制度是一定要败的。”远大集团董事长张跃如此评价制度的重要性。
在远大，群体运行机制建设得非常完善。远大的制度化文件涉及了每个远大人的工作、生活和行为规范。每个员工在企业里的每一项活动都可以随时找到相应的表格来指导执行。在车间有工位告示牌，告诉你工作流程、你所担负的责任、你需要完成的任务；在宿舍有环境及生活告示牌，告诉你清洁、用电和作息时间；如果你要出差，有相应的表格告诉你该带什么东西，该做什么，该汇报什么。由于文件分类清晰、条款分明，任何人打开电脑或翻阅目录，只需极少时间就可查到所需的文件内容。
这种标准化运行机制的建设，为远大带来的直接效益就是大大提升了企业的运行效率。
作为总经理，如何设计出完善的群体运行机制？这需要从多个方面入手。
（1）结合企业文化。这是因为制度保障下的群体运行机制是灌输和贯彻企业文化的一条重要渠道。
（2）与企业发展阶段的适应性。在不同的发展阶段，企业会面临不同的阶段性任务，相应地就不可避免地要应对不同的问题。这时运行机制的作用就是保障企业在这个阶段的运营，圆满地完成阶段性任务。
（3）要与企业资源的适应性。运行机制的功能之一就是不断地促进企业资源的完善，而不是无谓地消耗资源。
（4）充分考虑到市场因素。运行机制在这里的任务就是充分保障企业目标的顺利实施。考虑到市场因素，这就要求总经理眼睛要盯到市场上去，盯到一线去，让市场成为真正的运行机制设计的导师。
（5）鼓励员工参与设计。总经理在设计群体运行机制的过程中，一定要有服务于员工的理念，并尽可能要求员工参与进来，发动所有员工对制度的建设献计献策，共同制定。设计的制度要有罚有奖，奖罚手段创新。另外制度还要实时更新，制度不能是死东西，一成不变最终肯定变为形式主义了。
建设标准化的群体运行机制，可以令企业大大提升运行效率。
106. 赏罚分明才能让制度有理有据
自古以来，管理国家、军队、企业都有一条有效的铁律，那就是“赏罚分明”“奖勤罚懒”。在企业里，管理者只有“赏罚分明”，才能不断强化正确的行为、抵制错误的行为。“赏”是对员工正确行为的一种肯定，帮助管理者旗帜鲜明地表明，员工的哪种行为是自己所赞同的；“罚”是对员工错误行为的否定，表明其哪种行为是被管理者所禁止的。
综观历史，但凡有名的军事家，在治军上都是法纪严明的，诸葛亮更是如此。作为三国时期最为著名的管理者之一，诸葛亮管理所有军政事务，显然，假如没有一些手段，他是办不成事的，而诸葛亮的手段之一就是赏罚分明。对有功者，他施以恩惠，不断激励；对犯错误者，他严肃法令，秉公执法。有两件事可以反映诸葛亮的赏罚分明：
第一件事：诸葛亮首次北伐时，马谡大意失街亭，致使诸葛亮北伐之旅遭到彻底的失败。诸葛亮退军后，挥泪斩了马谡。同时，诸葛亮对在街亭之战立有战功的大将王平予以表彰，擢升了他的官职。
第二件事：作为托孤重臣的李严，一直为诸葛亮所器重。但在北伐时，李严并没有按时将粮草提供给前线，反而为了逃避责任在诸葛亮和刘禅之间两头撒谎，诸葛亮不明就里，只得退军。后来诸葛亮了解到了真相，将李严革职查办。
街亭一战，可以说是诸葛亮平生最为狼狈的一次。街亭战后，诸葛亮对马谡的罚以及对王平的赏，都充分地体现了诸葛亮恩威并施的不凡智慧，通过他的举措，军纪得到了整肃，士兵的士气也被大大地鼓舞了。在现代企业管理中，管理者也应该像诸葛亮一样，有奖有罚、恩威并施，这也是对员工很重要的一个激励手段。形象一点来说，就是要管理者用好手中的棒棒糖和狼牙棒，要使员工明白，努力工作就能尝到棒棒糖的甜，犯了错误也会感受到狼牙棒的痛。
赏罚分明，就要做到有理有据。摩托罗拉就是赏罚分明的代表。摩托罗拉每年的年终评估以及业务总结会一般都是在次年元月进行。公司对员工个人的评估是每季度一次，对部门的评估是一年一次，年底召开业务总结会。根据一年来对员工个人和部门的评估报告，公司决定员工个人来年的薪水涨幅，并决定哪些员工获得了晋升机会。每年的二三月份，摩托罗拉都会挑选一批优秀员工到总部去考核学习，到五六月份会定下哪些人成为公司的管理职位人选。
摩托罗拉员工评估的成绩报告表很规范，是参照美国国家质量标准制定的。摩托罗拉员工每年制定的工作目标包括两个方面：一个是宏观层面，包括战略方向、战略规划和优先实施的目标；另一个是业绩，它可能会包括员工在财政、客户关系、员工关系和合作伙伴之间的一些作为。摩托罗拉员工的薪酬和晋升都与评估紧密挂钩，虽然摩托罗拉对员工评估的目的绝不仅仅是为员工薪酬调整和晋升提供依据。但是，在摩托罗拉根据评估报告进行员工薪酬调整和晋升的过程中，评估报告已经扮演了表现摩托罗拉赏罚分明的一个最为重要的工具。
企业和军队，都是组织。一个军队赏罚分明，可以提升军队战斗力；一个公司赏罚分明，可以提升企业的市场竞争力。
总经理在赏罚分明方面要注意三个问题。
（1）有过必有罚。一个组织必须讲究制度和纪律，团队事务是公，不能因为个人私交感情而对过失不惩罚。有过不罚，等于说总经理自动放弃了惩罚机制。
（2）有功必有赏。下属有功劳而不能获得奖赏，他会心生怨气，陷入懈怠，工作失去主动性和积极性。
（3）奖罚双管齐下。下属取得成绩，及时给予奖励和肯定，以此来激励下属取得更大的成绩。下属犯了错误，给予批评和惩罚，以此来警醒下属改正错误。另外，赏罚一定要讲求公平，否则会引起员工的抵触心理。
如果赏罚不明，一切制度都成了虚设；赏罚一分明，制度就容易得到巩固和完善。
107. 柳传志：领导者也要服从规章制度
作为企业的领导者，倘若不能自律，就无法以德服人、以力御人。所以好的管理者懂得：要求下级和员工做到的事，自己必须首先做到。
柳传志从来都是把服从规章制度作为自己也必须做到的事。这样我们就不难明白，为什么联想在柳传志的带领下，由一个只有20万元的企业发展为今天有上百亿元的大企业，成为中国电子工业的龙头老大，柳传志成为一个具有崇高威望的企业领导人。这一切与他的以身作则和高尚的品格是分不开的。
柳传志在很多场合说过：“企业做什么事，就怕含含糊糊，制度定了却不严格执行，最害人！”“在某些人的眼里。开会迟到看起来是再小不过的事情，但是，在联想，确是不可原谅的事情。联想的开会迟到罚站制度，20年来，没有一个人例外。”
业务员小张，被公司派往联想集团工作一段时间。第一天，刚进公司的时候，一位部门经理接待了她。寒暄之后，他郑重地告诉小张说：“你虽然是公司之外的人，但你既然来到本公司，在你工作的这段时间里，一切就按联想公司的人员看待，因此也希望你遵守公司的一切规定。”
小张说：“那是自然，入乡随俗。这样大的公司，没有制度怎么能管理得好？”
部门经理介绍了一些规定之后，最后提醒小张：“联想成立以来，有开会迟到罚站的制度，希望你注意。”他的语气很严肃，但小张却没有太在意。
一天下午，集团办公室通知所有中层干部开会，也包括小张这些驻外业务代表。小张临时接了个电话，忘了时间。等小张想起来时，已经迟到了3分钟。她刚走进会场，就发现大家出奇地安静，这让她有点不自在。后来看见会场后面有个座位，她打算轻手轻脚地进去，以免打扰大家。
“请留步，按规定你要罚站1分钟，就在原地站着吧！”会议主持人站在会议台上，向她认真地说道，小张的脸顿时一片潮红，只好原地站着。总算是熬过了世上最难熬的1分钟，会议主持人说：“时间到了，请回到座位上去。”接着大家继续开会，就像什么也没发生似的，而小张如坐针毡。
会后，部门经理找到她：“小姑娘，罚站的滋味不好受吧！其实你也别太在意了，以后注意就行了，我也罚站过，柳总也曾经罚站过。”“老总也罚站啊？”她有点惊讶。“自从联想创建后十多年来无一人例外地遵守这个规定。有一次电梯出了故障，柳总被关在里面，那时手机还不流行，没有人知道他被困在电梯里，他叫了很长时间才有人把他弄出来，他也只好认罚。‘开会迟到罚站一分钟’也算是联想一种独有的企业文化吧。”部门经理对她说。
柳传志认为，立下的制度是要遵守的。没有规矩，无以成方圆。所以，所有的企业组织，就都会有自己的制度，有制度可依，同时还应有制度必依。制度不是定来给人看的，而是定来遵守的。无论是谁，只要是这个企业组织的成员，就应该受这个制度的约束，这样才能发挥制度的作用。
要想让员工遵守制度，管理者首先要管好自己，为员工们树立一个良好的榜样。言教再多也不如身教有效。行为有时比语言更重要，领导的力量，往往不是由语言而是由行为动作体现出来的，老板的表率作用尤其重要。
柳传志有一句很有名的话：做人要正！柳传志是这么说，也是这么做的。在联想的“天条”里，就有一条是“不能有亲有疏”，即领导的子女不能进公司。
柳传志的儿子柳林毕业于北京邮电大学计算机系，后在美国哥伦比亚大学攻读了硕士学位，在联想投资公司实习了半年。在联想，高管子女禁止进公司是一条铁律，柳传志不让他到公司来。
因为他担心，员工的子女们进了公司，再互相结婚，互相结合起来，将来想管也管不了。现在柳林自己单干，做投资业务。女儿柳青，毕业于北京大学计算机系，在哈佛大学拿到了硕士学位，现在香港工作，也跟联想没有关系。
著名管理学家亨利·艾伯斯说：“上级领导的职责是把下级的行为纳入一个轨道，有利于实现组织目标。”但亨利·艾伯斯没有告诉我们，如何把下级的行为纳入轨道。上面有关柳传志的故事回答了这个问题，它包含两个步骤：制定统一规范的制度，并强有力地执行它。
如果员工表现优秀并做出贡献，联想对他们有提高奖金、提升职务职称、提供出国学习工作等方式的奖励，而对犯错误或违反制度的员工给予批评、扣发奖金、退交人事部甚至开除等处罚。由于公司的正气引导和纪律约束，则锻炼和造就了一支纪律严明、团结协作、朝气蓬勃的联想员工队伍。
领导人以身作则，自觉地遵守各种有益于公司发展的“天条”，这样才能使企业蒸蒸日上。
第二十四、适宜的激励才能事半功倍
108. 洞悉每个员工的真正需求
激励中的一个关键观念是：同一种激励并不一定对所有的员工都起作用。有人想要更多的钱，有人需要“归属”感并融入团队，也有人希望得到认可和尊重，还有人则寻求“自我实现”并实现他们的愿景。鉴于上述情况，总经理在设计激励项目时，最好能结合几种不同的激励方式，以满足所有人的需要。
员工的需要有很多，但共性的需要是主要的。不论有的员工是如何特殊，都会有以下四个方面的需要。
（1）需要一个感觉不错的工作。一个工作好坏，主要是一种心里感觉。如何比较呢？首先，同自己过去的收入比，比自己过去的收入高就感觉好，低就感觉不好；其次，同自己的身边的人比，处于中上等水平就感觉好，处于中下等水平心里感觉就不好；最后，与同行业同岗位者的收入比，上岗后又同单位里的可类比岗位的同事比，比较的结果是中等靠上就会感觉良好，如果处于中下等水平就难受。
（2）需要一个能够发挥自己能力的舞台。能力发挥出来、智慧彰显出来，员工就会有一种成就感。如果一个员工所拥有的知识、能力和智慧不是组织所需要的，甚至是组织所排斥的，那么，员工就没有舞台感和成就感。
（3）需要一个提升自己的平台。员工在自己的知识派上用场、能力发挥出来、智慧彰显出来的同时，还需要学到新的知识，提高自己的能力，增进自己的智慧。这样员工才会感觉到自己在成长。否则，员工就会有被掏空的感觉，从而缺少安全感。这时员工就会想着去充电或者想到能给其充电机会的企业去工作。
（4）需要一个良好的工作环境。作为员工，无一不希望自己所处的环境是稳定的、和谐的、积极的，如果生活在一个尔虞我诈、风气不正的环境中，即使有再多的收入，员工也不会快乐。
一般情况下，员工都有以上四种需要，但不同的员工对这些需要的偏重程度常常是不一样的，大致有两种不同。
（1）不同年龄的人追求也会有所不同。
第一，刚参加工作的年轻人，追求成长感强烈。因为刚参加工作的人在事业上和技能上都是零状态，所以急于成长，否则其他需要都无从谈起。工作一段时间后，学会了一定的专业技能，积累了一定的工作经验，就希望得到组织成员的认同与尊重，所以有成就感的愿望强烈。
第二，老员工期待健康稳定的环境。当成长为组织的老员工后，追求健康环境的愿望比较强烈。因为老员工希望在组织中长期干下去，而要干下去的前提就是企业长期健康、稳定地存在下去。
（2）不同背景的人追求不同。
第一，经济背景不同。经济状况相对好一点的员工追求成长感和健康环境的愿望强烈，经济状况相对差的员工则对饭碗好坏的敏感程度高；
第二，文化背景不同。传统文化背景成长起来的人对健康的环境和成长愿望相对强烈，而有西方文化背景的人对饭碗和成就感相对要求强烈。
需要注意的是，员工的需求是不断增长的，企业必须满足员工不断增长的各种需要，抓住员工需求的特点，对其最强烈的需求进行激励，才能使员工产生最强的动机，这样才能有效地激励人才并且长久地留住人才，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
企业只有尽量满足员工不断增长的各种需要，才能对员工真正需要的东西进行激励。投其所好，才能达到有效激励人的效果。
109. 把握激励的及时原则
古人提倡“赏不逾时”，这就说明及时激励的核心是一个“快”字，激励只有及时才能使人们立刻意识到做好事的利益或做坏事的恶果，所以给人奖赏就不能错过好的时机，“雪中送炭”和“雨后送伞”的效果是不一样的。激励越及时，越有利于将人们的激情推向高潮，使其创造力连续有效地发挥出来。
企业以追求效益最大化为目的，而员工业绩的最大化本身就是企业效益最大化的基础，因此管理者必须把握激励的及时原则，以使员工业绩最大化。
在饭店工作的员工小马发现，每个到饭店就餐的人都对桌子上的瓜子非常感兴趣。不管是否喜欢吃，反正他们一坐下就开始抓起瓜子，一粒接一粒地磕起来。即使中途出去接电话或者上厕所，回来还是很自然地抓起瓜子磕。
这到底是为什么呢？小马为了这个问题去请教心理学专家。心理学专家对此解释是：每嗑开一颗瓜子，人们马上就会享受到一粒香香的瓜子仁。这是对嗑瓜子的人即时的回报，在这种即时回报的激励下，人们不停地去嗑下一颗瓜子。另外，一盘瓜子嗑起来后，不一会儿就有一堆瓜子皮产生，这会使人们产生比较明显的成就感。
这个案例对企业管理具有相当的警示作用。作为一名总经理，如果有办法能让他的员工像嗑瓜子一样愉快地完成工作，那么无疑他是成功的。总经理应该懂得，对于员工每一次完成任务都应该给予及时的激励。也就是说在员工完成任务以后，第一是要激励，第二是要马上激励。下属的任务就是嗑开瓜子，而企业领导者对下属的态度就是瓜子仁。
如果下属连续两次吃到坏瓜子（不为领导重视，或者不能获得奖励），那么，下属肯定不愿意再嗑瓜子了。如果你的某个下属这个月任务完成得很好，那么你就应该按照制度当月兑现你给予他的奖金承诺，不要拖到下个月或者下下个月，更不能闭口不谈兑现奖金的事。否则员工的工作热情会因为出色的工作表现没有得到上司的及时肯定或者奖励而衰退。
行为和肯定性激励的适时性表现为它的及时性。当事人的行为在适当的时候受到肯定后，有利于他继续重复所希望出现的行为。也让其他人看到领导是可信赖的，从而激起大家工作的热情，争相努力，以获得肯定性的奖赏。
激励的作用往往是瞬间的，表扬要及时。一旦发现你的员工表现出色，就要立即予以表扬，不要等到年末总结时再做，不要“秋后算账”，让员工能在被激励中更加鼓起干劲。管理者要具有一双善于发现的眼睛，他们往往可以在一周内就发现员工至少有一项工作具有出色之处，并予以表扬。在这样经年累月的表扬下，员工的表现越发出色，整个团队越发体现出高绩。
有位国外名将认为在战斗中表现突出的部队，应给予及时的表彰，奖励可以立即进行，向媒体宣布；随后再办理文书工作，不能因为各种报表的填写而造成时间上的延误，致使激励的效果减到最低，那种认为“有了成绩跑不了，年终算账晚不了”的想法和做法，只能使奖励本有的激励作用随着时机的延误而丧失，造成奖励走过场的结局。
许多人对那些通宵达旦玩游戏者感到不可理解，但当自己去玩时却一样废寝忘食，原因何在？因为游戏程序是按照由简到繁、由易到难的原则编制的，操作者稍有努力就进、不努力就退，进退奖惩均是即时的，对操作者最有吸引力。所以，管理者切记：激励一定要及时，千万不能等到秋后算账。
在员工有良好的表现时，就应该当即给予奖励，不要等到发年终奖金时，才打算犒赏员工。等待的时间越长，奖励的效果越可能打折扣。总经理应该明白的是，激励员工，受益的不仅仅是员工，企业从中的受益更大。
110. 采取灵活的激励方式
作为全球著名日化企业，宝洁公司的即时激励措施也非常完善，既有荣誉激励，如邀请员工参加各种决策，授予荣誉称号，书面、口头和大会表扬等，还有如提升工资，给予住房、股票等物质激励。此外，公司还设立了一个25%的员工都可以获得的特殊奖励。在获得该奖项后，员工的上级经理就会根据员工的喜好给他奖励。例如，喜欢看戏的员工会获得戏票；喜欢美食的员工会得到出去大吃一顿，回来报销的奖赏等。这项既充满个性又非常人性化的奖励，使员工直接感受到了公司领导者对自己的贴身关注，拉近了员工和公司间的距离。
事实上，激励员工贡献的方式有很多种，管理者可以在每天工作结束前花上一分钟的时间写个便条，对表现好的员工表示称赞；也可以通过走动式管理的方式观察员工，对表现好的员工及时鼓励；或者抽空和员工一起吃个午餐、喝杯咖啡。
美国一家名为柯林斯的公司，专门生产通信、电子领域的高科技产品。创业初期，举步维艰，在产品研发过程中时常碰到久久不能解决的技术难题。
有一次，公司的研发部门被一个技术问题整整困了两个星期。所有的人都为此感到焦急。公司老板给技术研发部门如此训话：如果继续这样下去，公司的生存就会成大问题。
一天晚上，正当公司老板还在为此大伤脑筋的时候，产品研发部的一位技术人员急急忙忙地闯进他的办公室，大声喊道：我找到解决办法了。老板一跃而起，听完这位技术人员的阐述后，豁然开朗，并立即决定给予这名员工嘉奖。
可是，嘉奖什么呢？他在办公室找了半天，只找到了午餐时剩下的一个苹果。他激动地、毕恭毕敬地把这个苹果送给了这名员工，真诚地说：“您辛苦了，请休息一下！”尽管这个奖品极其平常，但这个员工却深受感动——他觉得自己的努力获得了足够的尊重。
这个事情在公司内部传开后，所有的员工都很受鼓舞，工作积极性和主动性得到了彻底激发。由于不断推出科技含量更高的新产品，该公司成为当年美国最受行业关注的“后起之秀”企业之一。
一个小小的苹果，也可以让员工倍感欢悦，认为自己的付出得到了尊重。可见灵活激励的重要性。“世界第一CEO”杰克·韦奇说：“我的经营理论是要让每个人都能感觉到自己的贡献，这种贡献看得见，摸得着，还能数得清。”
著名的思科公司也非常重视用奖励机制来留下人才。在设置薪酬时，思科会进行全面市场调查，确定员工的底薪不是业界中比较高的，这样，既不会造成企业运营成本过高，也不会因低于行业标准而影响员工的积极性。
调动员工更大积极性的是思科丰富多样的奖金，思科希望员工的收入能够与其业绩更多地挂钩，于是他们以奖金来激励员工。思科的薪酬设置大约分为3部分：销售奖金（销售人员）、公司整体业绩奖金（非销售人员）、期权（全体员工）。
思科还设有名为“CAP”的现金奖励，金额从250~1 000美元不等。一个具有杰出贡献的思科员工，可以由提名来争取奖励。一旦确认，这名员工就可以及时拿到这笔现金奖励。另外，每季度的部门最佳员工都会有国内旅游的机会。
当员工完成了某项工作时，最需要得到的是上司对其工作的及时肯定。所以，作为领导不要吝啬你的信任和赞誉，尤其是在公开场合，即时激励会使你的部下点石成金，让他随时处于亢奋状态，做起事来事半功倍。
激励的内容不在大小，只要管理者多花一些心力，员工就能从中得到莫大的鼓舞和安慰，从而使工作业绩大幅上升。
111. 激励不是天马行空的承诺
有这样一个小寓言故事：一只小野鸡由于在山上贪玩不回家，所以直到黄昏的时候才想到该下山了，但是他已没办法分辨出回家的路了，最后只能深一脚、浅一脚地凭借着自己的感觉向山下走去。天越来越黑了，小野鸡一边懊悔一边担心，结果一不小心，从山上滚了下去，幸好被山上的树枝卡住了身体，得以保住了自己的一条命。
挂到树枝上后，小野鸡脑袋开始天旋地转起来，它不敢向下看，因为下面是万丈深渊；它也不敢往上看，因为它没胆量回想自己失足的情景。小野鸡知道树杈虽然救了自己的命，但是它也有随时被压断的可能性，所以它只能一动不动，靠祈祷来度过这段让它感到无助的时光。
就在这时，一只刚刚饱餐一顿的黑雕飞了过来，它一眼就看到了挂在树杈上的小野鸡。看着小野鸡可怜的样子，黑雕动了恻隐之心，于是它飞快地飞到了小野鸡的面前。见到黑雕后小野鸡非常害怕，心想：“没想到没摔个粉身碎骨，却要成为黑雕的夜宵了！”
但当它看到黑雕没有扑向自己，反而用和善的目光看着自己时，它意识到自己的救星来了，于是赶忙向黑雕求救道：“黑雕先生，求求您一定要救我一命，我一定会报答您的大恩大德！”听了小野鸡的话，原本正要飞过去救它的黑雕心里琢磨：“它说要报答我？我本来也没想要报答呀！不过看看它要报答我什么吧！”于是它忽闪着翅膀，停在了半空中。
小野鸡偷偷看了看黑雕的表情，发现黑雕并没有要过来救自己的意思，于是又忙说道：“您要是救了我，我就抓50只野鸡送给您！”说完后，它又偷偷看了黑雕一眼，黑雕一听，心里开始怀疑：“就凭你一个小野鸡，能给我抓50只野鸡？”于是它继续思考。
见黑雕还是面无表情的样子，小野鸡心里开始发慌了，它心想：“黑雕飞过来就是救我的呀！但是他为什么迟迟没有动静呢？难道是我给它许下的承诺太少了吗？”于是它一脸无奈地又恳求道：“黑雕先生，您想要什么？条件由您来提，只要您能救我的命，什么条件我都能答应您。”
听小野鸡这样说，黑雕觉得很好笑，于是笑了笑说：“我想吃大灰狼的肉，你能帮我捉一只来吗？”小野鸡听到这里，想也不想就说道：“没问题，那么您现在救我吧，过两天我把一只活着的大灰狼抬到您的家里让您尝尝鲜。”
听到这里，黑雕彻底失去了救它的心情，心想：“听你在这儿信口开河，我还不如回去睡会儿觉。”于是一展翅膀，转身飞走了。望着黑雕远去的背影，小野鸡迷惑不解，它不知道黑雕为什么改变了主意。
这个寓言带来的管理启示是，企业领导者不要因为激励而无限制地提升员工对激励的期望。小野鸡就好像企业领导者，黑雕就是企业的员工。领导者为了企业目标的实现就对员工进行天马行空式地承诺，完全不考虑自己的能力范围，许下承诺后就把它忘在了脑后，最后不了了之。
员工因为领导的承诺而对奖励抱有很大的期望，但由于不能得到而使工作情绪陷入最低谷。在员工的“一升一降”之间，总经理就失去了公信力，为日后企业的发展埋下隐患。
优秀的总经理在激励员工时，从来不是从个人的意愿出发，而是从员工的期望出发，使激励既不低于员工的期望，也不冒着增加企业成本的风险而超过员工的期望。对于员工来说，只要符合自己的期望，就一定会感到满足。
激励要量力而行，未能实现自己的诺言，终究会失去员工的信任。
112. 赶人上架也是一种有效激励
曾有这样一个故事：勒斯里为了领略山间的野趣，一个人来到一片陌生的山林，左转右转迷失了方向。正当他一筹莫展的时候，迎面走来了一个挑山货的美丽少女。
少女嫣然一笑，问道：“先生是从景点那边走迷失的吧？请跟我来吧，我带你抄小路往山下赶，那里有旅游公司的汽车等着你。”勒斯里跟着少女穿越丛林，阳光在林间映出千万道漂亮的光柱，晶莹的水汽在光柱里飘飘忽忽。正当他陶醉于这美妙的景致时，少女开口说话了：“先生，往前一点就是我们这儿的‘鬼谷’，是这片山林中最危险的路段，一不小心就会摔进万丈深渊。我们这儿的规矩是路过此地，一定要挑点或者扛点什么东西。”
勒斯里惊问：“这么危险的地方，再负重前行，那不是更危险吗？”少女笑了，解释道：“只有你意识到危险了，才会更加集中精力，那样反而会更安全。这儿发生过好几起坠谷事件，都是迷路的游客在毫无压力的情况下一不小心摔下去的。我们每天都挑东西来来去去，却从来没人出事。”
勒斯里不禁冒出一身冷汗。没有办法，他只好接过少女递过来的两根沉沉的木条，扛在肩上，小心翼翼地走过这段“鬼谷”路。两根沉木条，在危险面前竟成了人们的“护身符”。
许多时候，上司要学会在下属的肩上压上两根“沉木条”，给下属一些激励，会让其走得更好。激励就可以推动员工，就像慢马需要马蝇一样。
研究表明，适当的压力以及适当的压力调节，可以使人的工作积极性大大提高，同时可以使人的职业情感变得成熟和稳定，从而对自身所从事的工作产生更大的激情。因此，领导要学会适当对下属施压，激励其不断成长。
曾有外国记者这样评价过王永庆：“他的行事手段近乎残忍，秘诀是对工作细节和工作时间毫不留情地苛求。他手下的管理人员若换成西方人，恐怕早被他折磨死了。”
王永庆有个习惯，每天中午都在公司里吃一盒便饭，用餐后便在会议室里召见各业务部门的主管，先听他们的报告，然后会提出很多细微而又犀利的问题。主管人员为应付这个“午餐汇报”，每周工作时间不少于70小时，因为他们必须对自己所管辖部门的大事小事都了如指掌，对部门中出现的问题进行真正的分析研究，才能够过关。
一个主管说道：“因为跟董事长（王永庆）一起开会，主管们的压力一定会很大，董事长问的问题很细，所以大家的资料都要准备得非常充分。即使主管们无法回答董事长王永庆的问题，也不会遭到所谓的严厉批评，但是，有那么多主管一起开会，自己（如果回答不了）也会不好意思，所以大家都要尽量准备，压力很大。”
由于在吃饭的时候压力过大、过度紧张，台塑的主管人员很多都患有胃病，医生们戏称是午餐汇报后的“台塑后遗症”。
如今，台塑的企业规模越来越大，生产PVC塑胶粉粒的原料来源成了一个越来越严峻的问题。台塑在美国有14家大工厂，但台塑与拥有尖端科技的美国对手竞争，压力之大可想而知。王永庆始终坚信“一勤天下无难事”，他一贯认为承受适度的压力，甚至主动迎接挑战，更能充分表现一个人的生命力。
“压力”是必要的，但是合理的激励机制也是不可缺少的。王永庆对员工的要求虽近苛刻，对员工的奖励却极为慷慨。
王永庆给员工们的激励方式有两种：一种是物质的，一种是精神的。台塑的金钱奖励以年终奖金与改善奖金最有名。王永庆私下发给干部的奖金称为“另一包”（因为是公开奖金之外的奖金）。“另一包”又分两种：一种是台塑内部通称的黑包；另一种是给特殊有功人员的杠上开包。1986年黑包发放的情况是：课长、专员级新台币10万～20万；处长高专级20万～30万；经理级100万。同时给予特殊有功人员200万～400万台币的杠上开包。业绩突出的经理们每年薪水加红利可达四五百万台币，少的也有七八十万台币。此外还设有成果奖金。对于一般职员，则采取“创造利润，分享员工”的方法。奖励丰厚，所以员工们都知道自己的努力会得到相应的报酬，因此，都拼命地工作，这个奖励制度极大地激发了他们工作的积极性。
在工作和生活中，王永庆非常体恤企业的员工，凡是员工们合理的要求，他一点都不吝啬。
有一天，有位主管红着脸到王永庆的办公室报告公事，见到王永庆后这位主管先坦白，前一天晚上与客户喝酒，残酒未退，加上受到腮腺炎影响，脸才会红红的。王永庆不高兴地说，不会喝酒就不要喝，但仍询问这位主管有没有去就医，主管说已到长庚医院脑神经科室就医，王永庆说：“那样看不好，科室不对。”随后王永庆拿起电话，打给台塑集团控股的长庚医院高层，要求马上为这位得腮腺炎的主管挂号。
台塑集团取得如此辉煌的成就，与王永庆善于用人是分不开的。“压力管理”和“奖励管理”这两个法宝是王永庆制胜的秘诀之一。
有位专家将“激励”比喻成一把宝刀，有刀刃，也有刀背，用得正确，用对地方，用对时机，效果很好；反之，则可能伤到自己，危及组织。因此，上司更须用心学习正确的激励之道。下属绩效不佳的理由很多，包括组织、制度以及管理等方面的诸多问题。然而，大家很容易一下子便把责任推给“沟通不良”或“士气不振”。其中士气不振又容易使人联想到缺乏激励，大家公认激励是一种有效的驱策力，可以激发员工努力工作，尽量好好地表现，让工作更高效。
“玉不琢，不成器”，只有不断地激励，才能使你的下属成为一个真正的人才。但是反过来说，如果激励过多，产生不可负荷的压力，会对人产生毁灭性的破坏。
113. 公平的激励机制才能赢得员工认同
任何一种精彩的规则，无不体现“公平地制约”。违反规则者能够受到相应的制裁——此为公平；掌握权力者无法公为私用——此亦为公平，只有这样的规则才能真正担负起它的使命。
奖励本来是一种很好的激励方法，但如果这种方法运用不当，就会产生适得其反的效果。比如，有的企业在评优秀、评先进中采用“以官论级法”、“以线划档法”等，就会使评奖的公正、公平性遭到践踏，使荣誉的含金量大打折扣，榜样的示范作用也会同时大打折扣，这就会使奖励的激励作用尽失。
有一家生产电器配件的私营企业，由于公司在奖励机制上的不透明，使得员工相互猜疑，老工人、管理人员、技术人员都在不停地流失，而且在岗员工也大都缺乏工作热情。尽管该公司努力调整了员工的工作条件和报酬，但效果仍然不尽如人意。
这家公司把员工分为三个档次：“在编职工”、“工人”和“特聘员工”。“在编职工”是和公司签过劳务合同的员工，主要是公司的技术骨干和管理人员；“工人”是通过正规渠道雇用的生产工人；“特聘员工”专职兼职都有，是外聘来的高级技术性人才。当公司卖出一大批配件或签下一大笔订单，将要发放奖金时，“工人”和“在编职工”的奖金是通过薪资表格公开发放的，而“特聘员工”的奖金则是以红包的形式发放的。由于“特聘员工”都是些高级人才，所以他们的奖金通常是“在编职工”的数倍。
但是，让管理者没有想到的是，这种奖励措施却极大地挫伤了员工的积极性。由于领导者没能公开宣布“特聘员工”的特殊贡献，所以在一些“工人”和“在编职工”得知“特聘员工”的奖金是他们的几倍后，都认为公司不能公正地对待他们，他们便产生了猜疑和强烈不满。
与此同时，“特聘员工”也非常不满，他们当中有一部分人认为发放给自己的奖金太少，认为公司不承认他们的价值，把他们当外人看。甚至有的人还误以为“工人”和“在编职工”肯定也收到了这种红包，而他们是公司的“自己人”，数额肯定比自己多得多。因此，他们认为自己的努力并没有得到公司公正的认可。结果，这家公司付出重金奖励的手段，不仅没有换来员工的凝聚力和积极性，反而涣散了人心。
由此可见，在企业里，奖赏机制一定要公开、公正、透明，因为当员工发现自己付出的代价和所得的报酬之比与其他人是相等的时候，就会感到自己所受的待遇是公平合理的；反之，如果领导者有一些偏心，员工就会产生不公平感。
在缺乏公平感的情绪支配下，员工就会产生不满，从而采取减少付出、要求加薪甚至放弃工作等消极行为，最终会使公司前期的激励措施功效消失殆尽。
114. 关爱让员工因满足而产生报恩的心
全球著名的500强企业之一，美国天然气与电力公司的创建者、前首席执行官丹尼斯·巴奇，通过自己写的《快乐地工作》一书，阐述了个人独到的见解。丹尼斯·巴奇认为，作为企业管理者，必须对为自己服务的员工满怀爱心，要善于鼓舞员工的士气，适时给员工以赞扬，在员工做出成绩后向员工公开地、及时地表示感谢，也要定期组织一些联欢活动，使员工们品尝成功的喜悦。在关爱员工的过程中，经常需要放弃自己的个人休息时间，所以对管理者本人，这可能是一种牺牲，但这也是上司的责任之一。
法国企业界有句名言：“爱你的员工吧！他会百倍地爱你的企业。” 索尼公司董事长盛田昭夫也说：“一个日本公司最主要的使命是培养它同雇员之间的关系，在公司创造一种家庭式情感，即经理人员和所有雇员同甘苦、共命运的情感。”日本著名企业家岛川三部曾自豪地说：“我经营管理的最大本领就是把工作家庭化和娱乐化。”《日本工业的秘密》一书中，作者在总结日本企业高效益的原因时也指出：“日本的企业仿佛就是一个大家庭，甚至是一个娱乐场所。日本企业所追求的就是这样一种境界。”
精神激励法，是让员工有一种生死相许的“软投资”，管理者要在一点一滴中体现关爱，让员工因为满足而产生报恩的心。
人不是仅仅围绕物质利益生活，每个人都有精神需求，有互相交流感情的需要。精神激励是从员工的精神需要出发，通过关心、尊重、信任、树立目标感等手段去满足员工各种精神上的需求，从而激发员工的工作热情，达到激励的效果。对于绝大多数人来说，投桃报李是人之常情，管理者用感情来打动员工，得到的回报就更强烈、更深沉、更长久，往往能起到金钱所不能达到的效果。
有位老板接到一单任务相当重的业务，客户要求必须在半天内把一批货搬到码头上去，而老板手下只有十几个伙计，半天之内很难完成。
为了解决这个问题，老板苦思冥想一夜，第二天一早，他亲自下厨做饭。饭做好了，老板把饭给伙计盛好，而且还亲手捧到他们每人的手里，把饭给每个伙计时，老板脸上都摆出一副极有深意的表情。
一个姓刘的伙计率先接过饭碗，拿起筷子正要往嘴里扒时，一股诱人的香味儿扑鼻而来。他急忙用筷子戳开一个小眼儿，发现竟然有三块油光发亮的红烧肉躺在米饭下面。他终于明白了老板看自己时那意味深长的表情，于是立即转过身，狼吞虎咽地吃起来。 一边吃他一边想：老板真是看得起我，今天我一定要多出点力！于是那天干活的时候，他一改往日懒散，把货装得满满的，一趟又一趟来回飞奔，汗如雨下也不顾得擦。整个上午，其他伙计也都和他一样卖力，所以一天的活，只一个上午就干完了。老板在旁边偷偷乐了起来。
老板为什么要单独在每个人碗底放红烧肉，而不是端在桌子上大家共分享呢？红烧肉单独放在每个人碗里产生的激励作用，与放在桌上共享的激励作用，究竟哪个会更大一些呢？很显然，故事中的老板这么做，意在激励每一个人，而那位老板的做法妙处在于，他让每个员工都感到这份激励只是针对自己，如果这碗红烧肉放在桌子上让大家去夹着吃，那大家就不会如此感激老板了。正面想一想，老板的这种精明其实也是一种很用心的精神激励手法。对于管理人员来说，怎样让大家吃红烧肉而且吃得有劲头，是个永恒且常新的话题。
作为员工，每个人都渴望得到精神激励，在获得有效激励的时候，他们都会因为这种激励而产生自豪感、成就感。从表面上看，老板给了所有员工三块儿红烧肉作为物质激励，但是事实上，老板给予员工的是精神上的激励，这种激励使员工意识到自己“与众不同”，为了感激老板的高看，他们自然会认真“卖命”、愿意“为知己者死”了。
作为一位总经理，要用良好的工作环境传达关爱之情，有亲自为员工端茶倒水的思想，抓住给员工雪中送炭的时机，了解员工的真正生活。要知道，无薪的精神激励更能体现出管理者的领导能力和企业管理水平。
关爱是激发员工积极工作的一种形式，比起物质激励，这种精神激励更能满足员工高层次的需求，可以使员工充分发挥内在的潜力，从而提高工作效率。
第二十五、奖励向左，惩罚向右
115. 激励胜于惩罚控制
每一个老板都希望员工尽全力做好工作，然而要想使某人去做好某事，只有一个方法，这就是使他愿意这样做。
当然，可以强硬地命令下属去做，或以解雇、惩罚的威胁使部下与自己合作，但请不要忘记，这一切只能收表面之效，而实际必大打折扣，因为这些方法具有明显的令人不愉快的反作用。
联邦快递有一项重要管理原则：激励胜于惩罚、控制。公司经常让员工和客户对工作做评估，以便恰当表彰员工的卓越业绩。联邦快递的经理会领导员工按工作要求做出适当个人调整，帮助员工创造一流业绩。公司设计了考核程序和培训计划，以确保经理知道如何优做正确的榜样。公司的高级经理就是下级经理的榜样。他们注重加强地面运作。让每个员工专注于单一目标，这样就能使整体达到一定水平。它使联邦快递能把5万名员工专注于提高生产效率和服务客户。所以他们达到了以前从没想过能实现的另一个高峰，工作绩效接近完美，而成本却降到最低水平。
联邦快递还使用员工子女的名字来给新买的飞机命名。公司通过抽签的方式来挑选幸运者，选中幸运儿之后，不但把他孩子的名字漆在飞机的鼻尖上，而且会把孩子和他的家人送到飞机工厂参加命名仪式。
这一系列的激励方法使得联邦快递公司员工每天都充满激情地工作，更使得联邦快递成为了全球最具规模和知名度的公司。
在对员工进行激励时应该注意多奖少罚，这样才能调动员工的积极性，促进员工进步。
我们再看一个案例。顾客老孙是位50多岁的顾客，一天他在百货大楼买了一个茶杯，觉得不太满意，第二天一大早就来要求退货，营业员小赵接待了他。小赵看了看茶杯说：“没什么问题呀，为什么要退呢？”老孙沉着脸回答：“是没什么问题，我就是想退。”小赵略微犹豫了一下，说：“好吧，把您的发票给我看看。”老孙说：“商场没给我开发票啊！”小赵说：“不可能，我们商场1元以上的商品都给开发票。”听了这话，老孙很不高兴，大声说：“就是没有给我开发票。”这个时候，有很多人都把目光集中到了小赵身上。怕影响不好，小赵只好解释道：“我不是那个意思。按照规定没有发票不能退货，所以我不能给您退。”老孙蛮不讲理，声音更大地说：“不给退不行。”很多人围过来观看，小赵考虑到事情越吵越大会影响公司的声誉，于是同意退货。老孙这才慢慢地离去。
事后，商店领导经过研究，认为小赵没有按照“顾客只有凭借发票才能退货”这条规定办事，本着严格要求的原则，给予小赵通报批评的处分，并处以相应的罚款。小赵觉得很受委屈。这个处罚在员工之中产生很大震动：在以后的工作中他们严格按规定办事，不管顾客的意见有多大，不管顾客对企业有多么不好的评价。
公司对员工的处罚并不全面，应该是有罚有奖，毕竟员工的出发点是好的，应在处罚之外给予适当的鼓励。这样既可以保证对公司规定的维护，也保全了员工的工作积极性。
总经理对下级真诚的赞美和赏识，不但能有效地激发出员工的自信心和工作热情，还能融洽上下级关系，使工作变得优质、高效。心理学家威廉·詹姆士曾经说过，人性最深层的需要就是渴望别人的赞赏。获得赞赏同样也是企业中每一名员工潜意识的心理需求。
所以说，激励胜于惩罚，赞赏胜于批评。总经理应该把赏识纳入到日常管理当中，制定出专门的制度来，当员工取得成绩和进步时给予他们实事求是、恰如其分的赏识。
许多成功的企业证明，多奖少罚，能够鼓励员工重复做出公司倡导的行为，能够激励员工不断成长和进步。
116. 与其惩罚，不如宽容
很多总经理都抱怨说：“现在的员工真难管，违章、违纪的太多了，批评教育根本就没有用，但有一种方法挺好的，那就是惩罚！”当被问及为什么是惩罚最有效时，他们会告诉你，交警的威信就是靠罚出来的！很多成功的企业管理得很好，也是靠罚出来的。
毫无疑问，惩罚员工可以在短期内起到立竿见影的效果。但是仔细想想，就不难判断出，仅靠惩罚为主要手段的管理办法是最低等、最愚蠢的，它是管理者在无能、无奈、无助时想出的权宜之计，大多数情况下，惩罚只会使员工更加懈怠。
有一家制鞋企业，因为某种原因，生产出来的4万双鞋由于质量不过关而被退了回来。企业老总非常生气，于是要求被退回的次品鞋由员工按责任轻重负责买单。这引起了公司内部员工强烈的不满。他们纷纷抱怨说：“那生产出来的质量合格的鞋子所赚来的钱，是否也是按责任轻重如数给我们发工资呢？”在这种负面情绪下，员工整体工作热情被削弱，企业效率大打折扣不说，生产效率依旧上不去。
为什么会出现这样的情况呢？其实就是企业老总的处罚方法有问题。老百姓常开玩笑说：“人长得难看，岂能怪照相机。”同样，次品鞋子被退回，若真是要处罚，那么首先该罚的是企业老总自己。如果自己都不敢带头承担责任，那么即便是让员工为次品鞋子受罚而买单了，又能如何呢？企业就算通过惩罚追回了损失，但是员工的责任心却打了水漂，今天有次品鞋子明天同样会有。
出现这种情况，真正该反思的是企业的管理者。在员工出问题的时候，总经理应该扪心自问：“我是不是没有选好人、用好人、培训好人呢？”虽然还不能完全回避用处罚的办法处理问题，但是惩罚这个方法还是要谨慎使用，即使在万般无奈的情况下偶然使用，也应首先要做到公平合理。
惩罚的对立面是宽容。宽容在中国民族的传统文化中有着丰富的文化底蕴。古人将宽容融合到社会的各个方面，如做人、为事、为官，等等。可以说宽容是一种哲学的思想，它渗透到社会的各个领域。人与人之间的交往确实应该坚持这种原则，这是尊重他人、平等待人的体现。
在任职总统期间，罗斯福曾同一位军官发生过冲突，结果两人打了起来。那位军官一拳打中了罗斯福的左眼，他眼部的血管被打破了。但是，罗斯福不想让那位青年军官知道是他打伤了他的眼睛。所以，当那位军官想和他再次比试时，罗斯福拒绝了。数年后，他的左眼完全失明了，但老罗斯福始终没有让那位青年军官知道这件事。
林肯曾用爱的力量在历史上写下了永垂不朽的一页：当林肯参选总统时，他的强敌斯坦顿因为某些原因而憎恨他；斯坦顿想尽办法在公众面前侮辱他，毫不保留地攻击他，故意制造事端来为难他。尽管如此，当林肯当选美国总统后，须找几个人当他的内阁与他一同策划国家大事，其中必须要选的一位最重要的参谋总长，他没选别人，却选了斯坦顿。
当消息传出时，一片喧哗，街头巷尾议论纷纷。有人对林肯说：“恐怕您选错人了吧！您不知道他从前如何诽谤您吗？他一定会扯您的后腿，您要三思而后行啊！”林肯不为所动，他回答说：“我认识斯坦顿，我也知道他从前对我的批评，但为了国家前途，我认为他最适合这个职务。”果然，斯坦顿为国家以及林肯做了不少的事。
过了几年，当林肯被暗杀后，许多颂赞的话语都在形容这位具有影响力的伟人。然而，所有颂赞的话语中，要算斯坦顿的话最有分量了。他说：“林肯是世人中最值得敬佩的人，他的名字将留传万世。”
管理是一门科学，单靠一个“罚”字绝不能解决所有问题。一个好的管理者就一定是一个好的老师。企业管理应该有人员选拔、培训、考核等步骤，惩罚则是人员选拔、培训等所有的步骤都失败了之后的一种最无奈的处理办法。更多时候，惩罚的效果远远不如宽容。
总经理要善于运用各种手段达到激励员工的目的，因为有一点必须明确，惩罚是手段而不是目的，惩罚的目的是让员工更好地工作，更好地为部门效力。执行者要掌握惩罚与宽容的艺术，因人因时制定惩罚的措施，学会宽容与变通，以能达到“收买”员工心灵的目的。
有的时候原谅也是一种惩罚。同样，总经理在交际交往过程中如果做到宽容别人，尤其是对你的员工，宽容更是一种有效的激励。
117. 奖罚内容都需要明确化
有的孩子画了一幅画，父母看见以后很高兴，大大表扬了他，但是却没有告诉他表扬他的原因是因为画的颜色很丰富。那么孩子不明其中原因，希望再次得到父母的表扬，以后就会不停地画画，只重数量不重质量。
很多领导者经常会犯事例中那样的错误。他们本来想鼓励员工做正确的事，但却无意间纵容了错误的行为，忽视甚至抑制了正确的行为。
在企业里，管理者就好像员工的家长，他要对员工的行为负责。对员工的激励应该像写文章一样，中心思想要明确，表扬员工时候，一定要说明表扬他的原因，这样才能有的放矢，取得良好的效果。假如只是模糊地称赞说：“你做得不错！”那样对员工的意义就很小，总经理应该明确指出，员工哪些工作做得很好，好在哪里，让他们知道，公司希望他们能重复良好的表现。
下面这个寓言故事恰到好处地说明了这个道理。
老约翰家有只特别聪明的牧羊犬，有一天，牧羊犬叼回一只野兔，约翰大大地表扬了它，给了它一条兔腿作为奖赏。牧羊犬吃着兔腿，尾巴得意地摇了起来。第二天，牧羊犬又叼着一只野兔回来了。约翰非常高兴，心想：“我的牧羊犬真是太了不起了！”
于是就又给了它一只野兔腿作为奖赏。但是，奇怪的事情发生了，等晚上羊群回来的时候，约翰数来数去，发现少了一只羊。他心里非常纳闷，想：“牧羊犬聪明伶俐，怎么会守不住这几只羊呢？”于是第二天早上他就跟踪了牧羊犬。到了牧场，约翰大吃一惊，他发现牧羊犬压根就不守羊群了，而是直奔森林里去抓野兔。因为没有牧羊犬的看守，狼轻而易举地就叼走了几只羊。约翰火冒三丈，当天晚上就把牧羊犬赶出了家门。
牧羊犬捉野兔，获得了奖励，这使得牧羊犬意识到，捉野兔似乎比守羊更有利可图，于是它自然就不会全心全意地守羊了。但是老约翰奖励的是牧羊犬在守羊的同时还能给自己捉到野味的功劳，而不仅仅是捕捉几只野兔却忘记了本职的行为。如果约翰在奖励牧羊犬时，让它明白它的主要责任是守羊而不是捉野兔，只有羊守好了它才会有奖赏，那它肯定就不会三心二意、舍本逐末了。
大多数总经理都能够按照奖罚公平的原则办事；但是，在具体工作当中，他们却通常会不知不觉地违背这一原则。这种违背并不是故意造成的，而是由于对奖罚制度的理解不够深刻而造成的。
有一个叫刘淼的人看准了能源日趋紧张这一市场形势，于是辞了铁饭碗，带着10多个技术人员，下海开了一家节能产品公司。创业初期，举步维艰，只有投入没有产出，研发人员跟着刘淼一起加班，为了企业能够在市场大潮中生存下来，大家一起吃苦奋斗。历经4年，随着好几款新型节能产品的研发成功，企业得到了飞速发展。可是正当刘淼斗志昂扬准备筹划下一步发展的时候，跟随他一起创业的几位技术骨干突然同时提出辞职。这让一向自认为和员工关系不错的刘淼无法理解：为什么当企业得到发展的时候他们却突然选择离开呢？原来，这几位骨干要走，是因为他们对公司有所不满。公司刚成立的时候，大家都是公司能赚多少就拿多少报酬；随着公司发展，基本仍是刘淼给多少，大家就拿多少。虽然刘淼开的工资也并不算少，但因为无章可循，没有一个考核标准，很多人觉得付出与回报不成正比。
更令刘淼想不到的是，相当一部分员工对公司的奖励制度怀有怨言。特别是公司关键项目的核心设计人员，他们夜以继日地工作，为公司的发展立下了不可磨灭的功劳，但是得到的报酬却跟普通员工差不多。同时，由于公司还处在发展阶段，刘淼总是考虑把利润用于项目的再投资，想方设法缩减成本，很大程度上忽略了对核心员工的激励。经常根据他的喜好确定员工工资数额的多少，奖金数额更是没有依据，员工对此颇有一些不满看法。
从这个案例可以看出，刘淼在管理公司过程中，以个人兴趣和意志代替制度和标准，奖励随性，赏罚不明，没有认识到奖励制度会成为影响公司发展的大问题，结果引发核心员工不满或离职。其实，对于每个员工而言，都不仅希望得到合理的报酬，也希望自身能力能够得到进一步提升。所以说，企业内部的奖罚制度要明晰、公平，不能随随便便奖罚。
老板要与员工多沟通，要建立起员工绩效评估体系，正确评估员工对企业的付出，为实施有效、公正的激励机制提供支持。同时，要建立员工薪酬激励体系，使员工的工作绩效能得到及时、公正、有效的激励，使员工能够合理分享公司发展的成果。
领导者奖励员工，如果不明确应该奖励什么，就会产生负面效应。很多领导者在奖励员工的时候，都没有把奖励的内容明确化，这就容易对员工造成误导，最后出现领导者不希望出现的行为。
118. 激励员工是一种双赢模式
管理企业就是经济行为，就是生意，员工和老板之间存在着交换关系。所以，能够在交换中获得利润的增加，成为交换成败的重要考量标准。这就需要员工和老板都要有互利思维，使交换行为能够长久地进行下去。聪明的管理者从来不压榨员工，对员工不吝啬，而是在与员工在公司搭建的平台上，合作互利，共同赢利，协同创富。
管理人才，要确保企业人员的稳定性。那应该采取怎样的合作方式，才能有效留住人才，最终实现企业与员工的双赢呢？经济学中的猎狗博弈，为总经理树立了学习的典范。
有一个聪明的猎人带了几只猎狗去森林里打猎。他发现了一只兔子后，放出了一条猎狗。猎狗一直追赶兔子，但是追了很久仍没有捉到。猎人看到此种情景，非常生气，怒斥猎狗说：“你真是没用，兔子那么小，反而比你跑得快得多。”猎狗喘着粗气回答道：“主人啊，你有所不知。我和兔子跑的目的是完全不同的：我是为了一顿饱饭而跑，兔子它是为了活命而跑啊。”
猎人听完猎狗的解释后，觉得猎狗说得有道理，同时也提醒了他：“我要想得到更多的猎物，得想个好办法，让猎狗们也为了活命而跑。”于是，猎人召集了所有的猎狗，举行大会，他决定对猎狗实行论功行赏。猎人宣布：凡是在打猎中抓到一只兔子的，可以得到一根骨头作为奖励，抓不到的就没有饭吃，年底再进行考核，最后一名将被杀掉。
猎人的新方法果然有用，猎狗们为了避免被杀，又为了获得更多的骨头，抓兔子的积极性得到大幅度提高，每天抓到的兔子数量迅速上升，猎人获得了相当好的收益。
可是，没过多久，新问题又出现了。猎人发现猎狗们每天抓到的兔子数量不少，但都是一些小兔子。猎人通过观察发现，原来大兔子跑得快，非常难抓，而小兔子要好抓很多。抓到大兔子和抓到小兔子得到的骨头是一样的，于是猎狗们就都去抓小兔子。
猎人发现了猎狗们在利用自己规则的漏洞，他决定改进一下自己的方法。经过思考后，猎人决定奖励骨头的数量不再与兔子数量挂钩，而是每过一段时间，就统计一次猎狗捉到兔子的总重量，按照重量决定猎狗这段时间内的待遇。
这个方法一出台，猎狗们的积极性再次被激发，抓到的兔子数量和重量都有了增加，猎人非常高兴。不过好景不长，又过了一段时间，猎人发现，猎狗们抓兔子的积极性又开始下降，而且越是有经验的猎狗越缺乏斗志。猎人觉得这个问题很严重，于是他找到了最早跟随自己的猎狗。
忠诚的猎狗告诉猎人：“主人啊，这阵子我们都在琢磨。我们把最宝贵的青春都奉献给了您，可是我们会慢慢变老，等我们抓不到兔子的时候，您还会给我们骨头吃吗？”猎人听完恍然大悟：原来猎狗们需要养老保险。
这一次，猎人对自己的奖励制度再一次做出调整：他规定了每只猎狗每月的任务量，如果每月抓到的兔子量超过任务量，那多余的兔子量将会作为储备储存到猎人为猎狗建立的账户上，这样一来，如果哪天猎狗跑不动了，它就可以从这个储备账户上提取骨头。这个新的政策再次刺激了猎狗们，他们又开始努力为自己储备任务量。
但是一段时间之后，又一件意想不到的事情发生了：一些优秀的猎狗竟然逃离猎人的束缚，自己抓兔子去了。这使猎人有些着急，难道是奖赏的力度不够？于是，他把“优秀猎狗”的奖励标准提高了2倍，这一招收到了立竿见影的效果。但没过多长时间，离开猎人去抓兔子的优秀猎狗一下子增加了许多。
猎人意识到猎狗正在流失，并且那些流失的猎狗开始和自己的猎狗抢兔子。情况变得越来越糟，猎人很无奈，他找到那些离开的猎狗，问它们这一次是为了什么要离开。
其中的一只猎狗对猎人说：“我们努力抓兔子，只能得到几根骨头。而我们自己抓兔子，还能吃到肉，那我们为什么不自己去抓兔子呢？”不过，这个猎狗也同时表示：“也不是所有的猎狗都能顿顿有肉吃，有时候抓不到兔子的最后连骨头都没得吃。”
于是，猎人进行了改革，使得每条猎狗除基本骨头外，还可以从抓到的兔子中提成兔肉。而且这个提成会随着贡献和时间递增，这样一来猎狗们也能吃上兔肉了。既有保障的骨头，又有兔肉吃，猎人的这个决策出来后，流失的猎狗们纷纷要求重归猎狗队伍。
同时，为了增强猎狗的归属感，猎人又专门成立了猎狗股份公司。他给所有参与抓兔子的猎狗都分配了股份，于是每个猎狗都成为了猎人的管理人员。猎人的这一招相当有效，猎狗们将猎狗公司完全当成了自己的家。从此以后，再也没有猎狗主动离开了。
猎人通过让利给猎狗，最终让猎狗们安心为自己服务。
猎人与猎狗在不断地博弈，最终实现了利益的一致。猎狗们之所以愿意服务于猎人，其根本原因就在于猎人将自身的利益让利出来。猎人的收益来自于猎狗，他从猎狗的工作中获益，为了能够留住猎狗，他懂得分享利益，互利让双方的合作持续稳定下去。
互利是合作稳定的根本，只有在互利合作中才会实现共赢。所以，管理者要向猎人学习，学会让度企业利益，与员工互利合作，这也是企业能够长久发展的关键所在。
频繁的人员流动不但影响企业工作的连续性，还会增加企业的重置成本和管理成本，也会使企业内部员工缺乏安全感和归属感。企业的人才在离开企业后，大多会加入同行业企业，会很快成为企业的竞争对手。他们带给企业的是商业机密的外泄和市场份额的流失，更严重的是核心人才的流失还将大大降低企业的竞争力，甚至会使企业陷入到危机中，严重阻碍企业的长期发展。
管理者要想做大企业，就要赢得优秀人才的忠诚和长久追随，最诚恳、最有效的方式就是学会与人才进行财富分享，留住员工的心。
119. 激励让员工跑起来
在企业管理当中发生的很多现象都令人深思：在和下属的沟通和交流中，你一定会听到很多类似的话：“经理，宇宙公司的王总脾气真怪，我去了三次了，他都不搭理我。”“总是这些事情，总是这些人，我感觉自己没有一点提高。”“经理，您让我去做的事情看来是没戏了，咱们公司实力不强，抢不上人家啊！”……
听了这些话，作为管理者的你有没有想过，为什么会出现这样的情况呢？为什么过去几个小时就可以完成的事，现在一天也完不成呢？为什么奖金的设立本来是为了激励员工斗志和鼓舞他们积极性的，可是发了奖金反而引起了很多纠纷呢？为什么以前布置的任务员工二话不说就勤勤恳恳地干，现在却总是讲条件呢？
其实这些情况发生的时候，说明你的员工对目标失去信心了，前进的动力不足了，他们不再像以前一样慷慨激昂了！他们需要你为他们鼓舞士气，需要你的激励让他们跑起来！
威廉·詹姆斯是美国哈佛大学的教授，他通过研究发现，在缺乏激励的环境里，员工的潜力只发挥出1/5，而在良好的激励环境中，同样的员工可以发挥出其潜力的4/5，甚至100%。可见，在企业管理中，每一位员工都需要被激励。事实上，每一个企业都有自己的激励机制，可是很多企业的激励机制都起不到成效，因为激励是需要变化的，不同的发展阶段激励方式也有所不同，所以不能墨守成规，要想让你的下属跑起来，就必须掌握激励的核心。经理在运用激励武器的时候，一定要深谙激励之道，熟悉感情、培训、帮带、处罚、竞争、奖励、公正、信任、授权等技巧，并加以综合运用。
在对员工激励时首先要了解，你部下的工作动力在哪里？他们为什么要努力地工作？他们希望工作能给他们带来什么？分析了这些后，就可以针对情况，灵活运用了。以下是一些让你的员工斗志昂扬的方法。
（1）给员工制造一种充满竞争的氛围。要知道，在充满压力的竞争气氛中，有谁会甘居下游、被淘汰呢？
（2）适当地给予员工晋升机会。晋升带来的除了薪金的上涨外，更多的是给其带来了责任感、成就感等多方面的满足。
（3）在员工取得了一定成绩时要表达赏识和认同。千万不要吝惜自己的表扬，然后把他取得的成绩让你的团队的每一个人知道，然后可以让他承担更多的责任。
（4）对于表现好的员工，授给其处理业务更大的权利；当下属的业务遇到一些困难时，给予信任和必要的指导、帮助。
（5）要让员工知道“一分耕耘，一分收获”，给下属创造一个公平的竞争环境，做到按劳分配，完善考核机制。
（6）试着给员工改变一下工作内容和形式，以此来激发员工的工作动机，使其工作扩大化和丰富化。
（7）所谓有奖有罚，对员工在工作中出现的错误和疏漏，除了帮助其改正行为方式外，还要给予其一定的惩罚，这样才能阻止他再犯同样错误。
（8）通过培训提高员工工作技能，拓宽其视野。
（9）注意给予员工情感激励，以诚相待，做他们的知心朋友和生活顾问。
（10）身教重于言教，总经理要起带头作用，给予员工行为激励，要知道，身不正何以令行！
总之，在公司现有资源的基础上，只要领导者能有效整合最大的人力资源潜能，可以用最少的成本创造最大的利润，那么就达到了激励的最佳效果。员工斗志昂扬，企业怎能不兴旺。
条条大路通罗马，在具体的管理当中，不同的领导者有不同的管理方针，管理的精髓是要把自己的思想，变成别人的行动，而激励就是达到管理目标的必要手段。
120. 激励可以增加员工的忠诚度
近些年来，企业间的竞争越来越激烈，但是员工跳槽的现象也越来越多。在这种情况下，员工在一个企业任职期间的忠诚度，已成为企业赢得竞争、寻求发展的最关键因素。
员工们的忠诚度总像一只无形的手在左右着公司业绩。而忠诚度之所以会产生，与企业的合理化、人性化的分配、嘉奖制度的完善是分不开的。每个企业都必须正视这个问题，要更好地激励员工，要保证不在市场竞争中处于劣势，就一定要懂得利用利益来支撑员工的忠诚度。企业没有合理公平的薪酬和激励机制，这使员工积极性不能迸发，对工作提不起精神，“做一天和尚撞一天钟”，一心想着跳槽。
美国有一家生产软件的公司，在起步后，经常会接到一些紧急的订单，不得已，经理要求全体员工加班。因为员工大多是伴随公司成长一路走来的，所以对公司都非常有感情。一开始，员工们都愿意在午休时抽出半个小时到1个小时来工作，以便在不耽误下班的情况下完成一天的额定工作量。有的员工为了提前完成任务换回半天的假期，还会创新方法提高工作效率。
但是，没过多长时间员工们就发现，经理似乎把他们牺牲午休时间看做是天经地义的事。甚至如果员工们吃饭后正常午休，还会遭到恶意惩罚。而那些提前完成任务的员工，也得不到任何奖励，更别想提前回家，还得和大家一起照常加班。员工们的努力，没有得到肯定与奖赏，他们的积极性被严重挫伤。
时间长了，员工们再也不愿意付出额外的劳动了，即使被迫加班，工作效率也会很低，产品的产量与质量也一天天下降。最终，很多员工不堪老板的剥削纷纷跳槽，这家原本有很好业绩的企业急速萧条了。这家公司的经理到最后也没有明白，只有企业奖励了员工的正确行为，员工从中能够收获利益，员工的忠诚度与积极性才会得到激发和提高。
生理需要是人的第一需求，劳动首先只是人作为谋生的手段。人们在物质上得到满足的基础上，才能开始追求更高的目标。因此，只有建立正确的薪酬、奖惩制度，把员工的忠实度用利益紧紧抓住，那么企业才能激励员工更努力地工作，企业的生命才能得到延续和发展。
很多老板会感觉“员工靠不住”。比如，公司要发展就必须经常为自己的员工提供学习和培训的机会，可我们常常发现，很多公司在员工培训上忐忑不安，顾虑重重，其主要原因是一些员工在培训后为了追求更高的薪水往往会跳槽到竞争对手那里。但是，假如公司不提供员工培训，公司就会因为员工素质不高而难以快速发展，同时，员工也难以对企业建立归属感，也存在着极大的跳槽可能性。这就使企业处于进退两难的尴尬境地。
其实，当企业遇到困难或者问题时，一些总经理总是想从员工身上节省成本，他们或者削减员工工资，或者干脆裁员，这些都是很习以为常的做法。但是，这种做法简单却危险。虽然这样做见效很快，能够起到立竿见影的效果，但很多总经理并不知道这样做的潜在隐患，因为裁员彻底摧毁了员工心里对企业的信任，打破了企业内部同心协力、共同奋斗的工作状态。只有在大家彼此信任、团结互助时工作效率最高；当信任贬值时，员工的工作热情、责任感和工作效率都会下降，而且在关键时刻，他们会抛弃老板，他们的逻辑很简单——既然你不信任我，那我也不值得为你牺牲。所以，老板的这种方式也会影响员工的忠诚度，影响企业的稳定。
仔细想想，老板与下属之间归根结底是经济关系。只有认清两者之间的关系，使雇主与雇员之间达成双赢，才是最完美的。要知道，优秀的员工并非唾手可得，任何优秀员工的成长都需要企业多年的培养。在市场不景气时裁掉的员工，不会因为市场恢复而再回到企业。同时，老板因为轻易裁掉员工而失去其他员工的信任和忠诚。
优秀的总经理一定是胸怀宽大的管理者，一定是善待员工的管理者，一定是被大多数员工愿意追随的领导者。因为好员工只为好老板工作。如果员工对你感到失望时，他们就会离开你。在公司发展顺利时，请对自己勤俭一点，不要一赚到钱就给自己换新别墅；当公司遇到困境时，请对员工大方一点，不要一亏本就给员工降工资，这样你就会赢得一群优秀的追随者，一群死心塌地助你成功的左右手。
对于管理者而言，公司的生存和发展需要员工的忠诚和贡献。只有这样，公司的业务才能发展得更快，而员工没有对企业持续效忠的义务，只有不断地激励，使员工产生归属感，让企业与员工发展为相互信任的伙伴关系，才能齐心协力、乘风破浪，勇往直前。
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