第三十一、员工成长：1+1>；2
144. 狼性培训：注重培养员工的捕猎能力
作为中国企业的一面旗帜，华为不断在国际市场上创造奇迹，为国争光。在华为辉煌业绩的背后，是华为员工成千上万双像儿狼一样红的眼睛。“华为人的眼睛都是红色的，或许这就是华为公司文化熏陶的结果，这让我们感觉有点恐怖。”华为的竞争对手这样评价“狼性培训”。华为的狼性培训，就是把员工培养成一头头血性十足的狼，使员工具有超强的捕猎能力。正是这样，华为的旗帜一直在国际市场上高高飘扬。
作为总经理，注重培养下属的能力是一项基本的、重要的工作。总经理最为重要的职责就是要将下属训练成狮子，将团队变成狮子群，而不需要将自己变成狮子。
某航空公司承接了一份短程往返航班的分包合同，就是把乘客从主航线机场运送到地区内的其他小机场。执行起这份合同对于这家航空公司来说，并不是什么难事，它有足够的实力完成得很出色。但是，结果却事与愿违。尽管这家分包公司的员工懂礼貌、勤奋，工作效率也很高，但是自从该航班开始运行后从来不能按时到达，更糟的是几乎不断取消航班，使得乘客总是迟到数小时，有时甚至迟到一天，经常耽误重要活动和会议，乘客的怨言很大，越来越多人放弃乘坐，改换其他方式。最后，由于运营效益太差，短程往返航班服务合同被上级合作单位收回，公司随之倒闭。
作为服务型企业，航空公司员工素质和工作能力决定着企业的生死。后来，这家公司的老板在反省经营问题时，他把“没有注重员工能力的培养”当做是失败的第一大原因。
其实，不管对任何公司而言都是一样的，从这案例中我们得到的警示是，只要员工能力差就会危及整个公司满足顾客需要的能力，从而使企业失去生存的条件和基础。作为总经理，有责任不断增强企业利润链中的第一环，即员工的工作能力。这是企业成功运营的基础。
与上述那家航空公司形成对比的是，著名通信品牌索爱的培训就是将员工朝着“全能战士”方向去培养。
索爱员工培训不仅要培养员工的学习能力，还培训员工的沟通能力、创造性和解决问题的能力以及基本知识等几方面。基本知识不仅仅限于工作范畴，还包括商业经营的基础内容。在有些公司，技术人员无须了解财务和企业运作方面的知识。而在索爱，每个接受基本技能培训的员工都有这门课程的学习。在索爱看来，技术人员也得知道“公司的利润从哪里来”。当然，财务人员也有必要知道“GSM和WAP”。索爱要求员工掌握全面性的知识，目的在于使员工具有更强的工作能力。
只有短视的企业家才将促进员工成长当做是公司最大的浪费，而那些目光长远的企业家总是能够在员工的能力成长上获得丰厚回报。虽然企业可能成为一所临时学校，流失率非常高，但是，培养新员工的职能技术，使员工具有竞争能力，这是企业获得高速发展的不二选择。
员工成功，企业才能大成功。这句话的背后隐藏着一条重要的前提：让员工具备能力，尤其是区别于对手的独特能力，这样员工才能成功。
145. 员工成长是企业长期保持领先的捷径
“留住人才的上策是，尽力在公司里扶植他们，”管理顾问斯温说：“那些最开明的企业在这点上很坦诚。它们会告诉员工，碍于竞争压力，它们无法保证给予他们工作保障，但会设法激励他们、帮助他们成长、奖励他们。这样至少能给他们带来一股工作激情和满足感。”的确，员工更愿意为那些能促进他们成长的公司卖命。
中国的企业家有两个梦想：一是跻身世界500强，二是做成百年老店。要想实现这两个梦想或其中的一个梦想，如果没有正确而又一流的经营管理理念，一切努力都只会付诸东海。正确的经营理念非常多，如细节决定成败，责任胜于能力等，但决定企业兴衰成败、生死存亡就那么几个，“员工的成长”就是其中少数几个关键理念之一。
壳牌集团是世界领先的国际石油企业，位居全球500家最大公司的前列。壳牌是促进员工发展的典范企业，任何人一旦成为壳牌员工，他从第一天起就必须开始真正地工作、承担责任和执行任务。而不是像很多公司那样前三年都是轮岗锻炼学习。壳牌公司会安排专门人员随时观测他的工作表现，并及时给予建议和辅导，在必要的时候进行适时培训。
壳牌这样做的唯一目的是希望员工在公司确确实实有发展前途，并且能够实现个人的事业目标。壳牌希望他有能力从现在的位置做起，一步一步地向更高、更宽的方向发展，做到经理，甚至董事的位置。壳牌公司有一套成熟的制度来支持员工实现事业发展愿望。只要员工自己有愿望和主动性，他在壳牌公司总能得到提升和发展。公司有一个内部招聘系统，会随时公布公司内部的所有空缺，只要认为自己有时间和精力，每个人都可以去应聘、竞争。
壳牌认为每一个员工都是公司未来的老板，把促进员工的成长作为公司的使命。以分析力、成就力以及关系力三项指标遴选人才，这表明壳牌在员工招聘时就为员工的发展做了周密的考虑。分析能力如何，要看是不是能够举一反三，高瞻远瞩；能不能从各种纷繁信息中抓住最重要的信息。成就力是指员工的意志状态。壳牌需要敢于挑战并满怀激情的人。壳牌认为，成就力是一个人事业追求的前提，首先要有愿望成就一番事业，然后取决于个体的成就能力。关系力不单纯指与人如何相处，更在于能不能与人产生1+1>；2的效果。壳牌的关系力还指你是不是尊重他人，理解他人，在与人沟通时，是不是能有效地倾听对方的意见。意见不一致时是不是能取得共识。能不能延伸自己的职责，不是越权，而是提供建设性的合作与帮助。
壳牌会针对员工的成长进行动态跟踪。在壳牌人力资源的运作中，绩效评估和提高占据非常重要的位置。绩效评估主要包括工作表现和能力增长。经理会听取员工个人的愿望，对未来发展有何要求，然后一起协商下一年他应该怎样表现，包括能力目标和业务发展目标的增长趋势。各部门每年还要做一个全部门的业绩衡量，在个人完成业务的基础上做员工相互之间的横向比较，帮助他们认识自己在过去一年中到底表现如何。这些分析和比较对员工的成长和发展，提供了重要帮助。
正是因为特别注重员工的个人成长，壳牌才得以长期保持领先性。员工的成长，为壳牌带来了丰厚的物质回报。它是国际上主要的石油、天然气和石油化工的生产商，在30多个国家的50多个炼油厂中拥有权益，而且是石油化工、公路运输燃料（约5万个加油站遍布全球）、润滑油、航空燃料及液化石油气的主要销售商。同时它还是液化天然气行业的先驱，并在全球各地大型项目的融资、管理和经营方面拥有丰富的经验。该集团2007年销售总收入达3 557.82亿美元，利润为313.31亿美元，位列全球500强的第三位。
卓越的企业是在卓越的员工和卓越的企业文化的支撑下发展起来的。企业因员工的成长而成长，因员工的卓越而卓越。如果你想要使公司保持高速发展，则促进员工高速发展绝对是一条捷径。
对于公司的发展来讲，每个员工的成长都是至关重要的，都可能给公司带来积极的改变。
146. 期望效应：你的期望是员工成长的动力
美国心理学家罗森塔尔曾做过一个有趣的试验：他对一所小学中的6个班的学生成绩发展进行预测，并把他认为有发展潜力的学生名单用赞赏的口吻通知学校的校长和有关教师，并再三叮嘱他们对名单保密。但是实际上，这些名单是他任意开的。出乎意料的是，8个月以后，名单上的学生，个个学习进步、性格开朗活泼、求知欲强烈。原来，这些教师得到权威性的预测暗示之后，便开始对这些学生投以信任、赞赏的目光，态度亲切温和，即使他们犯了错误也相信他们能改正。正是这种暗含的期待与信任使学生增强了进取心，更加自尊、自爱、自信和自强，故而出现了“奇迹”。这种由于教师的期待而产生的效应，罗森塔尔借用一位神的名字，将这种心理现象称为“皮格玛利翁效应。”
这个心理效应带给我们这样一个启示：信任和期待具有一种能量，它能改变一个人的行为。当一个人获得另一个人的信任、赞美时，他便会感觉自己获得了支持，有一种积极向上的动力，并尽力达到对方的期待，这就是期望效应。实际上，工作中，领导的器重和同事的赞誉都是一些外在的评价，最重要的是我们自己要先器重自己，提升对自己的期待。别人或者企业上级对我们的期待，都是外在的动力——最根本的是我们要自己提升对自己的期待，这才是促使我们不断发展的最根本动力。
作为世界上最大的石油和石油化工集团公司之一，BP就常用任务来促进员工成长。BP建于1909年，总部位于英国伦敦，是由原英国石油、阿莫利、阿利、嘉实多4家集团组合而成。业务包括石油及天然气的勘探和生产、天然气和电力、石油销售以及石油化工和清洁能源太阳能。它也是世界上主要的交通燃料制造商和销售商，在燃料质量、装运、销售和零售方面享有盛誉。BP全球雇员约11.5万人，在全球拥有29200个加油站，其中在美国有1500个。
BP首席执行官布朗要求BP公司里的每个员工都要清楚两点：第一，自己的任务是什么，自己应该做什么，而不是由别人告诉你做什么。如果是公司的管理人员，他还要对团队成员的才能、素质以及自己掌握的资源所能做成的事情十分清楚。第二，任何人都要能做出详尽的工作计划，在研究公司战略上必须清楚和能正确评估其资金实力和可能有的多种选择。通过这两点，保证了整个团队的每个人都知道自己该做什么。因为每个人都理解什么事情能做和应该做，就能行动快，员工就能随着工作的完成而得到快速成长。
BP很重视对年轻人、开发管理人才的培养。他们的目标是使每一个进入BP的人都能做得更好。他们对有才能的年轻人进行培训，让他们到不同岗位、不同国家工作，丰富他们的经验，提高他们的领导技能，有能力的就提拔。对公司一级的接班人，还要让他们了解公司整体状况，了解决策是怎样做出来的。决策前必须听到最好的建议，而不是先决策，再咨询。
对于有潜质成为重要高级管理人员的人，布朗培训最独特的方法之一是让他做一年至一年半布朗的个人助理，在公司内被戏称为“海龟”——这个词来自日本动画片《忍者神龟》。作为布朗的助理，小到递雪茄盒，替他做日程，大到旁听董事会辩论、决策，都要全程参与。布朗说，这是让年轻人通过观摩来学习怎样做出正确决策，怎样向人解释决策，怎样沟通，碰到问题时知道哪些该做，哪些不该做，明白如何分轻重缓急等，核心问题是学会怎样成功。BP是个大公司，许多事情要靠各级管理者个人决断，所以，布朗认为，最好一次选对人；否则后患无穷。被重点培养的人，能够充分感受到公司的期望，所以，从布朗办公室走出的高级管理人员的工作都很出色。“我们有最好的队伍”是BP骄傲地写在年度报告上的三句话之一。布朗说：“正是这样的机制使BP非常有效率。”
相反，把员工看做是螺丝钉，员工丝毫感觉不到公司的期望，公司管理者出于担心员工能力不足把事情做坏而事必躬亲，不仅累坏了自己，也不利于员工的进步和企业后备人才的培养。员工获得成长，管理者才能轻松起来。管理者不能替代下属的学习过程，他们能做的是对下属的言传身教，对下属的工作予以指导和鼓励。告诉员工你对他的期望，他就能达到你的期望。
企业对员工的期望，表达的主要方式可以是分配其重要任务。英国卡德伯里爵士认为：“真正的领导者鼓励下属发挥他们的才能，并且不断进步。失败的管理者不给下属以自己决策的权利，奴役别人，不让别人有出头的机会。这个差别很简单：好的领导者让人成长，坏的领导者阻碍他们的成长；好的领导者服务他们的下属，坏的领导者则奴役他们的下属。”
让员工承担重要工作，是促进员工成长最有效的方式。松下幸之助就很重视企业人才的培养，他常对工作成就感比较强的年轻人说：“我对这事没有自信，但我相信你一定能胜任，所以就交给你办吧。”根据员工的才能、潜力委派任务，再适时加以指导和引导。对工作成就感比较强的员工，要善于压担子，给其提供锻炼与发展的机会，以挖掘其潜力，创造更大的成绩。领导者越是信任，越是压担子，员工的工作热情就越高，工作进展就越顺利。
总经理的期望就是一条沟渠，被领导期望的员工像是流在沟渠里的水，总是能快速地成长到被期望的高度。要想促进员工成长，则让员工知道企业对他们的期望很重要。
147. 培训的终极目的是让员工得到进步
很多企业就是把培训当做是一种形式。事实上，这是企业最大的浪费。培训需要的是员工实质上的进步。
山东某食品公司建设有培训制度，小培训每周都有，大培训一月一次。但是效果很不理想。有一天，老总因为员工业绩不好很生气，脸红气粗地坐在办公室生闷气。他刚刚招进来的女助理看不下去，就想进来宽慰老总。谁知她还没说话，老总先说话了：简直是一群猪。说完，他觉得这个说法不合适，就尴尬地解释：我是说那些负责销售的是一群猪，销售业绩这么差。
女助理并不在意，说：“那请问这头猪，是谁找回来的？”老总反应得挺快，说：“你不提还好，一提我更恼火，那群猪是人力资源部的那几头猪找回来的。”女助理继续问：“我们回到原点看看，人力资源部那几头猪又是谁找回来的？”老总翻了她一眼，不再说话。过了半分钟，老总看着女助理，问：“你什么意思？这样问我？”女助理觉得已经到了说正题的时候了，说：“没有一个人是猪，企业不培训，企业只能是养猪的猪圈。”老总不赞同，说：“我们有培训呀，每周不是都有安排嘛！”这时，女助理拿来公司的摄像机，让他看了一段培训课程的录像，说：“你觉得这是培训吗？”摄像机里播放的场景是：上课老师松松垮垮，很多学员在下面睡觉。女助理进一步问：“你是企业的老板，在内心深处你重视培训吗？你去听过一堂课吗？”老总涨红了脸不说话。
这位老总很感谢这位新任女助理所说的真话。第二天就对公司的培训制度进行了实质性的改革。
其实，除了合理、公平的薪酬待遇之外，员工更为关注的是个人的发展空间。作为企业而言，不能简单地把员工圈在一个地方后，就不管不问，忽视员工的职业发展。总经理要知道，几乎所有的员工都是有理想、有追求的，他们非常愿意为公司创造更多的利益。优秀的总经理一定会帮助员工得到预期的利益和自身价值的实现。
我们反观国际上很多优秀企业的做法，就会发现我们自身的不足。跨国公司非常注重指导员工的职业生涯设计，为员工提供持续充电的机会，促进其个人计划实现。加强员工培训，促进员工进步，使他们感到前途可观，有奔头。在这一方面，微软就做得极其出色。
微软公司的人力资源部制定了“职业阶梯”文件，其中详细列出了员工从进入公司开始，一级级向上发展的所有可选择职务以及不同职务需具备的能力和经验，使员工在来到企业之初便对日后职业发展心中有数，目标明确。
在微软，扁平化的组织架构、开放民主的工作作风使每一个有才华的人都会有机会实现把自己的成果融入产品去影响千千万万人，这使得员工具有很大的成就感。另外，微软的各级主管都是很“开明”的领导，他们只为下属提供工作方向，而不事事躬亲，每个部门主管最主要的工作就是要“为公司寻找到比自己更优秀的人”。
领导对下属的工作是“引导”，而不是“控制”。微软还倡导“鼓励冒险”的文化，对于失败，只要勇于承认，换一个方向继续开发，也不会遭到什么非议。正是这良好的工作环境使大批人才在微软得到了长足进步。
优秀的企业文化是引导性文化，能够诱惑着企业员工不断进步。培训是企业向员工传递企业文化的载体和过程。培训不仅要加强员工的技能成长，还要增强对企业文化的理解和认知。
企业员工培训的终极追求一定是促进员工进步，而不是一场过场戏。
第三十二、培训人才才能赢“财”
148. 重视员工培训是优秀企业的共性
员工决定企业的成败，员工弱则企业弱，员工强则企业强。员工进步，企业才能进步。所以，明白这样道理的总经理要重视员工的培训，在不断改善员工的薪资、工作环境的同时，也要加大培训力度，以员工的进步推动企业的进步。
享有世界知名度的企业都把培训作为企业发展的重要途径。
松下幸之助认为，公司既是“制造电器用品”的公司，又是“造就人才”的公司。事业是人为的，而人才则可遇而不可求，培养人才就是当务之急，如果不培养人才，事业成功也就没有希望。
松下公司的培训更注重精神层面的东西：他们注重人格的培养，认为名刀是由名匠不断锻炼而成的，同样，人格培养也要经过千锤百炼；注重员工的精神教育，认为对员工精神和常识上的教导，是企业经营者的重要责任；注重员工向心力的培养，让员工了解公司的创业动机、传统、使命和目标；注重培养员工正确的价值判断，认为如果员工没有正确的判断事物的价值，也等于乌合之众；注重训练员工的细心，他们认为看起来似乎是不足以挂齿的小节，其实是非常紧要的关键，往往足以影响大局；注重培养员工的竞争意识，松下幸之助认为，只有拥有竞争意识，才能彻底地发挥潜力。
在日本汽车企业里，当有新的工作需要时，一般是重新培训现有的员工，通过内部调节来满足需要。企业认为，对已具备本企业工作所需的软知识和软技能的员工进行培训，让其学习某项硬技能，比让一个具备某项硬技能的外来人重新学习和掌握本企业的软知识和软技能，将会更快、更合算。在日本企业中，外部招聘来的管理人员或专业人员，无论其能力多强，均需在企业工作相当长一段时间后，才能熟悉企业内部的制度和体系，才有可能得到提拔。他们认为，只有将他们进行培训，他们才能彻底地融入公司里去。
与日本汽车企业同样看重培训的是，惠普公司以“不仅用你，而且培养你”著称。在惠普公司的理念中，员工培训被认为是投入产出比最高的投资。其培训过程由“硬”到“软”，不断深化。先是从“技术业务知识”开始培训，然后逐步递升到对“沟通技巧”“文化、思维”等方面的培训。这种培训思路体现出惠普公司在培养人才方面的一种哲理——打造全方位人才。惠普公司的领导者认为，拥有高素质人才，才是企业腾飞的基础。
员工进入惠普公司，一般要经历四个自我成长的阶段。第一个阶段是自我约束阶段，不做不该做的事，强化职业道德；然后进入第二个自我管理阶段，做好应该做的事——本职工作，加强专业技能；再进入第三阶段，自我激励，不仅做好自己的工作，而且要思考如何为团队做出更大的贡献，思考的立足点需要从自己转移到整个团队；最后是自我学习阶段，学海无涯，随时随地都能找到学习的机会。正是由于员工的不断成长，惠普公司在市场上才屹立不倒。
与惠普公司培训的全方位不同的是，IBM公司为员工提供的培训具有魔鬼性质，尤其是为销售人员所做的培训最具有代表性。销售培训中有一个项目叫做阿姆斯特朗案例练习，它集中考虑一种假设的、由饭店网络、海洋运输、零售批发、制造业和体育用品等部门组成的、具有复杂的国际间业务联系。通过这种练习可以对工程师、财务经理、市场营销人员、主要的经营管理人员、总部执行人员等的形象进行详尽的分析，由教员扮演阿姆斯特朗案例人员，从而创造出了一个非常逼真的环境。所有参加培训的人员都能在这种逼真环境中得到提升。
别人称IBM的培训为“苦行僧”式的培训，这源于他们的“心力交瘁”课程。所谓“心力交瘁”课程是指紧张的学习每天从早上8时到晚上6时，而附加的课外作业常常要使学生们熬到半夜。一般情况下，学员们在艰苦的培训过程中，在长时间的激烈竞争中迅速成长。每天长达14~15个小时的紧张学习压得人喘不过气来，然而，却很少有人抱怨，几乎每个人都能完成学业。这种魔鬼一般地训练，使IBM始终拥有一支最具竞争力的人才队伍。
西门子公司一贯坚持由公司自己来培养和造就人才。早在1910年，西门子公司就为其内部人员开设了正式的培训课程。只不过与后来的豪华的培训场所相比，早期的培训是在车间进行的。后来，西门子建立了针对不同层次员工的各类培训学校，并为这些学校配备具有丰富经验的培训老师。在西门子公司的全体员工中，每年参加各种定期和不定期培训学习的多达15万人。公司每年用于培训及购置最先进的培训实验设备的费用就高达6亿~7亿马克。但是，在西门子高层认识中，从来都不觉得这笔费用昂贵。
与西门子不同的是，麦当劳强调的是全职业规划培训，也就是“全职业培训”。在麦当劳，从计时员工到高级主管，结合他们的职业生涯规划，都有不同的培训计划，通过各区域的训练中心以及汉堡大学进行阶梯式的培训，使得麦当劳的员工能够持续不断地学习、成长。麦当劳在人才引进上不注重资历、学历，在他们不计较员工出身的背后，是他们对自己培训体系的自信。麦当劳非常重视员工的成长与生涯规划，他们的高层多是从内部晋升上去的。
与麦当劳全职业培训有点相似的是宝洁的全方位针对性培训。宝洁一向信奉的理念是“注重人才，以人为本”。他们把人才视为公司最宝贵的财富。宝洁的培训特色就是全员、全程、全方位和针对性。全员是指公司所有员工都有机会参加各种培训；全程是指员工从踏入宝洁大门的那一天起，公司开展的培训项目将会贯穿其整个职业发展过程；全方位是指宝洁的培训项目是多方位的，既有素质培训、管理技能培训，也有专业技能培训、语言培训、电脑培训等；针对性是指宝洁公司会针对每一个员工个人的长处和有待改善的地方，结合其工作的需求，针对性为其设计培训项目。在宝洁公司领导人眼里，他们不希望任何一名员工存在短板。
LG公司的培训最为特别，他们更加注重精英群体的培训。在LG公司，每个员工的培训机会不是一样的。新员工只有一些最基础的培训，而做到高层管理者的员工，则有机会去韩国总部培训中心，或去国外参加专门培训，甚至到大学里专门进修MBA。公司里的很多培训项目都是专门为“核心人才”设立的。“让有能力的人先培训”，有发展潜力的员工的培训机会更多。这是LG公司对员工的一种变相激励：要想获得更多的培训机会，只有使自己的业绩更好，更优秀。
优秀的企业都起步于对员工培训的重视，同时，不同公司培训的侧重点也有所不同。
149. 培训员工：投入1美元，产出3美元
企业中还流行“培训浪费论”的说法，认为培训是一项昂贵且得不偿失的活动。很多管理者认为企业的目的就是利润，花钱搞培训完全没有必要，认为现在高校每年毕业生很多，人才市场供过于求，用人完全可以到市场招聘，投资方没有必要浪费；即使搞培训也不愿意多掏腰包，尽可能地削减培训费用。
这是对培训的最大误解。在世界优秀的企业里，员工培训被认为是企业投资回报率最高的可增值投资。据美国教育机构统计，企业在员工培训方面每投入1美元，便可有3美元的产出。
美国《财富》杂志指出：“未来最成功的公司，将是那些基于学习型组织的公司。”成功学大师克里曼·斯通说：“全世界所有员工最大的福利就是培训。”这些优秀的企业管理者认为，员工培训可以提高员工的自觉性、积极性、能动性、创造性和企业归属感，来增加企业产出的效益和组织凝聚力，并为企业的长期战略发展培养后备力量，从而使企业长期持续受益。他们已经将员工培训发展为企业解决实际和潜在问题、提升竞争能力、拓展市场份额、制定发展战略的核心工具之一。
摩托罗拉视为“无线通信巨人”，多年支配着世界无线通信市场，它持续领先的根本原因之一就是对员工培训的强调。摩托罗拉公司是当今职业培训潮流中最雄心勃勃的公司之一。公司把工资额的4%用于培训，每年用约2亿美元为其14万多名员工中的每一位提供至少40小时的培训。摩托罗拉的管理者认为公司庞大的培训计划一定会带来丰厚的经济效益。他们相信：在培训上每投入1亿美元，就会有30亿美元的回报。
20世纪80年代中期，时任公司总裁的罗伯特·加尔文认为，培训将加强全球竞争能力。于是，他立即建立了摩托罗拉培训教育中心，大批员工在这里学到了技能，从而减少了生产中的差错。这个培训运动为摩托罗拉公司带来的直接结果是：畅销的产品开始从摩托罗拉的流水线上源源不断地生产出来，使公司成为美国第一家击败日本人的电子公司。
后来，他们又成立了摩托罗拉大学。摩托罗拉大学享誉国内外，总部在美国伊利诺伊州，全球有14个分校。每年教育经费约在1.2亿美元以上。摩托罗拉的高级经理们相信，公司的未来越来越依赖于有创造性和适应性的员工。美国训练与发展协会的首席经济学家安东尼·卡内维尔说：“这种做法将使他们走上一条超常规发展道路。”
国内很多管理者对培训产生误解的原因有很多。首要原因是培训需求调查工作做得不够，即课程设计与人的需求脱节，致使管理者认为培训毫无用处。第二个原因是企业对培训太急功近利，希望“一口吃个胖子”，总想让员工一经培训就能提高素质，企业就能见到效益。在培训之后，往往发现事与愿违，培训员工的积极性受到挫伤。第三个原因是害怕员工流失。很多企业发现，在对员工进行培训之后，被培训的员工流失倾向越来越严重，特别是一些培训后的技术骨干员工。出于对员工培训后流动的顾忌，有些企业对培训已经不是那么热衷。
殊不知，不对员工进行全方位培训，即使员工的忠诚度很高，但他们的素质没有得到快速提升，则这些低素质员工每天都在使企业流失潜在的市场机遇和看不见的利润。
聪明的总经理应该知道，对员工不进行培训，是管理者对企业不负责任的表现，也是企业最大的浪费。
150. 做好需求分析是员工培训的前提
在员工培训操作过程中，令企业经营者大为不解地是：培训课程结束时填写的反馈问卷的结果显示，大家对讲师及培训课程的效果表示满意，但却不能在实际工作中运用，培训似乎毫无效果；在一个培训课程开展前，报名者多，但到实际开课时实际到场听课者却寥寥无几。
出现上述问题的根源在于企业经营者没有做好培训需求分析，没有找到员工真正的培训需求。这一方面，LG和爱立信的很多做法值得借鉴。
在LG公司，在兼顾员工培训需求方面，他们采取的做法是根据员工的不同要求为其设立不同内容的课程，然后让各部门员工自己选择参加。他们的培训分“必修”和“选修”两部分。这像是在大学里上课一样，公司文化、思维理念的培训课程通常是“必修”，非常专业化的课程一般为“选修”。通过这样的课程设计，既能把公司的经营目标与员工的个人需求很好地结合在一起，又能为员工创造一个机动灵活的培训安排空间。
在针对员工个性需求方面，LG公司还有一个别具特色的做法，他们设计了以网络为基础的学习软件，活用网络提供的资源，以远程教育的形式营造有利的环境来促进学习。培训中心把培训的课程保存在可移动电子空间里，每个员工可以不受时空限制地按照自己的方式和进度进行自我培训，完成培训课题后，公司专门安排的培训指导人员会把这种学习的效果评估反馈给员工。另外，LG培训中心充分利用便捷的互联网资源，在网络世界里实现世界各地分公司的直接交流，交流内容包括课程的各种设置、培训的方式和方向等。比如，在中国的员工可以查看韩国培训中心的课程运营表，并可以自主决定是否参加。
为了确保培训项目符合员工的需求，爱立信专门成立了一个课程研究部门——课程发展部。这个部门的主要功能是讲授爱立信的各类培训课程，这些培训课程有明显的阶梯，明确的课程顺序，以确保课程体系的完整和课程的质量。每年年初，根据市场部的需求预测及课程发展部的课程安排，制订全年的培训计划，内容包括课程名称、时间、费用和名额等。
所有的课程确定后，公司行政部门会把这一年的培训计划放在公司内部网上，全公司的任何员工都可以上网查询。爱立信下属各部门根据部门的培训费用预算及员工培训计划进行安排本部门的培训实施方案。在部门内部，每个员工都有和部门经理一到两次关于“个人发展计划”的沟通。部门经理根据员工的个人兴趣、意愿，为员工制订出针对性较强的培训方案来。所以，爱立信公司的培训项目都很受员工的欢迎，因为这些项目都是他们自己自愿选择的。因此有人说，在爱立信公司，员工个人能力的提升，50%的责任在公司，50%的责任在员工自己。
爱立信的培训项目和培训计划并不是一成不变的。培训中心放在公司内部网上的培训计划每月更新一次，更新的主要内容有：通知员工哪个课程已经报满，哪个课程还有席位，又增加哪些新课等，一旦有新的培训计划出来，员工就可以根据和部门经理沟通的结果去培训中心报名。所以爱立信的员工每月月初都十分关注培训计划的最新消息，以免耽误自己的培训计划，从而使自己的培训进程高效率推进。
爱立信在中国和世界范围取得成功的关键环节之一是能充分调动员工潜力，重视员工的培训，“培训是爱立信的传统”。正是注重对员工需求的精准把握，多年来，爱立信在电信及相关设备供应方面一直居世界领先地位。
很多企业的员工培训都是企业从外部强加的，至于员工是否愿意接受，抑或是接受的程度有多大，这些企业都无从知晓。因此员工的培训应该从针对员工的需求入手。
151. 员工培训不能生搬硬套，而应因材施教
海尔企业在实施员工培训时，从来都是从企业的培训愿望出发，对培训对象采取最为有效的培训方式。海尔培训工作的原则是“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影”。以海尔集团常务副总裁柴永林为例子。他是20世纪80年代中期在企业发展急需人才的时候入厂的。一进厂，企业领导就在他的肩上压上了重担。领导发现，他的潜力很大，只是缺少了一些知识，需要补课。企业希望他将来能够承担更大的职责，所以就安排他去补质量管理和生产管理的课，到一线去锻炼，边干边学，拓宽知识面，积累工作经验。
柴永林承认，因材施教是最有效的培训方式，经过基层的几年锻炼，他的能力在各方面都得到了补充和加强，对企业运营的宏观认知上了一个大台阶。由于业绩突出，柴永林在1995年被委以重任，负责接收了一个被兼并的大企业。一年后，他就使这个企业扭亏为盈，并使这个企业创造了两年之内成为行业领头羊的发展神话。随后，他不断创造奇迹，《海尔人》称赞他：“你给他一块沙漠，他还给你一座花园。”
因材施教是开展员工培训必须遵守的一条重要原则。其实，对于企业而言，员工培训的目的是为了促进员工成长，从而实现企业对他们的期望。
海尔的员工培训思路是“人人是人才”。海尔集团自创业以来一直将员工培训工作放在首位，上至集团董事长，下至车间一线工人，公司都会根据每个人的职业生涯设计制订出极具针对性的培训计划，为他们搭建个性化发展空间。在海尔，公司为员工设计了三种职业生涯：第一种是对管理人员的，第二种是对专业人员的，第三种是对工人的。每一种都有一个升迁的方向，每一种都设置有一成套的专业培训。
海尔员工培训的最大特色是将培训和上岗、升迁充分结合起来。海尔的升迁模式是海豚式升迁。海豚是海洋中最聪明、最有智慧的动物，它下潜得越深，则跳得越高。比如，一个员工进厂以后工作表现很好，很有潜力，企业期望他成为一个事业部的部长，但他仅有生产系统方面的经验，对市场系统的经验可能就非常缺乏。怎么办？派他到市场上去。到市场去之后他必须到下边从事最基层的工作，然后从这个最基层岗位再一步步干上来。如果能干上来，就上岗，如果干不上来，就回到原来的老岗位上去。即便是公司的高层管理人员，但如果缺乏某方面的经验，也要派他下去，到基层去锻炼。
海尔培训方式注重有效性还表现在现身说法。以技能培训为例子，技能培训是海尔培训工作的重点。技能培训采用的是通过员工身边案例、工作现场进行的“即时培训”模式。具体说，就是抓住实际工作中随时出现的最优秀或者最失败的案例，当日下班后立即在现场进行案例剖析，针对案例中反映出的问题或模式，来统一人员的动作、观念、技能，然后利用现场看板的形式在区域内进行培训学习。
对于一些典型意义突出的案例，他们会发表在集团内部的报纸《海尔人》上，促使更大范围的讨论和学习，从而使更多的员工能从案例中学到分析问题、解决问题的思路及观念，提高员工的技能。海尔就是凭借这种最为有效的培训方式保证了企业持续高速发展的动力。
优秀的总经理应该采取因材施教的方式培训员工，并注意突出培训方式的有效性、适用性，从而使培训产生巨大的经济效益。
第三十三、人才断档，公司运营会断链
152. 使员工参与到工作实战中去
荷兰阿姆斯特丹的港口旁边，时常有一个慈悲的老妪在傍晚时分出来散步。每次出来的时候，老人都会带些面包之类的食物，将这些食物分给栖息在海边的野雁吃。大雁是随季节性变化而迁移的候鸟，每年冬季将要来临的时候，它们会从北方飞到气候温暖的南方去越冬。由于老妪每天都来喂养，吃喝不愁，大雁就再也不用出去觅食，天天围绕着老人转。久而久之，大雁逐渐变肥。这一年冬天来临的时候，野雁由于飞不到南方，则累死在途中。
员工不能被锻炼出来，企业就不可能有竞争力。很多领导者对所有的事情大包大揽，就像是故事中的老妪，员工就像是被喂养的大雁，对领导者很依赖。员工失去了创造性，失去了工作激情和挑战高难度工作的信心、勇气。结果，什么事情也不干，什么事情也干不成，能力越来越糟。企业随着员工的平庸而陷入停滞不前的发展泥潭。
总经理一定要知道，工作岗位就是最好的培训地。戴尔电脑的创始人迈克尔·戴尔就是利用工作岗位，使员工参与到工作实战中去，从而练就了一大批出色的最早使用电子商务的员工。
戴尔很早就意识到，互联网将彻底改变人的生活形态与工作习惯，而且是直销的一种利器，有必要大力宣传、推动对互联网的重视。为了做好这项工作，迈克尔·戴尔安排在公司内部到处张贴一种大海报，在这张海报上，迈克尔·戴尔本人一脸酷相，半侧着身子，一手直指向画外（观众），海报上印了一行大字：“迈克尔希望你把互联网搞通！”戴尔还在好几次公开演讲中热情洋溢地重申他对互联网的看法。此番努力的结果是：戴尔电脑有70%的营业额可以通过网络下单成交，公司的多数管理制度及工具可以在网络上实行。凡是经历过网络下单的戴尔员工，从此告别了传统的工作方式。这一转变，极大地提高了戴尔的工作效率。
作为中国汽车工业的王牌部队，中国第一汽车集团公司是从工作岗位培养出人才的典型代表。“出汽车、出经验、出人才”，一汽集团在为国家经济建设做出巨大贡献并输送了大批优秀人才的同时，也为自己培养造就了一支素质过硬、特别能战斗的人才队伍，“人赢则赢”这一规律被演绎得更加生动。
一汽集团每年都要招聘500多名新毕业的大学生，大学生通过入厂培训后，全部分配到基层锻炼，并配有导师指导，经过一年的实践锻炼后，根据企业的需要和个人的实际能力再确定岗位，人事部门定期进行考察、甄选，其中的优秀者将进入人才库，作为后备人才重点培养，并实施动态管理。让大学生们参与解决企业在生产、质量、技术、经营和管理等方面遇到的难题，既推动了企业的工作，也使他们在工作中得到了锻炼和考察。工作岗位是一汽集团培养大学生的第一主战场。从这个战场上走出的人才，能打硬仗，能打胜仗。在工作岗位上锻炼人才，成为一汽集团持续辉煌的秘诀之一。
在这里，需要提醒总经理注意的是，要想在工作岗位上培养员工，首先要为员工提供合适的位子。把员工放到合适的位子上，还要使员工明确自己的责任。只有每一位成员都明确自己的责任，才能更好地完成团队任务，才能实现更好地成长。
要激发员工的潜能，把员工放到最能发挥其特长的岗位上去，通过岗位锻炼激发员工的潜能。平庸多半是被放错了位置，每个员工都有各自的长处和不足，关键是领导如何扬其长避其短。另外，领导要适时把员工放到新的工作环境中接受新的工作任务，用不同的岗位锻炼员工，从而保持员工的持续学习状态。
从工作岗位中锻炼出来的员工，必定是最有战斗力的优秀员工。
153. 重视员工领导力的培养
有这样一个电影镜头：战场上，硝烟弥漫，班长被敌人的枪火击中，即将停止生命的心跳。班里还剩下5个成员，战斗还在继续，他一把拉过身边的一个战士，说：我死了，你就是班长，指挥全班继续战斗。火线上的任命最具有感染力，其他士兵服从命令，跟随着新任班长的身影继续坚守在阵地。但是，问题出现了，从来没有指挥过别人的这位新班长，在猛烈的敌人炮火面前陷入了犹豫：死守，还是突围？他一犹豫不当紧，但敌人趁机围了上来，将他们全部俘虏。
关键的时候，领导者的职业素质出现了问题，致使全军覆灭。商业就是战场，任何企业或者组织就是冲锋在战场上的连队。要想在关键时候使企业不掉链子，要想在关键时候有人承担起领导责任，企业需要在日常加强对员工的培养。
作为业务遍布世界、历史悠久的跨国公司，摩托罗拉就很重视所有员工领导力的发展。摩托罗拉的领导人培养指导原则主要包括：培养关键性人才成为“下一代的领导者”；留住最佳人才；通过标杆学习来不断提高；培养全球型领导人才。摩托罗拉根据长期经营实践中摸索总结的经验，制定了独特的领导力衡量标准和行为规范，这就是著名的摩托罗拉的领导力“四个e和永恒的E”。
四个e分别是“前瞻”（envision）“实施”（execute）“激励”（energize）和“果断”（edge）的英文首字，E是“道德”（Ethics）的英文首字。这一标准要求员工在激烈竞争的商业环境中，要有远见和创新精神；激励自己和领导团队达成目标；迅速行动，以结果为导向；在复杂情境中勇于决策，敢于冒险；在商业活动中坚守道德，包括对人保持不变的尊重和操守完美、诚信。
摩托罗拉人力资源部门为员工提供“领导人才标准评估服务”，具体包括180度或360度的评估、评估报告分析、制订个人培养计划、后续辅导等部分。这样可以使员工清晰地认识自己的能力和在组织中的位置，系统地制订自己长期职业规划，开发个人发展计划，与此同时也为组织提供了客观的数据，有利于组织有效地选拔人才，进行更为有效和有重点的人员接替规划，从而建立领导人储备机制。
摩托罗拉的领导人才课程包括业务开发学院项目（BDI）、公司强化管理培训项目高级班（CAMP-A）、基础班（CAMP-E）和领导效力强化培训项目（LEAD），这些项目以提升绩效为核心提供多种培训课程、领导人才评估的工具和咨询服务。这些领导型人才为摩托罗拉的全球发展发挥了举足轻重的作用。
公司该怎样培养自己未来的领导者？
首先，发掘那些具备成为领导者潜质的人，通过发展机会和培训给予他们关注。
其次，提升培养对象的发展定位，使其以高标准要求自己。
再次，对那些可以领导组织走向未来的高级领导者的特征做一个界定，即建立领导力模型。
最后，弥补培养对象的薄弱环节，最为重要的是让他们最大化地发挥优势。
培养领导型人才的核心点就是把每个员工都培养成具备领导素质的准领导者。这样才能保证在凶猛的市场竞争中不断有人站出来，领导企业继续前进。
154. 构建有层次的人才团队
企业不注重人才梯队建设，这将是一件极其可怕的事情。如果企业在用人时，没有长远观点，压根不考虑人才建设，那就会陷入“临事”用人的境地。临事用人，对企业来说，有很多隐患，如因为急招而不注重人才质量；人才资源储备不足，因为招聘不到合适的人才致使延误发展良机；空降兵的忠诚度不高等。临事用人不慎，将使企业陷入陷阱。
某公司核心业务部门经理辞职，使得公司领导层一下子陷入了慌乱状态——因为公司平时就疏于对人才的培养，所以公司内部根本没有合适的人选。更为要命的是，当时正好有一大堆任务急需这个部门经理来谈判、处理。
所以在紧急情况下，只好匆忙外聘。他们面试了一个表面上看上去很不错的人，并决定录用。但是，此人的性格和工作阅历根本不适合这个职位。上任后不久，不仅搞砸了一笔大生意，还让公司的士气大大下降，给公司造成了很大损失。
总经理不能短视，在工作过程中，要长期地坚持培养人才，要不断挖掘人才、重视人才，只有加强人才的梯队建设，才能保持企业人才的活力，避免企业陷入“临事”用人的尴尬境地。
明基BenQ在人才梯队建设方面为我们树立了一个可以借鉴的榜样。
明基BenQ是一个拥有卓越研发能力的国际品牌，在计算机、消费电子及通信等3C产品领域均居领导地位。在管理学界，明基BenQ的企业文化一直被高度赞扬。作为集团内从事软件行业的子公司，明基逐鹿在集团母文化的框架上，也形成了具有专业精神的子文化。
明基BenQ始终坚持这样一个理念：要想在竞争中立于不败之地，人才是关键。为了保持持续领先的竞争优势，明基逐鹿公司非常重视人才储备工作，专门在内部设立了取意为“留得青山在，不怕没柴烧”的“青山计划”。“青山计划”意在为公司储备骨干人才、管理人才，构建有层次的人才团队，使公司更有序、高效和健康地发展。
为确保“青山计划”的实施，公司制定了“多出人才、快出人才”的机制。这里的“多”指的是人与事的最佳结合；而这里的“快”指的是人才培养的速度要快。为能给人才发展提供广阔天地，明基BenQ开辟了管理职和专业职“双元晋升”的发展路径，为企业“多出人才”打造坚实基础。“双元晋升”的执行以组织能力的提升为目的，实现员工与企业的共同发展。
功能经理—高级经理—部门经理—总经理是管理职的晋升路径。这一过程塑造了一种从“职业经理人”到“专业经理人”再到“事业经理人”的管理风格。专业职的晋升过程就是实现员工从“老实聪明人”到“双元人才”再到“快乐管理大师”的转变，明基人才的标准是“老实的聪明人”。因为对企业而言，忠诚度高、素质高的人才是千金难求的千里马，但如果要两者只能选一个，明基更青睐于前者，因为专业技能是可以后天加以培养的。
正是因为持续地推进这种计划，最大限度地保证了人才的活力和连续性，所以，明基BenQ软件在国内企业信息化管理解决方面一直处于领先地位。
人才梯队建设不需要考虑到每个职位，但一定要考虑到那些重要职位。加强人才梯队建设是作为公司战略思考的一个组成部分，每个公司都需要针对一些重要职位采取有计划的继任方案，这一计划至少每年都需要重新审视，如果有特殊情况，还应更频繁。
另外，要留出足够的时间去培养接班人，足够时间可以使这一计划进行得更顺利、更有效。不要期望他们瞬间就成为“职业达人”。
加强人才梯队建设，就要在重要职位需要填补之前，就开始进行培训或轮岗以获取更多的经验和知识。不要等有了空缺后才临时抱佛脚，慌慌张张地找人接替。
第三十四、适合比优秀更重要
155. 最合适的才是最优秀的
一个组织要想成功，只靠一个领导者是远远不够的。领导者需要别人来帮助他。但并不是任何人都有这个能力或资本协助领导，这时，作为领导的你就要在人群中选出你需要的人。
有些人专业素质非常高，也就是很“有才”，但思想品质却十分差劲，也就是说“无德”，这种人即使本领再高，恐怕也不能成为“最合适”的人选。
对德才关系做了较为全面、较为精辟论证的，是宋朝的司马光。司马光明确指出德与才是不能分开的，德靠才来发挥，才靠德来统帅。从德和才两个方面出发，司马光把人分为四种：德才兼备为圣人，德才兼亡为愚人，德胜才为君子，才胜德为小人。在用人时，如果没有圣人和君子，那么与其得小人，不如得愚人。因为有才而缺德的人是最危险的人物，比无才无德还要坏。司马光还认为，人们往往只看到人的才，而忽视了德。自古以来，国之乱臣，家之败子，都是才有余而德不足。司马光是封建社会的思想家，自然有他的思想局限性，但是就德才关系本身的分析来看，论述还是比较深刻，有重要的历史学术价值。
用人以德为先，次之才学，也就是要防止重才而轻德的现象出现。有才而缺德，这样的人只能是奸才、歪才、邪才。当然，只有德而没有才也不是我们所需要的人才。缺才有德的人，是忠厚人、老实人、辛苦人、正派人，但才气没有了。这样的人不是做事所需的人才。
三国时期的诸葛亮不但本人是大德大才的旷古奇才，用人也以德才兼备为准则。蒋琬、费祎、姜维都是诸葛亮精心选拔为他理政、治军的接班人。
蒋琬入蜀初期任丰都县长，刘备下去巡视，适见蒋琬饮醉，不理事，大怒，要杀他。诸葛亮深知其人的能力和德行，便为之说情。刘备敬重亮，听其言，才不加罪。后亮提拔琬为丞相府长史，亮每次出征，琬都足食足兵相似供给。亮常赞琬为人“忠雅”，可与他辅佐蜀汉王业。亮死前，密表刘禅：“臣若不幸，后事宜以付琬。”亮死，琬执政，其人大公无私，胸怀广阔，能团结人，明知时势，做到国治民安。蒋琬病，荐费祎代之，费祎为人明断事，善理事，知军事，他在任时边境无虞，魏人不敢正窥西蜀。姜维继诸葛亮复兴汉室之志，屡次北伐，虽无大胜，但魏兵也不能侵入。及司马昭派大军伐蜀，刘禅昏庸不听姜维派兵扼守阴平之议，邓艾得以偷渡而直捣成都。刘禅出降，并令姜维降，姜维想假降待机杀钟会以复兴蜀汉，其夙愿虽未实现，足见其人忠烈。
刘备死后，有诸葛亮及其后继者蒋琬、费祎、姜维等辅佐，刘禅这昏庸之王才得安坐帝位达41年之久。而曹操死后，其子曹丕篡汉，魏立国虽有45年，但早在17年前司马懿就发动政变夺取曹爽的军权，魏政权已归司马氏，魏已名存实亡，魏政权存在实际只有28年。孙权死后，孙亮立为吴帝，内部不和，国势日弱，遂被晋灭。孙权后人掌权只有27年。与三国相比，蜀汉政权较稳固，无内部互相倾轧、争权夺利之事，这是因有德才兼备的贤臣辅佐之故。
汉高祖刘邦说：“运筹帷幄之中，决胜千里之外，我不如张子房；镇守国家，安抚人民、发饷送粮保障军队，我不如萧何；指挥百万军队，战必胜，攻必取，我不如韩信。他们三位，都是人中豪杰，因为我能任用他们，所以我能得到天下。”从这里完全看得出用人的重要性。选用人才也是有原则可循的。有的人认为，只要自己能够网罗到最优秀的人，就一定能够成就大事，实际不然。在团队中，选用最适合的人而非最优秀的，才是制胜的法宝。
我们选用的最合适的人，就应该是德才兼备，而且是善于团结合作的人。有了这样的人辅佐，成大事就时日不远矣。
156. 根据员工的最佳状态来安排工作
《哈佛经济》杂志曾经报道，通过对全球36万人在20年中的职业生涯跟踪调查表明，留住员工很重要的一点是确保他们的能力、兴趣及性格与所从事的职业相匹配。也就是说，当员工的能力、兴趣与他所从事的职位相符，个人秉性也与公司的文化相符时，不仅员工流失率会大大下降，而且工作效率始终保持在一个高水平线上。
这个报道揭示了任务与员工能力要匹配的重要性。任务与员工能力不匹配，就会出现用人失误。历史上最著名的用人失误事件莫过于长平之战中赵国起用赵括。
公元前260年4月，秦派兵攻赵。赵国派廉颇为将抵抗。廉颇根据敌强己弱的形势，决定采取坚守营垒的战略。赵王以为秦国不可惧，应该主动出击，为此屡次责备廉颇。
这时，秦国散布流言：“秦国所痛恨、畏惧的，是赵奢之子赵括。”赵王听信流言，便派赵括替代廉颇为将。赵括自大骄狂，在不明虚实的情况下，贸然进攻行动。结果中了秦军埋伏，大败，45万赵军被秦国活埋。
在这个著名战役中，赵王不能知人善任，将关乎国家命运的大事交给只会纸上谈兵的赵括，险些丧国。
全球华人企业顾问中心执行长、美国PDP大中华区策略合伙人、领导风格的研究专家陈生民先生曾分析说：“事实上，每个人身上都有一组‘能力密码’，这组密码是开启一个人潜能的钥匙，每个人都不一样。能够解读能力密码的人就等于拥有了知人知心的能力。”
如果任务与员工的能力不能实现完美匹配，那么一定会出现的现象是：大材小用，或者小材大用。假如出现小材大用，其造成的结果是员工不能胜任工作，而其他员工则不会服气；同样，假如出现大材小用，就会使员工会为自己怀才不遇而感到前途无望，他甚至会考虑离开。这里需要提醒的是，多数管理者最容易犯的错误是大材小用。企业为了谨慎起见，他们迟迟不敢起用员工，总是要“考察、考察、再考察”。
将任务与员工的能力相匹配，管理者应该弄清楚员工的最佳状态。很多人都喜欢看篮球，篮球运动员在赛场上最美的动作就是一路冲破障碍，高高跳起，一投命中。投篮这个拼搏的姿势充满了生命的激情，又显示着成功者的风采。但是假如不用跳起，而且像顺手把垃圾扔到纸篓里一样简单的话，运动员就丧失激情；假如篮筐遥不可及，无论如何都投不进，也会让人气馁，放弃努力。
与人的能力不断增长相比，企业内部的岗位要求是相对固定的。员工的工作能力是随着实践摸索、适应岗位、培训学习等手段不断增强的，所以，每个员工在某个岗位上都会经历磨合期、成长期、成熟期和饱和期。然而，水饱和了就再也放不进糖，人饱和了就很难吸取新知识。一般来说，在某个岗位处于饱和期的员工，就一定出现了“能力高于岗位要求”的“不和谐”现象。
有挑战性但通过努力又可以胜任的工作，最能激发人的潜能。事实上，没有人喜欢平庸，尤其对于那些风华正茂、干劲十足的员工来说，成功的满足感需要由富有挑战性的工作来满足，这种满足感比实际拿多少薪水有更强大的激励作用。因此，总经理应根据员工最佳状态时所表现出来的能力来安排工作，既能保证工作与能力的匹配，又能保证员工对于完成工作的激情。
身为总经理，应该经常研究员工发展到哪个阶段了。对那些已经处在成熟期的员工，要适时让他们“百尺竿头更进一步”，给他们分配一个能力要求更高的岗位，或难度更大的工作，以避免他们滑入饱和期，造成人才的浪费。
157. 把工作指派给最为合适的人
杰克·韦尔奇是20世纪最伟大的CEO之一，他是美国通用电气公司的总裁，被称为“经理人中的骄傲”“经理人中的榜样”。在一次全球500强经理人大会上，杰克·韦尔奇与同行进行了一次精彩的对话。其中有一个人问他：“杰克·韦尔奇先生，请您用一句话说出通用公司成功的最重要的原因。”杰克·韦尔奇想了想后回答说：“是用人的成功。”又有人问他：“您能否用一句话来概括自己的领导艺术呢？” 杰克·韦尔奇笑了笑，说：“让合适的人做合适的工作。”
在这个世界上，每个人的能力和每个地方的需要都是不同的。不同的工作需要不同能力的人，而不同的工作环境也可以培养不同能力的人。
1993年，土耳其人民敬爱的总统去世了。土耳其政府要求给总统修建一个能够供成千上万的后人瞻仰的永久性墓地，而且要求必须在几天之内建造完成。从以往的经验来看，完成这个任务的难度很大。
受命组成的项目组把工作进行了分解，总体分为准备原材料、勘定地点、挖掘地基、排水系统、浇筑混凝土、安装照明设备、安装花坛、安装大理石装饰、卫生清扫工作等27项活动。各项活动的并行工作或者串行工作的先后顺序及工期也进行了详细安排，一切严格按照项目进度进行。40名建筑工人和20名工程师昼夜不眠地奋战，最终在78.5个小时的时间里修建了一个15 000平方米，既符合宗教信仰，又具有高质量的墓地！
由上面这个例子我们可以看出，企业管理的精髓之一就是分解工作，分配各种资源，把工作指派给最为合适的人。这就是为什么土耳其的项目小组能够战胜困难、创造奇迹的原因。
不把任务授权给合适的人，任务不仅不能高质量完成，甚至会使执行这个任务的员工产生挫败感。
有一个证券公司的经理曾经非常困惑，很多工作十分努力的员工，在接受他委派的任务后却不能圆满完成，这使他百思不得其解。最终，一个离职员工的话使他茅塞顿开。原来这个员工对他说：“经理，我很喜欢咱们公司的工作环境和工作氛围，但是我发现这里的工作并不适合我。开始您让我去跑销售，别人很轻松就完成的任务，我很多天都无从下手。那个时候我非常不开心，觉得自己很笨，甚至非常灰心。
后来一次偶然的机会，我进行了职业测评。测评的结果让我很惊讶，原来我不是比别人笨，也不是我不愿意干好，而是我在做一个不适合自己的工作。我以前一直在证券、期货、市场里面辗转，但是越干越不顺心。
经过职业测评我发现，我是一个内向气质的人，与人沟通的能力和意愿较弱，回避失败的倾向非常高。而冒险和争取成功的倾向非常低。但是我处理细节的能力非常强。因此专家建议我应该去做财务、库管之类，需要细心、操作性强的工作。所以我决定重新调整自己的人生。”
听完这个员工的话以后，经理顿时觉得如同醍醐灌顶。他意识到：“与这个员工选择职业一样，分配工作也是同样的道理。在分配给员工任务之前，我有必要对每个员工都有一个全面的了解。我需要了解员工属于哪一种特质？适合做哪一类型的工作。性格活泼的人，适合有挑战性的工作；性格内向的人，适合稳定的工作；还有的人擅长与人打交道；有的则适合与物打交道。造物者给了人类千千万万种性格，其中也含有一定的共性。按照这种共性分类分析，就能把工作分配给最适合的人了。”
这个经理的顿悟值得所有经理人学习，把任务分配给员工的时候，一定要考虑员工个人的意愿、兴趣和特长。只有把合适的任务分配给合适的人，才可能有最为完美的结果。
作为总经理，把任务授权给最合适的人是最重要的。用最简洁的话来讲这个观点，就是指管理者向员工分配一项特定的任务或项目，这个项目要从员工的兴趣、特长出发，最终才能保证被指派者能够顺利完成该任务。
158. 合适的员工是符合企业发展需要的人
应聘者在应聘时的典型心理是尽可能美化自己，头上的荣誉光环越多，被重用的可能性就越大。与此相对应的是，企业的经营者费尽心思去寻找真实的优秀的人。
对于企业而言，衡量员工是否优秀的唯一标准是是否符合企业的发展需要。“从作业要求的角度说，匹配的就是人才。”全球知名企业雅芳在聘用人才时，最基本的做法就是为每个职位找适用的人。理性的总经理不会被员工的光环所诱惑，而是紧紧扣住“企业发展需要”这根弦。
成熟的总经理都会掌握一些成熟的方法，来确保企业在使用人才方面的“理性”。DHL便是这方面的突出代表。作为全球最有名的物流企业之一，为了选拔优秀而且适合公司文化背景的人才，DHL采用了一些先进的管理理念和人员甄选技术，其中基于胜任力的人员选拔方案是一种主要的选拔方式，力图做到人职匹配。
在人才选拔方案中，DHL首先会根据自身的企业文化和业务发展，建立起符合公司自身特点的岗位胜任力模型。胜任力是从品质和能力层面论证个体与岗位工作绩效的关系，是个体的态度、价值观和自我形象、动机和特质等潜在的深层次特征，是将某一工作（或组织、文化）中表现优秀者和表现一般者区分开来的基础。
在建立岗位胜任力模型时，DHL分成两步进行：第一步，以岗位说明书和著名咨询公司为其量身定做的职位评估系统为主要依据，参考原有胜任素质，归纳总结岗位关键胜任要素，形成岗位胜任力模型框架。第二步，通过管理访谈、管理层研讨，对模型框架做有针对性的调整和修正，并细化胜任特质的典型行为；在初步的胜任力模型基础上，形成评估要素列表，制定评估框架并选择、组合评估方法，从而建立起完整的胜任力模型。
胜任力模型确认后，DHL会根据胜任力模型评估各个岗位应该具备的能力。通过外部专家、内部管理人员以及需评价岗位的直接上司、在岗人员及其下属共同对该岗位所需要的胜任力水平做出评估，同时，参考同类组织对相应岗位的要求，建立DHL所有岗位的胜任力标准。这个标准如同人才筛选器一样，将合适的人留下来，不合适的漏下去。
此外，通过所有岗位的胜任力标准，DHL人事部门建立起员工发展评价中心，并将其运用于选拔和招聘公司所需要的员工。这个员工发展评价中心广泛地运用于内部人力资源评估、人事决策等管理事务中，取得了良好的效果。员工发展评价中心的测评角度很完善，既包括能力倾向测验、职业兴趣测验，也包括动机测验、管理风格测验。同时，评价中心还为选择人才提供全流程服务，包括情景模拟招聘和各种面试方法。
最后，根据胜任力模型、胜任力标准和发展评估中心的人员评估结果，三者进行比较、搭配，力求达到人职匹配。对不能达到任职要求的人员进行调整和有针对性地培训，从而保证了组织调整的顺利完成。科学、理性的人才选拔系统保证了DHL业务的高速发展，岗位胜任力已经成为企业的核心竞争力之一。
总经理掌握一些人才测评工具绝不是否定经验的作用。相反，掌握工具则是为了减少经验的失误。大家都知道晕轮效应，常表现在一个人对另一个人（或事物）的最初印象决定了他的总体看法，而看不准对方的真实品质，形成一种好的或坏的“成见”。另外，总经理还要克服急功近利的心理，总是想找到一位神仙手，将公司的业绩一下子提高到几倍以上。
要想找到真正适合企业发展的员工，总经理一定要做好两个准备工作：建立科学的人才选拔机制；戒除急功近利的用人浮躁心态。
159. 把优秀的人才放到合适的岗位上
所有人都说千里马是马中极品，有一个农夫于是就花了几年积蓄在市场上买了一匹千里马，回到家中后却发现实在没有什么大事需要千里马去完成，便让它和一头驴子一起拉磨。千里马被囚禁在磨坊里拉磨，传出去很丢千里马一族的脸面，于是，每次拉磨时千里马总是很不老实地折腾一番。农夫很生气，就用鞭子使劲抽打它，没过几日，千里马生生被打死。有了这次经验，农夫再也不买千里马了，为了和驴子搭配，他就又买回了一匹骡子。骡子和驴子很和谐，干起活来，搭配得很好，磨坊的效率很高。
有一天，农夫得了急病，需立即送到城里救治。家人拉出了骡子，骡子在磨坊里磨叽惯了，任凭农夫的家人使劲抽打它，它始终跑不快。抽打得急了，骡子就更加放慢了速度，最后索性在原地转起圈来了。家人无奈，只好迁就着骡子，晃晃悠悠地赶往城里。因此延误了治疗，农夫落下了后遗症。回来后，农夫一怒之下宰掉了骡子。
看完了这个故事，大家就会明白：农夫其实相当于企业的总经理，千里马、骡子、驴子是企业的员工。这里面，千里马最优秀，但是因为被放置在不合适的工作环境里，则活活被折磨死。骡子本来也是很优秀的人才，和驴子搭配起来，能够为企业产生很高的经济效益。但是，却被抽调出拉马车，这本是千里马的长项；结果，骡子也死在它不适合的岗位上。
四季酒店是一家世界性的豪华连锁酒店集团，在世界各地管理酒店及度假区。四季酒店曾被评为世界最佳酒店集团之一，并获得5颗钻石的评级。酒店属于服务业，服务型企业的成功共性就是要拥有一批能够执行企业服务理念的人才队伍。一位入住过四季酒店的旅行者在他的日记中写道：“别的酒店是把酒店单纯地当做酒店来经营，而四季酒店却把酒店当做旅行者之家来经营，这种浓郁的家庭氛围，一路奔波的旅行者怎么能拒绝？”
为顾客创造家的氛围的是四季酒店的训练有素的员工。人才是四季酒店成功的根本原因。四季酒店亚太区人力资源总监吴先生认为符合四季酒店用人理念的人才应该包括以下素质：诚信、灵活、踏实。优秀人才不是凭空产生的，是要结合具体一个行业、一家企业、一个职位来定义的。四季酒店身为服务行业的企业，对人才最大的要求就是“灵活”。这个灵活要体现在对客户上，其适应力、变通能力与抗压能力都要强。当然在这些能力之前，最为关键和基础的就是道德品质。
了解了企业的工作特性，四季酒店总是很容易找到企业最需要的人，然后把他放在最合适的岗位上，为企业创造出最大价值。四季酒店的用人最大的特点就是无论是高学历者（包括“海归”）还是普通学历者，都需要从基层做起。吴先生认为一名优秀的员工，哪怕是把他放到最基层的位置上，经过一些时日，肯定会比其他人“跑得快”。吴先生说：“曾经有个新人，学历背景很优秀，能力也很强，他信誓旦旦要在2年内做到部门经理。我当时立刻否决了他。不管一个人多优秀，在四季，要做一个部门经理至少需要15年的时间，这是许许多多前辈留下的经验，是经过实践检验的，我不认为会有特例。所以，一个人需要磨炼，更需要有被磨炼的耐心。”
正是对员工孜孜不倦的长期打磨，使企业充分了解到员工的特点、特长、能力和发展潜力，无论是员工晋升还是调岗，企业总是能最快地实现人岗匹配，从而保证四季酒店不为人员的调动而降低组织运行效率。
优秀的总经理从来都不把人岗的匹配问题当做是小事情。总经理应采取正确的措施和手段对人力资源进行合理配置，合适的人工作在合适的岗位上，这将会使得员工的工作绩效、工作满意度、出勤率等得到提升，从而提高组织的整体效能。不要“大材小用”，也不要“小材大用”，要量才而用。匹配才能使人才发挥最大价值，为企业创造更多绩效。但是，要想完美实现人岗匹配，首先要做的工作就是要了解工作的特性。只有了解工作的特性，才能在人才使用上有的放矢。
在用人的时候不仅要学会伯乐识马，选合适的人才为公司效力，更要把优秀的人才放到合适的岗位上，发挥他应有的作用。
160. 寻找的是有潜力的员工
企业需要有潜力的员工，知识经济时代，人才制胜。 考核现代HR业绩的一项标准就是——发掘有潜力的员工、培养优秀者、创造高绩效的工作环境。发掘有潜力的员工是促进公司发展的智力资本。
潜力是什么呢？泛华保险公司认为“德才兼备、专注好学”的员工就是企业寻找的“潜力股”。在泛华的人才选拔与任用实践中，重能力更重潜力，重潜力更重人品，胜任目前岗位工作的基本能力是必需的，但只有品德优良、有潜力的员工才能得到足够的发展空间。
什么样的人是有潜力的人呢？在泛华，有潜力的人才一定是视野广阔、心态积极、专注好学的员工。如果说事业心是成长的动力，那么专注好学就是员工成长的助推剂。员工只有花精力去钻研和学习工作领域的知识，花精力去改善工作领域的绩效，才能为企业创造价值，这样企业也会把自身的发展托付给这些人。
泛华保险公司提出的“德才兼备、专注好学”，实际上指的就是人才的两个方面：品德素质和专业能力。想要成为具有潜力的人才，就要在这两方面下工夫。
刚毕业的小李本想到大企业去做机械设计，可最终进入了一家工厂做技术维护，工作很闲，价值不大，干得很郁闷。两个月后，公司因为发展的需要，从国外购进了5台工业用的大车，由小李负责技术维护。
可是不到半年，这5台车就坏了，怎么也开动不了。小李和技术组一同寻找原因，同时也联系了生产该车的外国技术专家。
外国专家前来简单地看了一下大车的情况，马上得出结论：故障是因为工厂工人操作不当引起的，生产方没有责任。
但是小李认为，工人完全是按照说明书进行规范操作的，并没有不当之处。于是，他向外国专家提出了自己的看法，但是几个外国专家坚持说是工厂工人的责任。
这让工厂的领导很为难：如果承认是工人操作不当引起的故障，那么厂家就不负责维修，5台车的维修费用要自己掏，算下来怎么也得100多万元。可是如果不承认，因为自己的技术人员不精通这方面的技术，又提不出有力的证据。
就在领导准备咬牙承担这笔巨大的损失时，小李却拦住了领导，他给领导立下“军令状”，一定给工厂拿出证据。随后，他带领几个技术工人，在车上一待就是几天，用各种检测工具从头开始，一点一点地检查线路。
就在第4天早上，小李在一组线路中发现了问题，这组线路存在的问题足可以证明，这5台车在生产设计时就存在着严重的问题。
当小李把这组数据放在外国专家面前时，趾高气扬的外国专家顿时说不出话来。最后，维修费用由生产厂家全部承担。
小李为公司立下了大功，领导马上提升他为技术总监。小李也在这份原本不被自己重视的工作中获得了成就感。
小李身上体现出了现代企业最重视的素质：专注好学。具备良好的道德素质的“学习型”人才就是企业在寻找的“潜力股”。学习能力是企业十分看重的一点，只有不断学习，才能适应不断变化的岗位要求，才能在学习中不断提升自身的能力，从而实现个人与企业的共赢。
吃的是草，挤出来的是奶，能不断为企业创造价值的人是不会被淘汰的。优秀的企业是不会招聘一个过了三五年就没有价值的员工的。
优秀的企业总是在持续地、成群地寻找出有潜力的员工，从而使企业源源不断地获得优秀人才贡献出来的力量。
161. 不是打造完美型员工，而是建立互补型团队
狼群中老、幼、强、弱个体有较大区别，但一到团队围猎，常常就是老弱做掩护，强者进攻，团队成员各尽所能，各司其职，可以说，狼群是一个完美的互补型团队。
哲人说：“完美本是毒。”事事追求完美是一件“劳民伤财”的事情，尤其对于企业管理来说，这是执行中的大敌。很多管理者总是抱怨自己手下能人太少，恨不得自己的下属个个都变成能杀能闯、能文能武、有勇有谋的“良将”。但中国有句古话：金无足赤，人无完人。世界上本就没有十全十美的人，又怎么能够要求拥有完美的员工？何况，完美型的员工属于“能人”，他们的特点是个人英雄主义，重个人，轻团队，最终会增加数倍的管理成本，而结果极可能是得到了一个并不满意的结果。
其实在企业管理中，总经理关注的不应是某个人的力量，而是团队的综合实力。在一个团队中，每个人都有他的长处，作为管理者，如果你能很好地掌握他们的特点和优势，把他们放到最能发挥其作用的位置上，你就会发现，你得到了一个完美的互补型团队，并且，你的工作变得卓有成效，你的员工对你尊重并拥护。
在一次战役中，由于战争需要，临时招募了许多各行各业的人参军打仗。战役的将领临时编制了一支小分队，命令其驻守在一个小岛上。他们当中有大学教师、机械工程师、政府机构的办事员，也有泥瓦匠、小饭馆老板、裁缝铺的学徒，还有消防队员、小提琴手、汽车修理工等。一到岛上，他们就行动起来了。有的用捡来的木条、干草搭起了简陋的帐篷，有的用自制的工具支起了炉灶，还有的忙着施展烹饪手艺，人人都施展自己的拿手戏，在各自擅长的方面尽情地发挥。一顿丰盛的晚餐过后，还举办了一场热闹的晚会，大家有说有笑，有唱有跳。
几天过后，小岛遭到敌人的攻击。在枪林弹雨的战场上，大学教师和小饭馆老板便显得手足无措，失去了用武之地，而消防队员和汽车修理工则能够临阵不乱，熟练地使用手中的武器，对敌人进行了狠狠地打击，完成了守护小岛的使命。
以上的例子中，大学教师虽然受过高等教育，掌握着最多也最权威的知识，但在打仗的时候，却毫无用武之地，而只念过几年书的消防队员却可以在抗敌中勇猛杀敌。这就是所谓未在其位，能力就不能得以施展。
对于企业管理者来说，团队就好比上述的那个小分队，由各色各样的人组成，他们都有自己的特长优势，身为领导者，最大的职责就是对下属的特点、能力，甚至个人的性格做到了如指掌，做到唯才是用，使员工内在的潜力得到充分发挥。
无缝型协作团队的基础是保证人尽其才，这就需要在合适的岗位安排合适的人才，并使这些人才协同一致，以此来提升团队的运行效率。迪克·布朗就是设计这种制度的高手。
分工协作正成为一种企业工作方式的潮流被更多管理者所提倡。如果能够将容易的事情变得简单，把简单的事情变得更加容易，那么，做事的效率就会倍增。无缝合作，就是简单化、专业化、标准化的一个关键。现代企业正逐步向简单化、专业化、标准化发展，于是互补合作的方式就理所当然地成了这个时代的产物。
在企业中，一个团队就是一个由相互联系、相互制约的若干部分组成的整体，经过互补优化设计后，整体功能一定能够大于部分之和。
第三十五、人才管理的核心在于知人善任
162. 知人善任辅大业
李嘉诚认为人才对于公司非常重要，甚至比金钱还重要。他广纳贤才，而不在意出身和背景。只要有能力，他均奉为上宾。他曾高兴地对记者说：“你们不要老提我，我算什么超人，是大家同心协力的结果。”他身边有300员虎将，其中100个是外国人，200个是年富力强的香港人。
20世纪80年代中期，李嘉诚的长实（长江实业）集团的管理层基本上实现了新老交替，各部门负责人，大都是三四十岁的少壮派，其中最引人注目的要数霍建宁。
霍建宁毕业于香港名校港大，随后赴美深造，1979年学成回港，被李嘉诚招至旗下。他擅长理财，负责长实全系的财务策划。他处世较为低调，认为自己不是冲锋陷阵的干将，而是专业管理人士。李嘉诚很赏识他的才学，所以长实全系的重大投资安排、股票发行、银行贷款、债券兑换等，都是由霍建宁亲自策划或参与决策。传媒称他是一个“浑身充满赚钱细胞的人”。
这些项目动辄涉及数十亿资金，亏与盈都取决于最终决策。从李嘉诚对他如此器重和信任来看，可知盈多亏少。霍建宁本人的收入也很可观，他的年薪和董事基金，再加上非经常性收入如优惠股等，年收入可能在1 000万港币以上。1985年，李嘉诚委任他为长实董事，两年后又提升他为董事副总经理。此时，霍建宁才35岁，如此年轻就担任香港最大集团的要职，实属罕见。
同样出色的还有一位女将洪小莲。洪小莲年龄也不算大，她全面负责楼宇销售时，还不到40岁。在长实上市之初，洪小莲就作为李嘉诚的秘书随其左右，后来又出任长实董事。她不仅人长得漂亮，而且待人热情，做事泼辣果敢。在地产界，在中环各公司，只要提起洪小莲，可谓无人不知，无人不晓，她被业界称为“洪姑娘”。长实总部虽不到200人，却是个超级商业帝国。每年为它工作与服务的人，数以万计。资产市值在高峰期达2 000多亿港币，业务往来跨越大半个地球。日常的大小事务，千头万绪，往往都要到洪小莲这里汇总。她的工作作风颇似李嘉诚，不但勤奋，还是个彻底的务实派。就连面试一名信差、会议所需的饮料、境外客户下榻的酒店房间等琐事，她都亲自过问。没有旺盛的体力、精力、智力，没有很高的工作效率，要处理日益庞杂的事务是不可想象的。
李嘉诚不拘一格地重用年轻人，广采博纳，融合众智。他说：“长江取名基于长江不择细流的道理，因为你要有这样旷达的胸襟，然后你才可以容纳细流。没有小的支流，又怎能成为长江？只有具有这样博大的胸襟，自己才不会那么骄傲，不会认为自己样样出众，承认其他人的长处，得到其他人的帮助，这便是古人说的‘有容乃大’的道理。假如今日没有那么多人替我办事，我就算有三头六臂，也没有办法应付那么多的事情，所以成就事业最关键的是要有人帮助你，乐意跟你工作，这就是我的哲学。”
香港的《壹周刊》在分析李嘉诚用人的策略方面这样说道：“反观一些事业上没有像李嘉诚般飞黄腾达的富豪，倘若说他们有什么缺失的话，那往往就是不晓得任用人才，以致阻碍了企业的发展。环顾香港的上市公司，虽然很多公司资产值不少，但至今始终摆脱不了家族式管理。”李嘉诚所拥有的集团，是一个股权结构复杂、业务范围广泛的庞大集团公司，他是这一商业帝国的绝对拥有者，但集团内部，却看不到家族式集团的作风，完全按照现代企业的模式管理。
知人善任要注意以下几点。
（1）鼓励人才发展，不要怕下属超过自己。
（2）批评时对事不对人。人非圣贤，孰能无过。下属做错了事，要批评他做错的事情，却不能对他进行人身攻击。批评的目的在于指出错误，以期改进，而不是让下属丧失自信或感到人格不被尊重。
（3）承担职责，扶持正气。下属办事不力，并不一定是下属的过错，作为领导者，应首先检讨自己在领导上是否有错误，该承担哪些职责，绝不能将过错推卸在下属身上；否则将会严重影响下属的士气。
一个总经理要打理好公司，就必须要有得力的人才辅佐。没有人才辅佐的总经理，是做不了大事情的。
163. 用人先识人
管理者用人必先识人，用才是艺术，识才也是艺术。如何识别人才？要有一颗热心，还要有一双慧眼。因为有时泥沙俱下，鱼龙混杂，真假难辨。现代社会是个讲效率的时代，“不用多余的人”是管理科学的一条重要原则，哪能养那么多闲人冗员？这就要求用人者必须慧眼识真才，把真正的人才选拔出来，把非人才淘汰下去。
卡耐基认为要善于识别和发现潜在人才，更需要识才的好本领。有的人才是含而不露，等待知遇之人；有的人才没有机会施展自己的才能，只好暂时埋没着；有的人才连他自己也不知道自己有多大的能力。这就靠用人者有爱才、求才的迫切心情，有细微的观察能力和分析能力，有不拘一格使用人才、在实践中考验人才的魄力，有长时间观察、考验人才的耐心，有不怕纠正在识别和使用人才上失误的胆量。
还要在实践中，通过业绩来识别人才，而不能凭一些空言大话的表象，或是只凭文凭、评语、档案这些死的东西，或是凭一些只能说明过去的东西及主观随意性较强的东西去识才和选才。识别人才是用人的基础，切不可掉以轻心。
识别人才的方法有以下几点。
（1）他有没有雄心壮志。明星人物必然有取得成就的强烈愿望。他通过更好地完成工作，不断地去寻求发展的机会。
（2）有无需要求助于他的人。如果你发现有许多人需要他的建议、意见和帮助，那他就是你要发现的明星了。因为这说明了他具有解决问题的能力，而他的思想方法为人们所尊重。
（3）他能否带动别人完成任务。注意是谁能动员别人进行工作以达到目标，因为这可能显示出他具有管理的能力。
（4）他是如何做出决定的。注意能迅速转变思想和说服别人的人。一个有才干的高级管理者，往往能在相关信息都已具备时立即做出决定。
（5）他能解决问题吗。如果他是一个很勤奋的人，他从不会去见老板说：“我们有问题。”只有在问题解决了之后，他才会找到老板汇报说：“刚才有这样一种情况，我们这样处理，结果是这样。”
（6）他比别人进步更快吗。一个明星人物通常能把上级交代的任务完成得更快更好，因为他勤于做“家庭作业”，他随时准备接受额外任务。他认为自己必须更深地去挖掘，而不能只满足于懂得皮毛。
（7）他是否勇于负责。除上面提到的以外，勇于负责是一个管理者的关键性素质。
企业家想要较多、较好、较快地识别和发现潜在人才，还必须注意以下几点。
（1）听其言识其心志。潜在人才都是一些尚未发现或者找不到展现其才华的舞台的人。他们在公开场合说官话、假话的机会极少，他们的话，绝大多数是在自由场合下直抒胸臆的肺腑之言，是不带“颜色”的本质之言，因而就更能真实地反映和表达他们真实的思想感情。
（2）观其行辨其追求。一个人的行为，体现着一个人的追求。一个讲究吃喝打扮的人，所追求的是口舌之福和衣着之丽；一个善于请客送礼的人，所追求的是吃小亏占大便宜；一个干工作吊儿郎当，伺候领导却十分周到殷勤的人，所追求的是个人私利等。
任何一个人，一旦进入了自己希望进入的角色，就会为了保住角色而多多少少地带点“装扮相”，只有那些处在一般人中的人才，他们既无失去角色的担心，又不刻意寻觅表现自己的机会，所以，他们一切言行都比较质朴自然。企业家若能在一个人才毫无装扮的情况下透视出他的“真迹”，而且这种“真迹”又包含和表现出某种可贵之处，那么大胆启用这种人才，其准确率就比较大。
（3）析其作辨其才华。潜在人才虽处于成长发展阶段，有的甚至处在成才的初始时期。但既是人才，就必然具有人才的先天素质。或有“初生牛犊不怕虎”的胆略，或有“出污泥而不染”的可贵品格，或有“三年不鸣，一鸣惊人”之举，或有“雏凤清于老凤声”的过人之处。总之，既是人才，就必然有不同常人之处，否则就称不上人才。一位善识人才的“伯乐”，正是要在“千里马”无处施展腿脚之时识别出它与一般马匹的不同。若是“千里马”已在驰骋腾越之中显出英姿，何用“伯乐”识别。
（4）闻其誉察其品行。
善识人才者，应时刻保持清醒头脑，有自己的独立见解，不受“语浪言潮”所左右。对于已成名的显人才，不跟在吹捧赞扬声的后面唱赞歌，而应多听一听反对意见；对于未成名的潜在人才所受到的赞誉，则应留心在意。这是因为，人们大多有“马太效应”心理，人云亦云者居多，大家说好，说好的人越发多起来；大家说不好，说不好的人也会随波逐流。当人才处在潜伏阶段，“马太效应”对他毫不相干。
再者，人们对他吹捧没有好处可得。所以，人们对潜在人才的称赞是发自内心的，是心口一致的。用人者如果听到大家对一位普通人进行赞扬时，一定要引起注意。古往今来许多人才都是用人者听到别人的赞誉而得知的。刘备就是听到人们对诸葛亮的赞誉而“三顾茅庐”请得贤才的，周文王也是在百姓的赞誉声中得知渭水边的贤才姜太公的。潜人才多出身卑微，而出身卑微的人一旦受到人们的赞誉，就是其价值得到了“民间”的承认，用人者就要大胆启用。
当然，有以上这些考察人、识人的要点和注意的方面还是不够的，我们还必须在实践中通过各种方法去有意识地考察他们的能力和水平。
为此，你必须做以下几方面的工作。
远使之而观其忠——派他到远处去任职，以观察其忠诚。
近使之而观其敬——让他在身边任职，以观其敬业。
烦使之而观其能——派他做繁杂之事，以观察其能力。
猝然问焉而观其知——突然问他问题，以观察其机智。
急与之期而观其信——仓促约定会见的时间，以观察其信用。
委之以财以观其仁——托付他大笔财富，以观察他是否为仁人君子。
告之以危而观其节——告诉他情况危急，以观察他的节操。
醉之以酒而观其则——故意灌醉他，以观察其本性。
杂之以处而观其色——在与众人杂处中，观察其为人处世的态度。
好的管理者能正确识别人才，首先表现在正确掌握用人的标准上。认识和选拔人才，要注意细微之处，用心观察，见微而知著。
164. 要区别对待不同的下属
对待不同的下属，要区别对待，充分发挥他们的优势。
表现比较好的人。一是用他的长处，使他用自己的实绩展示自我。二是用人才互补结构弥补他的短处，保证他的长处得以发挥。
表现一般的人。给其在他人面前表现自己的机会，求得别人的信任和自己的心理平衡。也要注意鼓励他们用自己的行动证明自己的能力。
表现较差的人。可以给他们略超过自己能力的任务，使他们得到成功体验，建立起“可以不比人差”的信心，同时注意肯定他们的长处，一点点启动起来。
有能力、有经验、有头脑的人。可以采取以目标管理为主的方式。在目标、任务一定情况下，尽量让他们自己选择措施、方法和手段，自己控制自己的行为。还可适当扩大他们的自主权，给他们回旋的余地和发展的空间。
能力较弱、经验较少、点子不多的人。可以采取以过程管理为主的方式。用规程、制度、纪律等控制他们的行为过程；可用传帮带的方式，使他们逐渐积累经验、提高能力。
有能力的年轻人。可以给他们开拓性的、进取性的、有一定难度的工作。
对有经验的中老年人，可以让他们做稳定性的、改进性的、完善性的工作。
个性突出，缺点、弱点明显的能人。一是用其长。长处显示出来了，弱点便容易得到克服。二是做好思想和情感沟通的工作。一年里谈几次话，肯定成绩、指出问题、沟通感情，使他们感到领导的关心和理解，自己也会兢兢业业。三是放开一点，采取忍的办法。不要老是盯住人家，而要给人家留有一定的余地，帮助也只是在大事上、在关键性的问题上。否则，被束缚住了手脚就很难有所作为。
有特殊才能的人。一定要尽可能给他们最好的条件和待遇。特殊人才，特殊待遇，这是我们应该遵守的原则。他们中有的人并不是安分者，可能有这样那样的毛病和问题，以致很不好管理。对此我们不只是要容忍，而且应该做好周围人们的工作，以便使他们能够集中精力发挥长处和优势。在特殊的情况下，还应该放宽对他们的纪律约束和制度管理，甚至采取明里掩盖、暗中支持的办法。
有很强能力的人。可采取多调几个岗位、单位的办法，既能够让他们发挥多方面的、更大的作用，又可以调动他们乐于贡献、多出成绩的积极性。
被压住了的能人。一个办法是把他们调出去，给他们显示自己本领的机会，也给他们从另外的角度审视自己的空间。等有了成绩，被公众认可了，在必要时就可以调回来加以任用。另一个办法是把压他们的人调开，让能人上来。这都要根据具体情况决定。
跟自己亲近的能人。一是调离自己的身边，让其显示自己的才干。好处是，因为和自己的关系好，到底是不是能人还可以再看；如果真正有能力，别人也会服气。二是采取外冷内热的办法严格要求，使他们不依靠领导，而是依靠自己，不断地求得发展。
尚未被认可的能人。一是采取逐渐渗透的办法，让人们逐渐认识他们的长处和成果。二是给机会显示其才能，以实绩让人们信服。
道德上有缺陷的能人。可采取这样几种办法：一是任命其为副职，以正职制约他；二是派给他副手，告诉是协助他工作，同时也要接受他的帮助；三是派给他能够监督、约束他的工作人员，如会计、审计、监察人员，在职能权利上约束他；四是满腔热情地给他素质好的直接下级人员，以此做防御层。应该注意的是，不要用同级人员来制约他，这很容易闹矛盾。
聪明的管理者要学会分门别类用人才，这样才能人尽其才，为我所用。
165. 不可重用的 8 种下属
有时总经理求才心切，发现某人有一技之长，便不问其他，委以重任。殊不知，有些人虽然学有所长，但由于自身的某一方面存在致命的弱点，有朝一日说不定会因此坏了企业的大事。
（1）投机者不可重用。投机型的人善于察言观色，把自己作为商品，谋求在“人才市场”上讨个好价钱，在工作上专好讨价还价。这些“市场探索者”都急于利用应召别家厂商，而对目前雇佣他们的公司施加压力，以使该公司的管理者给他们以晋升或增加工资的机会。他们妄图利用“被别家企业录用”这种手段，来加速他们在原公司的发展。这种诡计通常都能得逞，特别是当别家企业恰好是这种投机者受雇的原公司的竞争者时。
（2）谄媚者不可重用。谄媚型的人深信，如果能迎合总经理，就能步步高升。这种人毫无才干，品质恶劣，道德观念差，意志薄弱。
（3）自命不凡者不可重用。有些人根本无法容忍别人的一切举止、想法。对于这种自命不凡的人，各种“人际关系训练法”都治不好他们永远埋在心底的精神特质。把这种人一个个地互相隔离开来，乃是最好的解决方法，而且是唯一的解决方法。这种自命不凡的人对谁都看不起，觉得世上唯有自己最有能耐。
（4）权力欲强者不可重用。权力欲望过强的人浑身上下都散发着“企业家”所特有的“气味”，时时刻刻、念念不忘在别人面前显示自己的能力。这种人有能力，而且已经下定决心，一定要升到最高层的位置，不达到目的，誓不罢休。他们对于工作尽心尽力，无需别人督导。
他们那种带着使命感的热忱促使他们努力表现自己。这种人把工作当做自己的生命，而不是调剂人生的手段。这种人没有爱好或嗜好，凡是花时间的兴趣，他们一概没有。这种权利型的人只有野心，没有计划。任何事或人阻碍了他们的野心和计划，都会使他们暴跳如雷。这种人只有在不动弹的那一刻，才会停止他的奋斗。要记住：这种人的本性是极其自私的。
（5）四平八稳者不可重用。四平八稳型的人处世轻松，满不在乎；心眼不坏，也有工作能力。这种人是相当有能力的表演者，确实值得小企业雇佣。但是，他们缺乏权利型那种人的干劲和创造力，这种人在事业上四平八稳，处世哲学是“谁也不得罪”，他们可在短时间内赢得同事和下级的尊重。他们最主要的缺点是已经失去干劲，只是想谋取一个舒适的职位而已，根本不可能跟别人竞争比赛。
（6）爱虚荣者不可重用。
虚荣型的人渴望自己是富人和名人的知己。这种人只要一有机会，就会滔滔不绝地向别人叙说他与某些有名望的人常有往来。实际上，他的所谓名人朋友可能根本不认识他；或者认识，也只知道他是个“牛皮大王”而已。尽管如此，这种人仍然会使出浑身的解数，使人相信他是块做经理的好材料。按照这种人的逻辑，他当了经理，有那么多名流朋友，还怕小企业没有后台吗！而实际上，这种人没有什么真本事，只会夸夸其谈、信口开河，畅谈他的社交生涯。
（7）理论太多者不用。公司不是研究机构，若问他“这件事情怎么样”，他说一大堆这个主义、那个观点，就是没有说出解决事情的方法。这种人也许可以成为很好的学问家，但绝不是有效率的员工。
（8）不会交际者少用。做人最重要的是人格完整，但生活习惯各不相同。商务接洽的人没有圣人，抽烟、喝酒、跳舞的人更容易增强发挥和顾客的亲和力。不烟不酒，一板一眼虽不算缺点，但对商务需要来说，可能不利于开展业务。
对以上8种人应量才而用，万万不可忽略其弱点，对他们不可重用。
166. 有效应用自己的智囊团
智囊团是由两个或两个以上的人，以和谐的态度和主动积极的精神，为共同目标齐心努力的团体。智囊团原则上使你得以把他人的经验、训练和知识所汇集的力量，当做是自己的力量一样加以运用。
没有人能够不需要任何帮助而成功。毕竟个人的力量有限，所有伟大的人物，都必须靠着他人的帮助，才有发展和茁壮成长的可能。为了使你的智囊团发挥正常功能，你必须给团员清晰而且正确的指示，而团员也必须愿意充分与你合作。以下四个简单的步骤，可确保智囊团的正常运作。
第一，确定你的目标。使智囊团发挥功效的第一个步骤，就是设立一个明确的目标（谁愿意搭乘目的地不明确的火车呢）。很显然，如果你连自己的明确目标都还没有确定，是不可能进行其他工作的。你必须确定智囊团的共同目标就是你自己的明确目标，或至少应该非常接近你的目标。如果你已经写下自己的明确目标，以及达到目标的方法，则你对此一步骤应该就能驾轻就熟了。写了智囊团的共同目标以及执行计划，可使你了解过程中的每一个环节，就像列车长不能同时收票、服务餐车旅客和驾驶火车一样，你也无法一人处理所有环节的事务，这时候你就必须运用第二个步骤了。
第二，挑选团员。挑选能帮助你达到目标的人，是一件必须要小心谨慎进行的事，你可能最后会发现，你原先挑选的人并不合适。你也可能在一段时间之后发现，有些意料之外的事情必须找人来做。在这过程中，尝试和错误是不可避免的，但是，如果你能时时把握住以下两项特质，就能更快挑选到适用的人才。
第一项特质是工作能力。切勿只因为你喜欢或认识某人，就把他选择为团员。虽然这样的人可能会改善你的生活质量，但未必就适合智囊团。你最好的朋友，未必就是你所需要的行销专业人才，但或许他可为你介绍专业人员给你。
第二项特质就是和他人和谐共事的能力。不和谐的工作气氛，将会降低智囊团的效率。虽然，这种情形可能不会立即发生，但却可能在输赢的关键时刻爆发出来。
卡耐基曾经讲到他找寻一位首席化学家的故事：经过全球探访后，他找到一位当时在一家德国公司任职的化学家。这位化学家的能力是毋庸置疑的，于是卡耐基便和他签了5年的合约，但是不到1年卡耐基就和他解约了。为什么呢？因为这位化学家很容易发脾气，整个部门被他搞得一团糟，没有人愿意和他共事；而他也因为太计较小事而经常怒气冲天，以致什么成就都没有。
你必须排除智囊团中的任何不和谐现象，各成员应毫无保留地献出自己的智慧。个人的野心（包括你自己的野心），必须臣伏于执行以及达成智囊团共同目标之下。清楚地了解智囊团的目标，有助于判断团员是否具备以和谐态度完成工作的能力。你可能仍然必须调整智囊团的组织结构，但是，你必须采取此步骤创造团体内的和谐。
第三，确定报酬。确定团员的报酬，是维持和谐的一项重大因素。在一开始时，就应该确定团员可能得到多少的报酬，如此一来，必将大大地减少日后发生争执的可能性。
虽然财富对团员的吸引力最大，但也不能忽视其他动机的重要性。对许多人而言，认同和成就感和金钱一样重要。但请务必注意，如果你认同团员的愤怒、仇恨和恐惧，则这些动机可能会扭曲你的团员的心灵。你应欣然、公平而且慷慨地在团员之间分配最具影响力的激励因素——财富。你的表现越慷慨，就越能从团员那儿得到更多的帮助。你必须掌握的另一项成功原则，就是养成多付出一点点的习惯。如果你能在一开始时便将此原则纳入智囊团管理中，它必然会为你带来莫大的益处。
第四，确定集会时间和地点。确定明确的定期集会时间和地点，以确保团员能不断进步，且借此机会解决智囊团所面临的问题。智囊团初期阶段的会议内容，可能涉及注重各成员的专业技术，来精确规划执行计划的议题。随着智囊团的不断成熟和成员之间和谐气氛的增长，你会发现，这些会议会使各成员的脑海中激荡出一连串的构想。当团员共同工作一段时间之后，便会在会议中激荡出更多的令人兴奋的事情，而各成员之间也会越来越和谐。
想象一下一组业务代表开会的情形，他们可能会对共同目标做出决议，但是，如果能以一天或一个周末的时间，听取并采纳他们对计划的意见，以加强他们的坚毅信念，就能使他们免除情绪的压抑和渴望达到目标的急躁。
切勿以定期会议取代成员之间的频繁接触。打电话、写留言条或是在走道上的谈话，都可以使成员获得会议时所需要的资讯。如此一来，便可在会议中迅速解决突发状况。
如果你能有效地应用智囊团，则无论你自己的教育程度或才智如何，几乎都能克服所有的障碍。
167. 为自己选一个好主管
主管是单位某一方面的管理专家，他们相对员工来说，是直接的管理者；相对上司来说，他们又是下属和助手。无论多大的公司，经理是一城之主，主管与经理之间保持和谐的人际关系是很重要的。
现实生活中，管理者常常遇到这样的情况：一开始经理到处说找到了自己满意的主管，可是经过一段时间的工作后，就埋怨说上当受骗。是何原因？主管要成为经理得力的助手，首先，必须与经理在性格上相投。主管要能够理解经理的感情变化，不要有过多的被人使唤或命令的怨气；更不能认为自己在一人之下，万人之上，在下属面前显示自己不可一世，在单位内部搞宗派，不把经理放在眼里，甚至架空经理。不可否认，主管要有一定的权利，但不能超越你的权利而去行使那些只有上司才能行使的权利。更不能因为手中有权就可以不与经理商量，不进行汇报和协调。其次，要有辅佐经理开拓最得意的经营领域的能力。作为经理的助手，要有能够弥补经理短处的长处，或有时候要代理经理处理某方面的重大问题。所以在选用主管的时候，最好选择能发挥经理长处的人。
在很多时候，主管所面对的是员工。对员工进行提升时，不能凭个人的感情用事。比如，主管是做事风风火火的人，就愿意提升那些干脆利落的人；主管是一个十分稳当、凡事都慢四拍的人，就乐意提升性格优柔寡断、谨慎万分的员工；主管是一个爱出风头、讲排场、好面子的人，就不喜欢那些脚踏实地、忠诚老实的人；主管喜欢提升性格温和、老实听话的员工，就对性格倔强、独立意识较强的人不感兴趣。
如此，不仅浪费了单位一批人才，还使一些性格不合主管意愿而有真才实学的人置于不被人重用的尴尬境地。除此之外，以下几种类型的主管不能选用。
（1）不选“复印本型”的人做主管。这类人没有自己的工作原则，一切“唯马首是瞻”。以上司的是非为是非，从平时的生活到工作的言行都以上司的模型为原本，既没有自己的主见，又没有自己的风格。没有现成的模型，他就什么都做不成。这类人简直就是别人的复印本。这种人往往不会有创造性的表现，对新事物、新观点接受得很慢。这种人墨守成规，实际情况发生变化时，他不知道灵活应变，只是搬出老黄历，以寻找根据。世界上的事物瞬息万变，但这种人不会以不变应万变。因此，他们难以对付新情况和新问题。而且，这种人缺乏远见，也没有多少潜力可挖，他的发展水平受到局限，他一生中难以超越这个局限。
复印本始终没有原本清晰，这种人即使被选为接班人，最多做到东施效颦的地步。公司的发展在这类人的操作下，难以出现突破性的进展。尽管不少爱慕虚荣的上司，很愿意自己成为下属模仿的对象，因此，他们对这类人恩爱有加。但是真正想在事业上有所作为的领导者，是绝不会选这种人作为主管的。当今时代是一个信息爆炸、瞬息万变的世界。经营管理的手法、方针也需要随时改变。复印本型人就是缺乏这种创新能力。
（2）不选“蜜蜂型”人做主管。这种类型的主管，工作特别卖力，上班可以说是“早出晚归”。他们不知疲倦，如同蜜蜂一样，忙忙碌碌。这种人的工作态度和工作热情，本无可非议，问题是，选这种人做主管会产生许多负面的效果。这种人做事不分先后、不分主次，只知道见工作就做，不知怎样做更为合理、更科学。因此常常是该办的事情没办，不那么紧迫的事情却优先办好了。另外，这类主管还有一个特别致命的弱点，就是他们把勤奋和效率同等地看待。
主管应该是管大事的人，他首先应做最重要的事情，次要的工作完全可以交给别人去做。集中精力是提高效率的关键，只有当他认识到集中精力办一件事的重要性时，才能出成果。他不应该为次要的问题而分散自己的精力。选用这类人做主管，公司会处于严重的无政府状态，甚至会使你辛苦建立起来的基业毁于一旦。
（3）不选吹牛拍马者做主管。这种类型的人，为了达到自己不可告人的目的，不惜厚着脸皮对自己的上司吹牛拍马。他们选择这样做，或是为了自己的升迁，或是为了环境条件的改善，或是为了自己的子女就业，或是为了求得政治上的保护，或是为了借上司的信任和威风来扩大自己的尊严，所有这些都需要上司来成全。上司在他们的眼里，完全成了他能够达到自己个人目的的“希望之树”，所以除了想方设法地吹嘘上司外，他们别无他途，也别无他事可为。因此，这种类型的人，狭隘地认为，吹捧就得利，反驳就会受灾。
但这种人说的是一套，做的又是另外一套，表面上唯命是从，实际上暗藏祸心。“笑里藏刀”是这种人最生动的概括。吹牛拍马风盛行下去，势必弄得真假难辨、是非不分；坏人吃香、好人受气；正气不能发扬、邪气泛滥成灾，工作难以开展，职工的积极性受到压抑。显然，除非上司是一位典型的“昏君”，否则，是无论如何都不能选这种人为主管，甚至连做员工的资格都不够。
不可否认的是，事实上这种人在许多公司里却很有市场。其主要原因不外乎两个：一是这种人看透了人性的弱点（特别是上司喜欢听奉承话），再加上他们吹捧的技术，所以能在公司里风光一时。二是许多上司表面上说自己很民主开放，乐意听取各方面的意见甚至批评，其实骨子里最不能容忍下属对他“挑刺”，因为他们觉得这会降低他们的威信。
既然如此，作为下属，又何必去自讨苦吃，干脆从一开始就看上司的眼色行事说话，落得皆大欢喜。因此，要做到不选这样的人做主管，上司也必须加强自己的修养。只有贤人才能选出贤才。
（4）不选告密型的人做主管。
在日益激烈的环境下，告密的人是企业最不受欢迎的。这种人的告密分两类情况：一类告密者就是他们吃里爬外，见利忘义，为了自己的私利，不惜出卖公司发展的信息。这种人如果被安排在主管的位置上，因为他们一般掌握着公司的核心机密，所以对公司造成的损失是无法估量的。另一类告密者就是在公司内部做小动作，打“小报告”，他们以向上司告密来博得信任和赏识。所以他们喜欢四处刺探员工或同事之间的秘密，连一句闲言碎语都不放过。为了表示自己的忠心，他们时刻不忘显露出自己确实是耳听八方、眼观六路，有时甚至兴风作浪，故意制造虚假信息，无事生非，向上司交差。这类人很容易骗取上司的欢心和信任。但若上司是一名精明能干的老板，他绝不会选用这种人做主管，因为这种人肯定在办事能力方面不会太突出，所以才以这种手段来博得总经理的青睐。而且，时间一长，会引起员工的不满，他们的所作所为对整个公司所必需的团结协作精神也是一个严重的打击。
对于主管这种特殊的角色，使得上司在聘用他们时，必须进行综合考虑和慎重的权衡。
168. 舍得在人事决策上下工夫
作为管理者，如果不花时间处理好人事问题，那么你的决策的有效性就值得怀疑。要重视一般的人员安排，更要重视企业的高级管理人员的选拔和任用。因为，对他们的任用出了问题，将可能损害整个企业的利益和形象。在这方面，通用电气公司的雷吉·琼斯为我们做出了榜样。
雷吉·琼斯是杰克·韦尔奇的前任，通用电气公司的董事长，他整整花了7年时间考察韦尔奇。任用韦尔奇，是通用历史上最成功的决策。
1974年，琼斯担任通用公司的董事长才3年，但他已经着手挑选自己的继承人。这个时候他57岁，离65岁退休还有8年时间。琼斯认为，他要找一位管理风格与自己风格不一样的继承人。他认为，公司需要变革，继承人就一定要与前任不同，要是继承人只是前任的复制品，那么公司就谈不上发展。
一开始，琼斯的脑子里并没有一个合适的人选。于是，他要求人事部门给他准备一份候选人名单。但他的要求被拒绝了，人事部门认为这至少也应该是10年之后的事情。但是在琼斯的强烈要求下，人事部门提供了一份有96名候选人的名单。这时，琼斯发现名单上少了一个应该有的人，那就是负责塑料企业的杰克·韦尔奇。
人事部门的人却认为韦尔奇年轻气盛，好闹独立、太嫩了。在这种情况下，琼斯只得以命令的方式把韦尔奇加入候选人的名单。经过各种考虑，候选人最后减少到了11位，韦尔奇就在其中。经过3年的考察，琼斯已经了解各位候选人。为了进一步了解候选人相互之间的印象，琼斯实施了他的“机舱面试”。
1978年元旦后，他把候选人一个个请进办公室。从谈话中了解有关候选人合作的可能性和对其他候选人的想法。每当候选人走进他的办公室时，琼斯都会把门关好，然后点上烟斗，并示意交谈者放松。然后开始说出一个程序般的问题：“如果，你和我现在乘着公司的飞机旅行，这架飞机坠毁了。谁该继任通用公司的董事长？”
韦尔奇怀着忐忑不安的心情被召去接受“机舱面试”。根据要求，韦尔奇写下了3个董事长的候选人姓名，其中包括了后来成为他董事会合作者的胡德、伯林盖姆和他本人。
“谁最有资格？”琼斯问。
韦尔奇想都没想，说：“这还用问吗？当然是我了。”
他忘了，这个时候，他已经和琼斯在旅行中“坠机遇难”了。这次谈话使琼斯对韦尔奇更加欣赏了。
3个月后，琼斯把候选人压缩到8个人，并再次请他们进行第二轮的“机舱面试”。当然，问题做了改变。
“这次，我们两个还是乘同一架飞机，但是，飞机坠毁后，我死了，而你却很幸运地活了下来，你说，谁该来做公司的董事长？”琼斯要求列出3名候选人。
这次，最令琼斯高兴的是，他最中意的三位候选人：韦尔奇、胡德和伯林盖姆中，各自在3名董事长候选人的名单中包含了另外两位。最后，他把继承人确定为杰克·韦尔奇。
为了让董事会认可韦尔奇，他让韦尔奇、胡德和伯林盖姆都进入了董事会。 经过一段时间的考察，1980年11月，琼斯让人事部门提交了包括聪明才智、吃苦耐劳、自我管理、同情心在内的15项测评结果，韦尔奇的分数位居第一。这时，不仅琼斯，通用公司的其他19名董事都同意推举韦尔奇为下一任通用董事长。
雷吉·琼斯花了7年时间选拔他的继承人，其重视选人和用人的精神着实让人敬佩。
管理大师德鲁克说：“经理们在管理下属和做人事决定方面比其他任何工作所花费的时间都要多——他们理应如此。没有任何一项决策像人事决定那样影响深远并且难以更改。尽管如此，经理们所做的提升和任用决定都令人难以恭维。统计起来，他们成功的记录不会超过0.333，即1/3的决策是成功的，1/3勉强合格，另外1/3则是彻头彻底的失败。”这段话是他总结多半个世纪的管理和咨询经验后所做的判断。由此可见人事决策之困难。
卓有成效的管理者做人事决策时，要记住“快速的决策多为错误的决策”，正确的决策应该有一个斟酌的过程。在人事决策中应注意以下几个问题。
（1）认真考虑招募岗位的关键工作任务。
（2）注意候选人的数目。
（3）用什么标准衡量候选人。
（4）为什么选中的人表现不佳。
为了你的企业能成为一个长寿企业，应多花点时间关注你的人事决策。
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