--卡莉·费奥莉娜
一、生存激素：文化精神
柳传志曾经生动地将联想的企业文化概括为“八讲”讲融入、讲竞争、讲奉献、讲拼搏、讲信誉、讲创新、讲服务、讲质量。正是在这样一种潜移默化的熏陶之中，新员工们学会了“八讲”，融入了联想，联想的文化才得以传承下去。
1.把个人追求放在企业目标之中
关于联想的企业文化，柳传志多次谈到：“联想的企业文化归结为一点，如何把员工的目标、员工的利益和企业的利益结合成一体。比如舞台的问题，联想本身要大发展，而且还要给个人提供发展的舞台，舞台与总体目标是一致的。联想对最高骨干的要求是在德方面的要求，是把上进心升华为事业心。上进心是个人的追求，事业心是指对民族的追求，对联想整体的追求，这就要求有所升华，且要保持个人跟联想整个企业的一致，这是联想企业文化的精髓。据此设计一切激励方式，设计人员升迁，很自然就形成一致性了。”
柳传志的这段话集中体现了联想“把个人追求融入到企业发展目标之中”的核心价值观。联想通过各种业余文化活动来增强企业的“家庭氛围”，要求干部既当好经理又当好兄长，提倡集团成员都是兄弟姐妹关系。联想为员工创造了一个和平竞争、实现自我价值的良好的工作环境，鼓励职工充分发挥潜力，不断开创新的事业。这种家庭氛围实际上就是联想的“大船文化”。“大船文化”是联想在改革开放的历史条件下在创造新兴科技企业的过程中提炼升华的。它包括6方面内容：
（1）灌输全新的价值观
柳传志多次强调，联想对职工素质的要求是德才兼备、综合评价，既忠诚又精明。联想任人为贤，量才用人，亲仇不避，不计个人恩怨。过去中国对科技人员的评价是以学历、资历与成果鉴定会评价为依据，而柳传志提出“讲功劳不讲苦劳”的价值观，对人评价以贡献为依据，要求科技人员发挥实际作用，创造经济效益。联想基于此提出“研究员站柜台”，要求开发人员跟踪市场，完善产品，直到产生效益。为实现产品商品化，联想要求开发人员强化市场观念、用户观念、时间观念、效益观念。
（2）树立事业上的共同理想
“创办计算机产业，跻身国际市场”，是联想集团的共同理想。在这面旗帜之下，吸引了大批研究所的高级科技人员，汇聚了一批又一批社会上的各路优秀人才。共同的理想，宏伟的目标，是联想集团凝聚力的根源。
（3）铸造联想集团的整体意识
联想集团的主导思想是“同舟共济”、“协同作战”。联想极力反对内部分裂，反对小山头、小摊贩、小作坊和部门所有思想。联想倡导透明的人际关系，强调内部凝聚力，引发向心力，视团结如生命。联想要求每个“船员”都要进入自己的岗位，朝着共同的目标，组成步调一致、整齐有序的科技企业队伍。
（4）塑造高科技企业的社会形象
联想集团把产品质量、联想信誉和售后服务视为企业生存的三大基础。投入2/3的人力和相当大的财力用于保证产品质量和社会服务，并提出“用户是联想的皇后”、“信誉比金子还宝贵”，产品开发、生产、经销“全过程质量控制”等口号。比如联想286微机研制出来后，由高级科研人员组成测试小组，经过50多个项目的严格测试把关之后，才送往国际市场。如今，联想集团的信誉已在广大用户心中牢固地树立起来。
（5）弘扬拼搏创业的联想精神
柳传志在联想动员大会上重点指出，联想要求员工做到“把5%的希望变成100%的现实”。联想制订目标、计划时，慎重小心，稳扎稳打。一旦目标确立，就要发挥轮番冲杀精神，不达目的绝不罢休。联想号召大家既上了大船，就要断绝退路，拼命前行。这充分体现出科技人员在改革中表现出来的能力和英雄气概，高度概括了中国知识分子的创业精神和决心。
（6）培养、倡导亲密和谐的内部关系
联想引导职工把个人前途与企业的发展紧密联系在一起，使职工与企业产生理想共鸣、价值共振。联想培养职工的主人翁感和归宿感，鼓励并吸引职工长期甚至终身为企业服务。
“大船文化”的突出特色是整体意识：联想不但把企业视为一个整体，把集团与子公司，把企业与社会、市场与用户、科技与经济、海内与海外均视为一个有机整体，在协调发展基础上，获得综合效益。联想之所以提倡“大船文化”就是为了造就一支能打硬仗，战斗力极强的高科技大军。
“大船文化”的精髓在于创造一流的产品，创造第一流的产业，创造集科学世界观、智慧、能力、拼搏精神于一体的科技企业新人。
2.“谁栽树，谁乘凉”
企业的发展，从本质上说是人的发展，而企业的创业群体中不可能每个人都能跟上企业发展步伐。那么在“国有民营”体制下，如何使老一辈创业者顺利地从领导岗位上退下而不出现“59岁现象”呢？联想在这个问题上采取了一种巧妙而又卓有成效的方法。
在1993年，因为新老班子交替问题，联想发展遇到了第一个瓶颈，公司在这一年第一次没有完成自己定下的任务。在这个关键时刻，中国科学院同意拿出联想35%的股份分红权作为联想创业股，分给1988年以前联想的创业者。有了这35%的股份，联想兑现了“谁栽树，谁乘凉”，让创业者在没有后顾之忧的前提下顺利地从领导岗位上退下来。而少帅杨元庆与郭为也是在那时被推上重要领导岗位的，这为联想下一步的发展，奠定了坚实的基础。试想如果没有这35%股份作为物质利益的后盾，让老一辈创业者从领导岗位上退下来，不仅与情理不符，也很难在现实中实现，处理得不好，很有可能会为联想的未来发展埋下隐患。
柳传志说：“带好队伍的前提是首先在自己的队伍那里建立起信任和信誉。现如今联想要做事情，一说非做到不可，公司上下没有人怀疑这事做不到。在这种氛围中，联想出现过部门经理年终离任务指标差几千元没有完成，宁肯把自己的工资奖金都补进去也要完成任务的情形。正是在这种讲求实效、说话算数的工作氛围中，联想才渡过了一个又一个难关，取得了一个又一个胜利。”
3.提倡奉献精神
柳传志认为自己身上的奉献精神是能够成大事的第三个原因。“20世纪90年代以前，中国的创业和外国的创业有很大不同，早期在中国创业，没有奉献精神，创业实际很难实现。如果我比别人多一点什么的话，就多了点这种精神。”
在研究所的管理体制下，任何项目都有一个结果的归属权也即著作权问题。科研人员凭自己的成果去获得技术职称的提升，奠定学术地位。所以科研人员之间很少合作，以免界定成果发明人的时候说不清楚。但联想却十分讲究合作精神，他们认为团队精神是一支队伍保持团结的重要条件。联想人习惯经常判断他们的合作精神，并套用计算机术语把善于与人合作的人与部门称为“界面友好”，不善于与人合作的称为“界面不友好”。联想不欣赏那种单打独斗的侠客英雄，如果有哪一个部门哪一个人对外“界面不友好”，这部门或者个人一定会因此失去受到奖励和升迁的机会。
柳传志重点指出，联想之所以如此讲究合作精神，这与企业自身特点有关。第一是企业不可能广泛立项，确立很多的课题让每个人都有研究项目。企业必须根据市场的需要和资金实力，对那些具有广阔市场前景的项目进行优先开发；譬如说研究成果的生产工艺，成果商品化之后的市场推广，技术服务以及技术反馈问题。这一系列的流程环节决定了企业的科研项目，不是具体哪一个人的问题，而是一个集体的问题。
比如在联想汉卡的研制过程中，直接从事研究的有一个几十人的小组，然后还有数十名具有研究员、副研究员这样职称的专家带领一支上百人的队伍，分别镇守着采购、生产、销售、培训和维修等若干环节。联想汉卡最终是这个集体智慧的结晶。也只有这样，企业的科研成果最终才能够商品化。在研究所，更多的是单兵作战，而企业则必须团结。这是二者间的重要区别。
企业是一部机器，部门是齿轮，人也是齿轮，齿轮与齿轮如果不能很好地咬合，企业这部机器就不可能很好地运转。
联想人十分讲究奉献精神。这一点在柳传志身上体现得最为明显，而柳传志自己也说：“20世纪90年代以前，中国的创业和外国的创业有很大的不同。早期的中国创业，没有奉献精神，创业很难实现。
香港有不少人经常拿柳传志与他在香港联想的合作者相比，那位合作者大概有八九千万股份，二三亿资产，但柳传志自己却说：“我挺值。和科学院老同志比，他们今天还在那里做科研，他们什么享受都没有，而我的生活条件在国内已经是一流了，做的事情又符合国家的需求，还需要什么呢？”
柳传志的这种奉献精神来自于他对中国大环境、对联想发展所处阶段的认识。他说：“对我来说，如果完全没有计算所的背景，没有计算所赋予的各种营养，联想的发展会有很多困难。联想是国有的，这一条其实起到了很大作用。
正是这种卓越的合作精神与奉献精神激励着联想员工不断进取，为社会提供优质的产品与服务，每年为国家上缴上亿元利税，他们还要力争早日进入世界500强，为中华民族争光。
4.敢拚才会赢
在联想总部墙上有一句口号--把5%的希望变成100%的现实。这句话集中体现了联想人的拼搏精神。联想人认为做事就是要有一种拼命精神，联想本身就是一个靠拼搏精神成长起来的公司。
“汉卡复议”一事最能代表联想人的拼搏精神。1988年，国家举行一年一度的全国科技进步奖评选。由于把联想汉卡理解成了单一的计算机辅助产品，初评结果联想汉卡只得到二等奖。他们不满足这个结果，认为自己的产品在国民经济的应用中具有重大意义，认为评委们或许还不了解联想汉卡。联想人认为从所创造的经济效益和实现的产值来看，联想汉卡都达到了一等奖要求，但因为汉卡只是一块卡，容易给人留下技术含量不高的印象。
于是联想成立了以郭为为组长的工作组。工作组的成员们带着产品、全部的技术资料，挨家挨户为评委讲解演示，精诚所至、金石为开，联想汉卡终于在复议中获得了国家科技进步奖一等奖。这也是中国第一个计算机应用产品获得的国家大奖，这个荣誉对联想汉卡的市场也就很有帮助。正如郭为所说：“拿下一等奖对联想那个时候的发展起了很大作用，汉卡拿到国家最高奖，再给客户讲解，省下了很多事--国家都评了一等奖了，你买这东西还能有什么错？”
事实上，联想人的这种做事拼搏、发狠的风格在第一代联想人身上就体现出来了。联想刚成立时，国家只给了很少的投资。但联想人相信实力、尊重要靠自己挣，而不是别人给。做事发狠的第一代联想人临到退休时几乎是伤员满营了。这样那样的疾病几乎人人都有，有人出差赶赴机场的路上脑血栓发作然后从此偏瘫。1996年春节联欢会，当柳传志向所有退休员工颁发“终身荣誉员工”证书的时候，从那一双双接过证书的颤动的手、台下不息的掌声、高唱的《联想之歌》，在场的所有人都能体会出这歌声发自肺腑。
5.诚信是资本
市场经济就是信用经济，一个没有信誉的企业是根本做不大的。联想文化十分强调“以信为本”，提倡两种信誉，一是对员工，联想要求员工踏实做事，说到做到，点滴积累，做到取信于用户、取信于同仁、取信于上级、取信于下级、取信于政府；二是对公司，联想自身要以用户效益求公司效益，宁可损失金钱，也绝不丧失信誉。
联想以20万的资金在北京中关村起家，以后迅速发展壮大，基本上没有为钱的事发过愁，从联想第一次向银行贷款开始，没有任何拖欠过一次贷款，在银行树立了极好的形象，从未产生过信任危机。
1988年、1989年的时候，人民币和美元的汇率一下子从1：6升到了1：9。联想做贸易要通过进出口公司把人民币换成美元，在人民币对美元涨至1：9的时候，进出口公司不愿意再履行原来的合同。为了能把人民币及时兑换成美元，还上香港银行的美元贷款，联想决定允许进出口公司违约，按1：9而不是原来定好的1：6的价格兑换，赶快把银行的美元贷款还上了。尽管为此赔了100多万元，但联想在银行、在进出口商那里却牢牢地建立起了信誉。
柳传志十分确信，一个企业可能很了解自己是怎么回事，但要让外人深入地去了解你的企业是十分困难的，企业的合作者只能通过对这个企业有没有信誉，说话算不算数来决定是否和你合作，因为它不可能知道你企业的管理如何，队伍如何，战略又是怎么样的。按照柳传志的体会，投资基金对企业的了解也十分有限，那么如何吸引投资基金呢？
联想的办法同样是在投资基金那里树立信誉。联想在香港不同于其他企业半年宣布一次业绩，而是一个季度便宣布一次业绩，目的是让投资者看到，联想说的事就是能够做成，联想做的比说的还好。最后造成投资者还是要问联想这样或者那样的问题，但他们在这样问或者那样问的时候已经认为，联想怎么回答都是对的了。这就是信誉的力量。
联想集团在联想电脑诞生之初选择了直销，分公司不仅是联想电脑销售的主渠道，也在联想品牌形象的树立、市场推广、发展经销商等方面都立下了汗马功劳。当市场慢慢培育起来以后，联想电脑于1994年开始实行代理制度，从而迈出了销售渠道建设的关键一步。但是，当时的分公司实际上既是厂家的代表，承担了发展经销商的职能，也是代理商，承担了直接面向用户进行销售的职能，与代理商存在一些冲突。1996年，联想电脑开始建设独立于分公司的办事处。由于电脑公司办事处承担了渠道管理和支持的平台工作，分公司就完全按照代理商来对待。随着市场进一步的发展，在工作中发现，分公司具有比很多代理商更好的品牌形象，也在一定程度上影响了代理商的发展。于是1999年8月，联想公司决定，其遍布全国的19个分公司不再代理联想电脑，这是1999年年初宣布8个分公司退出代理市场后的一个惊人决定。
联想电脑销售渠道以分销形式，获得了一个自我扩展的功能，只要没有重大的市场环境变化，联想就将获得一个相对确定的不断扩张的销售保障。毫无疑问。分销的结果将有利于联想的进一步技术创新和产品创新。
事实上，这些分销渠道有效地保证了联想电脑的每一款新品都能够在较短时间内分销到各国各地，并迅速获得市场反馈，而且更重要的是，用户最新的市场需求变化信息也能极为有效地获得。这种合作关系的最终目标，如同理论所描述的合作范围的不断扩大那样，将形成用户、代理和联想三位一体的“大联想”销售渠道，所谓“大联想”的概念其实包含了合作各方“共赢”的理念。
联想的一位负责人也曾在一次公开场合说明了建立分销方式的真实用意，将分公司的代理利润让给代理商，虽然是一种损失，却可以建立起与代理商合作的“信誉”。这种信誉，或者说这种分工合作方式一经确立，就可以自发地扩大分工合作的范围，最终对企业是有益的。的确，联想电脑销售渠道的演变虽然时间不长，但却有很重的“信誉建设”的痕迹，可以说，联想电脑销售渠道的形成过程就是厂商与代理商信任不断增加的过程。
联想的“信誉”建设表现在3个方面：信守对代理的承诺，而且将这一思想贯穿到日常工作之中；极力维护代理利润，包括在代理政策中充分考虑代理销售利润、协助代理减少经营风险。不断以推出新品方式增加代理机会、加强对代理商的支持和培训等；注重长期发展的原则，要求代理商要有长期发展的思想，同时在日常工作中贯穿这一原则。
1994年，香港联想公司在香港联交所上市，联想希望以股市融资代替传统的借贷融资。那时，香港股市还没有红筹股，“中国概念股”。为了消除投资者对联想的不了解不信任。柳传志在首次业绩发布会上指出，联想要做长期的公司，要踏踏实实地把公司业绩做好，不给投资者“造梦”。
柳传志说，我们在研究上市公司股价增长情况的时候，发现很多公司喜欢谈论未来，其实这些“未来”未必有把握做成。
1995年，香港联想公司大亏损，联想并没有因此拖延业绩公布时间，而是提早采取行动，发出业绩警示通告，按时向投资者和股民说明情况，如实地说明公司的现状和未来发展的战略，以及对决策层的调整。联想的股价在这一阶段虽然有大幅度的下跌，但联想的“信誉”却得到了空前的加强。在联想业绩回升的时候，他们给了联想极大的支持。1998年4月16日，联想在香港股市上配售1.5亿股，只在下订单后的两小时内，就超额认购了4倍。
为了让投资者放心，联想集团从1998年下半年开始，将公司业绩公布由以前每半年一次改为每季度一次。这与其他一些企业不愿公布甚至隐瞒自己的业务及财务报表的状况相比，形成了鲜明对照。因为对投资者来说，上市公司的财务和经营状况是他们最为关心的事情。一位在香港的投资经理曾用“广信”和“粤海”与联想比较，断言因为联想的透明，在未来几年内将是最有发展潜力的红筹企业之一。柳传志把守信用看作企业的一个最高理念。他将联想快速发展的原因归结为三点：重视企业发展的战略研究，重视内部的管理，重视人才的培养。除此之外，柳传志说，“对一个企业，最重要的因素是‘信誉’。”在他看来，无论多小的企业，办任何一件事，都要讲信用。他说，可能有各种原因使你难以兑现承诺，但你无论如何都要完成。柳传志希望联想能成为一个目标长远的公司，一家百年老店；而信誉是联想的灵魂。
6.要居安思危
在联想集团，柳传志所实行的全员能上能下的用人政策也使员工产生了很强的危机意识。只有工作出色才可能在联想集团工作下去，否则将可能被淘汰出局。企业在危机来临之前，应该时常进行“自我诊断”，以求提前预知危机，并防止危机的产生。
有的企业没有一套好的制定战略的方法，没有考虑这个业务虽然目前赚钱，但越过赚钱期可能一下子更多的企业上来抢你的市场，或者说你所经营的项目或产品本身可能过时。如果不提前注意的话，企业会发现突然到了绝路，它没有拐大弯，战略上没有想到提前要动，在没路的地方临时部署来不及了。
张瑞敏著名的“斜坡理论”认为，企业在市场中的位置，有如斜坡上的球体，不进则退，不存在维持，维持就注定消亡，发展才能生存。在这种情况下，只有具有忧患意识的企业才能带领企业渡过难关，迈向企业的高峰。因为市场是变幻莫测的，谁也无法预料企业明天会遇到什么困难，这时企业必须对一切危机有充分的准备，而对于像联想这样的高科技企业来说，尤为突出，产品的更新换代可谓日新月异，挺不住，就会败下阵来。
IT界有句话：“计算机行业如同牌局，每隔几年会重新洗一次牌。”发展迅速、变化快、竞争残酷是作为高科技行业之一的IT业的一个重要特征，柳传志看到了这一点，他为联想集团的生死存亡所忧虑。正是IT业的这一残酷现实，决定了联想独特的危机教育。
以变应变，以快速之变应快速之变是高科技行业维持生存的惟一出路。柳传志提出了一个响亮的口号--“‘变’是联想集团永远不变的主题。”
变，首先是联想集团的管理者要有“变”的意识。为此，柳传志建立了密切跟踪世界行业发展变化的特殊信息部门，形成一个比较完备的网络信息系统。这个部门每天都从全国和世界各地搜集整理发生在IT业的行业情报，并把这些情报及时反馈到联想集团的决策中心。柳传志和其他的高层决策者经常开会不断强化“变”的意识，研究应对“变”的对策。他们还经常出国考察，亲自观察世界各地高科技企业的发展情况，及时加以分析研究。柳传志不但要求联想集团各部门的决策者们自己要变，还对其下属和员工逐层进行“变”的教育，树立“变”的观念和意识，增强员工的紧迫感。联想集团领导层利用各种大会小会、公司内部各种类型的媒体，不断地对员工进行经常性的危机教育，动员组织员工开展关于联想集团发展前景和面临问题的大讨论，使员工树立起了“变”的意识和危机意识，随时准备应变。
7.质量是联想的生命
柳传志多次谈到，质量标准的原则应该是市场原则。质量标准原则，应该是使用标准而非生产标准。在联想人看来，商品最终肯定是要提供给消费者使用，因此商品的使用价值是商品质量的最终体现。商品功能满足需求的程度，商品的好用性、商品的耐用性，是构成商品质量的重要因素。正因为质量标准的原则是市场原则，质量标准是市场标准，所以商品质量检测的最权威手段是使用过程的检测，所以消费者是商品质量最权威的评判者。独特的质量认识便形成了独具特色的“联想思考体系。”
（1）科研体系与企业基础
科研体系是企业基础，柳传志得出这样的结论，他分析说：“最好的科技成果一定来自于市场，因此将科研开发机构设置在市场前沿是联想集团一贯的做法。联想集团的科研开发由一个中心两大体系三个堡垒构成。一个中心是集团公司的技术管理委员会，主要职能是负责整个公司科研方向的把握和重大课题的批准及推进；两大体系是指市场的新技术推广、信息反馈以及客户现实问题的解决。市场开发体系是指公司的技术中心，其主要职能是负责公司引导市场的新技术开发与科技储备；三个堡垒是指设立在美国硅谷、香港、北京的三个研发中心，其主要职能是跟踪世界先进技术，保持联想的科技领先优势。”
（2）营销体系与市场目标
柳传志研究发现，科技转化为生产力最关键的环节在于市场实现。在联想集团，营销企业体系在企业组织结构中占有绝对主导的比重，其目的就在于保证市场目标的实现。在国内联想26个二级部门中，有14个事业部属于营销部门；全国20余个分公司、子公司中，销售公司占90%以上。在海外，营销部门占公司部门比例与国内也大体相同。强大的市场网络有效地保证了公司新产品新技术的迅速推广和形成规模经济。这与国内一些企业虽有好产品但不能形成规模经济的现象形成了鲜明对比。
（3）管理体系与运行监控
当企业发展到一定规模之后，管理很重要的两个环节一个是责任权利的落实和考核机制的建立，另一个是对人财物的有效管理与监控。在联想，管理体系主要着重于三个系统的建设。第一个系统是决策系统，由总裁室构成，辅之以总裁办公室作为决策支持系统；第二个系统是监控系统，由审计室、财务部构成；第三个系统是职能管理系统，由人事部、公关部、外联部等构成。由这三个系统构成的管理系统保证了公司统一的目标发展。
柳传志说，产品质量也是一个木桶，从元器件采购到生产、组装、调试，假如有100个环节，即使99个环节都是100分，只要有一个环节是59分，那么这台电脑就会不合格。
1995年，全国各大报刊纷纷报道了联想的一个惊人举动，那就是联想主动向国家技术监督局申请，要求技术监督局就联想集团遍布全国的销售网络不定时不定点地对联想电脑进行突击性的质量抽查。据介绍，这种由企业主动请示的质量抽查建国以来还是第一次。尤其针对电脑这样的高科技产品，这种行为需要很大的勇气。1997年7月至10月间，国家技术监督局先后4次对联想电脑进行抽查，分别从北京、上海、南京的7家经销单位和联想集团生产基地的成品库中抽检了57台电脑，其九大类28项指标均达到优等品标准。国家技术监督局为此专门组织了新闻发布会。正是平时联想人对质量的高度重视才会使他们“自信”地做出这一“惊人之举”。
1990年，国家有关部门在上海召开国产计算机鉴定会，规定参加的企业必须将产品样品送至上海。以往参加的企业都是派专人携带样品乘飞机到达鉴定会场。人们当时还习惯于把高科技的电脑看作精密仪器一样娇贵。这一年恰好是联想电脑推向市场的第一年。联想又没有采用通行做法，他们像平时给客户发货那样从北京火车站办理普通的托运手续。样品经过几天几夜的铁路运输之后到达鉴定会场，鉴定结果令人十分满意。
联想人这样做的理由很简单：平时给客户发货的方式都是采用铁路运输或者公路运输，如果电脑娇贵到需要专人保护，需要坐飞机，那么还有什么理由相信其品质能够给客户带来安全感呢？
8.让客户用得更好
在联想集团看来，利润率高的商品并非就是好的商品，只有受消费者欢迎的商品才是好商品。企业获得效益要经历三个过程：一是发现消费需求；二是满足消费需求；三是企业获得效益。企业获得效益必须建立在客户获得效益的基础上，利人方能利己。只有客户投资获得回报，企业才会获得回报。因此联想提出了“客户效益第一、联想效益第二”的效益观念。
柳传志指出，联想首先是一个高文化高境界的企业，它的高文化高境界表现在对企业的观念和认识上。联想人始终站在客户立场上，为客户提供最好的商品、最好的销售和最好的服务。联想人对于企业是服务组织的理解即便不是开风气之先，也是做得最为坚决和持之以恒的。
联想集团的前身--计算所公司所做的第一笔买卖，就是为一家客户验机，这是联想最早的服务。多年来，联想对服务一直非常重视，在联想的成长历程中，服务在各个阶段都被列为重点工作。
柳传志多次强调，随着高科技产业的发展，服务又在扮演着新的角色，被赋予了新的定义。服务过去只包含在产品中，而现在，用户需要的不仅是包含售后服务的产品，而且需要提供贯穿用户购买、使用、学习等过程的全方位服务。服务已经渗透到公司运作的各个环节。过去的服务只是产品营销的一个要素，通过为用户提供良好的维修以提高产品的附加值。而现在，服务从幕后走上了前台，越来越显示出它的重要作用。企业的竞争从以往产品价格的竞争转移到服务的竞争。基于这个认识，联想人提出了“大服务”的经营理念，喊出了“让中国人用得更好”的响亮口号。
联想电脑公司的服务体系包括服务管理体系和服务业务体系两部分。管理体系有四个层次：公司技术服务部、大区技术服务中心、授权维修站、服务工程师等；服务业务体系包括备件运作、技术支持、授权服务网络建设、服务管理与监督。目前联想在全国有6个大区服务中心，近400家授权维修站。全国正式认证的联想维修工程师有上千名。用户的机器出了问题，可以与就近的任何一家服务机构联系。此外，联想还开通了电话热线咨询服务。全年365天24小时都有联想的工程师解答用户的问题，同时联想还开通了自动传真回复、网上各种服务及家庭用户的免费培训，来满足不同用户的不同层次需求。
创新是联想企业文化的灵魂。在服务上，联想人也不例外。社区是家庭生活的地方，也是消费的源泉和服务的土壤。联想有大量的家庭电脑用户，如果他们能在自己生活的社区就近得到所需要的服务，必将大大方便用户。以社区为基础，扩展消费与服务的领域，形成良性用户服务体系，将起到事半功倍的效果。基于这种想法，联想已开始在北京选择一些社区，成立了“联想社区1+1用户协会”，在各区中选择懂技术、有责任心的人担任协会会长，并通过协会这个平台，使得既是街坊邻居又是联想技术人员的协会会长，以新的方式填补传统服务的内容，如帮助用户学习电脑知识，升级电脑硬件等。
联想利用“1+l用户协会”也可以开辟更广阔的服务，如社区内部网络服务、社区信息咨询服务、社区电子商务、社区数字视频娱乐、社区和社区单位并网等，将来都有可能成为新的服务亮点。另外“社区1+1用户协会”在丰富社区文化、推动信息化在全社会的普及中都将起到独特的作用。
联想的目标是成为全球企业500强，而要实现这一目标，做好“服务”是必不可少的。因为随着知识经济时代的到来和互联网的普及，“服务”已被赋予了更广泛的内涵，提供各种各样的“服务”已成为IT业发展的一大趋势。
从IBM宣布服务已经成为公司总收益的重要来源，到惠普提出电子服务（E－Services）的口号，都已经说明了这一点。
由于在诸如网络、PC及Web设备等产品方面已占据了较大的市场价额，因此在联想看来，系统集成可以算得上是最典型的“服务”业务。因此，倚仗在该领域的多年积累，专注行业、应用为本，使系统集成业务有一个突破性、跳跃性的发展，就成了联想进军“服务”业的一条捷径。
郭为对此评价说：“从以往的经历来看，如果我们把PC和分销当作是整个集团得以腾飞的第一级火箭的话，那么，系统集成业务很可能将成为新的世纪里联想集团腾飞的第二级火箭！”
郭为表示联想集成的目标是在未来3~5年内在专注行业、推动应用方面成为中国具有影响力的、负责任的系统集成商。而在具体业绩方面，希望在未来5年左右的时间或再长一点，使集团的软件及服务业能占到集团利润的l/3（目前软件及服务收入只占10%左右）。
在互联网时代，合作是一个关键的链接。在联想的“大服务”理念中，不仅有对顾客的服务，也包括对分销商、代理商的服务。联想在做大自己的同时，也做大了别人。联想出费用、出产品、出市场概念，合作伙伴出市场经销渠道，各取所需，各自盈利。许多分销、代理联想产品的合作伙伴，都有了独立体系，这些人自己做了老板，而且越做越大。“龙腾世纪”活动要走300多个城市，联想穿过300个城市之后，他们合作伙伴的队伍要拉长几公里，这将是其他厂家无与伦比的。
这便是联想做市场、做服务的高招，不是独家撑门面，而是将各渠道的合作伙伴都拉进来一起做。这不仅仅是要营造一个“人气”，也是营造了一个共享利益的磁场。从这一点上来说，联想是一个十分健康的企业。它的人员、组织、业务、战略都成为一个日益完善的结构，联想已经成为中国IT企业的一个典范。
二、组建学习型团队
柳传志认为：“联想的成功原因是多方面的，但不容忽视的一点是，联想具有极富特色的组织学习实践，使得联想能顺应环境的变化，及时调整组织结构、管理方式，从而健康成长。”
1.联想向谁学
柳传志自我介绍说：“在我这代人里面，我为什么还能突破？其实有一个学习能力的问题，就是我们国家领导人所提倡的与时俱进。我其实是一个努力想提高学习能力的人，一直在想不断地创新，想领导着企业向高处走。诞生十多年以来，联想集团一直以稳健的速度成长。目前公司已摆脱了大多数民营企业小作坊式的管理模式，向大集团、正规化、协同作战的现代企业管理模式迈进。”联想集团存在以下几种组织学习方式：
（1）从合作中学习
联想在早期从与惠普的合作中学习到了市场运作、渠道建设与管理方法，学到了企业管理经验，对于联想成功地跨越成长中的管理障碍大有裨益；现在，联想积极开展国际、国内技术合作，与计算机界众多知名公司，如英特尔、微软、惠普、东芝等，保持着良好的合作关系，并从与众多国际大公司的合作中获益匪浅。因此，柳传志评价联想时说：“联想是一个非常善于从合作中学习的公司。”首先，联想把向合作伙伴学习作为实现自己战略目标的重要一环。其次，虽然联想进行合作的着眼点是为了实现自己：“把世界最先进的技术，最快捷地以最便宜的价格提供给中国用户的承诺”，但更深层次的含义则在于弥补自身的不足。同时，在每一次合作中，联想都能做到以我为主，积极消化、吸收国际最先进技术，学习国际性大公司在技术、产品开发、生产管理、组织管理以及市场运作等多方面的管理经验和科学方法，并能创造性地加以运用，带动自身管理水平的不断提高。
（2）向他人学习
向他人学习是联想成功的一个法宝，他不仅能从合作伙伴那里学到东西，还是一个非常有心的“学习者”，善于从竞争对手、本行业或其他行业优秀企业以及顾客等各种途径学习。
(1)前车之辙，后车之鉴
在美国硅谷，每年都有几百家公司诞生，同时也会有几百家公司破产。凭借一个好产品，一项新技术，公司的股票可以长10倍，但当这个产品被人超过以后，公司也可能就此一蹶不振。而在中关村，潮起潮落，你方唱罢我登场，各领风骚三五年的戏也唱了很久。置身于商战的潮头，联想领略了太多酸甜苦辣，他们学会了“跳出画面看画”，学会了“照镜子”，懂得了“前车之辙，后车之鉴”的道理。因此，联想不仅经常反思、总结自己的成败得失，而且特别关注别人的成功与失败。对于别人的失败，联想不是幸灾乐祸，而是从中分析其失败的原委，力求达到“别人摔跟头，联想长见识”的目的。因为别人今天摔的跟头，明天可能也会轮到联想自己头上。所以，从别人的失败中学习，就像为联想打了“预防针”，提高了公司的免疫力。正如柳传志所说：“联想今天能与国外厂商竞争到这种程度，确实反复研究过人家的管理方法。”
(2)他山之石，可以攻玉
联想现在已成为中国计算机世界的“领头羊”，其一举一动都已成为引人瞩目的焦点，同行业其他公司对于联想来说似乎没有什么值得学习的地方。但联想人并不因此而目空一切、傲气凌人。他们清醒地认识到，虽然联想在中国市场上取得了市场占有率第一的成绩，但总体份额还不高。因此，联想本着海纳百川的宽广胸怀和谦虚好学的态度，积极向同行优秀企业学习，“边打边学”，积累了大量经验。同时，联想也放远眼光，善于向不同行业的企业学习，例如，联想电脑公司在向著名家电企业海尔集团学习的基础上，提出了“五心服务”的口号，极大地拓宽了服务范围，改善了服务质量，在计算机界刮起了一股“服务热”。
(3)向顾客学习
联想电脑公司于1997年10月首家推出对方付费电话热线咨询服务，它能够解决联想电脑售前的机型、售价以及售后服务内容等用户常见的问题。另外，联想热线既然接进来，也打出去，经常主动电话回访用户，了解市场需求，发现问题，并将用户无序的问题综合归纳，以求对电脑市场的重要问题有的放矢、对症下药。联想天琴，这一凝结着联想人心血与汗水，包含了14项专利技术的高科技产品的推出，就是在对用户需求进行了深入了解的基础上厚积薄发的成功典范。在联想系统集成公司，回访用户、了解用户的需求，不仅是一种服务，更成为联想学习市场，获取市场信息的重要手段。
（3）从自己过去的经验中学习
柳传志有句名言：“要想着打，不能蒙着打。”这句话的意思是说，要善于总结，善于思考，不能光干不总结。实际上，联想是一个非常善于从自己过去的经验中学习的公司。
联想人善于总结，不仅总结“联想是什么”（指的是过去做的工作和取得的成功），而且总结“联想为什么”（主要是总结出有规律性的管理经验，用以指导以后的工作，为今后的发展打下基础）。在联想的发展过程中，联想成功地总结出了“贸、工、技三级跳”的发展道路，总结出了一个目标、三步走、五条战略路线、六大事业等经验，总结出了建班子、带队伍、定战略的“管理三要素”的理论。这些成功经验都是善于总结的联想人在市场的摸爬滚打、风风雨雨中总结出的宝贵精神财富。有了这些严谨细致的成果总结，联想完成了起步、助跑等阶段必将迎来起跳、腾飞的辉煌。我们可以毫不夸张地说，善于总结是联想成功的真正秘诀。
2.学习不能离开机制
柳传志在员工大会上曾多次指出：“在不断向别人、向自己的经验学习的同时，联想在组织内部也形成了几种朴素但行之有效的组织学习机制，包括开会、教育与培训、议事制度、委员会与工作小组等。”
（1）开会
联想从来就是以爱开会而出名。联想的会也有很多名堂：有统一思想、振奋精神的誓师会；有回顾过去、展望未来的总结会；有征求意见、探讨工作的研讨会；有协调会、工作会等等。通过开会，不仅能统一思想、贯彻精神，而且还能交流经验、集思广益，提高决策的科学性。例如，联想科技公司是一个特殊的企业群体，整合后还保持着事业部的架构。
（2）教育与培训
教育与培训是统一思想、提高骨干队伍素质的主要手段，同时又是个人学习的重要方式。联想注重全员、全方位、全过程的教育培训，截至目前已初步建成较完善的教育培训体系：从新员工“人模子”培训，接受联想企业文化的熏陶，到高级干部研讨班及管理培训班；从专业技能培训到理论务虚研讨，每年都坚持不懈地搞，并且不断将其健全、完善，力求搞出实效。通过教育与培训，联想已经培养了一支稳定的、高素质的、对企业目标、企业文化有着强烈认同感和归属感的核心员工队伍，造就了一批善于建班子、定战略、带队伍并忠实于联想事业的“领导人物”，为企业实现长远的发展目标奠定了坚实的人才和组织基础。与此同时，联想员工适应岗位的能力不断增强，个人素质不断提高，为员工个人成长提供了强有力的支持。
（3）领导班子议事制度
为了建立起一个强有力的领导班子，提高领导班子的战斗力，同时加强信息交流，提高决策的科学性，联想在总结公司内有效领导集体的工作经验基础上，有意识地在公司内推行良好的领导班子议事制度。
与此同时，联想领导班子有一整套约定俗成的议事规则，如“把问题放到桌面上谈”；“算大账不算小账”；“自己看不透的事就听别人的，自己想通别人没想明白的事，就设法让别人明白。如果发生争执，可以依别人的，但要算后账；双方都想明白的事就在单位上谈开、谈透，再行动”等等。诸如此类的议事规则，虽然很朴素，但可以保证班子中的成员既团结，畅所欲言，集思广益，又能统一思想，统一步调。
这些议事制度、议事规则，加上“管理三要素”中“建班子”的内容和岗位责任制、薪酬制度、人力资源开发与管理制度，组成了联想牢固的组织结构和领导运作体系，有效维护了公司协调、高效运转。
（4）委员会和工作小组
为加强横向综合管理力度，联想成立投资委员会与技术委员会，规划、领导和协调集团重大投资活动和研发工作。这是联想适应环境变化和公司发展需要的重要举措。委员会将由来自不同部门的领导、技术人员和专家学者组成，便于加大企业对投资和研发工作的领导力度。同时还将针对具体工作成立专门委员会与工作小组，确保重点工作快速推进，协调一致。建立这种工作机制虽然着眼点并不是为了进行组织学习，但却会在客观上产生这种效果。
3.柳传志与“鸵鸟理论”
组织学习活动是联想成为最成功的一个关键因素，除了以上几种学习机制以外，联想集团内部还存在一些组织学习的保证与促进机制，有力地配合了组织学习活动。它们是：
（1）“鸵鸟理论”
联想之所以能虚心学习，柳传志有一个很有趣的“鸵鸟理论”。正是有了“鸵鸟理论”作指导，联想才不自高自大，才会经常看到自己的短处，发现别人的长处，并努力学习过来，取长补短，使自己不断得到提升。
（2）建立共同愿景
在联想集团内部，上至公司总经理，下至车队司机，都爱听柳传志讲话，认为听了柳传志的话有劲。即使离开联想的人也对柳传志评价甚高。原联想软件部总经理、现任莲花（Lotus）公司中国区总经理皮卓丁先生对柳传志的评价是：“（柳总）头脑里总有一个超前的愿景，他可以把这种愿景不断建立在你的脑袋里，让周围一批人与他有同样的想法和抱负……”柳传志自己也曾说过：对于联想领导核心而言，最重要的工作是深刻理解市场运作的规律，认识企业管理的基本规律，并带动各层次的领导共同认识。因此，建立共同愿景是联想成功进行组织学习的第一步。
（3）认同企业文化
柳传志特别强调，人力资源管理的一个重要工作就是建立一支稳定的、高素质的，对企业目标、企业文化有强烈认同感和归属感的员工队伍。企业文化认同对于维护整体、保持战斗力具有重要作用，因此，公司采取了几种行之有效的措施来保证员工对企业文化的认同，增强企业的凝聚力。首先，新员工在进入联想之后都要接受“人模子培训”，深入了解联想的历史、现状，接受企业文化的熏陶。其次，联想人善于通过开会来统一思想，贯彻企业文化和经营理念、决策准则，通过这些朴素而行之有效的措施，联想已形成稳定的企业文化和一支稳固的核心员工队伍；而组织学习理论认为，只有形成组织共有的心智模式，才能有效地进行组织学习。因此，企业文化认同在促进组织学习方面具有独特的作用。
（4）领导以身作则
柳传志特别强调，成熟的“领军人物”有四项标准：一要有强烈的事业心，能以大局为重，不争论尺短寸长；二要立意高，能经得住表扬，不因点滴成功而骄傲自满；三要有自知之明，能看到别人的长处和自己的不足，能够接受别人的批评，开展自我批评；四要能善于总结，勤于思考，努力找出规律。由此可见，一个成熟的领导者本身就应该是一个好的学习者。领导以身作则可以在公司内培养起良好的学习风气，从而带动整个组织进行学习。
与此同时，联想在企业内部大力倡导进行“班子建设”，不仅把“建班子”列为“管理三要素”之一，而且制定、推广了领导班子议事制度与决策机制。这些措施既有利于保证决策的科学性，防止个别人独断专行，又有利于发扬民主，增进团结，促进管理者之间的信息交流，从而保证领导班子的战斗力，同时也是组织学习的重要机制。
（5）及时调整组织结构
昨天的成功不能保证今天和明天的成功，因为昨天的经验可能已经不适应今天的形势。因此，在科技、社会日新月异的今天，企业要想生存和发展，就必须根据内外环境的变化，及时调整组织结构，绝不能因循守旧、固步自封。在短短十几年时间里，联想的组织结构变了好几茬：从大船结构到舰队模式；从众多的事业部到整合为六大子公司；从北京联想、香港联想分而治之到统一平台……联想几乎每年都在变。但经过几次“折腾”，联想已经摆脱了大多数民营企业小作坊式的经营模式，走向大集团、正规化、协同作战的现代企业管理模式。通过调整，联想不断打破阻碍自己发展的“瓶颈”，从而不断走向成熟。这种调整，更多地是为了适应市场环境变化和公司发展的需要，但客观上也起到了促进组织学习的作用。
（6）人员流动
伴随着组织结构调整而来的是公司人员的频繁流动。在联想集团内，人员流动一般有以下几种情况：一是为培养后备干部而进行的工作轮换；二是在员工与岗位不相称的情况下，称职的要么给更大的舞台、更重的职责，要么尝试新的岗位；不称职者降职；三是由于工作环境不适合或组织业务发展需要而进行的调整。通过人员流动，不仅可以提高人才的适应性，增长才干，而且可以发现人的潜能，以做到人尽其才，发挥每位员工的聪明才智。除此之外，伴随着人员流动，知识可以在组织内流动，提高了组织学习的效果。
（7）建立健全管理制度
在不断调整组织结构的基础上，联想也在不断积累经验，建章立制，力争完善组织管理，堵塞漏洞，提高效率。今天，联想集团已发展成拥有六大子公司，几十个事业部，成百上千个分公司，成千上万名职工的大型企业集团。如何将这些人凝聚起来，协同配合，共同作战，是对联想的一次新的考验。自1997年业务整合之后，联想又在摸索适合自己发展的管理制度、组织方式和激励方式，如推广岗位责任制、领导与下属面谈制度、领导班子议事制度、改革薪酬制度，建立全员培训制度等。它们也构成组织学习顺利进行的必要保证。
（8）知识的收集、传播与利用
知识将成为21世纪“知识经济时代”最重要的战略资源，应用知识、提高知识的附加价值将成为经济活动的核心。信息对于企业经营具有举足轻重的作用。同样，联想的成功也离不开广泛搜集信息、充分利用信息和促进信息在组织内的传播。在联想集团内部有以下几种收集信息、促进信息在组织内传播与利用的机制。
(1)广泛收集外部信息
联想善于向国外大公司学习，向国内的兄弟企业学习，善于总结别人的成败得失，从中汲取经验教训，并力图找出规律，用于指导自己的工作。为此，联想集团采取各种方式，广泛收集外部信息。首先在公司内部设立专门的信息收集部门--市场部信息处，设立热线电话、公开信箱以及Internet主页；其次，由总公司信息管理部和业务发展部综合负责信息的规划与处理。
(2)促进知识传播
为了传播知识、信息，联想采取了以下几种办法：首先是开会。联想以爱开会而闻名。其实，开会研讨这种普通的形式有着巨大的作用。通过开会，不仅能传播知识、交流经验，而且能统一思想，贯彻企业文化。其次是制度保证。目前，联想已形成一整套领导班子议事制度、决策保证制度和培训制度，从制度上保证了知识、经验在公司内的传播。第三，通过公司内部刊物传递信息；同时，联想集团舍得在内部现代化建设上下功夫，不仅更新了通信设备，而且增加了对电脑设备及网络基础建设的投入，努力向无纸化办公的方向迈进。目前，公司正在大力推进办公自动化和管理信息系统的建设，方便员工内部沟通，促进知识的传播与利用。
聚合中文网 阅读好时光 www.juhezwn.com
小提示:漏章、缺章、错字过多试试导航栏右上角的源