--山姆·沃尔顿
一、客户第一，联想第二
“客户效益第一，联想效益第二”的服务观念是联想“服务组织”企业观念的延伸。柳传志多次强调，只有客户投资获得回报，企业才会获得回报。联想在这个方面有很多可贵的事例：比如，联想有一个星级服务水准：压力永远要由联想承担。
1.服务第一
柳传志提出“客户效益第一，联想效益第二”的服务观念，并把这种观念纳入到企业文化建设的范畴里。在柳传志看来，企业获得效益的过程主要是三个环节：一是发现消费需求；二是满足消费需求；三是企业获得效益。站在客户的立场，好的商品，好的销售，好的服务，联想的特色经营整体表现在这几点。联想首先是一个高文化高境界的企业。它的高文化高境界表现在对企业的观念和认识，联想对于企业是服务组织的理解还是比较透彻的，也是做得最为坚决和持之以恒的。
近几年在信息产业部计算机与微电子发展研究中心(CCID)举行的“计算机产品售后服务用户满意度”调查中，联想电脑公司都获得了台式电脑服务第一名。一般地，用户越多，服务的难度也越大。那么拥有数百万用户、作为中国第一品牌的联想，是依靠什么赢得众多用户的青睐从而获得售后服务的王牌冠军呢？
随着IT产业的发展，服务又在扮演着新的角色，被赋予了新的定义。过去，服务只是产品营销的一个要素，通过为用户提供良好的维修以提供产品的附加值。而现在，服务从幕后走上了前台，越来越显示出它的重要作用。
过去，服务包含在产品中。而现在，用户需要的不仅是包含售后服务的产品，而且需要提供贯穿用户购买、使用、学习等过程的全方位的服务。服务已经渗透到公司运作的各个环节。柳传志正在探索这种大服务的规律与做法。联想提出的“让中国人用得更好”的服务理念，便是基于这种大服务的流程的设计实现的。
2.服务赢得顾客
联想完整的服务体系包括服务管理体系和服务业务体系两部分。联想的管理体系有四个层次：公司技术服务部、大区技术服务中心、授权维修站、服务工程师；服务业务体系包括备件运作、技术支持、授权服务网络建设、服务管理与监督。服务既然是产品，当然就有价值。客户在买一个产品时，就应买到了基本的服务。但如果把所有的服务费用都包含在产品中，势必会增加产品的成本，这样用户难以接受，而且由于其中的服务费用有限，厂家所提供的服务也不可能满足用户各方面的需要。所以联想制定了对基本服务以外的服务收取合理的费用。例如，电脑服务中软故障的服务量很大，联想把哪些属于“软故障”，哪些软故障是属于收费范围定义得很清楚，除此外都免费。联想从1999年6月开始实施以来，还没有收到过用户的反面意见，也就是说，用户对此还是能够接受、比较满意的。
服务是产品，服务也需要创新。联想的服务措施和服务项目始终随着社会的发展而发展，不断推陈出新。
具体到联想，在诸如PC、网络及Web设备等产品方面，联想已占据了较大的市场份额，在这么大的比例上发展难度还是很大的，发展空间是有限的，而集成业务机会相对多得多！因此思考联想2005年的发展目标，及其想成为全球企业500强的“宏愿”，看来，做好“服务”是必不可少的。
二、规范化运作
服务的关键在于运作，而难度更大的是管理与监督。有备件，会维修，但不见得就可以让用户满意。整个服务过程就是服务产品，所以对服务行为要规范化、标准化。为了把服务做好，联想还通过百分之百的电话回访及时监督服务效果。
1.服务标准化
联想集团曾经就企业的效益从哪里来进行了讨论，得出的结论是：利润率高的商品并非就是好的商品，只有受消费者欢迎的商品才是好商品。因此，柳传志提出“客户效益第一，联想效益第二”的效益观念。这就是联想有个性的品牌化服务。“客户效益第一，联想效益第二”的效益观念是联想集团“服务组织”企业观念的延伸。只有客户投资获得回报，企业才会获得回报，联想在这个方面有很多可贵的事例。
柳传志指出，服务标准化其实不是一个新兴概念。联想的服务品牌以市场调研、开发过程作为整个服务环的起点，对客户需求进行大量细致的调查、访问，收集市场需求信息，据此确定消费者对服务的需求和期望。对收集到的这些顾客要求、服务数据，委派专人进行科学、严格的分析，将分析的汇总结果通知设计和服务提供人员，形成服务提要。根据服务提要设计出符合要求的服务产品(承诺)后，通过各区域分中心送达遍布全国各地的维修站，充分保证每个产品(承诺)能准确无误地兑现给每个用户。所有搜集到的这些客户信息，将作为服务业绩分析和改进的基础。在实施服务过程中的每一次评价，都为联想服务自身积极寻求服务质量改进提供了机会，从而确保持续改进自身服务质量和整个服务运作的效果和效率，保证了联想公司服务品牌的含金量。对此联想电脑公司表示，服务的品牌化是未来IT行业最大的几种品牌类型中较有客户影响力的一种品牌，也是未来IT企业重要的一种增值手段。可见，从产品品牌中将服务品牌延伸出来，已经成为一种趋势。
计算机领域有一个专业术语，叫“增值开发”。意思是根据客户的应用需求进行专用软件和网络技术的开发，从而使计算机彻底具备满足客户需要的功能。用这个词去比喻联想的完善服务也是恰当的。他们不是生硬地推销电脑，没有软件配置，没有针对性的技术开发，电脑对于客户的作用仅仅是一台文字处理机。联想总希望电脑的功能能被客户用足、用好，于是他们就站在客户的立场上，尽可能把每一个环节都想到。这样的销售方法形成了联想的经营特点，形成了联想的一种优势。联想集团从1988年至今，年销售额突飞猛进，其中约有一半以上营业额来自国家各行各业的重点工程，应该说这与联想的特色服务有着十分重要的关系。
当有人盛赞IBM公司优秀的产品质量时，IBM公司CEO郭士纳却笑着说，我们售出的是优质的服务。IBM公司也许不是全球第一家试图通过服务创造价值的公司，但可以肯定的是，在竞争激烈的IT行业，优秀的服务质量同优秀的产品质量一样至关重要。IBM公司较早地认识到这一点，而现在“未来的盈利来自服务”已经成为国际、国内所有IT厂商的共识。
服务对于IT厂商到底有多重要？柳传志说，企业的经营运作可以看做是一个封闭的“环”，研发、市场、服务都是“环”的组成部分，缺一不可，否则“环”就不完整了，企业的经营就转不起来。对于服务的理解各家有各家的看法，无论是IBM还是联想，都在为能向用户提供更完善的服务而努力，而努力的方向就是要将服务标准化和品牌化。对于服务的标准化，去过麦当劳，吃过肯德基的朋友应该有所体会，也就是说，厂商提供的服务不会因时间地点的差异而不同。当然，麦当劳、肯德基的例子只是对服务的标准化形象的说明，在以高科技为特征的IT行业，服务的标准化可不是统一着装、统一服务用语这样简单。
各行业对服务的日益重视，使得服务的外延和内涵不断扩大，IS09001国际质量体系就将服务作为一个完整的体系来规范。特别是在IT行业，服务是包括市场调研、开发过程、服务产品设计过程、服务提供过程、服务市场调研、服务业绩分析及改进等多方面的综合系统。人们通常所理解的服务，只是整个服务体系中的一个组成部分。国内IT业首家通过IS09001质量体系认证的联想，就是依据国际公认的对服务的界定和规范，将服务的标准化引入到联想的服务体系中，从一个侧面为联想在中国市场取得突出业绩奠定了基础。
联想作为IT厂商将服务品牌化的个案，对其他的厂商提高自己的服务质量不无启示。如果越来越多的IT企业做到了服务的标准化和品牌化，越来越多的IT企业就会像IBM总裁郭士纳先生说的那样：我们出售的是服务。
2.服务品牌化
在一个完整的营销体系中，服务看起来似乎是可有可无的。事实不然，世界上愈成功的企业愈重视服务，联想也不例外。联想的售后服务在它的整个营销体系中是不可或缺的。中国电脑还不够普及，消费者电脑知识还有待提高，对各种设备的使用还较生疏，怕就怕买了机器没人教，机器坏了没人修。但柳传志可以自豪地告诉每一个人：买联想电脑可以让用户彻底放心。
从联想内部的报告中不难可以看出对服务的重视：“运行备件管理信息系统(MIS)，将遍布全国的近400家维修机构与互联网连结起来，备件运作效率提高了2~3倍；在北京、上海、广州等全国10个中心城市成功地建成10家自营服务机构，树立了优质服务的样板，带动整个地区的服务水平得以提升；授权维修机构400余家，服务网络布局合理，覆盖广泛，响应及时，认证近1500名维修工程师；联想专门为维修工程师开设了维修工程师之家网站，通过它为维修工程师提供方便快捷的技术支持信息。同时，为用户建立网上自动应答系统，用户只需对网站轻轻一点，就会很轻松地找到维修问题的答案。”“联想服务正式通过IS09001体系认证。联想电脑成为国内第一家服务通过国际IS09001认证体系的计算机厂商”。
对于服务的理解，各家有各家的看法，无论是IBM还是联想，都在为能向用户提供更完善的服务而努力，而努力的方向就是要将服务标准化和品牌化。
在柳传志看来，“联想”不仅要成为知名的民族品牌、国际品牌，而且在服务领域，“联想”也要成为知名的民族品牌、国际品牌。通过用国际化的标准来规范服务，联想服务以自己的实际行动在服务专业化领域做着颇具意义的探索，一步一个脚印地锻造着服务领域里的国际品牌。
经过多年的积累和不断优化，联想已经建立起了一套适应市场形势、运作顺畅、组织严密、反应迅速的金字塔式三级结构服务体系，它包括北京技术服务本部、全国各区域技术服务分中心以及联想授权服务站。在这个完整的服务体系中，科学、规范的管理思想作为“灵魂”贯穿于体系的各个环节。
柳传志规划的联想服务的过程是一个市场调研、开发过程，服务产品设计过程，服务提供过程，服务业绩分析及改进，服务市场调研的闭合流程。联想的每一项服务承诺、每一个服务产品，都是在这个规范、严谨的服务质量流程中诞生的。联想的服务环以市场调研、开发过程为整个过程的起点。联想针对客户需求进行大量细致的调查、访问，收集市场需求信息，据此确定消费者对服务的需求和期望。对收集到的这些顾客要求、服务数据，委派专人进行科学、严格的分析，将分析的汇总结果通知设计和服务人员，形成下一环节--服务设计工作的基础--服务提要。服务设计过程就是能够为消费者提供什么样的服务，以及如何保证这种服务落到实处的流程。根据服务提要设计出符合要求的服务产品(承诺)后，通过整个体系的第二级--各区域分中心送达遍布全国各地的维修站。
为充分保证每个产品(承诺)能准确无误地兑现给每个用户，联想制定出了严格、细致的服务规范：着装、服务态度、响应时间、修复时间等，要求每一个维修工程师必须严格按规范执行。同时，技术服务本部通过技术支持中心的数十位专家为维修站提供专业、权威的技术支持，通过国内最先进的备件中心提供及时迅速的备件支持，全力保证为用户提供快速、及时、专业的维修服务。遍布全国各地的维修站把这些最终产品(承诺)提供给用户，就进入了流程的第三个环节--服务提供，也就是与顾客接触的界面，这是整个服务流程中最重要的一环。
为确保最大限度地满足用户的要求，联想采取“自评”与“他评”相结合的方式进行。在自评方面，设定专门部门定期对每个维修站在服务水平通过客户满意度进行考评、打分，对不符合要求的维修站提出改进措施，督促落实，直至取消维修资格。在“他评”方面，专门设置了电话回访员，对联想服务人员的每次服务进行电话跟踪回访、了解顾客对每一次服务的满意程度，确保100%的电话回访率。所有搜集到的这些客户信息，将作为下一环节--服务业绩分析和改进的基础。在实施服务过程中的每一次评价，都为联想自身积极寻求服务质量改进提供了机会，从而确保持续改进自身服务质量和整个服务运作的效果和效率，保证了联想公司服务品牌的含金量。联想的整个服务体系就是通过这个服务流程的闭环运转，不断地进行自我完善和自我更新，从而能最快、最及时地对用户的需求做出反应，真正实现“让中国人用得更好”的理念。
柳传志依据国际公认的对服务的界定和规范，将服务的标准化引入到联想的服务体系中，从一个侧面为联想在中国市场取得突出业绩奠定了基础。
联想人对市场的占领，除了建立健全的销售网络外，还有在此基础上的强大的市场推广能力。1995年联想成为东芝笔记本电脑中国独家代理之前，东芝笔记本电脑在中国始终打不开市场。联想成为其代理后，使其在中国的销售额增加了3倍，占领了市场18%的份额。另外，联想在代理贺氏调制解调器PCMCIA卡之前，所有的厂商和经销商都未将这个插在笔记本电脑上的小配件当作一项正经产品来销售，通常是卖一台笔记本电脑送一块卡，更无挑选品牌一说。联想代理后，在大力推广“移动办公”概念的同时，大打品牌广告：“透明笔记本电脑里插着一个贺氏PCMCIA卡”、“真正移动办公只要再加一点”。一时间，其他品牌的PCMCIA卡商纷纷效仿，在媒体竞相登台亮相。媒体也来助兴，开设专栏介绍PCMCIA卡，整个PCMCIA卡市场热闹非凡。在这场促销中，贺氏EMCIA卡的月销售量由联想代理前的200~300块/月，激增到3000块/月，提高了10倍。
还有就是对PC客户的服务。谈到对PC客户的服务，人们自然地想到诸如保修几年、是否免费上门服务、多少个服务网点及部件如何处理等问题。柳传志特别重视服务在联想的作用，他认为，这些服务很重要，是基础，联想现在讲求的不仅仅是上述几个问题，它的服务层面已经提升，其特点是专业化和个性化。
首先是专业咨询。联想的专家会去问客户，你迫切需要解决哪些业务问题？你需要获取什么样的价值？而后，联想会提出符合客户需求的产品与网络架构。柳传志说，联想不仅有满足客户的软硬件产品，而且还有专业的咨询队伍帮客户解决问题。近年来，这支队伍建设了联想自己的企业信息化系统，从几台机器开始，到小网络、大网络、跨国的、全球的网络的搭建，从简单的办公到ERP，到CRM、SCM，这么复杂的建设经历与经验，对中国绝大部分的企业及行业的应用都可资借鉴。同时，联想还设置有特定部门专门针对中小企业，IT系统集成部专门针对大企业、大行业来提供相应的服务。
第二个方向是按需定制。一般来讲，商业客户都有自己的需求，他非常希望厂商能根据其需求对产品进行局部的修改和定制。柳传志多次指出，这是未来非常鲜明的需求趋势，而且将成为商用PC市场的一个主流。而实际证明也是如此。杨元庆说，2000年下半年以来，按需定制的需求上升得非常之快，其比例已经上升到联想商用台式PC销售量的40%左右。同时，联想已经在产能方面、柔性制造方面做好了按需定制服务的准备。
三、服务经济新模式
随着IT行业的厂商、渠道、客户感受到了“服务经济”的到来时，对于拓宽为用户的服务模式，提供更广泛的服务项目、渠道及用户如何看？
1.服务增值
如何增强服务意识，提高服务能力，实现服务增值？像营销服务中心这样的商用零售服务模式的优势何在？价值何在？是否有新的服务模式(如其他行业的模式)可供参考？怎样认识服务客户与企业发展的关系等诸多议题进行了热烈地讨论。
到会的专家、渠道代理商和用户一致认为，随着用户需求的不断深入，为了满足市场的需求和竞争的需要，厂商和渠道自身能力必须有所提高。服务作为厂商和渠道提供给用户的一项内容，必然要产生利润。原来大家是拼产品、拼价格，现在向拼服务演进。而联想商用精品营销服务中心的出现，为业界提供了一种参考模式。厂商和渠道强大的实力通过“店面为王”的形式展现在用户面前，统一的运作、统一的宣传使得效率得以大大提高。尽管随着未来市场的发展，还会有更多的服务模式涌现出来，但目前来讲，联想商用精品营销服务中心的服务模式是可供借鉴的。
中国计算机报执行总编卢山在发言中指出，服务经济就在我们身边。联想商用精品营销服务中心是一种成功的实践，为类似的中国IT企业向服务经济迈进指出了一条道路，值得推广。《中国计算机报》作为业界权威媒体，今后还将一如继往地继续关注服务经济和实践服务经济这一话题。
联想集团助理总裁张晖说，商用精品营销服务中心体系是联想渠道转型的里程碑和急先锋，承担着提高整个渠道体系服务客户能力和技术能力的任务。在为中小客户提供服务方面，商用精品营销服务中心秉承了联想“简约商务，应用为本”的服务理念，解决了中小客户在IT应用需求新阶段的问题，即如何便捷地获取服务信息和个性化的服务内容。它会成为大联想全面跨入“服务经济”时代的一个标志，为联想打开一片广阔的市场，为渠道创造更多成功的机会；它也会成为中小客户全面体验信息化的一个良好开端，让中小客户享受到信息时代的便利和价值。
2.服务：1095天的承诺
联想除了大规模让利以外，更加注重对服务的承诺。服务，虽然是电脑市场中不可或缺的主题，也是电脑市场上历来的焦点，但由于市场规范的不够健全、商家对短期利益的追逐，以及消费者的服务意识薄弱，使得服务二字被各种声音所淹没。三部委联合颁布电脑“三包”规定，从9月1日起对计算机商家的服务内容进行了明确规定。服务，在2002年真正引起各界如此广泛关注，也成为PC市场最大的亮点之一。
联想在全国范围内推出了“买超值电脑，送数码特惠，省4998元”的用户特惠活动，包括了从3999元到19998元的全线产品。另外，“加999元换液晶”、“买超值电脑，送数码特惠，省4998元”也成为此次活动的亮点。此次特惠活动力度之大，为近年PC市场之罕见。
其实，随着电脑市场的不断成熟，一方面，消费者的服务意识越来越强，对电脑的“服务”要求越来越高；另一方面，电脑市场的竞争越来越强烈，产品同质化竞争给各厂家的压力也越来越大，为了区别于竞争对手，各电脑厂商在市场上展开了服务战，商家都明白：“谁都不能在忽视消费者的情况下赢得市场。”
“三包”规定刚刚出台，便得到了各电脑厂商的纷纷响应，特别是一些像联想这样的国内领先的品牌厂商，为了进一步提升自身的服务品质，在坚持“三包”规定的基础上，纷纷在服务上推出新举措：联想“阳光服务”先行一步，对自己的服务体系进行了进一步的完善和规范。联想家用电脑创造了全球销量第三的业绩，与它真诚的服务不无关系。借着寒假促销的契机，联想又为刚刚推出的双模式电脑--天骄、天瑞系列推出了“三年免费上门”服务新举措。联想不仅卖电脑，更要把服务做到消费者的心坎里。1095天的承诺，拉近了联想与消费者的距离。
强制执行三包、三包达标和超越三包，构成了2003年电脑市场服务体系的梯级现状。新的一年里，联想将更加努力，把规范化的服务进行到底，在三包基础上让消费者的利益得到更充分的保障。
四、服务：远处的奶酪
从事VOD业务的方案咨询师对系统设计、网络布线等方面现场指导。经过改造后，客来思乐KTV的歌曲响应时间从4分钟缩短到4秒，其他服务功能也齐了。在项目总额为112000元的合同中，襄樊创通获得整体毛利约25250元，其中软件毛利5000元，硬件设备毛利15000元，系统集成费5000元。“利润超过10%，这在光卖硬件那时候是不可能的”。这是联想下决心向服务转型后，作为样榜宣传的案例之一。
1.寻找新奶酪
杨元庆在一个非公开场合透露：2001年度，联想的所有IT服务业务的总签单量仅有5000万人民币。柳传志和杨元庆的心里都很清楚，这个业务量在三月份即将结束的财年里实在无足挂齿，尤其是和联想集团约260个亿的营业额相比。
很多人还对杨元庆长达12页的报告记忆犹新。他在阐述新联想的发展战略时，不断地强化这样一个信息：联想要做服务。
吃着‘碗里的’，盯着‘锅里的’，想着‘田里的’--这是联想精神领袖柳传志的一个形象表述。所谓“碗里的”是指联想已经成熟的业务，当前的利润支柱，如目前的PC以及主机板。“锅里的”是指市场正在显露出旺盛需求的业务，例如服务器、手持设备和外部设备等这些新兴业务，还要进一步催熟，它们将是企业二、三年之后的重要利润源泉。而“田里的”是指为未来联想发展必须探索的业务，包括信息运营、IT服务和IT1FOR1等。
联想将上述案例的购买力推而广之后，一幅美好图景呈现出来：北京市注册的KTV企业有1000家，非注册的KTV企业9000家；在太原，仅四大歌城的KTV企业就有近千家。以1~3级城市来划分，每城市以注册KTV企业40家计，国内有30个城市，注册的KTV企业会有40×30=1200家，非注册的应该再扩大到10倍，总数会达到1.2万家，在全国范围内KTV企业保守估计应达到5~10万家以上。
按一个项目10万元标的计算的话，这就意味着50~100个亿的市场。听起来了不得。这还只是单单一个娱乐业，如果加上联想一直兴趣浓厚的教育、政府和医药等行业，联想似乎是不愁没有新的奶酪了。但是，在每月例行的公司高层午餐会上，柳传志却直言：“联想的市场目标定得过高，对服务转型的难度认识不足。”
“服务就是我们‘田里的’”，但少帅杨元庆当时还是做了一个最乐观的估计。“联想三年规划中收入的增量将可能主要来自企业IT、消费IT和手持设备三个业务群组。届时，大企业的服务和产品可能会占到20%，中小企业IT1FOR1也将占到20%，未来企业级产品与服务将占到40%~50%。”仅仅过了一年，他的感觉已经没有当初那么良好。
2.服务：企业生存的根本
战略转型必然带来组织架构的分割重组。以服务的名义，联想又诞生了一个新的业务群组和一个新事业部。IT服务业务群组有400多人，前身是联想ERP项目组，直到今天，他们仍然负责着联想ERP、CRM和SCM的实施和顺畅运行。从2001年开始，他们开始提供对外服务。杨元庆显然期望它能成为联想的IGS（IBM著名的全球服务部，其领导人萨姆帕基诺已经成为郭士纳的继任者），不然不会把高级副总裁俞兵放在这个位置上。
俞兵是联想顶尖的销售和管理人员，已经在联想集团工作了13年。被视为“少壮派”的他一度意气风发，但现在他已经内敛了很多。自从分管IT服务业务后，这位30多岁的高级副总裁再没有接受一次关于服务的专访。俞兵私下透露，2001年他最大的遗憾，就是IT服务的新业务发展慢了。
内部人说，俞兵不接受服务方面的采访因为觉得联想在这方面还没有达到预想的效果。所以，他带领的联想的IT服务业务显现出了联想少有的低调姿态。
2001年8月，IT服务业务群组拿到了第一个单子，即广州华凌的ERP项目，合同金额据称有500万人民币，杨元庆飞到广州去出席签字仪式。但在随后的申报里面，几块主打业务之外的“其他项”里显示只有158万港币收入，不知为什么？跟媒体互动积极的联想此后再未公布类似消息。
杨元庆并没有因此向下面施压。2002年初，在6大业务群组中，各个部门都要制定营业计划，杨元庆只对IT服务网开一面，不用定量。他说：“近两年IT服务业务最主要的任务是组织队伍，打好基础，建立竞争力。我们的目标是三年初见成效。”而在另一块企业IT业务群，新添了IT1FOR1事业部，主要帮助中小企业做信息化建设。企业IT的领军人物是高级副总裁乔松。而IT1FOR1事业部的直接主管是杨元庆钦点的女将刘立。刘立是公关经理出身，后来主持服务器，有客户经验、有IT知识。她的手下说，“开拓型的业务，需要铺开、推动的，经常能够想到她。”
于是刘立走马上任，总部的IT1FOR1事业部62个人，加上部分地方大区IT1FOR1事业部的也只有80来人。4月12号，IT1for1事业部进行了2001财年誓师大会，11天后，拿出了首批方案，开始接单。三款产品分别是CRM解决方案、小型进销存解决方案、财务管理解决方案。
3.服务之难
关键的问题并不在于联想不重视。而是粮食确实还在田里，而且杨元庆的手上没有收割工具。联想从来都是个以硬件制造和市场营销见长的企业，尤其企业内部做信息化和系统集成的主力在成立了神州数码后。联想现有的技术服务人员从事的都是一般的电脑维修，根本提供不了IBM那种利润丰厚的高端咨询服务。这一点同急于转型的康柏和惠普非常相似。所以惠普急着开出60亿美元价码收购普华永道的咨询分部。悲哀的是，联想在国内连合适的收购对象都找不到。
IBM能够成功的另一个原因，是它从大型机时代开始积累起来的技术研发实力和客户资源，连续九年，IBM都是全球排名首位的专利申请者。而在这两方面，联想的得分不高。
最后，IBM服务的依托是一条从高端服务器到大型数据库的软硬齐全的产品线，而联想目前的实力还做不了高端服务器。
联想通常的做法是以自己为例子讲给客户听。联想在架构自己的内部信息系统时，它采用的全部是最顶尖的产品，但其实施同样花了九牛二虎之力。“我们是典型的久病成医。”联想服务的人说。“所以我们比IBM、惠普更知道那些企业想什么。”
联想的全部经验都来自它本身，而IBM、EDS、埃森哲的知识库是几十年为各个行业企业服务累积而成的。
对于联想而言，另一个市场的门槛应该会比较低。联想自称在中小企业信息化这块，他们已经排在了前两名。
“100万以下的单子，国际企业根本不会接，因为接了他就赔钱。”联想IT1FOR1推广部的张晓鹏说，“在中小企业领域，经常有10万元左右的单子，IBM、惠普等国际公司根本接不下来。因为他们目前在国内销售和服务网点少，工程师如果坐飞机解决问题，工资和差旅费可能就会把利润全部吃掉。他的人力成本、交通成本都无法承受很低的利润。而我们有渠道。”他说，“他们从大客户大单子往下做，而我们能力不及，从小单子逐渐往上做，这是两条道路。”
这些被忽略的需求成了联想目前下手的目标。“需求是冰山，但是总有先露出水面来的，这就是我们的目标。”张晓鹏说。从这一点上，你可以看得到施振荣为宏基制订的“微巨服务”战略的影子。
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