---倪润峰
一、办公司就是办人
联想的人才理念有三点：(1)人力资源是企业最重要的战略资源，人力资源是比资金、产品等更重要的资产；(2)确立联想人概念，将联想人打造成中国社会人力资源概念系统中的知名品牌；(3)在塑造联想产品的品牌形象的同时，塑造联想人的品牌形象。从这些理念人们不难看出，联想已经将其对人力资源的重视提到了企业形象的高度。
1.人才决定一切
柳传志有一句众所周知的名言--办公司就是办人。柳传志在一次小范围的讨论中曾说：“小公司做事，大公司做人。”这句话把它翻过来说更有意思，大概可以说成“做事的公司做不大”。人才是利润最高的商品。能够经营好人才的企业是最终大赢家。依靠人才成就了自己的联想集团，今天面临着世界级强手的人才竞争。意欲依靠人才成就“百年老字号”事业的联想集团，始终格外精心地实施着自己的人才战略。柳传志深知当今世界上各国、各企业间的竞争是资源的竞争，更是人才的竞争。因此，联想在选拔、培训人才方面十分谨慎。
柳传志敏锐地指出，联想急需的是能带领一群人做事和能制定战略的人才。联想集团已经有年销售收入近203亿的营业规模。柳传志希望未来几年内这些分公司和事业部能获得更多的自主权力，联想集团总部逐渐向投资控股公司转变。做成这样的事情需要几个条件，首当其冲的条件便是要有能够带队伍和能够制定战略的人才。否则联想集团的这个战略设计将会无法实现。几十个能够独挡一面的总经理，这绝不是一个小数目。这个级别的管理者绝不能外聘，必须自己培养，这是联想集团的一个跨世纪工程。
这个跨世纪工程采取了“两步走”的战略。第一个时期是1988年到1990年，联想集团在这几年间通过向社会招聘和直接从大学招收研究生、本科生，企业人数规模由100多人增加到400多人。联想集团今天的年轻总经理中，90%以上是那个时期进入联想的。从1990年开始一直到1993年，联想集团每年都会在人事安排上有一次变动。这种变动的核心内容是把一个又一个年轻人推上经理、总经理的岗位，有的降职，有的平级调动，有的提升。按普通的联想人说，年年都要大折腾一次。柳传志用这种方法考察和调整干部，直到把一个又一个才华横溢的年轻人调到合适的位置为止。1994年、1995年，联想集团连续两年营业业绩大幅上升，一些分公司和事业部高速发展壮大，应该与柳传志前些年在用人上的反复动作有直接的关系。第二个时期是1995年开始，联想集团没有像从前那样在人事安排上大折腾，而主要抓组织结构的调整和联想每年三次的高级干部培训班的内容策划。
正如松下幸之助所言：没有人才就没有企业。联想需要人才，但柳传志认为有关人才的培养、使用、考核评价是一个关系到企业生死存亡的根本问题。联想不仅要关注如何使用人才，还必须关注如何培养人才，必须真心真意地为人才的培养付出学费。对此，柳传志有一个很精辟的比喻，他认为要培养一个战略型人才与培养一个优秀的裁缝有相同的道理。我们不能一开始就给他一块上等毛料去做西服，而是应该让他从缝鞋垫做起。鞋垫做好了再做短裤，然后再做一般的裤子、衬衣，最后才是做西服。不能拔苗助长操之过急，而要一个台阶一个台阶地爬上去。但柳传志也强调，在这样一个动态的不断实践的过程中企业必须注意两点：
(1)培养机会对能力水平的要求与接受任务者现有能力的把握，如果事情对能力的要求低于接受任务者现有能力水平，则不利于他才能的成长。如果事情对能力的要求大大高于接受任务者现有的能力水平，不仅任务本身无法完成，也会挫伤人才的信心。
企业在培养人才、安排岗位的时候，必须有“助跑几步才能摸到”的估计，从而以利于人才自信心的建立和才能的成长。
(2)企业必须具有给各类人才不断提供做事机会的能力。人才成长是一个动态发展的过程，人的能力的增长与人不断需要更新、更高的做事机会，两者之间有着一种必然的联系。因此，企业就必须有能力、有条件为日益成长的人才提高施展身手的舞台。这既是对人才再培养的过程，又是留住人才的必要条件。
在联想，有许多从“缝鞋垫”一步一步直至“做西服”的高级管理人员。原副总裁郭为，1988年成为联想集团第一位有工商管理硕士学位的员工。他先是给柳传志做秘书，按他自己后来讲的，他的工作经历是从给老板开车门、拎皮箱学起。后来他离开秘书岗位，到只有5个人的公共部做经理。一年后他又去做集团办公室的主任经理。在以后的5年里，他做过业务部门的总经理，企划部的总经理，负责过财务部门的工作。1994年，柳传志又把他派到广东惠州联想集团新建的生产基地，让他去学习盖厂房。然后又让他负责香港联想投资事务。郭为在联想集团工作了8年，经历的岗位变动近十次。每一次都是不同类型的业务内容。在这期间他也有过失误，柳传志曾经让他在全体员工大会上做检查。但是到今天，他确实已经成长为联想年轻一代员工中的佼佼者。
联想现任总裁杨元庆也是这样一步步做上去的。杨元庆从推销员做起。两年后做当时还不很重要的业务部经理。杨元庆利用与美国惠普公司的业务关系，潜心学习惠普公司的管理，不仅使自己任职部门的营业额有很好的增长，而且带出一支十分优秀的员工队伍。在微机事业部，杨元庆带领一群人拼搏，使联想电脑市场份额两年间获得很大的飞跃，1996年更是在中国电脑市场一马当先脱颖而出，令许多同行刮目相看。
联想的这种稳扎稳打、步步为营的人才培养模式有点像中国古代师傅带徒弟学手艺的情景。做到这一点，要求师傅和徒弟都必须有耐心，要有跑马拉松的准备而不是短程冲刺。
在目前联想集团干部队伍中，中、高级管理干部里35岁以下的年轻干部已经达到60%以上。今天联想能够有这么一大批奋发有为的年轻骨干领军作战，从根本上说还是得益于20世纪80年代末就开始的人才锤炼。
联想不仅十分重视员工个人素质、个人能力的提高，同时也十分重视员工凝聚精神、团队精神的培养，柳传志十分重视一个个SBU（战略事业单位），一个个小团队对企业的巨大作用。他不止一次地强调，一个“团结、坚强的领导班子”是联想能够取得今天这样业绩的重要原因之一。所谓班子，是人与人的组织，是几个人的问题，是合作的问题。假定我们把总经理看作是企业组织的领导人物，那么班子则是企业的核心堡垒。建好这个堡垒，就要求我们的人才必须具有很强的协调能力。这便是柳传志“搭班子”的思想。
早在1989年的时候，柳传志就把联想描述成一个“一个人一个人与别人比，比人家弱，合在一起就比较强”的企业。在联想有很多事情要做，有许多问题需要解决，但最让柳传志牵挂的还是每隔一段时间的员工培训。这时候，柳传志更像一个言传身教的师傅。他会把自己亲身经历的体会告诉他的员工，也会举出一些常见的例子让大家讨论。他认为一个优秀的人才既要坚持原则，又应善于妥协。坚持原则才能有正气，善于妥协才能保证团结人。没有这两条，事业做不大。
关于人才培训，1994年，联想为此成立了总裁办公室。柳传志把一些具有良好可塑性的员工集中到总裁办，这些人中有一线业务部门的总经理，有职能管理部门的总经理。凡是总裁室需要决策的项目都会事先拿到总裁办讨论，柳传志从不缺席。有时候一个问题讨论来讨论去，柳传志不厌其烦地与大家一起争论。一年中，总裁办成员的多数时间都在这种热嘴皮子之中。柳传志把这样的议事方式的目的阐述得十分清楚。他认为总裁办这些成员将来极有可能要管理整个公司，现在提前把大家集中在一起共事议事，彼此脾气禀性和价值观逐步融合，才有可能逐渐形成一个团结坚强的团队。
稳扎稳打、步步为营的原则贯彻在联想选拔、培养、任用人才的每个阶段，通过这样一种“缝鞋垫式”的磨练，联想积聚了一大批谨慎努力、奋发有为的员工。这为联想实现其做“百年老店”的宏伟目标提供了可靠的人才保证。
2.以人为本
柳传志多次强调人才是利润最高的商品，他认为东西方巨大的文化差异，造成了中国企业天然的文化积淀，比如：“一山不容二虎”的争山头思想；比如跟人的心理；再比如领导者玩弄权术的习惯等。这些因素会随着时间慢慢渗透企业中的所有人，从而把企业带到危险的边缘。因此，凡在中国的成功者都会采取中国人的办法--训练军队的方法来挤压这方面的个性。再用同样的办法从中选出具有理想性格的人来“接班”。杨元庆和郭为正是在这种挤压式的“炼狱”中得到升华而被选中的。人力资源与企业形象有着密不可分的联系，柳传志对人力资源一向是高度重视的。深知人才作用的柳传志有一个宗旨众人皆知，那就是“办公司就是办人”。联想靠什么创造效益？靠人。否则，20万元创业资本即便点石成金也不能滚成数十亿。
柳传志总结出了一套具有联想特色的人才理念，“以人为本”首先说的是对人才的识别，柳传志提倡“不拘一格降人才”，不惟资历、学历，重在能力和业绩。员工进入联想的时间可能有先有后，学历也会有高有低，但只要有能力，创造出显著的业绩，都可以得到重用，这样的例子在联想内部比比皆是；其实，在人才任用方面不论从激励、竞争、还是监督上考察联想的机制，我们看到联想一向看人重于看事，提倡一层带一层，层层起到发动机的作用，给每一个人才提供没有天花板、可以尽情施展才华的舞台；另外，在人才培训上，联想把自身的发展与人才的造就联系在一起，在尊重人、理解人、关心人的过程中，实现造就人的目的。
柳传志曾经说过：国外的管理层人员可以互换，但是在中国企业业务和人是不可分割的。如果郭为和杨元庆不具有目前的品德素质，业务可能会做别样的调整。客观上说，联想在企业制度引进的速度上，一点都不比其他企业快。它的产权制度改革、大规模公司治理结构的建设，都是1999年的事情。柳传志说，看不准的事我们不做。这样的态度曾引起一些学者的异议：联想没有现代企业制度，迟早要垮掉！柳传志没有盲目地听从学者们的意见，而是忙着夯实他的基础。他在观察，他看到不少企业虽然建立了现代企业制度，却没有实质性的作用。或者形同虚设，或者漏洞百出。他逐渐意识到，国外的经验移植到中国的土地上，仍然离不开中国的办法。联想虽然在制度引进上比别的企业晚，却异常的扎实，甚至近乎完美。连华尔街最谨慎的投资者高盛公司都发出了赞誉：它能够把西方的管理理念在中国的土地上运用自如。无疑，柳传志的办法就是，在他的企业中，用充满他个性的企业文化修养为“移植”准备肥沃的土壤。每个企业因其性质不同，对人才的标准的看法也不尽相同。
3.加强团队建设
柳传志透露，讲求合作是企业团队建设的关键。在联想，无论是领导与领导，员工与员工，领导与员工之间都非常讲求团队精神。只有一支训练有素的队伍在投入战斗时才能不乱阵脚、进退有序，才能成为战无不胜的铁军。
联想集团有一支团结和能打硬仗的队伍，用军容整肃这样的词语形容联想集团的员工队伍并不过分，到联想参观过或参加过联想活动的人大多数也会有这样的感觉。1995年，全球计算机市场震荡，香港联想股票价格下跌从而引起港台记者高度关注。1996年3月，参加四通集团活动的香港记者纷纷围住四通总裁段永基，请他以局外人的身份对联想的形势发表看法。段永基毫不迟疑地表示联想的困难是暂时的，他相信这种局面会扭转，联想有一支特别团结善战的队伍，联想的队伍有着铁一般的纪律。
联想集团每年会召开一至两次上千人的员工大会，联想的会议有两条规定，一是迟到罚站三分钟；二是开大会时在会前对应到会的各部门实行抽查式点名，未请假而缺席者处以重罚。很多政府官员、新闻记者参加过联想的会议。上千人的大会说几点开就几点开，无一人迟到。会议进行过程中，哪怕是两三小时的会议，所有与会者身体笔直坐姿端正，也极少有人在会间离席，除去报告人的声音，全场鸦雀无声。联想把迟到罚站作为企业一条铁的纪律贯彻了十多年。
每当提到这一条，所有人都可以感受到柳传志的动情。不管别人怎么想，绝大多数联想人认为军容整肃的队伍是他们制胜的法宝，也是他们的骄傲。联想的员工队伍由两个年龄结构的人组成。一层是目前30岁左右的人，一层是目前50岁左右的人，中间有一个年龄断层。这些人95%具有大学以上学历，他们怎么能够组成这样一支队伍呢？
1988年以前，联想的员工队伍80%以上由那些出自中国科学院计算技术研究所的中年知识分子构成，相同的年龄结构、文化知识背景，数十年在一起共事经历带来的相互了解，使他们在价值观、人生观上十分接近，很自然地形成了联想的主体文化。这是联想员工队伍的第一层基座。有了这层基座，他们从1988年开始由社会上公开招聘新的年轻有为的知识分子，先是一年招收几十人，然后是上百人。不论员工队伍这个雪球滚到多大，它的核心文化也同步向外覆盖。联想集团有自己的干部管理学院，所有的新员工参加工作都要到这里集中培训一星期，听老师讲联想的历史，联想的战略，联想的纪律与文化，学唱《联想之歌》等等。
联想的每个新员工来到联想的第一件事就是参加联想的培训。由集团统一组织，包括教材的制定、讲师的讲授。相对封闭的培训，其目的是要让员工能够尽快地了解联想，尽快地融入到联想的企业文化中去，联想人把这种培训叫作“人模子班”，意思是只有经过这样的学习才可能进入联想的模子。联想人在所有正式场合都必须起立高唱《联想之歌》，那是一首由著名词曲作家谱写的进行曲。当音乐响起，所有人唱出“我们的心中有一个声音在回响，人类失去联想，世界将会怎样”的时候，没有人不为自己能够投身于这样一个企业而感到自豪。人们都知道日本企业有类似的一贯做法，中国的企业中还少有人能够这样做。务实的世界，人们不再像一百年前那样，谈文化的就脱离经济谈文化，谈经济的就脱离文化谈经济。
联想很大的一个竞争优势是文化的竞争优势，这个企业有一个远大的目标，而内部有着一些使员工有着很强凝聚力的文化，像联想的口号，“员工与企业共同发展”、“用户效益第一、员工效益第二，一切以客户为导向”、“以人为本”，这使联想凝聚成一个强大的整体，即使不是最关键的，也是极其重要的一个东西。这种文化应当是在IT企业里面首屈一指的。这种文化对内产生了极大的凝聚力，对外产生了积极的社会影响。
仅仅依靠一个企业的文化，喊喊口号，是不可能让员工真正地有凝聚力，联想现在很清楚：让员工和企业共命运，才能共发展。
人们发现，多元的世界很多东西都交融，人与人交融，国家与国家交融，精神与物质交融。联想集团在有十几亿人口、近百万家企业的中国还是一滴小水珠。但随着它的发展壮大，联想文化对社会的影响也将日益增强。第一代联想人是1987年以前到联想工作的，这批人今天都已50多岁，基本已从联想的主要岗位上退下来。在公平的条件下，第一代联想人主宰这个企业应该能够有15年至20年时间。但他们创办联想的时候就已经40多岁，这决定了他们是开路先锋和铺路石的角色，联想今后不论发展到什么程度，首先必须记住的是他们。第二代联想人是1987年以后到联想工作的，这批人现在30岁多一些，已经担当大任。这批人尽管从接班人的角度说目前还稍嫌稚嫩，但他们前途似锦，在中国的同代人中他们是幸运的。尽管第一代、第二代联想人在行为准则、价值观上存在着不可避免的差异性，但在文化上的继承与被继承是显而易见的。这使得他们在企业发展的目标上有着高度的一致性。
“把5%的希望变成100%的现实”是联想人提倡的拼搏精神。曾经也有人对这种提法表示异议，认为有失科学。但这种声音在联想却是共识。柳传志发现，做事就是要有一种拼命精神，联想本身就是一个靠拼搏精神成长起来的企业。
联想人对企业队伍建设的这些观念保证了他们队伍的纯洁性、协作性和战斗性。联想以前有一个天条，就是不许谋取额外利益，为此联想人进行了坚决斗争，使得公司保持了一个良好的风气。柳传志说：“从1990年到现在共有5个年轻人被送到了检察院。几万块钱算什么？但在联想就是不行，发现了就要往检察院送。送去之后的第二件事就是尽力帮他减刑，因为法律规定贪污几万就是好几年，我们也可惜。联想还有一个小的规定，就是开会迟到要罚站。你迟到了，就站一分钟，所有人把会停下来，像默哀一样，非常难受。不管什么原因，请假除外。难度在于怎么把这个规定保持了这么多年。这是1989年制定的，头一次罚站的是我的一个老上级，但还是让他站了一分钟。我自己也被罚了3次。才3次，是很了不起了，我参加了那么多会议，天灾人祸的事情很多。”
二、人才的甄别
柳传志人才理念的核心即“以人为本”，从1995年底开始，联想集团对“以人为本”的思想强调到了前所未有的高度，连续4期的干部培训班和每月一期的员工培训班均在“以人为本”的思想指导下进行。
1.挑精兵，选猛将
柳传志特别指出选拔人才需要严格人才的选拔流程，他说：“联想选拔人才的流程非常严格，在对应聘者素质、能力综合评价的基础上，还要经过测试、面谈、试用等多方面的考察。联想根据被录用者的情况，安排其在适合能力发挥的岗位工作，如果现有岗位仍不能发挥其能力，还可以再进行部门内部的岗位调整，决不轻易放弃，这是对人才负责的态度。”
招聘以及确定雇员及其任用，只是人才识别过程中的前一部分，在这个前提和基础下，还需要企业与人才双方的磨合。跑的路越长，越能看出究竟是人才还是庸才。
在正确的人才理念指导下，明确自身的人才观念，对于一家需求人才的企业来说，人才就尤为重要。什么素质的人才是切合企业需求的，企业又怎样对人才加以识别与筛选，在确定人选后，企业又给予人才怎样的要求与定位，
优秀的人才不是在脱离责任、脱离做事机会的静态条件下鉴别出来的，企业对人才有了基本估计以后赋予其责任与机会，在实践过程中获得客观和理性的认识，“在赛马中识别好马”，这是人才鉴别的原则。由于这样的原则和方法，越是高级人才，从使用到确定，应该说越是一个大浪淘沙的过程。
中国有句古话：“路遥知马力，日久见人心。”在联想，联想人可见可感的还有人技、人力。对于这样的动态识别与任用，联想人有一个形象的说法“助跑”，联想人在“助跑”中观察人、考核人，提拔人，真正做到“在联想，做主人的事业，做事业的主人”。柳传志习惯激发他的部下，他具有激发别人的天才。当他的部下被激发之后开始全速运动的时候，柳传志会在恰到好处的距离看你怎样运动。他会给你一种自由，会让你不必一边跑步一边回头去看他这个教练，你只需全心全意去跑。事实上即使你已经跑完，他也不一定会告诉你哪儿跑得不好，你还可以再跑第二次、第三次。只有当他觉得你对自己的毛病确实没有觉察之后，他可能会在某个时刻提醒你。他会设计一些问题给你，当你提出解决方案之后，他会问你为什么是这样。联想集团的高级干部管理培训班正是采用的这种方式，很多时候每一道题都涉及人才标准，都是一种能力训练。
2.不同阶段不同标准
柳传志从动态、发展的角度来界定了人才的标准，他认为人才有三种类型：一种是自己能够做好一摊事；另一种是能够带领一群人做事；第三种是能够制定战略。公司较小的时候，更多的需要是第一种人才。公司发展到一定程度，需要较多的第二种人才。公司发展到比较大以后，第三种人才就尤显珍贵。从1989年之后，联想集团在第二和第三种类型人才的培养方面下了很大功夫。今天，联想集团在选拔承担较高责任的人才时，要求他们必须符合六个标准。一是共同信念和价值观标准；二是忠诚与牺牲精神；三是审时度势，独当一面的指挥能力；四是搭班子、建队伍的管理能力；五是团结多数集体成员通力合作的协调能力；六是孜孜不倦、吐故纳新的学习能力。可以看得出联想集团最需要的是能够领军作战、能够制定战略的人才，能够将企业一次次推上更高台阶的人才。联想解决这个问题的总的指导思想是靠自己塑造与培养，将人才的培养当作一个前赴后继的系统工程来做，在这个过程中，最重要的是企业文化会一代代继承和进化，使人才真正从身心两方面融入联想这一大家庭。为此，联想集团创建了超常发挥和显示人才优势的机制。
在联想集团高级干部管理培训班上有人提出这样的问题：国外有经验的企业主管根据自己的经历，把实际遇到的人分为四种：
·认同公司价值观，能创造利润的；
·认同公司价值观，不创造利润的；
·不认同公司价值观，能创造利润的；
·不认同公司价值观，不创造利润的。
这四种类型的人，究竟怎么使用？
大家都觉得第一种人和第四种人好处理，第一种人重用，第四种不用。在第二和第三种人的处理上，参加讨论的人产生了分歧。在第二种人的处理上，有人提出不用，理由是企业是追求利润的，没有必要录用不创造利润的人。有人提出可以视情况予以录用，企业用人不应太投机，也应该有投入，自己培养出来的人更可靠。在第三种人的处理上，参加讨论的人分歧更大。因为讨论者是总经理这样的干部，有的人认为他如果遇到这样的人是会录用的，原因是人家创造利润。另外有人认为坚决不用，原因是不能因小失大，队伍的纯洁性比一个人创造的利润更重要。
在这方面，柳传志在第二和第三种人才的培养上下了很多、很大的功夫，他急需的是能带领一群人做事和能制定战略的人才。联想集团的营业规模已达几百亿，柳传志希望未来几年内联想各分公司和事业部都能够获得更多的自主权力，联想集团总部逐渐向投资控股公司转变。做成这样的事情首当其冲的是要有能够带队伍和能够制定战略的人才。几十个能够独当一面的总经理，这绝不是一个小数目。这个级别的干部不可能全靠外来和尚，需要自己去发现去培养。
概括地说，联想需要的人才须符合以下几个标准：
·能独立做好一摊事的人；
·能带领一班人做好事情的人；
·能审时度势一眼看到底的人。
落实到更具体的层面，柳传志识人和用人的标准有下面几点：
·认同联想的企业文化；
·心态开放，有不断学习的能力；
·具备沟通能力和合作精神；
·具备自主创新能力；
·有上进心和事业心；
·能适应变革；
·有良好的自我认知。
联想人的素质观是：
·好的道德素养；
·出色的专业修养；
·敬业的职业态度；
·危机意识；
·竞争意识；
·合作与补充意识；
·善于学习，善于总结。
在人才的选拔方面，联想有一套灵活独特的选人机制。联想招聘人才、选定人才的基准是广纳贤才和严格把关。在1990年以前，联想集团所需的人才主要来自中国科学院计算所，但联想集团发展的速度太快，仅凭计算所的支持不能使它解渴。它需要一个更大的人才库，这就是社会。从1988年起，柳传志广开“水源”，从中国科学院以外的渠道吸纳入才，1990年招收了上百人。
3.赛马识马
在联想的用人原则中，很重要的一条便是适才适岗。员工从进入联想到提拔为干部的最短时间为3个月，远远低于大多数公司的试用期。在联想的新员工当中，相当一部分都是高校的应届毕业生，他们尽管缺乏实际工作经验，但拼劲十足。联想系统的培训制度和灵活的岗位变动使毕业生们能够特别快地完成由“校园人”到“企业人”的重要角色转换。
柳传志的用人观点是：让每个人都有成长的机会，也为每个人都提供锻炼机会，在“赛马中识别好马”。联想在1990年的组织机构是总裁室、大部门、大部门下的专业部这样三级。50名干部中有20名左右年轻人。以联想当时的情况看，人员的年龄结构存在着一个很大的问题，那就是年龄断层问题。它的创业一代联想人从人数上说当时约占总人数的40%，平均年龄在46岁以上，年龄最小的也在40岁以上。另外60%是清一色从学校和社会招聘而来的，平均年龄在26岁左右，年龄最大的也不超过30岁。实际上从30岁到45岁这个年龄层出现了断层。
这种情况可能导致的后果便是若干年后，当老一代联想人退居二线之后，联想可能会后继无人，因为年轻人还没有成长起来，而信息行业肯定是“年轻人的事业”，若还由老一代“领航”，联想很有可能会掉队。于是，从1990年开始，柳传志决定大量提拔使用年轻人。而最好的认识人才和培养人才的方式莫过于让他去做事。因为企业的人才培养是一个动态的过程，是一个实践--认识--再实践--再认识的过程。
从1990年开始，联想每年都会有数十名年轻人受到提拔，一直沿用至今。刚开始的时候，多数年轻人一般都在副职的岗位上，由一个资深的联想人担任正职，充当师傅的角色。1990年，联想集团一共有10个大的部门，其中3个部门的主任经理由年轻人担任。在这3个部门里，分别有一至两位资格老一些的联想人担任副主任经理。在另外7个部门，主任经理的职务皆由老资格联想人担任，但是在他们的身边会有一、两名年轻人担任副主任经理。
到1993年，联想集团的“新老交替工程”有了突破性进展。“赛马中识别好马”的计划有一些好的结果，磨练了几年的年轻人中有一批人已经脱颖而出，而这个时候世界优秀电脑厂商在中国本土与联想的竞争也已经正式开始。我们今天去看联想，在一线战场领军与强大对手展开竞争的90%以上已经是“年轻一代”了。
这些“年轻一代”们都是“赛马场上出来的好马”，一个个精力充沛，头脑灵活，从而成为各自领域的中流砥柱。杨元庆便是这“年轻一代”的一个典型。
1993年和1994年，国家降低电脑进口关税，国外大的IT公司一夜之间联合起来，突然向中国市场发起了猛烈冲击。1994年这一年，中国IT业一败涂地。联想集团第一次没有完成自己的年度计划。内部军心不稳，外部有人发出这样的疑问：联想到底还能撑多久？柳传志病了，李勤病了。联想的很多员工也与他们的领导一样，心急如焚。这时候，时年30岁的杨元庆临危受命走进了联想集团总裁室。杨元庆走马上任后有三大举措：变直销为代理，精简队伍，四次大幅度降价。他用了整整半年时间走遍了中国的所有大中城市，把自己完全浸泡在市场中。半年过后，他们夺回了被“洋人”占领的阵地。
在杨元庆的带领下，联想4年后坐上了个人电脑亚太市场的第一把交椅。联想这次之所以能死里逃生，当然与杨元庆的个人能力有关，但其中最关键的还是联想的育人、用人机制。
十几年来，联想总结出了一套富有特色的用人理念，形成了其独到的人才观和用人理念：首先，联想看待人才，提倡“不拘一格降人才”，不惟资历、学历，重在能力和业绩。员工进入联想的时间可能有先有后，学历也会有高有低，但只要有能力，创造出了显著的业绩，都可以得到重用，这样的例子在联想内部比比皆是；其次，看人重于看事，所谓“小公司做事，大公司做人”就是提倡以人为本的文化理念，要求联想各级干部重工作更要注重人才的成长，提倡一层带一层，层层起到发动机的作用，在尊重人，理解人，关心人的氛围中，实现造就人的目的。在联想，衡量一个人是否有进步的标准是看这个人的进步是否超越了整个IT业界的发展速度。这在客观上也使新老员工很容易就会在同一条起跑线上相遇。有人甚至将联想比作一所大学，在这所大学里，年轻人通过磨砺人格，不断学习，寻找自己“木桶”上的那块“短板”，学知识，学技术，更要学会做人。
人才能力的发挥要靠自身的努力，但环境与机会同样重要。联想是一个重视人才的企业，不仅广纳贤才，还对人才的使用倾注了大量的心血，不惜代价去创造机会，提供舞台。
IT业的迅猛发展加速了知识更新，为了使员工的素质能够满足时代的需要，联想不惜巨资，下大力气加强对员工的培训工作。员工一进联想的大门，就要参加电脑公司职务培训、电脑公司轮岗实习等约四周时间的新员工培训；之后还将逐步接受企业文化、通用技能、管理类、业务类等各类培训。
柳传志一再要求联想各级干部要充分发挥“伯乐”的作用，他还要求对于重要岗位实行内部公开招聘，使那些有能力、有潜力的人有脱颖而出的机会。联想将人才划分为三个层面：一是可以独立做好事情的人才；二是能带领一班人做好事情的人才；三是能审时度势，具有一眼能看到底能力的人才。针对三个层面的人才，联想提供了两条发展道路：一是管理系列，一是技术系列，即每个人的发展不仅仅是提高行政职位，做管理者的一条道路，作为在某个技术方面有着专长的人才，还可以通过走技术发展的道路获得发展。
柳传志多次谈到，选拔人才是很复杂的，优秀人才不是在脱离责任，脱离做事机会的条件下可以鉴别出来的，必须对人才有了基本估计以后，赋予责任与机会，通过实践过程获得客观和理性的认识。这是人才鉴别的原则。由于这样的原则和方法，高级人才。从使用到确定，无疑就成了一个大浪淘沙的过程。如同长跑，出发时选手众多，能够率先脱颖而出而且最终率先到达终点者只是少数。
联想有一整套完善的岗位责任体系，清楚地界定每个岗位的权利、责任、考核，按岗定编，每个员工都清楚自己的职责、目标和权利，并按照正确的流程和方法去操作。考评是衡量每个人工作情况的重要手段，通过一套基于岗位责任体系的考评体系，联想按期对全体员工进行公开、公正的严格考核，对滚入的业绩和表现给予准确的评价，并制订了与考评相关的激励机制和淘汰机制，赏罚分明。对于表现突出的人员，采用即时奖励、季度年度评优、出国公费、带薪休假、提职提薪等多种奖励方式；对于表现不佳的员工，则按比例淘汰，达到纯洁队伍的目的。
为了培养员工的归属感，联想还制订了一系列有利于人才发展的企业保障制度。在工薪方面，以具有竞争力的工薪来体现员工当期的责任与贡献，以年终奖励基金体现员工的年度业绩；在福利方面，社会养老保险、社会医疗保险、住房公积金等政策解决了不少员工的后顾之忧。给予员工认股权则很好地将员工的利益与公司的整体利益紧密结合在一起。
总之，在人才的选拔任用上，联想坚持“物尽其材，人尽其用”的原则，“在赛马中识别好马”，不看谁有值得夸耀的过去，而是看他在同样的工作环境和条件下到底做得怎样。一只有在赛马比赛中获得胜利的马才是真正的好马。对于朝气蓬勃却缺乏经验和磨砺的年轻人，联想创造性地提出了“缝鞋垫理论”年轻的联想人可以先从基础工作即“缝鞋垫”开始。随着能力的一步步提升再去做裤子，做上衣，直到做套装。一步步地循序渐进。
三、没有天花板的舞台
柳传志多次强调，联想集团需要能够领军作战、能够制定战略的人才，否则就不可能像他们设计的那样把事业做得很大。企业的发展就像滚雪球一样，队伍也是雪球，而人才是这个雪球的核心。核心越大雪球便滚得越大。成大事者必须以得人心为先决条件，这在古今中外已有无数的例证。
1.建立人才机制
建立人才机制是联想成功的一个前提条件。柳传志认为，联想集团就是通过制定长远的人才战略和建立发挥人才优势的机制，人才出现了长江后浪推前浪的繁荣景象，联想人也因此成就了自己的事业，凭自己的成功向我们印证了：能够经营好人才的企业才是真正的赢家。
在柳传志的眼中，联想的事业不但是国家的事业，也是每个联想人的事业，劳动的成果也能由联想人分享，这就是合理的物质激励。从激励对象来看，联想集团的变化显而易见。第一代联想人100%是中国科学院计算所的科研人员；创办联想的时候这批人的年龄都在40岁至50岁之间。和同龄的中国知识分子一样，他们富有学识但自感得不到施展，一面是看着国家落后，一面是自己不能更好地为国家多做一点事。所以这批人精神的要求很高，他们办公司的目的一半是忧国家之忧，另一半是为了证明自己拥有的知识能够变成财富。这种要求对于他们头等重要，办公司几乎是证明他们价值的最后的机会。因为在旧的科研体制下他们不太容易证明自己，这已经是他们努力过数十年得出的结论。虽然旧体制下，他们也搞过无数个科研成果，却始终难以看到这些成果转化成实实在在的财富。这就使他们的热情逐步衰退，因此创办公司实际上是这种热情的重燃。这批人对物质的要求并不太多，旧体制下他们的月收入不足200元，当公司每月能够提供400多元薪水的时候他们就很知足。
针对这一特征，柳传志在这一时期的激励也体现出事业目标激励、集体主义精神培养、物质分配的基本满足这样一种特点。他把办长久公司的战略目标以及意义，不断地通过会议和谈心的方式进行宣讲。公司初创时期人数只有一百多人，在研究所时彼此相识相知，对旧体制弊端都有共同的感受，因此很容易在未来的事业目标上达成高度一致。至今依然在联想集团影响很大的一些思想和价值观都是在这一时期形成的，例如“把5%的希望变成100%的现实”、“看功劳不看劳动”、“研究员站柜台”、“斯巴达克方阵”，等等，由这些构筑起联想文化的主体。今天老一代联想人忆及当年，告诉你公司经常开会，一个经营的好消息几分钟就传遍了，连走路都健步如飞，上上下下一百多人团结得跟一个人似的。这就是当时的联想。初期的联想给员工最多和最大的激励是他们的事业、他们的理想和他们的目标。
从1990年开始，联想集团的情况有了一些新的变化。变化的原因来自于新员工的大量加入。从1988年起，联想集团从中国科学院以外的渠道吸纳入才，先是从一些名牌大学招收研究生和本科生，招收的人数并不多。1988年招收了几十人，1989年招收了几十人，1990年招收了上百人。从学校来的应届毕业生热情高但是工作经验少，于是又通过刊登广告和人才交流中心，招聘在其他企业工作的人员。到1991年的时候，联想集团北京总部有六百多名员工，其中50%至60%的员工到联想集团以前与中国科学院没有任何联系。他们和老一代联想人在价值观方面有着一定的差别。有一点新一代联想人和老一代联想人是完全一致的，那就是他们的事业目标，都希望用知识创造财富，把联想集团办成一个世界知名的企业。从这个时期社会变化的特点来看，也有几个明显的变化。一是人才流动与20世纪80年代相比，已经成为一种普遍的社会现象。中国人寻求职业的方式由20世纪80年代以前的政府安排过渡到求职者的主动选择，这也是改革之后的一个成果。这种变化对中国企业的人才激励提出了新的要求，如果你不能在激励方面在企业发展方面有较好的变化，人才就会离你而去另择高枝。20世纪80年代人才可去之处还很少，大多数是乡镇企业。但进入20世纪90年代以后情景就不同了，大量进入中国的外资企业、合资企业以及像联想集团这样的新型企业都在张开双臂欢迎各类人才。这是一个情况。第二个情况是大量流动的人才除去实现自我价值的理想以外，还有比20世纪80年代明确得多的物质要求。其次是人才市场经过10年的孕育已经初步形成，严格按商品经济规律办事的外资企业、合资企业和新型企业可以不按政府规定的工资标准给人才开出高价，只有国营企业这个时候还在执行统一的工资等级制度。
2.培养领军人物
柳传志多次指出，联想现有的领军人物还远远不够，还需要培养出更多的领军人物，才能实现目标。联想在网络、笔记本电脑、外设、服务器，以及在消费类产品上，都需要有一个比较大的突破，而这关键在于要有领军人物的出现。
到底什么是领军人物呢？柳传志认为：不论你把他放到哪儿，大到整个行业领域，小到一个具体任务，只要你把必需的条件给够他，他就都能把事办成。不管是拉去开发大亚湾园区，或是去做高压开关，还是掌管三军，他都能做成。这样的人便是领军人物。
关于领军人物，柳传志有一个精辟的比喻，他说“1”带了三个零带动的是1000，带了四个零带动的是10000，这里的“1”便是领军人物。
柳传志特别强调，领导人物一个重要的方面就是讲管理方法和思想方法，要善于总结，对事物要能够分析得透。具体来说，一个领军人物必须具备以下几种能力：
（1）有独当一面的能力
首先领军人物必须业务过硬，卖笔记本电脑的连笔记本的操作都不会很难去卖；卖网络的，如果连网络的基本知识都不会，网络产品也就卖不出去。管理上也有一个专业的问题，甚至可以说没有专业人士的地方，必定是一个一团糟的地方。
其次领军人物要有很强的人际关系能力，协调能力要强。没有人际关系的技巧，你怎么去影响别人，又怎么来控制局面？只有当你具备了人际关系的协调能力，能激励别人与你一起做事情，你才具备了一种管理能力，才会实现从自己干到带着别人干的飞跃。
再次便是战略能力，每个人在成长的过程当中，都需要用战略的眼光看问题。为什么说有的人目光短浅，有的人站得高看得远、高瞻远瞩，其实最核心的问题就是这个人有没有战略能力。如果不具备战略能力，实际上你就永远是眼前这点事情，低头看脚底下，看不到更远的地方。只有当你站得高一点儿，再往前看时，你的心胸才会开阔，做事成功率才会高。
（2）有“带队”能力
一个好的总经理、一个好的领军人物，应该有领袖风范，能够带队伍。作为领军人物，确实应在德、才方面有极高的信誉。同时，一个人的管理不是靠权力而是靠权威，是靠他的智慧和才能。你用权力只能是越用大家越跑，队伍也就带不起来了。你可以组成一个方阵，但不是一个有活力的方阵，只是一个很死的方阵，一旦你失去权力，你将什么都没有。
（3）将上进心转变为事业心
我们在做事情的时候都存在牺牲自己利益来维护整体利益的问题，而那些在做事时习惯于首先实现自己目标和利益，然后才是集体利益的人便是只有上进心没有事业心的人。联想在挑选领军人物时，一直选择那些把事业看得很重的人。
（4）要有人事并重的管理风格
领军人物一定要把人与事两者的关系结合起来看。一张四条腿的桌子，你不能把一个腿拧得特别紧，你一旦把一个腿拧得特别紧，另外几条腿就拧不上了。需要一个拧拧这个、再拧拧那个的过程。人员管理也是这样。一个团队里面，某个人太先进了，他可能挨骂，太落后了也挨骂，所以出现了一个中庸之道。做管理的就是让一群人用统一的步调一起往前走，就是要调调这个，再动动那个，不能把某一块做得太快，一旦太快，整个就失去平衡。过多的看重人而不看重事，整天搞阶级斗争，那是过于滑头的表现了，但只看重事而不看重人，是头脑简单的表现。一个管理者的成熟，就体现在把二者有机地结合起来。
（5）必须明白管理就是责任
领军人物更多承担的是一种责任和任务。任何一个经理在处理任何一件事情的时候最初是没有权力的。联想所有的资源都是围绕着用户、客户、市场进行组织的，所以在任何一个环节上，领军人物只有责任和任务。责任就是把这单生意做成，任务就是把这个季度、这个月的任务完成。这是所有的经理在管理工作当中都将面临的问题。作为一个未来大企业、大公司的经理，他必须首先明确自己的责任与义务。
管理是一门科学更是一门艺术，这是因为管理者所要面对的事情并非那么简单。它就像音乐一样，不是123467七个数码能解决的，它是通过演奏家、指挥家、各种器乐的配合，以艺术的表现来淋漓尽致体现风格的。任何一种管理都是有风格的，这其中也有非常强的艺术成分。
联想之所以十分强调管理的艺术性，十分重视企业“领军人物”的培养，就是因为联想一要让“领军人物们”在为联想品牌增值的同时为个人的品牌增值，二要让“领军人物”在联想做“主人的事业”，做“事业的主人”。
3.把接力棒传给跑得快的人
柳传志曾经把能独立做好一件事和能带领一群人做事的人才分为战术型人才和战略型人才两种。中国现在最缺的实际上是战略型人才。国家缺的是能够带领企业走向富强的企业家，企业缺的是能够把企业一次次推上更高台阶的人才。这是一个长江后浪推前浪的系统工程，解决不了这个问题，任何企业都只能是昙花一现。
战略型的人才从主体上说不是通过招聘，也就是说不是外来和尚就可以解决的。这需要企业自己培养，因为是自己培养的，在那个过程中，企业文化会一代代继承和进化，人才也会逐渐被人接受。
联想集团培养人的第一个方法按照柳传志的比喻，叫作“缝鞋垫”与“做西服”。什么意思呢？柳传志指出，培养一个战略型人才和培养一个优秀的裁缝有相同的道理。“我们不能一开始就给他一块上等毛料去做西服。而是应该让他从缝鞋垫做起。鞋垫做好了再做短裤，然后再做一般的裤子、衬衣，最后才是做西装。不能拔苗助长，操之过急，要一个一个台阶爬上去”。
与北京其他一些1979年以后诞生的新型企业相比，联想集团在培养人才上的耐心是少见的。一向稳扎稳打、步步为营的联想集团对人才不断锤炼的做法与社会相比甚至有些不协调。中国在1979年以前，因为没有竞争，企业对人才的培养基本上是论资排辈熬年头。1979年以后又走到另外一个极端，突击提拔直线上升，一年之间职务连升三级的现象屡见不鲜。而联想集团对待人才的这种做法在一些人看来似乎过于保守。联想内部也的确有一些有才华的年轻人对此感到不解。有些人离开了，有些人不再像刚开始那样意气风发。但是应该说联想集团这种缝鞋垫的做法是很成功的。今天联想能够有30多位年轻的总经理领军作战，这种令人振奋的局面从根本上得益于由20世纪80年代末就开始的人才锤炼。
联想集团在训练人才、磨炼人才的时候有一个十分好的企业内部环境。创业的老联想人对企业有着至深的感情和很强的责任心，尽管他们当中的绝大多数已退居二线，但他们对那些正在一线的年轻人格外关注，对他们的一言一行都自有评价。这种气氛使得那些希望在联想大有作为的年轻人必须克勤克俭、做事小心，天长日久便自然形成一些好习惯。老一代联想人不免会有一些观念跟不上或者恨铁不成钢的急躁，新一代联想人不免会有一些激进或者放不开手脚的感觉。柳传志、李勤正是他们之间的一座桥梁，又是他们各自的代表。柳传志经常会有目的地与老一代联想人开会沟通，与新一代联想人开会沟通。有一点大家是共同的，都希望把联想办大，办成百年老字号。在奉行“缝鞋垫”的联想集团，今天已经接近形成一种共识了，那就是联想不适合那些急于出人头地的人。不做好从缝鞋垫开始的准备，即便来到联想恐怕也是很难获得机会。
4.提高协调作战能力
柳传志多次强调，一个“团结、坚强的领导班子”是联想能够取得今天这样业绩的重要原因之一。“所谓班子，是人与人的组合，是几个人的问题，是合作的问题。假定我们把总经理看作是企业组织的领导人物，那么班子则是企业的核心堡垒，建好这个堡垒，就要求我们的人才具有很强的协调能力。”在这个问题上，柳传志更像一个言传身教的师傅。他会把自己亲身经历的体会告诉他的部下，也会举出一些常见的例子让大家讨论。他认为一个优秀的人才既要能坚持原则，又要善于妥协。柳传志要求部下的妥协准确地说就是容纳别人委屈自己。一个要做一番事业的人必须有这样一种境界。在联想，确有一些年轻干部才华横溢，但不会妥协，与人合作的界面关系不好。柳传志会对这样的干部不失时机加一些委屈训练。
联想所培养的人才，其选择阶段极其慎重。柳传志选年轻人第一要看有没有上进心。“年轻人能不能被培养，上进心强不强非常重要。关键时候，他说不干了，就想学卖馅饼的老太太，挣那份钱就完了，这样的人在联想做到一定层次，到外国公司去，待遇会比联想高，联想要培养的是更在乎舞台和自我表现机会的年轻人，要培养能把自己的事业同国家富强结合在一起的年轻人。其实，这样的人不在少数人，大部分人都有这种强烈的感觉。企业真正要做好，总得有一批这样的人，真的是为国家、为民族富强，把职业变成事业的人。纯粹求职的人，在联想没有大的发展。”
“第二，这个年轻人的悟性要强。什么能妨碍悟性的发展？是自己对自己评价过高。悟性无非是善于总结的意思，但过高地看自己，容易忽视别人的经验，不能领悟别人的精彩之处，这种人挺多。有很多人有一定的能力，聪明而已，达不到智慧的程度。有的人个性很强，强到外力砸不破的程度，这个人也没有培养前途。另外，人如果不能有自知之明，同事做了八分，他也做了八分，他把他做的事看成十分，把同事做的事看成六分，他要这么看，关系就没法相处，也没法进步。”
通过多年的培养，柳传志认为网在自己麾下已经有了五六个高层次的年轻人，他们不仅有实践经验，而且能把实践经验上升到一定的理论基础，用在新的行业里面，照样能开拓新的局面。
四、领导班子成功交接
联想的“元老”们至少从两方面感受到新浪潮的冲击，一是自身知识结构陈旧、对新知识接收又欠敏感；二是在联想还一眼数得清人头时，“师傅带徒弟”式的管理还能管用，“老师”的称谓甚至被看作从科学院带来的美好传统，但企业结构一庞杂、人才一多，老同志对管理随之应登上什么新的台阶就不大吃得准了。
1.“物竞天择，适者生存”
柳传志特别强调说，“物竞天择，适者生存”不仅是自然界的法则，也是商业竞争的规律。业界人士认为，创业者的艰难在联想辉煌的今天成了在公司内外流传甚广的传奇。给人攒过机子、被人骗过，最初的一、二十个创业者硬是靠着一股拼劲儿将联想大厦一砖一瓦地搭建起来了。1988年联想营业额不过1.2个亿，10年后的1998年，联想销售收入达176亿元，雄踞国内电子百强之首。集团高层人事的变化也很显著。
当联想准备向海外进军时，应该说，这批创业者仍正当盛年。换了一家国有企业，换了一个眼光不那么高远的老总，他们还极有可能高枕无忧地安坐在“元老”的位置上，但此时柳传志看待他们的眼光却变得有几分闪烁。柳传志说，“从1988年起，我开始意识到一些老同志的年龄、精力都不大能适应我们这个领域的激烈竞争了，对一些问题，我不得不重新考虑。”
考虑甚为周到的柳传志不愿多提“老马拉不动大车”的具体事例，“只记得当时每次主持班子会议时，我感觉非常累。有的老同志对市场经济可以说是一点认识也没有，想法过于保守。”后来者可以想见当时的大致情形。1988年正是联想以一个初具规模的大公司的姿态迎头向国内外市场拓展、挺进的关键年头。首先，在国内，联想开始尝试在全国建立分公司。老同志的创新精神和拼劲儿因为年龄、精力的缘故都不大能赶得上趟了。其次，更重要的是，联想正整装待发向海外进军，这尤其需要高层领导具有开阔的国际视野。积极的战略思想、敏捷的思维能力、能随时追踪全球信息技术发展的最新潮流，无疑，这样一个标杆对从在计划经济和科研院所里浸泡了半生的联想的大部分创业者来说，显得高了些。
2.成功的新老更替
1993年，联想第一次没有完成自己定下的销售3万台PC的任务，只卖出了2万台。柳传志总结认为，这和当年国外计算机厂商大兵压境等因素有关，也是当时核心领导层年龄结构偏老、反应迟缓的直接表现。
1994年3月，杨元庆出任联想微机部总经理。随着以杨元庆为首的一批年轻人的登台，最初的创业者从相应的位置上逐步下来。根据两进两出联想的陈惠湘对联想的长年观察和理解，他把退下来的“元老”粗分为四类。一类是在联想功勋卓著、德高望重、能把握企业发展大方向的“元老”，他们主要退到公司的监察系统中，以类似于“模拟所有者”的身份行使权利，比如控股公司的副总裁张祖祥、贾给福等。一类是对联想有重大贡献、思想境界比较高的老同志，他们仍然奋战在公司研发、服务、行政的主战场上，发挥余热。一类是对联想也有贡献、但境界不是特别高，比如说有居功自傲情绪的“老人”，他们退出了集团公司，到联想控股的小公司去。最后一类是年龄确实比较大的老同志，就完全退出了公司事务，联想给他们以丰厚的退休工资乃至股权待遇。
好在，柳传志坚决启用的杨元庆不负重望。杨元庆“受命于危难之际”，走马上任PC部总经理两年之后，领导联想PC在1999年首次勇夺第一，一举打破了国内PC市场多年以来被国外品牌霸踞第一的局面。日后，有人问杨元庆自认为对联想最大的贡献是什么的时候，杨元庆避开实际业绩不谈，而认为“是树立起了联想老一辈开拓者对年轻人的信任和信誉”。
这样一来，柳传志在说服老同志退下以让更多年轻人发挥才能的时候，底气充足多了。而杨元庆等新兴领军人物一跃上“舰舨”，联想气象确实为之一新。柳传志高兴地说：“从1993年左右起，联想平均每年保持了高达百分之五、六十的增长率。现在，我就是个‘制片人’，一个计划出来，下面的人会干得相当漂亮。”
据说，杨元庆“最大贡献”的说法事后传到柳传志那儿，柳“受到了极大的触动”。这份“触动”中，当有相当的感动成分在内。除了担心中科院的认股权不能如愿批下来，另外就是来自于老同志和年轻人两方面。柳传志说，联想的“元老”们确实都是高风亮节、心灵透亮的知识分子，已最大程度上减轻了他的压力，而“年轻人由于冲劲足、有时考虑问题的角度不够大局，让我难以从老同志那儿得到他们（年轻人）想要的支持。”从这个意义上，杨元庆的成功极大缓解了站在“元老”和年轻人中间的柳传志的压力。
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