--宗庆后
一、概念营销
在一个完整的营销体系中，产品始终是居于第一位的。没有好的产品，一切无从谈起。怎样的产品才是好的产品、畅销的产品？柳传志认为产品整体概念包含核心产品、有形产品和附加产品3个层次。核心产品是指消费者购买某种产品所追求的利益，是顾客真正要买的，因而在产品整体概念中也是最基本、最重要的部分。
1.搭建完美化产品体系
柳传志研究发现，完美的营销体系需要有相应的产品体系，这样才能够在市场经济的竞争中赢得主动。同样，消费者购买某种产品，并不是为了占有或获得产品本身，而是为了获得能满足某种需要的效用或利益。有形产品是核心产品借以实现的形式，即向市场提供的实体和服务的形象。如果有形产品是实体物品，则它在市场上通常表现为产品质量水平、外观特色、式样、品牌名称和包装等。产品的基本效用必须通过某些具体的形式才得以实现。市场或营销者应首先着眼于顾客购买产品时所追求的利益，以求更完美地满足顾客需要，从这一点出发再去寻求利益得以实现的形式，进行产品设计。附加产品是顾客购买有形产品时所获得的全部附加服务和利益，包括提供信贷、免费送货、保证、安装、售后服务等。附加产品的概念来源于对市场需要的深入认识。因为购买者的目的是为了满足某种需要，因而他们希望得到与满足该项需要有关的一切。
美国学者西奥多·莱维特曾经指出：“新的竞争不是发生在各个公司的工厂生产什么产品，而是发生在其产品能提供何种附加利益(如包装、服务、广告、顾客咨询、融资、送货、仓储及具有其他价值的形式)。”
社会和科技的进步带来了新的观念。为此，联想不但从低配置、低价格的角度出发打造产品，更加重了它的用户导向，从历史的角度充分分析了当前时代和用户的特点，又提出了全新的“功能电脑”的概念。
如果说过去的电脑厂商通过快速运筹和严格管理、追求性能与世界同步、价格不断平民化对于民族产业和用户都是有非常积极意义的话，那么面对今天的情况，面对广大电脑的用户已经越来越多地由专业技术人员转向普通消费者或者家庭的新局面，柳传志开始为消费者思考，诸如“电脑买回去做什么”，“电脑的高性能是否能够得到最充分的利用”，“能否方便地使用电脑”，以及“厂商能否向普通消费者提供适合他们最需要的功能的、易于使用的最终电脑产品，而不仅仅是原来的‘裸机’类型的平台产品和中间产品”。
计算机工业这种第三代模式事实上是对前两代的综合，它既保持了第二代模式中的标准化和专业化的优势，又强调了要像第一代给大型客户提供交钥匙工程一样向普通消费者提供交钥匙产品，因此，它事实上是这样一个纵横相交的架构。也就是说，既要有各种专业化的零组件供应商(包括应用软件也需要有向OEM客户的通用应用软件组件的供应商)，也要有以品牌形象出现的功能集成商，提供能够满足细分市场后的普通客户应用和功能需求的最终产品。而这样的最终产品就是联想在1998年所提出并倡导的“功能电脑”，其意图就是向包括家庭消费者在内的电脑初级用户提供最终产品而非中间产品。
要实现这样的目标，如前所述的系统架构显然需要变革。柳传志进一步提出了所谓“新世纪电脑”的概念。我们可以比较一下，看看独立运行的电脑和在Internet上运行的电脑有什么不一样的功能。电脑提供了家庭办公、家庭教育、家庭娱乐和家庭生产百科等功能，然而这些功能在独立运行的情况下是非常有限的，但如果在网上则大不一样。如家庭办公，单机运行时，机器只能实现文字处理、表格处理等有限用途，但如果利用Internet，机器就能帮助你连接到你所属公司的内部(Internet)上，让你在家里看到你公司内部网上新发布的信息以及同事给你发来的文件和报告，真正实现了在家中上班或是在一个虚拟的企业、逻辑的企业里办公；又如家庭教育，独立运行的电脑哪怕随机提供了再多的光盘，内容也非常有限，既无时效性又枯燥乏味，但如果利用Internet进入联想网校，不但能学到像北大附中这样名牌学校最新的课程，而且比起课堂听讲要生动有趣得多，将来甚至可以不出家门就学从小学到大学所有的课程，或是某些专业技术的课程；又如家庭娱乐，不管熟悉的还是不熟悉的，打桥牌、下围棋、玩其他游戏都可以，收看电视节目时，也不必非得晚上7点整才能看新闻联播，什么时候想看就什么时候看；至于家庭生活百科，上了网别说什么交通指南、旅游指南、菜谱大全了，你这台电脑简直就是国家图书馆，就是168信息台。此外，Internet还是媒体，还是商店，全世界的报纸都能轻松阅览，买书、买衣服，在家里等着就有人给你送来，比电视购物还自在。概括来说，如果电脑是台电视机的话，有Internet，我们就好像有了电视台，电视机才有真正的用途。
柳传志重点指出，立足自身，分析市场，更新观念，转化优势。联想正是通过这样的一个途径，充分发挥自己的既有条件，使得自己在步步逼近这个一直在召唤着它的巨大商机--互联网，并引出了自己的主打产品--因特网电脑。
柳传志坦言，“一切从用户角度出发”的设计理念，已经具体而细微地体现在联想新世纪电脑简单实用的性能中。
柳传志认为，搭建完美化产品体系必须有强大的后续产品做后盾，不仅为开拓市场创造了条件，而且还为联想产品贴近顾客以及巩固顾客的忠诚度提供便利。
联想将集电脑、信息服务、Internet连接功能为一体的联想天禧电脑隆重推上市场。这是准备对网络市场竞争发动总攻的联想为自己制造的最重磅炸弹。它既是对传统PC的一次脱胎换骨，同时又预示着在中国特定的应用背景下PC普及的一场深刻变革。在世纪末的冬天，是Internet点燃了因特网电脑发布会现场近2500人的激情，是Internet引发了这场PC的世纪变革。
2.将低价格进行到底
柳传志多次强调，价格是营销的利器。在联想的营销体系里，价格的地位仅次于产品。当柳传志第一次举起价格这一利器时，也曾有所顾虑，因为复杂、全新的市场情况使人们无法估计胜败。那时，联想的财务年度刚刚开始，国外厂商将他们的奔腾系列电脑还定位在15000元以上。联想直接把价格拉到了万元的水平线上，联想的奔腾机只卖9999元。整整一个月，联想人都焦急地等待着市场的反应。他们知道，如果降价不成功，联想就会血本无归。结果柳传志成功了，在奔腾级电脑上联想PC打了一个翻身仗。联想打乱了国外品牌在国内的部署--联想奔腾电脑的价格比国外品牌的486还便宜。以往都是国外品牌带动国内品牌更新换代，这一次联想改变了游戏规则，成为市场的主导者。
很多人都知道，联想电脑的价格越来越低，企业收益越来越好，是否矛盾？这种怀疑是可以理解的。但计算机行业的更新换代之快是众所周知。降价既是技术创新的必然结果，也是市场规律的客观要求。
电脑降价是大势所趋。首先，电脑主要零部件价格不断下调，使电脑降价成为可能，而且谁能够快速做出市场反应，谁就可以抢先占领市场；其次，近几年来国外大厂商纷纷在国内设厂，产品成本下调，对国有品牌造成极大威胁，如果再不在价格上争取优势，就很可能失去来之不易的市场。联想降价还能盈利，最关键的因素是规模效益、科学的内部管理和市场运筹能力。
由于以联想为首的国内品牌在中国这一迅速增长的大市场上，利用本地化生产、小步快跑的运营优势，迅速解决了综合成本问题，再加上发达的渠道保障体系使货物顺畅流通；更加适合中国人使用；整体策划、出奇制胜的市场营销，使得联想成为中国电脑市场最具竞争力的整机生产厂商，由此也带动中国电脑市场的竞争向全面综合运营能力的更高层次的竞争过渡。
良好的企业内部运筹能力使联想能够把最先进的技术和产品以最低的价格、最快的时间给用户，使用户不必过多地承受因企业运筹不好、库存积压等原因带来的额外成本。由此联想制定出“短、平、快”的营销战略。这种战略导致库存少，资金周转快，很适合本行业的特点。一般来讲，决定电脑产品价格的主要因素是采购原材料的时间与价格。柳传志有一个“小步快跑”的方法，就是把价格变动不大的部件先装配好，而把价格变动大的部件在出厂前现买现装，其他原材料的采购也压缩在最短的时间内。这样既减少了因原材料价格下降而造成的损失，又进一步为降价创造了空间，使用户对电脑的最新技术产品实现“零等待”。
第三是强化内部管理，使管理成本及其他各项费用都逐步降低。最后是依靠技术上的优势。联想的研发力量是相当强的，正是因为有了强大的技术力量作为后盾、保障，成本才有可能降下来，市场价格自然也就可以降下来。所以联想在盈利方面还是有保证的。
依据市场规律，要想在市场上取得价格的主动权，既要有相当规模量的市场份额，同时也必须以良好的运营效益为基础。联想在这些年的发展中，已经积累了连续降价的实力，有能力将国际上最先进的电脑技术以国内用户可以接受的价格推向国内市场。
联想降价带动了中国奔腾II时代的到来。此举同时有效地阻止了国外品牌向国内市场倾销其库存的多能奔腾电脑，最大限度地保住了国内用户的投资；联想“奔月”2000是当时世界速度最快、性能最高的商用电脑，它以其14999元的定价兑现了联想坚决不供应15000元以上商用台式电脑的承诺。联想电脑凭借其过硬的质量和完善的售后服务体系再次赢得了用户的信任，根据《慧聪商情》对全国29个城市的消费者抽样调查结果，联想电脑获得最受消费者喜爱的电脑和最受消费者喜爱的PC机两项殊荣，消费者由衷感到，联想电脑既便宜又好用。
由于第一轮和第二轮调价联想在市场方面都抢得了先手，加上两个多月的运筹，联想奔腾III型电脑的生产和销售早巳形成规模，成本更是逐周逐日地下降，奔腾III型电脑进入主流价位，成为大众化、平民化产品的时机已经成熟。
在笔记本电脑领域，柳传志同样打了一场漂亮的价格战，充分地利用了价格这一营销的利器。柳传志这样做的理由是：用户更期待高性能价格比的产品，产品价格不是决定产品市场推广的惟一因素，但却是市场中最重要、最敏感的因素，与产品价格相伴的还有产品性能，即人们常说的“性能价格比”。所以就目前市场预期以及用户心理来讲，与其说用户关注笔记本的低价格，不如认为用户更期待得到高性能价格比的产品。但我们今天所看到的笔记本市场，原则却是笔记本价格依旧高高在上，而“万元笔记本”要么仅仅是一个概念，炒作一下轰动一阵；要么就是用户买到的则是一台低性能过了时的清仓甩货品。上述这种“万元概念”常常引导着用户和市场朝着一种“便宜没好货”的畸形市场发展。
联想东芝Satellite2520CDS所带来的万元笔记本彻底改变了“万元理想”的意义，彻底改变了原有的对价笔记本的界定。首先，联想东芝Saellite2520CDS的万元价格来自于笔记本专用AMDK6一H300MHk3DNOW！的“1/4”理念，即比竞争对手价格便宜1/4。但正如东芝笔记本严格的选件标准和内在品质指标所体现的那样，AMDK6一H300最后能融入东芝的整机技术当中，正是联想东芝长期追求笔记本产品高性价比的结果和产物。而130STN所代表的实用型LCD显示技术，等同于14英寸CRT显示器实现的有效显示面积，比12.1英寸LCD更具有长期保值性。这两者相结合为联想东芝的万元理想提供了一个真实而稳固的价格平台。
在业界，低价PC业已成为潮流，免费PC正在发起冲击。个人计算产品市场正在面临着前所未有的挑战。联想东芝笔记本服务体系的强大，保证对低价格笔记本中仍然存在售后服务的价值，并且联想东芝又在积极地发展其网络化的笔记本直销店，并期望加强渠道末端的销售能力。一系列市场态势反映，“万元”代表的“低价笔记本”正在大步地向人们走来，一个新的以实用为标准的细分市场正在不断成长和壮大。柳传志这样做可谓“一石四鸟”，从中我们也可以看出价格在联想整个营销体系中的地位。
3.渠道为王
在中国企业，谈渠道管理，不得不提到联想渠道，提到联想渠道就不能不提到“联想1+1”。因为“联想1+1”拓展了联想的IT市场，从而动摇了IT企业的销售手段。
柳传志认为，“联想1+1”的营销渠道的建设是非常有创意的，而且是很成功的！“联想1+1”指的是“联想1+1”专卖店。“联想1+1”专卖店是联想所营造的一条出色的营销渠道，几乎成了一个品牌。在“联想1+1”专卖店推出之前，联想首先推出的是“联想1+1”电脑。
作为“家用电脑”这个概念的倡导及推广者，联想集团在中国家庭市场的业绩首屈一指。他们给自己的家用电器命名为“联想1+1”家用电脑。他们始终不把为什么叫“联想1+1”的原因告诉消费者，因此留下了一个悬念。很多人都在猜，有的人认为“1+1”就是一个家庭一台，这表现联想的胃口很大，总之说什么都有。联想自己的解释来自于数学领域那顶很多人都知道的皇冠。著名的数学家陈景润对“1+1”有了领先世界的论证，但世界上还没有人能对“1+1”加以论证，因此“1+1”表明联想追求卓越的理想，而且联想还把极具纪念意义的第10万台联想电脑赠送给了陈景润。
联想集团推出的第一代“联想1+1”是一种零售价只有3000多元的电脑。这种电脑没有硬盘，使用黑白显示器。从运行软件和学习电脑来看，这种电脑可以满足要求。中国的电脑都是针对企业这样的团体用户，售价都在1万元以上。“联想1+1”是针对家庭的电脑，性能价格比与商用机有很大差别。准确地说，第一代“联想1+1”是一个普通中国消费者很容易买得起和能够用得好的电脑，这一点十分重要。价格太贵的电脑和过于复杂的电脑对于中国电脑这个幼稚的市场，尤其是家庭这个幼稚的市场都难以成功。因此，电脑才开始有了进入收入不多、文化水平不高的中国家庭的机会。“联想1+1”的创新是一种逆向思维的结果。联想把复杂的电脑简单化了，以致于越来越多的人后来呼吁，说电脑要广泛进入家庭就必须傻瓜化，
联想电脑公司位于北京、上海、广州的6家“1+1”专卖店同时举办了开业庆典。他们是位于北京的“联想1+1”阜成门专卖、蓝岛专卖和西单专卖，位于上海的徐家汇专卖及广州的友谊商店专卖和天河东路专卖。英特尔中国区总裁简睿杰、联想集团董事长曾茂朝及联想集团副总裁、联想电脑公司总经理杨元庆出席了北京阜成门专卖店的开业落成仪式。
柳传志在联想建立专卖店体系，其实是实现“大联想”战略的一个重要步骤。专卖店的建设是在原有渠道中剥离并融入一些新的合作伙伴，共同组建一个面向家庭、满足家庭用户需求的新渠道，同时也可为联想的代理商创造更大的发展空间。
更重要的是，专卖店的体系一旦在渠道的供货和配货机制保证下，联想在家用电脑供货和市场反应上就几乎接近于直销，厂家具有了这样的优势，就能有效的降低渠道的运作。由于电脑是应用和维护都很复杂的商品，大部分家庭用户都不能很好地利用电脑，因此，新开业的“1+1”专卖店不仅为家庭用户提供了一个购机场所，还集咨询、教学、展示于一体，分功能区、操作区、验机处和培训教室四大部分。在功能区中，能过“1+1”电脑与各种相关软硬件的组合，向用户展示了家用电脑的一些实用的功能方案，如家庭摄影、家庭网络、家庭影院等。让用户通过在功能区的视听感受及店员的咨询讲解，了解家用电脑的各种功能，明确家用电脑到底能做什么，同时通过在操作区的现场演练，提高自己的电脑应用水平。
此外，专卖店还特设了培训教室，用于专题讲座，达到普及电脑知识的目的。总之，从专卖店的总体布局就可看出，它不仅是一个联想家用电脑销售的新渠道，也将是新技术、新产品展示的窗口，是联想为家庭用户提供全面服务的平台。
4.启动促销引擎
柳传志意识到，优秀的产品要顺利地销售，离不开客户对产品的认识与接受。而客户对产品的认识和接受必须有一套完善的促销体系来促进。实践已经证明，联想构筑了丰富的产品线提供给消费者，消费者欣然地接受这些产品还需要联想开展各种卓有成效的促销方案。促销是产品发动的引擎，强力推动产品加速驰向消费者手中。每年每一个系列的新产品推出时，联想都会组织全国范围的大型市场推广活动。多年以来，通过这样的市场活动，联想积累了极为丰富的促销经验。在这些促销的过程中，联想也不断提高了自身的市场推广能力，成功地培育了电脑市场，并凭借其强大的实力和丰富的市场经验大步向第一挺进。
柳传志多次强调，有效的促销是抢占市场份额的利器，联想曾经成功地举办“龙腾东方，联想98”大型市场活动，提出了面向新世纪的“龙腾计划”，以及联想科技发展公司举办“网络科技，联想98”大型巡展，反响强烈。联想最成功的是率先在全国开展暑期促销，取得很大反响，仅两周就卖出了1.5万套“联想1+1”家用电脑。联想在这次暑期促销活动中，依据“升级、优惠、送大礼，联想百万馈国人”的主题，以大幅让利回报了广大用户，这是这次促销极为成功的一个重要原因。
“联想1+1”电脑在PC市场疲软时依然热销，不仅缘于价格的诱惑力，更取决于联想在促销期间为让消费者用好电脑，帮助用户明确了家用电脑的功能所在。以往，商家在配合促销的市场活动中，只强调低价位和高档次，而忽视了一个十分关键的问题，即强调PC到底能做什么，致使电脑与家庭实际应用脱节，阻碍了电脑功能的充分发挥。联想则一改厂商的通常做法，所有活动均围绕家用电脑的功能展开，使用户知道了电脑能干什么，进而把电脑用得更好。比如，联想在上海中创大厦举办的活动中，明确提出以功能为导向；在广州宏城商业广场举办的“联想震撼夜”，把这次优惠的软件大礼包按照功能分成了五类；在北京展览馆举办的电脑爱好者城中，改变了商家传统的展示方法，用“1+1”电脑配以相应的软硬件，针对家用电脑的功能，选择了6个方案，在展区内开设了家教与家政、游戏乐园、DVD家庭影院、艺术相册、股市传真、网吧热线等6个区域，突出展示家用电脑的功能。
联想的这种做法使用户产生了浓厚的兴趣，在北京的电脑爱好者城仅5天就卖出了300多台家用电脑。总之，联想这次的促销，同样有降价，有捆绑，有各式各样的市场活动，而不同的是联想的这次促销活动不仅使用户享受了特惠的价格，更重要的是，它强调了电脑的功能，用户更加明确电脑能做什么。这是联想家用电脑在市场变化时仍能保持优势，仍受用户喜爱的重要原因。
联想关系营销的策略包括：首先，联想与顾客的关系--心连心。为了提高顾客的满意度，联想推行“五心”服务的承诺--“买得放心，用得开心，咨询后舒心，服务到家省心，联想与用户心连心”，大大密切了顾客与公司的关系。联想非常注意在各个环节都与顾客保持联系，最大限度地满足顾客的需要。
在购前阶段，联想不仅采取广告、营业推广和公关等传统的营销手段，而且通过新产品发布会、展示会、巡展等形式来介绍公司的产品，提供咨询服务。在顾客购买阶段，联想不仅提供各种优质售中服务(接受订单、确认订单、处理凭证、提供信息、安排送货、组装配件等)，而且帮助零售商店营业人员掌握必要的产品知识，使他们能更好地为顾客提供售中服务。另外还推出家用电脑送货上门服务，帮助用户安装、调试、培训等。
在售后阶段，联想设立投诉信箱，认真处理消费者的投诉，虚心征求消费者的意见，并采取一系列补救性措施，努力消除消费者的不满情绪。另外联想还加强咨询、培训、用户协会及“1+1”俱乐部刊物等工作，经常性地举办各种活动，如“电脑乐园”、“温馨周末”等，向消费者传授计算机知识、提供信息、解答疑问。这样，联想创造和保持了一批忠诚的顾客。此外，忠诚的顾客的口头宣传可起到很好的蚁群效应，增强企业的广告影响，也大大减低了企业的广告费用。其次，建立健全的服务网络，提供优质的服务。联想把帮助顾客使用好购买的电脑看作是自己神圣的职责，在“龙腾计划”中提出了全面服务的策略：一切为了用户，为了用户的一切，为了一切的用户的经营谋略。
联想在自己稳固的销售网络基础上，试探着走出自己的特色来，在工厂界一直较为流行的促销方法是将软件与整机捆绑销售，以此提高整机的市场竞争力，同时为用户带来实惠和好处。那么，是否可以尝试将主板等零部件与软件一起捆绑销售，让DIY爱好者们(即攒机群)也能享受到功能与应用的益处，对DIY的另一大类用户--地方中小品牌机用户，同时保证能够享受到预装软件带来的方便、快捷及多种功能和应用呢？对此作出了肯定的回应。
柳传志认为，有效的促销是联想制胜的法宝。联想QDI主板和联想软件在12个城市同时推出了“用联想主板，游联想网校，建幸福之家”的活动，将联想QDI主板与“幸福之家--精华版”和“联想网校”月卡捆绑销售，为用户提供整合硬件、软件及追加服务的解决方案。
捆绑销售最关键之处在于必须保证捆绑在一起的产品无论在技术创新上、还是产品质量上都应是上乘的，这样才能保证捆绑之后既充分体现各自的优势，又能够产生“1+1﹥2”的整合效应。在这方面，联想的优势可谓得天独厚。QDI作为联想品牌的计算机主板，在国际市场中享有良好声誉，进军国内市场更是志在必得。而“幸福之家”是联想独创的场景式功能操作环境软件，不仅引入实时三维技术，采用家居式场景设计，而且方便快捷，各种功能一触即发，为家庭用户提供网络、教育、办公、娱乐、生活五大功能，其自然化、开放化、智能化和人性化的设计深受家庭用户的喜爱。联想网校则是联想软件事业部为适应Internet在中国的迅猛发展而及时推出的信息产品。三者捆绑销售可以说整合了优势，最终受惠的将是广大家庭用户。
5.营销新思路
在“PC时代”的口号尘埃落定的时候，联想电脑的推出似乎显得有些“唐突”和“冒险”，但正是这种“冒险”恰好验证了柳传志的坚定和睿智。如果说Internet是PC工业在新世纪焕发更大活力的火种，那么，联想便是坚定的执火者之一，特别是联想营销的新思路。
（1）产品须以人为本
在联想，柳传志搭建了一套可以说是精益求精的营销体系。在一个完善的营销体系中，产品始终是居于首位的。没有出色的产品基础，一切无从谈起，再高明的营销策略也无法奏效。PC产业的开放性使得这个产业的进入变得很容易。然而一段时间以来，许多商家只是把精力放在了CPU的不断升级和拼价格上。事实上，未来的PC将越来越不会按照CPU的档次或者操作系统的不同来区分，而是会按照功能和应用的不同来区分，不管商用还是家用都是如此。比如，这是办公用的，那是孩子教育用的，这是计算用的，那是娱乐用的等等。或者是这台电脑具有什么样的功能，因为只有功能对客户才是有意义的。还有一个要点，大多数的用户日常最需要电脑为他提供的功能不超过三个。因此，如何针对购买电脑的用户的不同使用需求来提供更好的产品，就成为PC厂家应该首先考虑的问题，换句话说，PC厂家如果只提供仅有CPU和OS的裸机将是没有前途的。所以，联想产品开发的重点，或者是联想前面谈到的技术储备重点，都将集中到功能和应用方面上去。另外，如何“让中国人用得更好”，提供他们全中文的、易操作、易学习的用户界面也是至关重要的。
柳传志指出，结联世界也是很重要的，没有这一点，联想就无法保证联想的技术与世界同步，无法兑现联想承诺的“把最先进的技术最快地以最合理的价格提供给用户”。
在目前中国计算机应用水平普遍不高，对易用性、安全性设计和维修服务还相当依赖的情况下，要普及电脑，扩大电脑市场。以联想“天鹊”120为代表的“全民家用电脑”，无疑更加有利于想尽快跟上时代步伐的千万普通用户，轻松踏上“因特网之路”。联想充分利用Internet带来的机遇，以一代代新颖、独特、实用的产品，加速扩大成熟业务的市场规模，使自己在中国市场的地位日益稳固。
（2）做好渠道
联想已经开始在与代理伙伴相互融合的基础上，进一步加强一体化建设，使联想这几千家伙伴真正成为联想大家庭中的一员。代理商将不仅仅纳入联想的销售、服务体系，也将纳入联想的分配、培训体系，大家荣辱与共，一同成长，巩固“大联想”的市场地位。同时，联想将对市场进行细分，针对不同的市场客户群探索不同的销售方式和渠道，代理商可以根据自己的兴趣和特长进行选取。“小联想”不会做直销，但将把对新销售方式和新渠道方式的探索，以及如何提高“大联想”服务水准和形象等难啃的骨头自己来啃，以确保“大联想”肌体的健康，以及具有抵御风险的能力。联想甚至希望，联想的客户能够成为联想这个“大联想”的一员，联想的电脑用户协会就是这样的纽带，希望他们不仅仅是联想的客户，更是联想的伙伴、联想的顾问、联想的“大夫”，本着对民族工业的关爱，保护联想的健康。从这种意义上讲，这个“大联想”就是民族工业的化身。联想是要建一艘“泰坦尼克”号巨轮，但它又能时刻意识到冰山的威胁，并灵活地躲避。
（3）服务至上
“全面服务”包含三个方面的内容：一是无论用户在哪里，联想的服务都能涵盖得到。二是联想不仅要做好被动式服务（也就是机器坏了，请求修理），更要多做主动式服务，不但要把帮助用户使用好所购买的电脑看作是联想的职责，更要把计算机应用的推广和普及工作看做是自己神圣的职责。为此，联想将加强咨询、培训、用户协会“1+1俱乐部”刊物的工作。三是服务内容和标准既要满足商业客户的需求，更要满足家庭客户的需求，联想将全面地把自己看做是一个家电厂商。为了履行“全面服务”的承诺，联想将加强四个方面的建设：服务网络、服务项目、服务水准（态度和技术）、服务管理（备件和费用控制等）。
（4）“内联外合”研发
“外合”的意思是联想将进一步加强与国际著名厂商的合作，争取他们把联想纳入他们的全球范围重点支持的厂商行列，以保持联想技术的领先性，保持最先进技术的产品能够和世界同步进入中国市场，保持主流产品更好的价格。同时联想也希望和国际厂商展开更深层次的合作，如联合开发、联合定义未来产品，比如说联想和日立在新概念PC上面的合作、联想和微软在掌上电脑方面的合作等。
“内联”则意味着联想将加强与国内厂商的联合，真正做到优势互补。联想的市场优势不仅仅是联想的财富，也应该是整个民族产业的优势，包括硬件产业，也包括软件、硬件方面，联想可以利用联想业已形成的市场和用户基础、渠道优势，帮助一些有技术、有产品的厂商（比如网络产品、高端服务器产品）迅速打开市场，联想也能因此而拓宽自己的业务领域。软件方面，中国的家庭将会有很多需求，而家用电脑要普及将会越来越依赖于应用功能。联想在家用电脑方面业已取得的市场优势，可以为不少软件厂商所利用，而联想也将因此获得向家庭客户提供更多、更好的应用的机会。
二、曲线代理
柳传志多次指出：“企业制定营销渠道策略的目的，就是要研究如何选择和运用营销渠道，使自己经营的商品适时地出现在市场上，便利用户购买。商品进入市场通常要经过一条链条般的销售环节：生产企业内部的销售组织。外部的代理人、批发商和零售商。商品从生产者向最终用户转移的过程中，代理商会起很大的作用。”
1.与代理商共享愿景
柳传志认为，处理和供应商的关系是自己的强项，有能力从供应商那里争取到优惠条件和自己的代理商共同分享。具体做法是加强和供应商接触，了解他们的政策、未来和愿景，通过和他们共享愿景达到自己的目的。比如SUN说自己要在中国发展到怎样的规模，联想科技就会挖空心思想自己怎样做能够配合SUN实现这个愿景，然后告诉SUN自己配合它实现愿景的具体方案。
柳传志特别指出，与代理商共享愿景应该分阶段划出重点，在以销量为重点的阶段，就要牺牲利润；遇到环境波动的时候，就是不赚钱也要保住市场份额，有时候赔钱都要做，要不然后面就没有什么机会了；但是当再降500元对销量根本不起作用的时候，当然就要能赚多少是多少。以东芝笔记本为例，常常会出现上一个季度销量好，利润也好；第二个季度，销量不好，为了维持住销量，利润更不好；第三季度，销量慢慢上来了，但利润仍然不好。这个动态调整的原则主要要看和竞争对手对比自己产品的性能价格比是否更具竞争力。
柳传志坦言：“联想坚持一个产品做到一定时候，做到一定程度就要转向，该收手的时候一定要收手，如果老是不收手，跟厂商一直走下去，货卖得越来越大，操作失误率就会越来越高，一旦砸了就无法补救。在AST上，联想就吃了比较大的亏。做代理业务容易被一个朦胧的目标给欺骗了，有时候会产生一种盲目乐观的情绪，第一年做好了，很高兴，第二、第三年再做好，就更高兴了，第四年就可能什么都不想了，人定胜天的想法就会出来。这个时候也就是出问题的时候。”确实，像联想科技这样的分销业务，其营业额非常大，出了问题都是巨额的损失。很多也做代理业务的电脑公司靠一种产品一下起来了，接着就是它走下坡路的时候，这叫作“成也萧何败也萧何”。
联想科技的办法就是做独家总代理或者竞争对手越少越好。联想当年和东芝笔记本谈判的时候，坚持独家总代理条件，东芝销售部门因为没有权力修改代理协议，最后英文代理协议不变，用中文写清楚了联想是独家总代理。柳传志承认做企业如扔硬币，只有挣钱的一面和赔钱的一面，因此，扔的时候一定要谨慎操作。为了保证操作的安全系数，联想科技在选择产品时只能选现成的、还处在上升期的产品。大路货的产品联想科技不做，因为利润空间太小，像联想科技这样大规模的公司，对利润的要求比较高，而利润高但需要大规模市场推广的产品风险又比较大，如何协调这对矛盾是很重要的。
2.不做直销做分销代理
柳传志认为，不做直销做分销代理是因为联想有一个营销方式和它截然不同的对手，就是靠直销起家的戴尔。戴尔即使到了中国也坚持直销模式不变。另外，联想也一样坚持不做直销，联想PC原来也曾经尝试过直销，但左手和右手总是不能协调一致地工作，而是“老打架”，结果是很难在代理商那里建立起足够的信任和信誉。
不做直销做分销代理，对于联想集团来说舍弃既得利益是痛苦的。联想原先做直销，在行业内已经形成了一定的基础，现在要完全放弃这方面的生意，首先需要的是牺牲精神。这是一个痛苦的抉择。有些用户对联想不做直销无法理解，他们说就喜欢和联想直接做生意，不愿意通过代理，联想耐心和他们解释，实在讲不通，即使他们改购其他品牌PC，也没有动摇联想坚决不做直销的决心。联想最终选择了分销，并一直持续至今。其原因如柳传志所说，是当时他们的管理能力不够。他说：“我清楚我当时只能管好100多人的队伍，做直销需要一支非常大的队伍，非常强的管理，如果我们当时就有很强的管理能力，国情又允许，我们可能能做成中国的戴尔。但我们当时只能管理100多人的队伍，今天我们能够管理1000多人的队伍是这几年发展过程中增长出来的知识和能力。”
柳传志说：“过去大家都习惯于直销，没有太多做代理的经验，我要教会销售人员怎么样宣传公司，怎么样把代理吸引过来。当时非常非常艰苦，没有几家代理看好联想。今天我们大的代理商那个时候都是只有两三人的小公司，这些代理跟着联想PC一起发展，现在有些都有了几百人的队伍，成了全国做分销的企业。我们当时当然想找大一些、在当地有一些影响的代理，但是要想找到却非常困难。”如此坚决地改直销体系为分销体系和联想CAD部做分销曾经取得过很好的业绩有关。20世纪90年代初，业界代理商一般都直接面对最终用户，很少有代理下面再设二级代理，联想在1991年开始代理惠普的CAD产品的时候，着手建立起了一套二级分销体系，并制定出了相应的代理政策支撑这个二级分销体系，使销量大幅度上升，直至后来联想CAD部砍掉了原来做直接用户的业务。1994年一年的时间内，杨元庆几乎跑遍了全国每一个省份，之所以每个省杨元庆都亲自跑，一方面是建立代理队伍心切，一方面也是带队伍的需要。
怎样才能保持众多代理商的忠诚度，使代理成为联想PC有机体的一部分？柳传志强调说：联想是这样做的，一是信誉至上；二是考虑代理的利益；三是减少代理风险；四是不断增加代理发展的机会；五是加强对代理的支持，配合代理渠道的发展；六是寻求长期的发展。另外，要把代理商当成自己的客户，处处为代理着想。还有就是，作为厂商要不断有创新，所以，代理总是能看到联想电脑的创新，这样代理会觉得联想电脑有实力，有希望。
现在联想电脑的业务代表很少介入实际销售，他们只负责发展、支持、服务、管理代理。考核业务代表的指标主要变成了考察代理商的分布情况、代理商的实力、市场秩序如何，做了哪些市场活动以及做了哪些行业公关等等。这种由销量目标管理变为过程管理的好处在于：过去联想为了销量去做销售的时候，根本就不知道该从哪下手，而且是茫然的。市场策划被业界提升到了很高的高度。做了多年市场的俞兵认为，市场策划不能为了策划而策划，切忌把市场活动作为一种炒作来做，而应当把市场的宣传推广工作当成整个市场策略的一个开始。炒作的目的不是真的想做成所达到的效果，只是想获得别人的一个认同，因此忙完新闻面上的一点儿事情后，就不再考虑后面的事情。这种炒作不明白新闻宣传只是市场策划后续措施的一个前导，市场策划应该是一个很实的方案，不应该只是一个思想、一个幻想，一些简单的口号说出去而已。体现在广告上，如果不是着重考虑对销售有没有用，只是去关心它的艺术性高不高，是不是很怪异，是不是在圈里很吸引人，那就走偏了。
电子商务和戴尔的直销模式对于像联想科技这样经营分销渠道的公司来说是一个挑战，怎样避免供应商越过分销商直接发展代理商，或者干脆像戴尔那样连代理商都不要，直接面向最终客户？
柳传志多次强调说，联想的应变之道是使自己的渠道复合化。当渠道是以厂商的名字来命名的时候，这个渠道一定是厂家的，不是联想科技的，不管联想科技做了多么深入细致的工作，都依然是一个打长工的。所以，联想科技力图用解决方案来重新定义自己的渠道领域。能够提供全面解决方案的供应商除去IBM、惠普外，大多数企业还做不到，在提供全面解决方案上，分销商的优势明显地显露了出来。而且，代理商这一层也不希望单一品牌的解决方案，因为全部都用一个品牌的产品，价钱就会很透明，如果一个解决方案用的是Cisco的路由器、3Com的交换机、联想的网卡、Dlink的集线器，有谁还能说清楚价钱是多少？
众多稳固的代理商是联想赖以和供应商叫板的最重要资本之一。但代理商的忠诚度从何而来？柳传志发现，代理商的忠诚度要看分销商产品的畅销程度，没有产品的畅销，代理商挣不到钱，说得天花乱坠，代理商也不会跟着你走。虽然赚多赚少不好保证，但一定要让代理赚到钱，一定要让代理发展壮大起来，赚钱是代理商跟着分销商跑的根本原因。
柳传志重点指出，让代理商挣钱绝不是一句空话。为了保护代理商的利益，联想科技在一个地区销售量达到一定目标后，就不会再发展代理商，在代理商的数目上并不贪大求全。比如说在一个地区希望年销售3000台东芝笔记本，有四家代理从联想科技直接进货，七家二级代理，如果这些代理能够完成3000台的任务，那么，联想科技业务代表的任务就是督促、服务代理完成销量，而不是再去增加代理。因为每增加一个代理，就会引发一轮价格战，老代理会想“反正我在东芝笔记本上已经赚了不少钱，赔掉一点也要让新进来的做不了。”新代理会想“我是新来的，要是不赔点儿钱出去，怎么去抢别人的市场啊。”这种针锋相对的心态会导致代理商经营利润降低，最终导致降低他们代理这个产品的兴趣的一个重要因素。
代理商弱小的时候，当然要扶植，等它大了是不是就要压制它了呢？为了避免这个问题的发生，柳传志为此还多次指出，他说，联想首先坚持共同发展的原则，在代理选择上没有找很大的公司合作，一般都是找中小公司合作。大的公司有它自己的思路，很难按照联想的思路推进，另外，组织机构大，对利润要求就会高，联想希望它的代理和用户越接近越好。代理本来规模就不是太大，联想本身的发展又很快，所以，完全没有必要去抑制代理的发展，现在要担心的倒是发展慢的代理能不能跟上联想科技的步伐。
3.独家代理与多家代理
独家代理与多家代理并行是联想代理的两驾马车，也是联想成功的重要因素之一。尤其在出口营销渠道中，代理商的作用更为突出。由于国外市场和国内出口企业相距甚远，出口企业和市场较难相互沟通。专门从事进出口业务的代理商作为企业和市场之间的桥梁，方便了企业和市场之间的相互联系，从而对企业开发市场产生极大作用。柳传志研究发现，联想和海尔有很多的差异，包括营销渠道。海尔是建立自己的营销网络，把产品直接卖给消费者，而联想则不是。联想选择的是分销，即通过分销商把产品卖给消费者。换言之，在联想和消费者之间有中间商的存在，而海尔几乎没有。
由于多种原因使联想决策者在一开始便义无反顾地选择了分销代理的营销模式。这样做的直接好处，是联想可以集中精力于研发、制造以及营销，不断地推出新产品，迅速地适应市场。同时，联想选择分销代理也避开了自己先天的一大短处--由于联想决策者大多是科研技术人员出身，缺乏直接面对消费者的实践经验。再加上，联想有给国外产品做代理的成功经验，对于分销代理的营销模式更是得心应手。代理商的作用主要是：
(1)降低交易繁复程度，节省劳动力，降低流通费用。无数的例子正说明，代理商可以作为商业流通渠道中的“蓄水池”，起到集中、平衡与扩散产品的作用。生产厂商同富有销售经验的代理商打交道，要比同大量新客户打交道容易得多，这既简化了流通过程，也节省各厂家的重复劳动。另外，代理商还能为公司的产品新市场中的储存和销售提供近乎免费的可能性。公司在当地自销的话，要包括雇佣职工、租用办公用地和添置设备等最起码的开支，这只有在交易额相当大、并能获得一定数量的盈利时才值得这么做。由代理商代理以后，这些费用都要由代理人支付，他可通过代理一系列的商品来分摊这些成本，从而使生产企业把这部分费用节约下来，用到生产中去，从而使企业专心地搞好生产。同时，由于代理商专门从事商品销售，可以缩短流通时间，节约运费和其他销售费用，因而能够降低成本，以至降低销售价格。
(2)可以减少生产企业的资金占用，提供资本来源。由代理商代理销售产品时，生产企业不必再投资建设销售服务设施，减少了资金占用。另外，对于一家全球性营销公司的经营来说，海外代理商还有提供资本来源的好处。因为代理商自有资金，同时又有其他国企业在当地不具备的借贷能力。代理商进行这类活动时，与长期性机构不同，可以避免引起令人不快的税收问题。
(3)代理商通晓市场销售业务，积累了丰富的经验，有利于扩大产品销售。代理商是专门从事销售的专家，他们对所经营产品的目标市场、需求变化、储运、销售等情况了如指掌。另外，他们同消费者有密切联系，能够了解消费者的需求和发掘潜在需要，从而促进产品的销售，扩大产品销量。生产者把这部分自己不熟悉的工作委托代理人去完成，更可以集中精力搞好生产，也可以缩短资金周转，加速再生产过程。
(4)有利于调节产需关系，满足消费者需要。任何企业都不能生产消费者需要的全部产品，有的企业生产的产品种类尽管很多，但离消费者需要的全部系列产品相差甚远。在没有代理商的情况下，生产者把产品生产出来以后，要自己寻找销售市场；消费者为了满足自己的需要，也要到处寻找需要的产品。生产者要寻找许多消费者，消费者在一定企业不能得到满足，需要寻找多家企业。在这种情况下，尽管生产者和消费者都花很大的力气，也不可能使自己的要求得到满足，出现生产者有产品卖不掉，而消费者到处奔走却买不到合适的商品的情况。代理商可以通过自己的集中、平衡和扩散的功能，把多家企业生产的商品集中起来，由消费者选择购买。并可以把各种商品由大批量分成顾客所需要的小批量，并根据顾客的需要对各种花色、品种、规格等进行专门搭配，以便利用户购买。
(5)代理商可以为生产者提供信息，使生产者的产品适销对路。代理商一头联系生产者，一头联系消费者，因此，他们对消费者的要求了解得比较清楚。消费者喜欢什么品牌的产品、喜欢什么样的花色品种，他们也都了如指掌。这样，他们就可以及时把消费者需求的信息反馈给生产企业，使生产企业能够根据市场的需要组织生产，保证生产的产品适销对路。
联想一开始是靠代理他人的产品起家的。联想科技便是在独家销售代理下，即在市场区域只有一家代理商，因此从发货到费用、佣金控制、视察代理商的工作都较为方便。如何协调与独家代理商的关系，是厂家实行独家代理方式面临的重大问题之一。
所谓多家代理是指某厂家在某一市场区域上有多家销售代理商，他们共同开发该市场。
多家代理有如下优点：
(1)厂家居于主动地位。在独家代理下，独家代理商若不配合厂家的行动，或是独家代理商的促销能力不足，则厂家无计可施，无疑销售定会失败。而多家代理方式下，厂家不是依赖某一代理商，若一家代理商没达到厂家的要求，尚有其他代理商作为依靠，因而厂家左右逢源。况且，多家代理下，往往是各代理商的相互竞争，则更利于厂家打开市场。
(2)厂家所拥有的销售网络更为宽广。这一点十分简单，因为多一家代理商，厂家就多一条市场通路。多家代理商的销售网络自然比一家代理商的销售网络要宽广。
(3)适用范围更广泛，更易被接受。一些国家认为独家代理的方式违背了货物自由流通的原则。而采用多家代理的方式，从法律上更易躲避这一嫌疑。
但多家代理亦有如下缺点：
(1)容易造成代理商之间的恶性竞争。多家代理造成的竞争往往表现为价格的竞争。当某家代理商降价时，另一家虽然可以向国外厂商反映，但往往也不得不跟着降价。代理商恶性竞争的后果表现为代理商利润微薄，缺乏销售兴趣；或者为节省成本而不进行售后服务，使产品形象下降。这不但对代理商不利，对于厂家而言也是致命的打击。因此，厂家一般在采用多家代理方式时并规定：若已有一家客户与某一代理商洽谈业务时，其他代理商便应当放弃与之联系。
(2)多家代理商的士气不如独家代理商的士气那么高。这主要是因为独家代理商拥有独家代理权，权责分明，在广告上、售后服务上都比多家代理方式下的代理商要积极。
谁都知道，代理不如做总代理，总代理不如独家总代理，独家总代理不如做自有品牌，但什么时候推自有品牌却有它自身的规律，不是什么时候想推就能推，而是要赶在这个产品已经有了市场，千呼万唤始出来的时候，才能一炮走红。联想在这方面可谓驾轻就熟。
当然，多头代理也会给联想科技自身带来很多需要解决的矛盾。如：既有贺氏，又有USR，还有自己的产品，到底主推哪一个？所以，在多头代理的时候，势必要尽量减少各家产品在产品线上的竞争，使各个厂家的产品有一定的补偿性。
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