--路易斯·郭士纳
一、变革新思路
柳传志在工作会议上多次指出，创新是一个企业的灵魂。只有具备了创新意识的企业才会在激烈的市场竞争中立于不败之地，而联想的创新是从其产权制度改革开始的。联想的创新意识也体现在其独特的营销策略上，其中最著名的便是“以我为主，制造市场”。这一策略在1996年获得了巨大的成功。
1.发展仍需创新
创新在联想一直是一个“高频词”。柳传志经常告诫联想的管理者必须“吃着碗里的，看着锅里的，种着田里的”，必须要“层层保护”。创新是一个高科技企业的灵魂，这里的创新不仅指技术的创新，也包含市场的创新、生产的创新、管理的创新、体制的创新。纵观联想的发展道路，不难发现联想走过的是一条极具特色的渐进创新之路。
创业伊始，公司以技术服务作为积累资金的主要手段。1986年成功研制第一个拳头产品--联想汉字输入系统，并以此为龙头，推动技、工、贸的发展，形成了“大船结构”的管理模式。1988~1994年，联想从贸易型公司变为开创型企业，以国际化带动产业化，形成规模经济，联想股票在香港上市。1987年来，联想集团策划了海外发展三步曲，实施“瞎子背瘸子”、“田忌赛马”、“茅台酒质量二锅头价格”等策略。1994~l996年，联想完成了管理模式从“大船结构”向“舰队”的转变，开始实行事业部体制。在这一阶段，联想在管理上有了突破性进展，通过了《联想集团管理大纲》。从此公司走上正规的战略制定道路。在技术竞争日趋激烈的今天，联想集团提出了“打破应用瓶颈，促进信息产业发展”的口号。1998年，联想与中国科学院计算技术研究所共建联想中央研究院，加大前瞻性基础研究力度，并通过进军软件产业，提高技术附加值。1999年，联想提出了全面进军互联网，提出了“三合一”的IT厂商新战略，推出“天禧”互联网功能电脑和全线网络产品，为21世纪联想的发展奠定了坚实的科技基础。
从联想的发展过程我们不难看出，联想的成长过程也是其创新的过程。从内容看，大多数是针对中国国情的改良型的创新。具体说来，联想的技术创新，能够发现技术的市场潜力及有针对性的改进，能够真正理解中国用户需求，从而达到事半功倍的效果；联想的管理创新，旨在提高资源组合效率，更多地涉及人与人之间的关系和机制，正中传统做法、体制、观念的缺陷之要害；联想的制度创新，集中在建立基本体制构架，如市场制度和企业制度，从体制上为技术创新和管理创新提供了行为规范。
在柳传志看来，渐进创新即通过持续不断积累的局部或改良性的创新，最终会引起质的变化，实现根本性的创新。联想的发展过程正是企业经营者审时度势对发展战略不断调整和选择并予以实施的过程；正是边干边学，管理体系不断完善，创新能力逐步形成、不断升级的过程。联想的发展历程、发展战略、管理、企业制度、领导班子等方面无一不体现出渐进创新的特点。
2.“推进者”还是“创造者”
柳传志一直很清楚联想作为一个高科技企业，利润增长的根本因素是技术创新。要建百年老店，联想选择了“贸、工、技”道路，用了十多年的时间来建立企业的管理基础和企业的营销基础，为技术创新的实现做好准备工作。但柳传志同时也指出高科技企业在中国发展遇到了四个难关：
第一个是观念关。柳传志说，旧观念对人的影响就像人在水中行走一样，阻力无形但却巨大，使你有劲使不出来。人们在长期的计划经济体制下形成的对市场作用的认识、对科学研究和技术开发的关系、对科研成果的评价方式、对企业科研开发的作用和地位等旧观念都不能适应市场经济的要求。
第二是机制关。柳传志特别强调，这是最重要的关口。他说：“高新技术企业都是在滚动中发展的，在前进的路上要遇到无数的风险和挫折。如果没有一个好的机制，让创业者成为这个企业的主人，这个企业几乎不可能会成功。”
第三个是环境关。柳传志认为目前中国的法律体系并不完善，各种法律没有完全配套，而且立法和执法能力不够，这给企业带来了很大的困难。环境不利导致吸引人才遇到了极大的困难，从海外归来的专业人才无力改进，又无法适应环境，最后无用武之地，造成很大的遗憾。
第四是管理关。柳传志认为，高科技企业的开发成果无法形成效益，最主要的症结还是企业自身的管理能力、由于长期的计划经济体制的局限、由于在中国没有类似于让海外企业管理专门人才发展的环境、由于高科技企业的管理相当落后。
联想的实践表明，中国企业管理创新的实现过程同时是健全现代公司经营体系并实现管理正规化的过程，是专业经理人员成长形成的过程。在中国，管理正规化工作是创新型的工作，因为中国大多数企业到今天往往还不理解协调的正规化市场机制为何物；在中国，仍缺乏合格的管理人员。同样的创新，在中国，意味要付出更高的制度和人力资源调整成本。有鉴于此，在中国，创新同时要求逐步正规化，创造有利于专业经理人员成长的环境条件，即创新和建立与现代企业相适应的管理体系的工作必须同步。
那么，如何才能使中国的企业技术创新能力不断提升呢？
柳传志根据自己多年的实践认为，首先，要有一套行之有效的技术创新体系。在这个体系中，核心是定义面向市场的产品。而决定这种定义的两个动因分别是可获取的成熟技术和用户的市场需求（或潜在需求），其中可获取的技术又可分解为自主创新的技术和可获取的第三方技术。企业创业初期，更多的可能是转化第三方技术。在对需要开发的产品目标进行定义后，通过应用成熟技术，另外加上自己开发设计创新，最后形成市场需要的产品。此外，一个产品要形成一个成熟的、大规模的产业仅靠产品推广活动是不够的，还要配合有创新的市场推广活动。这一点对于不是面向既有市场，而是开辟一个全新市场，或者是在创造一种市场需求的情况下尤为重要。最后一点，开发和设计的创新可以看作是企业技术创新的基础和积累过程。
其次，一个企业的创新能力是一步步发展壮大的。企业的发展轨迹是一步步地从先进技术的“使用者”，过渡到先进技术的“推进者”，最后到先进技术的“创造者”。
再次，企业创新能力的提高还在于组织和流程的保障。联想认为，只有当一个企业能够源源不断产生新技术、新产品，并保障其达到理想的销售规模时才算能较好地拥有了创新能力。
柳传志说：“联想之所以如此重视创新，就是因为他们看到科技创新能力的提高能最终反映出企业产品竞争力的提高。科技领先的产品并不仅仅意味着最先进的技术，同时更重要的是这些最先进的技术能够为消费者所消化，能够通过优秀的设计转化为用户适用、易用的产品。”
3.挥舞创新之剑
联想越做越大，高科技企业的发展也越来越成为政策面关注的焦点。1998年，北京市工商所透露，中关村2000多家高科技企业正为产权问题所羁绊，其中包括一批大企业。北京市原市长贾庆林在人代会上承诺，“一定要摸清这批大企业的产权归属问题”。1999年6月，国务院批准建设中关村科技园区。此时，柳传志提出将分红权明确为股权。
中科院十分支持柳传志的建议。严义埙副院长说：“联想员工持股者享有分红权已经5年了，我想最后还是要过渡到股权。”他说，院里思想很统一。之所以以前没做，是由于有关政策规定，如果现在有所松动，中科院很愿意尝试。
据悉，这一操作将以认股权的方式进行。中科院高新技术企业发展局即将与联想共同组成一个研究小组，一方面服从于政府有关部门，另一方面解决其中的具体问题，比如以什么价格认股。
由分红权变为股权意味着联想在产权问题上迈出了一大步。但需要指出的是，分红权明确为股权并不能为联想产权变迁划上最后的句号。联想还有65%的所有权背后没有自然人。这就意味着，从理论上，联想的决策权掌握在跟联想资产并没有本质关系的“所有者代表”手里。“所有者代表”是不是视联想资产的长期增值为第一目标，还具有极大的不确定性。
另外，按照联想的架构，联想股份的真正利益来自于联想控股下属的香港联想上市公司。而按照香港证交所的有关规定，上市公司有10%的股份可以留给职工，但发给职工的不是股票，而是认股权，董事会确定某一时间的平均价发给职工，职工可以在今后的10年内任何一个时间内把它变成真正的股票。认股权必须以当时董事会确定的价格（最高可以打8折）赎买，所以，职工要想获得实际利益，必须促进本公司的股票价格上涨，否则握在手里的认股权形同废纸。在联想引入代理模式后，联想电脑销量迅速增长。此时停止代理行为是带有冒险性质的策略，与竞争对手面对面的拼市场，一旦失算，后果恐怕要用“生存还是毁灭”来定位。
1996年前，中国PC市场上销量在前面的全是国际知名企业，联想电脑虽然进步迅速，但也只能望其项背。尤其在中国，大家普遍认为电脑操作复杂，价格惊人，因此产生畏惧情绪，大多数个人用户对电脑敬而远之，当时的电脑使用者，以行业用户为主。杨元庆分析了这一情况，得出结论：如果联想电脑和国外知名企业抢行业用户，无疑优势薄弱，这要求我们必须独辟蹊径，在大家都不关注的潜在市场中寻求发展。
杨元庆在细分了中国的个人电脑市场后，认为家用电脑是最大的潜在市场。为了启动家庭电脑消费，联想电脑有了一个好听、好记、易识别的名字“1+1”。之后，杨元庆与台湾宏基公司合作，推出全民电脑，当媒体铺天盖地地论述电脑是不是够用就行时，杨元庆再次出手，推出家用多媒体概念。一时间，很多普普通通的老百姓第一次知道了电脑原来可以这样用。面对市场的巨大反应，杨元庆当机立断地将联想倡导的“功能与应用”的产品设计理念再次注入市场。
在杨元庆旋风般展开“以我为主，制造市场”的营销策略后，联想的竞争对手们却不禁暗喜。因为在IT行业，第一个出头的人往往只是给别人探路。可杨元庆对此早有准备，当联想的一个个概念不断推向市场，电脑销量开始全线启动时，杨元庆打破IT行业传统的做法，将联想推出的电脑产品，甚至于当时在世界上也算是最高配置的奔腾电脑价格，一举降至消费者的心理价位，很快联想电脑的销量开始暴涨。这时，明白过来的竞争对手们还未打出自己的第一张降价牌，联想的第二轮价格攻势又至。到1996年终时，联想品牌已经深入人心，而实际销量更是成绩辉煌。凭着自己的创新意识和独特的营销策略，联想以自己品牌的计算机打败了“外来竞争者”，创造了中国PC市场的一个奇迹。
二、发展的代名词：技术创新
实践已经证明，技术创新是联想发展的代名词。放眼中国的企业，能够取得阶段性辉煌的比比皆是，而能够持续优秀、稳定发展的却寥寥无几。其中一个重要的原因就是企业缺乏创新能力，多数企业实际是一个巨大的重复制造车间，生产出来的产品已无法满足消费者不断提高的要求，企业必然丧失了活力。
1.市场带动核心技术
柳传志在会上多次谈到：“联想集团在技术创新的把握上，是按技术与客户的距离把技术分为产品技术和功能技术两个层次。产品技术是面向最终用户的，它透过产品的品牌为企业带来盈利，有了好的品牌，才能将技术开发出的好的产品销售出去，获得合适的利润。品牌是产品技术实现其利润的基础和载体，产品技术对发展品牌有直接的促进作用。功能技术中有一些是在整个产品中非常重要的，是构成这个产业发展的核心力量，我们把它叫核心技术。核心技术是面向生产厂商的，它更多的是通过产品、通过技术本身来获得盈利。它是建立在丰富的信息和较高的专业知识的基础上作出的决策，所以成功的核心技术往往说明这个技术本身是先进而经济的。核心技术的利润的实现要求企业有更高的运作能力。”
由于获得这些技术的难度和这些技术对产品的重要性，这些技术成为这些厂家竞争的重要手段，技术带来的利润相对来说比较丰厚。目前各个厂家都在下大力量发展核心技术，如IBM公司、朗讯公司等公司都拿出极大量的资金来发展各项技术，发展对未来产品具有很重要意义的技术，如半导体技术、磁存储技术等。
通过核心技术获得利润回报必须和企业的运作结合起来，企业运作是真正将利润落实的放大器。核心技术获得利润有两种方式，一种是自己将核心技术融入产品，与产品技术共同发挥作用，获取利润，这就必须与前面讨论的结合起来，和品牌结合起来；另一种是直接以核心技术获取利润，将技术提供给其他的产品厂商来获利，这种方式获取的利润高，但要求更高的企业运作能力。
联想走的是一条“贸、工、技”的道路，把握市场，进行规模营销是联想目前最基本的本领，同时，联想也建立了一个非常好的品牌形象，也就是说，联想离市场、离用户更近一些。很自然，“依托市场发展产品技术，逐步发展核心技术”就成为联想技术创新的途径。这是在联想的市场运作和品牌能力的基础上提出的，一般的以“依靠核心技术带动企业整体各个环节发展”的道路截然不同。联想发展技术创新能力具体的步骤为：
(1)奠定企业管理和市场营销方面的基础(此部分任务已基本完成)；
(2)依托中国市场，依靠联想的市场和销售能力，企业管理能力，推出新的自有品牌产品，并借此发展产品技术；目前联想已经明确了几项新的产品系列：网络设备、服务器、数字家电、移动计算、现代办公设备等。主要的工作步骤：
根据中国市场特点，选择合适的产品，明确产品定位；
根据不同产品的特点和实现技术获得的难易程度，选择实现产品的技术手段：有的自己独立开发，掌上电脑产品就是联想自己独立开发出来的。在这个过程中，要特别注意以各种投资的手段尽快获得产品技术。有的合作开发(与CA公司合资兴建的联想冠群公司，就是联想在软件行业的一种尝试)。联想今后可能会有一系列的合作活动，特别是与国外公司芯片公司合作来获得产品的开发能力；还有的是OEM产品。这作为进一步切入产品技术的基础；
在所建立起的自有品牌系列产品的基础上，发展出联想自有的产品技术(主要是产品技术)。
(3)在建立自有品牌产品系列的同时，通过联想研究院大力发展核心技术，提高联想在产品中的技术含量，提高产品的利润率(技术发展的继承性要求我们提前开展核心技术的研究，现在开展了才有可能在将来达到核心技术)。
2.加快创新成果的转化
柳传志多次强调，加快科技创新成果的转化，企业特别是联想，应担当重任，它至少将作为科技转化的主体，而随着企业的成熟和壮大，越来越多的企业将成为国家科技创新的主力军。因为企业了解市场和用户的需求，知道什么样的科研开发最为市场所急需。因为企业最具有竞争精神，科研开发也才能满足竞争需要，也因为企业才更知道投入需要回报，而回报是由市场和用户决定的。因此，科技创新固然重要，然而科技创新的成果能否转化为产品、转化为现实生产力，是决定科技是否最终推动经济发展的根本原因。
创新是联想抢占市场的前提条件，从天琴开始的“推进者”阶段，联想就开始考虑设计的创新，从用户的适用性和易用性角度陆续设计了“幸福之家”用户界面、功能键盘、无指向音箱、手写输入等。
联想正在全力向“创造者”阶段推进，1998年整合后的中科院计算所同时也担负着联想研究院的职责，将成为联想技术创新的重要支撑力量。
1999年底，联想推出了全新的因特网电脑“天禧”与起居室电脑，正是联想创新的成果。最新进展情况：联想要做标准的制定者。联想一直在思考，如何摆脱在技术上对国外厂商的依赖，做一个真正的高科技企业。现在联想有一个认识，就是必须要做产品标准的制定者。
IT企业若想在全球激烈竞争中立于不败之地，仅作为游戏的参与者是不够的，必须要成为游戏规则的制定者。联想的目标是要掌握掌上电脑的核心技术，从而成为掌上电脑技术标准的制定者。
柳传志研究发现，仅仅掌握了技术，而不能从战略发展的角度，也就是产品规划的技术标准上对行业产生影响从而树立自己的实际地位，仍然是被动的。联想坚信自己在掌上电脑领域有制定标准的实力。在这个体系中，核心是定义面向市场的产品，因为那是企业能否生存的根本。在对需开发的产品目标进行了定义以后，开发过程相对简单，通过应用成熟技术，另外加上自己开发设计的创新，最后形成市场需要的产品。正是在这样一个创新体系指引下，联想在不断地加强着、提高着创新能力。
柳传志非常注重企业的创新，他认为：“联想在自己的实践中懂得要让成熟技术不断转化为产品就需要工程化的开发。而要让一个接一个的产品不断转化为大规模生产和销售的产业，就需要依赖于企业化的管理。”
柳传志多次在会上强调，科技创新必须以市场为导向，特别是联想坚持以市场为导向的研发机制，既保证了满足市场需求的项目开发，也保证了企业可持续发展的前瞻性研究，形成了良性循环的企业创新机制。
目前，联想已有30多项专利被批准，获得了46项国家级科研奖励。企业的创新是一个包括多方面内容的有机系统。而且，它也是一种获胜的执著信念，这种信念是企业成功的灵魂。相信一直保持着这种信念的联想人，在创新的道路上，一定会越走越稳健。科技创新能力的提高最终的反映是企业产品竞争力的提高。科技领先的产品并不仅仅意味着最先进的技术，同时更重要的是这些最先进的技术能够为消费者所消化，能够通过优秀的设计转化为用户适用、易用的产品，再快的CPU如果没有相适应的应用恐怕也发挥不了效能，就像好马没好鞍，联想自以为自己的技术到目前为止不一定是最先进的，但产品一定是力求最先进的。
与电脑主机板相比，联想电脑更能表现它的产品创新能力，尤其在家用电脑方面，1992年以前，中国电脑界应该说有很多人在打家庭的注意。中国的家庭市场是充满诱惑的，从人口绝对数量看，从经济发展速度看，20世纪最大的电脑市场在中国。
进入数码时代，随着数码技术的不断进步，琳琅满目的数码产品和数码应用开始兴起。随着数码娱乐的平民化，更多普通家庭卷入数码大潮中，这些非专业用户渴望能像享受家电一样轻松地体验数码生活，他们希望源自科学计算的PC摆脱技术至上的传统束缚，汲取家电易用性方面的优势。技术和需求促使数码将重新为PC与家电的融合注入了新的强劲动力。
可见，无论是以引入家电化的简单操作见长，还是以支持更丰富的数码应用取胜，在2002年推出的PC新产品中，PC与家电走向融合的趋势几乎已成定局。融合的大局已定，看样子能否有更新的突破，将是人们的下一个期待。
联想集团的产品创新是联想人一次次的智慧的体现，这一次次创新的神奇之处及其作用不能不让人由衷地钦佩。然而对一个企业，具体的某项产品的某一次创新并不是最重要的，关键的是如何从根本上实现一次创新向持续创新、单一创新产品向系列创新产品和能人创新向集体创新的转变，增加企业在产品上的新陈代谢能力。这就要求企业必须具有良好的产品创新的组织管理机制，以确保开发目标的实现以及开发和维护能力的持续性。更确切地说，必须以工程化的要求组织开发，建立这样的机制，像车间流水线生产产品一样，开发部门能够源源不断地“流”出新产品。联想在电脑产品的开发上，在实践中摸索出了他们称之为丌体系的结构。
在这个体系中，中心组织是系统开发部，它负责整机系统的规划设计。软、硬件开发部是它的两个支撑部门，他们分别根据系统开发部提出的设计要求，独立设计硬件部件或随机软件。系统开发部设计出的整机系统将经过评测部门的严格测试，并进行工程化准备，才能交付生产部门大批量生产。另外一个部门负责国际先进技术的搜集、整理和研究，结果将作为系统开发部门的技术输入，以便为下一代的整机系统做好充分的技术准备。系统开发部的另一个输入，来自于产品部门通过对用户进行调查而得到的应用需求，这个体系能很好地保证技术与应用的紧密结合，以便不断推出适销对路的产品。
3.有创新才有盈利
柳传志一直很清楚，作为一个高科技企业，利润增长的根本的因素是技术创新。但基于上述认识，基于要建百年老店，所以联想选择了“贸、工、技”道路，用了很长的时间来建立企业的管理基础和企业的营销基础，为技术创新的实现做好准备工作。
在这个基础上，企业的技术创新道路应该怎么走呢？技术创新最核心的问题就是技术是如何为企业盈利的？以什么样的方式盈利？需要什么样的条件才能保证技术盈利？为说清楚这些，柳传志说：“我们先对技术进行分类：我们按技术与客户的距离把技术分为产品技术和功能技术两个层次。产品技术是指把各种技术集成为产品、提交给用户的能力，也可称为系统技术或集成技术；而实现产品中的某一项功能的技术我们称为功能技术。产品技术所完成的结果是最终产品，直接与用户发生关系；功能技术不直接与客户联系，而是透过影响产品功能或者说透过产品技术为客户服务。”
柳传志强调，技术创新的作用方式和所需条件必须依赖企业的大力支持。产品技术的基本作用是利用各种技术实现产品，实现产品定义中的各项功能和性能指标，并努力使产品的成本更低，质量更好，更加便于生产。产品技术的主要特点是提供最终产品给用户，而最终用户由于知识和信息的局限性而不能达到理性购买，而主要是通过品牌来进行购买决策的。我们知道，一件产品，性能好，质量好，但没有品牌或者不是著名品牌，就得不到足够的承认，也就得不到较好的利润回报。品牌，实际上是产品的性能、质量和服务所形成的信誉的长期积累。也就是说，用户愿意购买品牌的产品，是看重产品的性能、质量和服务，而对产品是谁生产、谁设计的，并不关心，IBM、惠普的机器是哪一家企业生产的并不重要，耐克球鞋原产地是哪里也不重要，关键是这个品牌后面的性能、质量和服务。有了好的品牌，才能将好的产品销售出去，获得合适的利润。同时，技术对品牌的发展也有直接的关系。产品的性能主要是根据产品的定位，是根据对用户的分类，不同用户的需求所确定的，技术是实现产品性能的手段：产品的质量在很大程度上也是在产品设计环节通过技术加以保证的。另外，当产品是企业自主开发的话，产品的连续性和发展性对企业的品牌也是一个重要的因素。
柳传志特别指出，核心技术的利润的实现要求企业有更高的运作能力，核心技术不直接体现在最终产品上，而是通过产品技术对核心技术的选择而融入产品中，这决定了核心技术的使用者是生产厂家，而生产厂家的购买方式是一种理性购买，是建立在丰富的信息和较高的专业知识的基础上做出的决策，所以成功的核心技术往往说明这个技术本身是先进而经济的。如IBM公司、朗讯公司等公司都拿出大量的资金来发展各项技术，发展对未来产品具有很重要意义的技术，如半导体技术、磁存储技术等。由于获得这些技术的难度和这些技术对产品的重要性，这些技术成为这些厂家竞争的主要手段，技术带来的利润相对来说比较丰厚。需要强调的一点是，通过核心技术获得利润回报也必须和企业的运作结合起来，企业运作是真正将利润落实的实施者。比如英特尔掌握着微处理器的核心技术，在保证自己的核心技术不断发展的同时，通过运作随时保证产品对自己核心技术的需求，他们不断发现并解决影响用户使用更高端的CPU的各种瓶颈，保证核心技术利润的实现。
总结以上两方面的技术，产品技术是面向最终用户的，它是透过产品的品牌为企业带来盈利；而核心技术则是面向生产厂商的，它更多的是通过产品、通过技术本身来获得盈利。
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