能否带队伍是领导者与管理者的最大区别。很多支行长更多的是在强调管理，而很少研究怎样来带领队伍。
两者比较起来，管理对支行长来说相对容易一些，而带好一支队伍则要困难得多、复杂得多。因为一般来说，支行长按照规章制度办事就可以实行管理，但是带好一支队伍却需要领袖的才能和人格的感召力，否则就难以做到。管理更多的是规则问题，带领队伍则涉及情感和艺术问题；管理可以是普遍性的要求，而带队伍就必须要因人而异；管理更多的需要执行力，而带队伍则需要思想和号召力；管理更多的是督促，而带队伍则是创造一呼百应的氛围。
还有，带好一支队伍，支行长不仅自己要走在前面，还要关注队伍的行进和每个人的表现，并尽可能让每个人都跟上队伍。
所谓“带队伍”，支行长在思想上强调的是“带”，在行为上表现的是“带”，让员工感受的也应该是“带”。要使每个员工都愿意在支行长的带领下去创造支行与自己的辉煌。
那么，优秀的支行长是如何带好队伍的呢？
第一，为员工做出表率，用榜样的力量“带”。
第二，让员工在独立承担责任中成长，用信任的力量“带”。
第三，让员工在具体的操作中感受，用规范的力量“带”。
第四，与员工共同分享，用工作成果的力量“带”。
第五，对员工进行适时的肯定，用鼓舞的力量“带”。
第六，为员工提供必要的工作保障，用支持的力量“带”。
第七，帮助员工修正错误，用标准的力量“带”。
给员工一张“样表”
支行会有什么样的状态，员工会有什么样的言行举止，看看支行长就会一目了然。
支行具有相对的独立性，远离上级控制中心，支行长便是支行员工了解上级的中介和窗口。做事情向支行长的标准靠拢，会成为大部分人自觉或不自觉的行为。
支行的状态来自于支行长的精神状态，他用什么样的精神状态管理这个支行，这个支行就会表现出什么样的状态。有一个精神饱满、雷厉风行的支行长，这个支行的员工面对工作就会表现出高昂的精神气质和雷厉风行的工作作风。
支行长就是支行的一张“样表”，每个员工都会不知不觉地跟着行长的样子学。支行长对员工不仅起着榜样的作用，还对员工的行为起着诱导作用，这是由于他的职责权力对员工的暗示导致的。
支行长这张“样表”一放到员工面前，对员工来说，就不仅仅是在看他如何做事，而且是跟着他如何做事的问题。有时员工还会生怕自己跟得不紧，让别人走在了前面。
支行员工的日常工作行为必定会受到支行长的影响，所以我们常说，好的员工不一定全是跟着支行长学出来的，但差的员工一定是支行长带出来的。
支行长对员工的塑造作用表现在日常工作的每一个细节中，有的时候支行长自己并没有在意的行为，却给员工留下了深刻的印象。
因此，规范自己的行为，让自己的每个行为都对员工产生正面的影响，是一个支行长的职责所在，也是领导者应尽的义务。
一个优秀的支行，从来都不是先有一批好员工，然后再来一个好行长；一定是先有一个好行长，然后才能带出来一批好员工。
优秀的支行长就是一张不断更新样式和内容的“样表”，员工可以照着去填充精神、物质、行为、方法等内容。
我来做参赛选手
周女士到支行任行长后不久，上级行举行业务技术比赛，可是支行员工谁也不愿意参加，最后指定了几位平时业务技术还不错的员工参加，比赛结果却很不好。
周女士找相关人员了解情况，分析问题的原因，想以此为突破口，提振员工的士气，转变各项工作的落后面貌。
周女士认为，从表面上看是大家不愿意参加技术比赛，深层次的问题是大家缺少为支行争光的集体荣誉感和团队意识，缺少积极参与的热情和敢于争先的精神。
周女士便从组织集体活动开始增强大家的团队意识。
她组织了“业余兴趣小组”“技能切磋小组”和“业务研究小组”，让员工自选参加，并把小组活动的成绩计入考核。
小组活动每周组织一次，每月考核一次，不仅小组内进行相互评价和评比，还进行小组间的评比，看哪个员工、哪个小组进步快。
经过一段时间的组织、学习、评比、考核，大家渐渐接受了这种活动和学习方式，参与的热情也被调动起来，团队意识、集体荣誉感、竞争精神有了明显的提高。
接着周女士又提出，全员备战上级行的技术比赛，并宣布自己亲自带队并参加比赛，这一下全支行沸腾了，都争先恐后地参加各个项目的比赛。
经过一段时间的训练，她把全体员工分为主力选手、替补选手、后备选手，全行学业务、练技术、强素质成为一种热潮。
上级行举办的业务技术比赛如期举行，大家摩拳擦掌、跃跃欲试，都想争当主力选手，为自己的支行赢得荣誉。最后按照平时测验成绩选取了三人参加上级行的业务技术比赛，周女士就是其中一员。
结果这个没有被列入上级行名次，也不在兄弟行竞争对手计划之内的支行，一举夺得了团体总分第二名的好成绩，周女士则获得了信贷管理组的第二名，这在全行引起了不小的震动。周女士也因此被上级行树为先进典型。
很多支行长在动员员工时动嘴的多，身体力行的少，因而员工对行长的话往往也就不是很在意、很认真。周女士则正好相反，她选择身体力行，带着大家一起干。
简单的发动、教育、指导，是支行管理中不可或缺的，但是支行长如果不看准机会动点真格的，员工就不会出真东西。
支行长的优秀，是支行整个团队优秀的撑杆。
支行长要让自己参与进来，自己作出表率，员工自然就会信服，就会自觉地跟着做。只有这样，员工的心才会沉浸在支行长鼓励和期望的事情上，才会对支行长提出的事情感兴趣，才会全力以赴去做，才会切实见到成效。
但是给员工作出表率的前提是，自己确实有真本事。如果周女士完全不具备参赛的能力，那么她是无论如何也作不出表率的。
另外，要给员工作出表率，就要敢于在自己身上加码，敢于承担可能的风险。其实周女士的参赛成绩也有可能不理想。考虑到这一点，更多的支行长可能就不会选择主动去冒这个风险，但那样也就不可能让支行出现面貌一新的变化。
适时给员工“授权”“授信”
支行的工作太多，支行长不可能什么事情都自己去干，通过“授权”“授信”的方式，支行长不仅可以让员工为自己分担工作，还可以锻炼队伍。
给员工“授权”“授信”，实际上是给员工一个参与支行长日常经营和管理工作的机会，并在参与中接受支行长的指导和影响。
员工的参与过程就是一个影响和接受的过程，这个过程不仅可以拉近员工与支行长的关系，还会让员工自觉不自觉地接纳支行长的意识、思想和方法，使员工与支行长的思维模式、行为模式和工作模式渐渐合拍。
通过“授权”，可以让员工独立负责，独立承担相应的工作任务，并在这个过程中树立员工的责任意识，提高其工作能力。
“授信”实质上是对员工的评价，即什么样的员工可以放手到什么程度。支行长通过“授信”的方式与员工建立心灵契约，让员工为支行、为自己负责。
“授权”“授信”都是为了让员工有责任意识，通过“放手”工作来提高员工的工作能力。但是，在“放”的过程中，一定要给予适度的控制，以防止出现意想不到的问题。
无论是“授权”还是“授信”，都不是简单地一“授”了之，而是要进行必要的训练和指导，以保证在“授权”“授信”之后不偏离正确的工作轨道。
另外，“授权”和“授信”都不应该是即兴式的，而应该针对不同的工作内容和时段给予适时的授予，并在适当的时机能够收回这种授予。
总之，“授权”“授信”是支行管理的一部分，重点是提高员工的素质。其目标就是增强员工的参与感和认同感。
优秀的支行长会通过相应的“授权”“授信”来推动支行的工作。
值班行长
郑先生从一个支行调任到另一支行任行长的时候，把在原支行试验成功的一些方法带到了新的支行来推行，他将这种方法命名为“值班行长”。
在支行，人际关系中可能出现的最大问题，就是支行长与员工之间产生隔阂，相互不理解，行长的想法推行不下去，员工的意见被忽视，双方都很郁闷。这不仅影响心情，更影响工作。
郑先生通过试验发现，支行的管理工作只要让员工参与进来，员工就会理解和体谅支行长的难处，进而响应支行长的号召。通过参与，员工会更加理解工作的意义和规则，他们的想法和所提出的意见也会更加切合实际，更容易被采纳。
郑先生组织员工每周选出一名代表做“值班行长”。“值班行长”将负责本周内的日常工作安排和管理，行使支行长授予的职权，承担相应的责任。
为了让担任“值班行长”的员工真正有职有权，郑先生自觉服从“值班行长”的管理，包括外出请假之类都向“值班行长”请示，职责内的事也郑重地与“值班行长”商量。
因为“值班行长”是由大家评选出来的优秀员工，因此大家为了能够担任“值班行长”都想方设法做好自己的工作，并自觉不自觉地在工作中表现出自己的优秀。
在评选的同时，郑先生也尝试着让大家都有做“值班行长”的机会，让每个员工都体会到权力与管理的感觉，增强大家的信心和能力。
推行“值班行长”的办法之后，员工都学会了从行长的角度来考虑问题，过去一些难以推行的办法得以顺利推行，难解决的问题变得容易解决了。
员工担任“值班行长”之后，站的高度和看问题的角度发生了变化，处理问题的方式也发生了很大的变化，上进心得到了激发。
通过做“值班行长”，员工们发现做行长与做员工的素质要求是不同的，他们开始按照行长的素质来要求和塑造自己，个人的素质在这个过程中悄悄发生了变化。
郑先生带领员工的方法是与众不同的，他不仅自己作出表率，更重要的是他让员工负担起责任，使他们在不知不觉中变为他所期望的、高素质的员工。
带员工不能光靠喊、靠训，而是要通过合适的方法和途径。郑先生让员工处在一种自然和自主的状态下接受教育和培训，这要比处在外在推动和强制状态下的管理和培训方式来得有效和彻底。
郑先生之所以能够这样做，是因为他相信每个员工都有表达和表现的欲望。于是，他为员工提供了这样一个机会，一个适宜成长的环境，让员工能够努力去实现自己的愿望和想法。
优秀员工的产生不仅需要个人的努力，还需要合适的环境。
用郑先生的话说：“要让员工有出息就必须放手让他们干。”
进行必要的“过程监控”
在支行，员工来自四面八方，每个人的生活背景、思维方式、工作能力等方面都有很大的不同，没有针对性的教导和短期的培训是难以造就出优秀员工的。
带员工如同带小孩一样，光是看着他们，让他们不哭是不够的，更重要的是要能够促进他们的健康成长，能够为他们的未来发展作准备。
一些支行长满足于员工能够完成工作，不给单位惹事。这样的支行长完全没有为员工的未来和职业发展着想，这样的队伍也一定会带得很疲惫，缺少激情。
支行长是与员工朝夕相处、接触最密切的领导，他对员工的影响比任何一级领导都更直接、更重要。
支行长在面对员工时，不仅需要针对所有人的一般性的号召，更需要针对不同人、不同情况进行“单兵教练”，让每个员工依据自己的工作特点不断成长，这样对员工来说是最有利的，对支行也是一样。
带员工是一个漫长的过程，需要耐住性子，按照人的成长规律进行适时辅导，让他们一点一点地成长，而不能期望他们一夜之间就成为你需要的样子。
有些员工带起来会很轻松，有些则需要手把手地带。在带员工的过程中，支行长必须注意以下几个环节：
第一，你说他听的环节。让员工明白你说的是什么，并让他相信你说的是对的。
第二，他说你听的环节。让员工及时反馈他所得到的信息，通过他的复述来验证他的理解是否正确。
第三，你干他看的环节。让员工把“知”和“行”联结起来，通过他的观察来确认怎样做是对的。
第四，他干你看的环节。对员工的行为作出相应的评价，让员工的行为符合标准。
第五，共同总结的环节。与员工一起通过总结确认自己的理解并相信它，通过尝试把自己理解了的东西化为灵魂深处的东西，变为自觉的行为，最后成为日常行为方式。
这五步走好了，一个合格的员工就成长起来了。
员工成长的每一步都需要支行长亲自设计和身体力行，这个过程既是言传身教的过程，也是一个自我约束、教学相长的过程。
这种“过程监控”的带队伍方式，对新员工来说尤其重要。
优秀的支行长绝不会采取“放羊式”的方法来带员工，而会通过“过程监控”让员工从亦步亦趋到形神兼备的升级方式来推动成长。
文化的力量
蒋先生一直比较重视文化建设工作，任支行长后，他就想通过提高员工个人的文化素养来提升整个支行的管理水平和工作质量。
蒋先生的个人文化素养仅在品格塑造方面就有五项：一是“慎独、自省、克己”的人格修炼功夫；二是“博学、严谨、果断、坚毅”的个人风格；三是“先做好人，再做能人”的处世原则；四是“忠诚信义”（“忠”就是尽职尽责、“诚”就是表里如一、“信”就是说到做到、“义”就是坚持正确的事）的人格操守；五是“对己从容，对人宽容，对事包容”的人生涵养。
蒋先生在作好个人文化建设的过程中尝到了甜头，由于文化的推动，他的品德和工作都得到了广泛的赞誉，而且还处于不断发展的上升阶段。
在推动员工个人文化建设的过程中，蒋先生不是简单地号召了事，而是一层层地推进，一个员工一个员工地帮助，保证每个员工的文化建设都对个人的长远发展起到推动作用。
小王是一位刚入行不久的新员工，对个人文化建设没有什么概念，也不怎么认同，但是蒋先生不着急，只是有节奏地推进小王的个人文化建设。
他先是把一张价值排序表交给小王，让他把自己认为最重要、最有价值的事情都填上，然后把认为不太重要的事情一个个去掉，留下五件自己认为最重要的事情再进行排序。
经过这样一排序，小王认识到了，自己曾经认为重要的事情，经过认真思考和分析之后发现，并不是真正重要的。
接着蒋先生又让小王给自己认为最重要的价值观赋予相应的内涵，让他不仅在心里认可该价值观，而且能够认同这些价值观所表现出的内容。
小王的价值观中有一项叫作“责任”，包括有责、担责、尽责，蒋先生对他的表述给予了肯定的评价，并告诉小王自己将监督他，看他如何表现和落实责任。
每天上班，蒋先生都会提示小王复述一下对责任的认识，然后确认他在这一天的工作中将怎样体现和落实责任。
小王一旦出现没有尽责的情况，蒋先生就会提醒他自觉检讨自己的责任，迅速恢复自己的尽责状态，保证工作中的责任落实。
半年后，小王不仅对责任的内涵有了更深刻的认识和体会，而且在工作中自觉尽责，回到家中也主动对父母尽责。小王的父母对蒋先生说：“真没想到孩子这半年变化这么大”。
通过蒋先生这种“过程监控”，小王养成了作好个人文化建设的习惯，他所拥有的文化内容得到了不断丰富，文化的内涵和外延也在不断增加。
同时，全支行员工都像小王一样在个人文化建设中有了不同的收获。
蒋先生带员工的切入点是文化，方法是“过程监控”，结果是一步步让全体员工按照他所期望的方向走，最后达到全行的预期目标。
无论面对多么自觉的员工，也不可能支行长一个号召，就立刻变为员工的行为，这当中必然要经过支行长有意识的推动和监督。
优秀不是一蹴而就的，而一定是一个不断递进的过程。
员工的自觉不是天性，而是训练出来的，这个训练过程是一步步推动的，不能期望一蹴而就。
员工的发展过程犹如上楼梯，只有一阶一阶地走上去，整个过程才能完成，最后的结果才有可能实现。
更重要的是，在员工的整个发展过程中，包含着各种细节，做好细节才是关键所在。
及时与员工“对账”
在一些支行，员工几乎看不到支行长，因为这些支行长整天不是跑客户，就是泡在会议和酒桌上，忙于应付和应酬，没有时间和机会与员工沟通和交流。
如果一个支行的员工与支行长缺少沟通和交流，存在的问题就会比较多。这不是因为这个支行存在的问题本身就比其他支行多，而是问题没有得到及时解决并不断积累的结果。
经常与员工沟通和交流，能够保持员工与支行长的思想和意见的一致性，有利于工作的顺利进行，同时，员工也能从支行长身上获得自己需要的东西。
支行长一定要经常与员工待在一起，这是带队伍的基础。支行长与员工之间如果不能保证一定时间的接触，就会慢慢变得生疏，进而在情感上、在观念上产生距离甚至产生隔阂，在这种情况下，支行长就不可能成为员工的榜样。
一个团队的形成也需要思想的统率和氛围的聚合，一个支行长如果不能够经常与员工保持沟通与交流，团队的士气就会逐渐衰竭而不可能形成凝聚力。
分享是一个团队形成的重要方法，大家在分享中感受团队的气息，进而接受和融入这个团队，与团队成员共同成长。支行长与员工的分享不仅是思想内容的传达，还是团队存在形式的一种表达，进而使团队的思想和组织形神兼备。
一个注重沟通与分享的支行，团队的思想和文化就会慢慢变得丰富，员工也会在思想和文化的带动下迅速成长起来。
沟通与分享是一种精神发酵的过程，一旦形成沟通与分享的习惯，人们的创造力就会被激发出来，而且会迅速地在团队中铺陈开来。
越是优秀的支行长，越注重与员工的沟通与分享；越是习惯于沟通与分享的支行员工越优秀，工作做得越出色。
微信杨三姐
微信是当前一种很时尚、很便捷的交流方式，微信的出现给人们的沟通和分享带来了方便。
杨女士到支行任行长后，就建议全行员工都安装上微信，建立员工朋友圈，用微信进行沟通与交流。
对于杨女士的提议，大家都表示乐意接受，这尤其符合年轻员工追求时尚的心理，即使是年龄稍大一点的员工也想体验一下新鲜事物。
她每周选一名员工来主持本周话题讨论，大家可以就这个员工提出的话题进行讨论，并提倡“不论对错，说出来就好”，鼓励大家尽情发表意见。
她还组织建立了一个微信话题记录表，由话题主持人进行总结记录，供大家查找和回顾，以总结自己在话题讨论过程中的变化。
对每个话题的讨论，杨女士都作出相应的总结评价，而且常常是三条，以至于后来大家都叫她三姐。
她的总结评价除了总结大家的正确意见之外，还往往带有思想引导的作用。
开始大家在提起话题和参与讨论时都比较小心，怕触及敏感话题，害怕发表不同意见会让大家，尤其是让支行长不高兴。可是过了一段时间，他们发现杨女士对敏感话题的讨论也很有兴致，还不时地称赞意见不同的人，大家这才放下心来。
而话题也由开始的言不由衷、无关紧要，到后来大家更关注的全行的工作和发展。
后来，只要是涉及全行问题的话题，大家纷纷出谋划策，有时还有人主动把大家组织起来讨论问题的解决办法，并把这些想法和意见形成文字递交给杨女士。
杨女士在任职的两年多时间里，共采纳大家的意见和建议三十多条，不仅密切了与大家的关系，而且解决了许多棘手问题。
通过微信，她也更便捷地把自己的思想、观点、感悟与员工一起分享，员工不仅能够迅速理解她的决定和主张，而且能够自觉落实她的工作安排。
微信的使用不仅让大家的思想和意见更加统一，而且使大家的行动更加自觉，执行力更强，工作也更有成效。
杨女士通过微信让大家分享不同的思想和意见，这看似简单，其实需要有开放的胸怀。
一些支行长非常害怕员工发表不同意见，特别是不能接受来自员工的批评意见，因而一旦与员工的意见相左，矛盾就会滋生和蔓延。
类似微信这样可利用的媒介有很多，关键是要能真心与员工共同分享。
能够成为支行长，其个人的能力一定有突出的地方，但是有些支行长总要把自己表现得高深莫测，总想与员工保持距离，这无疑是给自己与员工之间设置了沟通交流的障碍。
我相信杨女士的个人素质和水平都是比较高的，但是她放低了姿态，大家就更愿意与她接近，她也才能听到真正好的想法和意见。
当然，任何人的想法和意见都不可能是完全正确的，但杨女士并不会因为对方的意见是错误的，就阻止其表达。相反，她会给予恰当的引导，努力保持大家的整体意见朝着正确的方向发展。
每件事情的发生和发展都有一个过程，杨女士尊重这一发展过程的规律，没有急于求成，而是带着大家顺利走过了启动、推进、引导、适应的过程。
杨女士的聪明之处在于，对不同的意见没有直接否定，而是通过不断的讨论逐渐消化，最终把全支行员工的心绑在一起。
让员工撑起赞美的“撑竿”
支行员工处在银行权力体系的最底层，他们可能认为自己是行内最容易受压迫、最容易被人瞧不起的人群，因而他们更需要领导的关怀与肯定。
一些支行长面对员工的时候喜欢板起脸来，动辄训斥，甚至有时还会说出一些侮辱性的语言。受到训斥的员工不仅面子上过不去，甚至在心里也会产生恨意。
有些支行长之所以对员工很凶、不愿意给予员工肯定和赞美，是与他们的观念有着直接的关系的。他们把员工简单地视作被管理者，认为员工不能被“惯着”，尤其在就业困难的形势下，他们更是如此认为。
实际上，员工才是管理的主体，他们不仅是被管理者，而且每个人都承担着相应的管理责任，他们除了具有自我管理的能力外，还能在整体管理中发挥作用。
赞美对员工来说是一种自主、自动行为的启动。给员工肯定和赞美，是鼓励他们在全行管理中发挥积极的作用，进而实现支行和支行长的管理目标。
只有懂得尊重员工的支行长，才可能给予员工由衷的赞美，而这种赞美又会使支行长获得员工的尊敬。员工会因为这种赞美努力工作，帮助支行长一起达成支行的工作指标。
赞美还可以让员工产生快乐的心境，并且在这种快乐心境中提高工作效率和效果。
赞美可以使员工获得工作的动力和能力。你越是赞美他们，他们就越有劲头，越是会付出，越会多出成果，越具备相应的能力。
但是赞美不是虚伪的夸奖，不是脱离实际的拔高，不是不负责任的放纵，更不是不敢批评，而是发自内心的肯定和恰如其分的评价。
会带队伍的支行长一定少不了对员工的赞美。员工也会在这种赞美中加快成长的脚步，跃上一个个发展的新台阶。
给员工面子
员工为什么会努力工作？王女士回答说：“你看得起他，你感谢他做出的努力，他才会为你拼命。”
王女士任支行长已快十年，她说她很少批评员工，她总是在员工需要精神支持的时候给他们鼓劲，因而员工总是干得比她期望的好。
她认为人都是有尊严的，你给足了别人面子，别人才能看在你的面子上为你做事情，你给他的面子越大，他就会越为你出力。
她的经验是，赞美是给员工最大的面子。
老冯是部队转业干部，进银行后一直做安全保卫工作。保卫押运等工作交给保安公司后，他又被安排到支行学习业务。此时的老冯既没有热情也没有信心，在他看来，到支行来只是找个落脚的地方，混混时间。
可是王女士并没有看不起他，而是安排了业务能力比较好的员工带他，并鼓励他说：“银行的业务没什么难的，对当过兵的人来说这点事还算什么难事？”
有一次，王女士偶然看到老冯在翻业务书，她当即表扬了他，并利用晚会的时机对大家说：“你们看老冯年纪虽然大些，可学习业务的劲头不减，如果大家都能这样学习，还有什么业务能难住我们？”
经王女士在公开场合这么一说，老冯虽然心里没底，但还是拿起业务书认真学起来，遇到问题还随时向师傅请教，并决心掌握好必要的业务技能。
老冯稍有一点进步，王女士都会及时给予表扬，老冯也由开始的勉强变得自觉起来，业务能力提高很快。
老冯的基本业务技能学得差不多的时候，王女士从老冯的实际情况考虑，让他去做市场业务，重点负责客户开发和不良贷款清收。
老冯工作中碰到什么问题，王女士都给予他相应的鼓励，或者从表扬的角度给他一些提示和点拨，不仅维护了老冯的自尊心，也保护了他的学习和工作热情，加快了他的进步。
支行有一笔不良贷款两年多还没有收回来，老冯给王女士提供了一条线索，并附带了一条意见，王女士采纳了老冯的意见，根据这条线索把这笔贷款成功地作了转化。
在支行的晚会上，王女士不仅表扬了老冯所作出的努力，还要求大家学习老冯这种善于学习、乐于负责的精神，于是老冯学习工作的劲头更足了。
几年下来，老冯彻底变了，由原来的没有信心变得信心百倍，由原来的不想学变得凡事都想弄个究竟，由不懂业务变得说起自己负责的工作来头头是道。
老冯曾激动地说：“是王行长救了我。”
王女士面对员工时总是从正面看员工的长处，努力去发现员工的优点。一旦发现其闪光点，就用表扬的方法去激励和强化，通过巩固优点来消解和弥补不足。
王女士批评员工时也多是先给予一定的肯定，然后在此基础上指出问题所在。这样就给员工留足了情面和尊严，让员工不好意思再犯同样的错误。
对老员工她更是这样，因为她知道一旦逼得老员工撕破脸面，难堪的肯定是支行长而不是员工，最后受损失的还是支行。
一位追随者众多的支行长，一定是一位善于赞美自己员工的管理者。
每个员工的个性不同，对待的方式也不可能相同，但是面子是每个人都需要的。给别人留足了面子，就是给自己留足了工作的机会和回旋的空间。
给员工留面子，不是不能批评，只要批评得合情合理，而且批评的方式得当，员工都是能够接受的。如果能够像王女士那样，将肯定融入批评当中，通过表扬的方式让员工认识到自己的不足和错误，效果就会更好。
总之，优秀的支行长一定能够把握好批评与表扬的“度”，并坚持以表扬、鼓励为主。
做员工的“后台”
在支行，员工直接面对客户，是一般意义上的前台工作，但是他们要想把工作做好，必须要有“后台”的支持。这时支行长必须充当他们的“后台”，来解决员工的后顾之忧，这也是支行长“带”员工的一个重要的方法。
在支行，支行长对员工的支持是最直接、最有效的。支行长对员工的态度会直接影响到员工的工作情绪和效果，而其他方面的支持都是在为这一支持提供配套服务。
有的支行长自认为是领导，所以不屑于为员工提供及时的服务。如果员工得不到及时的“后台”支持，那么他们在为客户服务时就会打折扣。
支行长为员工提供支持和服务的过程，等于是对员工的服务起到了一个引导的作用。其引导会规范员工的工作方向，设置员工为客户服务的标准，甚至传递具体的工作方式和方法。
支行长在为员工提供服务的过程中，会对他们做得对、做得好的方面加以肯定，同时也会对他们工作中不足的方面加以提示、提醒，对错误的方面加以纠正，从而推动全行工作水平的提升。
做员工的“后台”，就是在工作的过程中给员工传递信心，同时也是把支行长的想法和决策渗透给员工，让员工在工作中一点点地消化。
员工在工作和服务中一定会遇到各种各样的问题和困难，给员工以必要的支持，能够增强员工的信心，增加找到解决办法的机会，增强应对困难的能力。
作为一行之长，支行长可以调动全行的资源给员工以应有的支持，员工在这个过程中体会到团队的力量，进而增强团队的归属感和凝聚力。
如果员工有了在支行长支持下解决问题和应对困难的经验，他们就会在关键时刻不动摇、不犹豫，就会知道怎样寻求支持和调动资源解决问题。
支行长对员工的支持水平，从某种意义上也代表了全行工作状态的整体水平。能够及时为员工提供支持的支行，战斗力都会特别强。
优秀的支行长不仅是支行团队的领头羊，也是支行团队的坚强后盾。
有问题找我
方先生在带员工时有一句口头禅：“有问题找我。”
他无论在工作上还是在生活中都是热心人，只要有机会帮助别人他绝不会袖手旁观，对员工他更是能帮就帮。
支行员工最怕的是存款任务，特别是柜员，他们的主要任务是柜台服务，没有时间也没有精力去跑市场、拉存款，很多员工的存款任务都完不成。
方先生任支行长后，他虽然也按照原来支行长的办法把存款任务分解下去，但是他并不是一分了之，而是主动找员工了解任务的完成情况，员工遇到问题他会主动帮助解决。
有的员工完不成任务，他就把自己拉来的存款顶在员工的名下。
员工一旦接受了他分来的存款，虽然表面上完成了任务，但是心理压力更大了，总觉得自己亏欠了他什么，之后就会更加努力地去完成以后的任务。
方先生有时也会把自己开发的老客户分给员工来维护，把存款指标算到员工身上，这让员工不仅感激他，更会尽心地把客户维护好。
他还教员工怎样维护客户，让员工掌握更多客户开发与管理的知识和能力，使员工通过分管和维护客户迅速成熟起来。
原来一说到让柜面人员走出去组织存款，大家都强调客观原因，以没时间为由不愿意跑市场，可是现在他们都会自觉安排时间去跑客户。
有时候方先生把客户开发的前期工作做完后，便交给其他员工，然后教员工怎样开展下一步工作，直至把这笔业务做成。
对于需要深度开发的客户，他更是手把手地教，并随时给员工打气：“没事，放开手干，有什么问题找我。”
有了方先生这句话，大家就像有了主心骨，开发客户不再怯场，由开始的参与、指导、提醒，到后来自主开发客户，他们说：“有行长在，就没什么可怕的。”
在该支行，行长的“有问题找我”已经成为员工做好工作的一种精神支柱。
方先生并不是忙于为员工做多少事，而是始终坚定地支持员工，给员工一种信心和精神激励，让员工全力以赴地做事，不必有后顾之忧。
方先生给员工的支持更多是心理上的，他卓有成效的工作使员工对支行、对这个集体产生了深深的信赖。
员工的创造性可以被无限地发掘，关键是如何做好这一发掘工作。
比起为员工做事，方先生更多的是引导员工。其实员工一旦知道了为什么做和怎样做，事情就往往不再是困难的了。
另外，我们可以看到，他对员工的支持是一层层地展开，有节奏地推进的，直至员工想做事，能做事，做得有成效、有创造性。员工的成长正是在这一过程中实现的。
作为支行员工，他们并不担心自己做不成事，而是担心自己想做事却没人理，甚至得不到支行长的理解、支持和肯定。
方先生正是把这件事做到了员工的心坎上。
剔除员工的“不良行为”
“人无完人”，支行的员工不可能没有缺点和不足，了解了这一点，支行长就会懂得应该对员工进行恰当的组织和分配，并帮助员工改正自己的缺点，弥补自己的不足，让整个团队优秀起来。
作为支行长，一方面要有胸怀，能够包容员工的缺点和不足，另一方面又要有智慧，按照更高的要求去塑造员工。
包容是认可员工，塑造是成就员工。包容，不是对员工的缺点、不足，甚至错误行为睁一只眼闭一只眼，而是看清员工的整体状态，清楚他们存在哪些问题，给他们一个更新的时间和过程。塑造，不是一味地按照自己的想法对员工进行生硬的改造，而是要做好以下几方面工作。
第一，自己和员工都清楚什么才是优秀员工的标准。
第二，自己和员工都有意愿去努力达到优秀的标准。
第三，把优秀按照重要程度分级，通过训练逐级达到这些标准。
第四，随时对员工的不良行为进行提示，通过训练用良好行为替换不良行为。
第五，创造良好的团队氛围，形成员工良好行为的“场效应”。
剔除员工“不良行为”是培养优秀员工的重要工作，但是在这个塑造的过程中，不应该直指员工的“不良行为”，否则效果可能适得其反。
员工队伍中的“标杆”会对员工的日常行为起到引导作用，对剔除员工的“不良行为”有一定的催化作用，因而树立适宜的“标杆”就是支行长应该认真考虑的问题。
批评是支行管理中使用最多的一种方式，要带好支行的员工队伍，支行长一定要慎用这种方法，或者慎重选择批评的方法。
“不塞不流，不止不行”，要培养优秀的员工就必须剔除员工的“不良行为”，但是这不应该是简单的“肿瘤手术”，而应该是健身作用的“养生”。
优秀的支行长一定善于及时剔除员工的“不良行为”，并及时激发和巩固员工的优秀行为，让整个团队不断走向优秀。
你会更优秀
徐女士是由柜员一步步升任支行长的，她深知支行长怎样对待员工，员工才愿意接受，怎样关心员工，员工才会领情。
她把员工分为三类：第一类是想优秀的员工，不用多说，这样的员工一点就透；第二类是能优秀的员工，这样的员工需要教育点拨，认可接受了你的观点才会走向优秀；第三类是逼着才能优秀些的员工，这样的员工需要软硬兼施，反复训练，才能逐渐接近所要求的标准。
对第一类员工，她常说“这事你办得真棒，坚持下去你会更优秀”。他们就会在巩固这种行为方式中不断优秀起来。
对第二类员工，她常说“你想得有道理，如果你再努一把力会更优秀的”，他们就会在不断的改进中逐渐优秀起来。
对第三类员工，她常说“你不是不能做，只是还没有想好，如果那样做下去你会更优秀”，他们开始犹豫着尝试去做，一点一点地变成习惯，去接近优秀。
小唐是一位刚到支行一年的大学生，做了一年的柜员，单调的工作让她腻烦了，工作缺少激情，积极性和主动性比较差，还时常发牢骚。
徐女士并没有直接批评她，而是找她谈心，问她这段时间的工作状态没有想象得好，是不是出了什么问题，或是她有什么想法。
小唐开始不说，当她了解到支行长是真想帮她后，便说出了自己心中的苦恼，并要求去市场做营销。
徐女士表示理解她的处境和心情，并支持她的想法，然后帮她分析自己的能力、状态、所处环境、能否胜任等问题，让她看到自己存在的问题和差距，然后帮她制订出相应的计划。
这次谈心让小唐茅塞顿开，让她看到了自己的问题和不足，也看到了未来的发展目标和路径，增加了努力工作的动力和发展的信心。
她给自己制订了五个计划：一是迅速改掉自己身上存在的毛病；二是利用好现有的工作环境和机会；三是抓紧学习，掌握未来需要的知识和技能；四是迅速积累工作经验，适应多种工作要求；五是往远看，扎实走好每一步。
三年过去了，小唐不仅改掉了自己身上的毛病，成为支行市场营销的业务骨干，还带出了几位岗位能手，顺利成为这个支行的市场营销部经理。
徐女士带队伍的方式是从员工的感受出发，把工作做到员工的心里，而不是硬性推行什么或阻止什么。
她把员工进行分类，目的就是为了有针对性地开展工作，选用不同的方法让不同的人能够容易接受。
她从心里认为每个员工都可以更优秀，而且她真诚地给予员工期待，并让员工顺着她的期待改进和发展。
塑造人，究其根本，还是塑造人心。
徐女士总是从内心深处改变一个人对问题的看法，然后再去改变他的行为，让优秀成为其发展的趋势。
徐女士从不放弃任何一个员工，她认为任何一个员工都是支行不可缺少的成员，都在自己的岗位上发挥着应有的作用，都是不能忽视的。
她对员工队伍作整体性的思考和管理，并抓住支行的主流，让主流带动和改变员工非主流的行为，保证每个人都能跟上队伍。
改变是一个过程，“不良行为”不是一天产生的，也不是一天可以清除的，循序渐进才是改变的最好办法。
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