同业竞争的压力，需要支行长拿出点真本事，方能够在激烈的同业竞争中争得一席之地。
岗位竞争的压力，需要支行长有些新路子，以便在众多支行中脱颖而出。即使做不到最好，也要保持一定的优势，至少不能被其他支行远远落下。
每个支行长都有各自的优势，而且这些优势都是经过实践证明的，否则他们不会走上支行长这个岗位。一旦成为支行长，他们需要考虑的就是怎样保证自己的竞争优势，而且要把自己的优势表现出来，被人们看好。
支行的工作职能都差不多，支行长的工作性质也差不多，要表现出自己的不同凡响来并不容易，这就需要支行长懂得如何“秀”自己。
“秀”不是故意卖弄自己，不是工作中的张扬，而是真情流露和能力的自然展示。
“秀”的目的是获得领导和同事的认可，如果“秀”得过当将会适得其反。
“秀”是以实力为基础的，恰当的表现让人们看到你背后的实力，那才是最好的“秀”，才会“秀”得有意义。
在“秀”的过程中，人会慢慢变得优秀。每一次“秀”都会让人更接近优秀，因为“秀”的过程对自己来说是压力，有了这种压力，人就会迫使自己变得更加优秀。
要想在岗位上不被埋没，“秀”应该是支行长的基本功之一。
加大“透明度”秀过程
有些支行长总是喜欢默默无闻地工作，虽然辛辛苦苦做了许多事情，结果所做的事情不仅上级领导不清楚、员工糊涂，恐怕就连自己也说不明白。
不少支行长不善于总结自己的工作，说起自己的工作来，总是理不出头绪，形不成套路，只知道一门心思忙着完成上级的任务。
有些支行长不能做到很好的沟通，对上级布置的工作不能给予适当的反馈，给员工布置工作也是就事论事，没有形成整体概念，造成两头不透明的结果。
有些支行长不重视本行的信息发布，不能就支行情况对上级作好及时的信息报告，让上级领导掌握支行的工作进展。
如果支行长总是不愿走进上级领导的办公室，不愿意常向领导汇报工作，领导就不能随时掌握支行的工作背景、难度和支行长所作出的努力，就只能凭感觉和印象评价支行的工作，致使许多努力得不到上级领导的理解、支持和肯定。
增加支行工作的“透明度”，目的就是让人们看到支行工作的状态，让上级领导、相关部门、员工真实了解支行各项工作的进展情况和所取得的成果。
有人把默默无闻地工作视为一种优秀的职业品质，这没有错，但是对支行的工作和发展来说这是非常不利的，默默无闻就意味着难以得到有效的资源配置，结果是给工作带来麻烦。
增加“透明度”是为了改善支行的工作环境，争取更多的资源来促进支行的工作和发展。
对上增加“透明度”可以让上级看到一个真实的支行，对下增加“透明度”可以让员工认识和理解支行长的工作，可以凝聚人心，增加员工的支持度。
相反，对上不透明会造成“有所隐瞒”的嫌疑，对下不透明也可能造成“有私心”的嫌疑。增加“透明度”可以解除这两方面的嫌疑，给大家呈现一个真实的支行。
增加“透明度”需要做好以下四项工作。
第一，加强信息的交流，让支行的相关方更方便地获得支行的各种信息。
第二，多向上级领导和部门汇报，让他们了解工作的进展、难度和过程。
第三，及时进行工作总结，并把这些总结通过相应的渠道进行有效的传递。
第四，建立支行例会制度，随时把自己的想法、工作安排、取得的成效向员工公布。
有些支行长不愿意增加工作的“透明度”，可能是因为觉得自己还不够优秀，但越是这样就越难让自己优秀起来。
按“说明书”走访客户
对于过年过节和关键时刻走访客户的事情，很多支行都是秘密进行的，这经常引起人们的各种猜测，也成为支行最说不清的一笔开支。
于女士任支行长后，一改前任客户走访的惯例，在员工中公开走访客户的单位、人员、金额、方式、流程等，并把走访客户的任务分配给大家。
她先是组织员工讨论哪些客户该走访，并确定走访的理由。对她自己提议需要走访的人员，她会作特别说明，并让大家发表意见，得到了大家的认可，她才会去走访。
然后编制客户走访“说明书”。她在“说明书”中详细列明了走访的意义、方式、开场白、道别、特别情况处理等，后面附上客户走访明细表，从员工中选出代表参与走访。
需要于女士走访的客户，她也带上相关人员一起走访，她说这既是一种监督的方式，也是带员工学习营销的好机会。
由其他员工负责走访的客户，她一般都会要求员工作一些必要的演练，并让大家观摩。这不仅让员工受到相应的训练，也给了大家一个学习和切磋的机会。
员工独立走访的客户，一般都是员工自己负责开发和维护的客户。员工不仅把独立走访当作一种责任，也看作支行长对自己的信任，促进了员工责任心的增强。
每次走访结束后，她都会召集员工进行汇报总结，把在走访过程中发现的问题逐一研究，形成统一意见后添加到客户走访“说明书”中。
走访的目的是开发和维护客户，公开透明的结果是大家对如何开发和维护客户形成了共识，没有人再在背后猜疑“暗箱操作”之类的问题，也调动了员工参与客户管理的热情。
不久后，由于有其他支行员工检举支行长借走访客户之机侵吞支行财物的问题，上级行便组织了由纪委牵头的专项检查。
当检查组来到于女士这个支行时，他们拿出了历年走访客户的“说明书”和走访清单。这令检查组感到非常惊讶，没想到他们在这个敏感问题上处理得这样公开透明。检查组把他们的做法汇报上去后，这种做法被作为典型在全系统进行了推广，于女士也因此被评为省分行的“先进工作者”。
于女士对一贯实行秘密操作的客户走访活动，采取了在员工中公开的方式。她自己并没有想到会引起轰动和上级的重视，但她在这个问题上不想引起员工误解的目的确实达到了。
能够在这一点上公开透明，至少说明于女士没有私心，她确实不想通过秘密操作来达到个人的目的，或是获得个人的利益。
越是透明，上下就越是看得清楚，这样不仅可以随时接受监督和检验，还能够赢得上级领导和下级员工的信赖。
于女士敢于接受员工的监督，敢于公开本可以秘密操作的项目，说明她个人的品质和能力都没有问题，上级认可她也在情理之中。
客户走访活动的透明化，让上级领导和员工看到了一个公正无私的支行长，这不仅提高了她个人的知名度，也有利于支行各项工作的开展。
通过客户走访活动的透明化，于女士取得了上级领导的信任，也得到了员工的拥护。领导会更加放手地让她工作，员工也会更加支持和拥护她。
在客户走访这样的敏感事件上能够公开透明，在其他工作上就更容易公开透明。
优秀的支行长总是乐于增加自己的“透明度”。
搭设“展台”秀成果
支行之间的竞争实质上是工作成果的竞争，工作成果不仅可以决定支行的地位，也决定着支行长的未来。
只要有工作就会有成果，只是囿于眼界和层次，有些支行长不知道怎样看待自己的工作成果，怎样包装这些成果，怎样展示和推介这些成果。
有的支行长认为，完成上级的工作任务是职责所在。他们虽然每天都在做工作，但却没有把工作结果上升到工作成果的高度，因而没有主动去作必要的展示。
有的支行长觉得自己的工作并不出色，没有展示的资本。自己本来已经做了许多艰难的工作，却因为没有展示而得不到上级领导和员工的认可。
支行是面对客户的窗口，核心工作是要完成上级分配的业务指标，业务成果是支行最重要的成果，相同的业务成果也可以通过不同的方式和角度来展示。
支行展示的成果不一定非得是业务成果，其他成果也是需要展示的，有些非业务成果可能是上级领导更愿意看到的。
展示工作成果的过程也是激励的过程，支行长可以通过成果的展示增强不断进取的信心，员工可以在成果的推动下更努力地工作，创造更优秀的业绩。
由于支行的工作琐碎繁杂，且各支行的工作都差不多，所以很难有所谓的特殊成果可以展示。这就需要支行长具备策划和组织的能力，把日常的工作形成模块化，用模块集成的方式来展现这些成果。
有的支行利用支行内部橱窗为本行的工作成果搭设“展台”，使每一个来到支行的领导、客户和本行员工可以随时看到这些成果。
有的支行利用报表的方式向上级行传递成果信息，他们甚至将所有内容印成彩色宣传单页送达上级行，让上级行领导和部门随时了解本行的工作进展和成果。
有的支行在印制宣传品向客户分发赠送的同时，也向上级行领导、部门、员工和本行员工家属分发赠送，以便加深大家对本行的印象和了解。
有的支行积极向上级推荐本行的先进典型，推荐本行优秀员工到上级行或其他行任职，通过人才成果来展示本行的整体实力。
优秀的支行长总能抓住一切可能的机会和平台来展示本行的工作成果，以引起更多人的关注，为全行工作开展创造良好的条件和环境。
用梦想推动业务发展
辛先生被派到了一个比较小的支行任职，这个支行的工作排名比较靠后，他很想改变现状，可是要从业务上赶上甚至超过其他支行确实有难度。
经过精心的策划之后，辛先生采用了以下方法来放大自己的工作成果。
他先是与全行员工讨论，找到本行的优势和劣势，形成本行的工作特点，并千方百计寻找机会突出本行的特点。
这个行的特点就是小。但正因其小，它在做大上便会有空间，在做精上便会有机会，在做好上便会有看点。
他一方面鼓励员工做好工作，争取做大、做精、做好，同时还要做出自己的特色。另一方面让上级行和员工了解本行的特点，引导人们在本行特点的背景下看支行的工作。
凡是上级行组织开会汇报工作，他都用具体事例强调自己的行是个小行，资源配置不足，同样的工作在开展过程中会遇到更多的困难，要作出更多的努力。为此上级行领导和部门在布置工作时会理解他们工作中的困难，注意他们所取得的成绩。
在谈工作成果时，他也会强调在什么背景下克服了哪些困难才取得了工作进展，让人们在看待他们支行的工作时更容易作出准确的鉴定。
在开展业务的过程中，他不是简单地将任务分解了之，而是强调用每个人的梦想来推动各项工作任务的完成，把工作任务的完成与员工的个人成长、发展紧密联系在一起。
他只要一谈到业务发展问题就会谈到员工个人梦想的实现，员工总是在他的鼓励下热血沸腾，上级领导也感觉到了他工作的新意和领导的艺术。
老房是一名已过四十岁的女员工，做了近七年的客户经理，感到自己年龄大了，没什么发展前途，工作开始松懈下来，不仅工作任务完成得不好，也给管理带来了难度。
辛先生找她聊天，了解到她对职业发展已经不抱任何希望，所以把注意力全部放到孩子身上，希望孩子能弥补她在职场上的缺憾，实现她的人生梦想。
根据老房的实际情况，辛先生开始引导她，告诉她别把消极情绪带给孩子，要想让孩子好，就给孩子做出个样子，让孩子感到骄傲，让孩子以她为榜样来实现自己的梦想。
从那以后，老房在工作上渐渐起了变化，开始积极主动起来，市场业绩也明显好了起来。辛先生这时便以支行的名义给老房家里发了喜报，表扬她努力工作。
老房的家人接到喜报后都感到喜出望外，儿子看到喜报后第一次赞美了妈妈，老房高兴得不得了，她也第一次感受到了努力工作的价值。
从此，老房的工作更加努力，业绩也更加突出。
辛先生把这一情况整理成材料向上报送，得到了上级行的肯定。省分行转发这一消息后，特意组织一个小组来总结他们的经验，并在全行推广，辛先生也由此成了省分行的先进典型。
辛先生自知自己行的不足，但是他没有背上不足的包袱，而是把劣势转化成了优势，为自己的工作开展创造了相应的环境和条件。
无论什么成果，有特点才有意义。辛先生正是抓住了这一点，在本行的特点上做文章，让人们在突出的特点上看成果，成果才能显得更明显、更清楚、更有味道。
如果能够给平凡的日常工作添加些意义，那些工作就会不再是原来简单、重复的工作，而是新的、有意义的工作。
辛先生对工作的看法与许多支行长不同。他不是就工作看工作，而是超乎工作之上去看工作。只有这样才看得明白，做得自觉，层次也会更高。
有人觉得他有些务虚，这也正是他不同于其他支行长的高明之处。他的务虚又是建立在扎扎实实的务实基础上的，所以工作才有成效，才能被认可。
推广自己支行的典型也是他不同于其他支行长的高明之处。有些支行长不仅不愿意推出本行的典型，还常常在外面贬损自己的员工，这给自己和他人都带来一定的损害。
要展示自己的工作成果就要有搭设“展台”的意识，随时为本行和自己搭设“展台”，工作成果才会随时得到相应的展示。
增加“美誉度”秀客户
客户是支行最大的财富。
如果一个支行的忠实客户比较多，又具有持续开发价值，那么这个支行对全行来说就是不可或缺的。如果能够把潜在客户快速发展成为忠实客户，这个支行的市场开发能力就不能小看，其地位便会非常重要。
客户的“美誉度”是一个支行市场拓展能力最重要的来源。
它来自于客户对一家银行的信心。当客户相信这家银行能够为他提供最需要的服务，为他创造应有的价值时，他才会发自内心地赞美，成为这家银行的忠实客户。
客户需要在银行里体验和享受服务，谁能为他提供最令人愉悦的服务和享受，他就会成为谁的忠实客户。
支行也常常要对客户进行梳理和分类，找到自己的优质客户，使服务更有针对性、更有效率、更符合客户的需求。
“秀”客户会形成客户的“羊群效应”。也就是说，你的优质客户越多，你的优质客户越是赞美你的服务，便会有越来越多的优质客户向你的身边聚集。
让客户了解你的客户，让客户通过客户了解你的支行、你的服务、你的特点，这是市场拓展不可忽视的环节，因为客户都是互相吸引而来的。
一个支行的优质客户比较多，就会引起上级领导和部门的重视，他们光顾支行的机会就会增多，资源就可能向你这里聚焦，这会更有利于你的工作开展。
根据自己支行的特色，选择不同的客户群体，这种特色就会形成招牌，吸引更多的同类客户向这里聚集。如此一来，你的特色就会被放大，这个特色最后会成为你的主打品牌。
支行对于客户来说也是一个关系网，这个关系网对支行工作的开展、形成服务品牌、提高行长的知名度都有很重要的开发价值，这个网越大，它的价值就越大。
小企业客户联盟
牛先生任行长的支行是一家开业不久的营业机构，地处商业繁华区，在客户资源早已被各类银行瓜分殆尽的今天，想后发制人实在太难。
他经过细致的市场调查和分析，决定把市场开发的重点放在小企业客户上。
怎样才能把客户组织起来并让他们成为忠实客户，为支行创造更多价值，为支行的未来发展撑起一片天呢？为此，他不知费了多少心思。
他利用在上级行个人业务部的经验，先抓基本客户群，稳定支行的基础存贷款业务，为未来的市场开拓打下基础。
然后，他以基本客户群为基础，组织小企业客户联盟。在联盟中成立按行业和供应链划分的客户联谊小组，定期开展活动。
开始客户并不认可，不愿意参加他们组织的一些活动。但是他们并不气馁，仍按照原定的计划一步步实施，努力让联盟活动不仅有形式，而且有实实在在的内容和收获。在每次的联谊活动中，他们坚持介绍银行服务产品，介绍小企业利用银行的方法和技巧，以及具体解决小企业融资结算等方面的问题。渐渐地，客户感到这个活动对他们来说既有用也有效。
他们还推出了小企业等级服务办法，按照企业的存贷比、贡献率、忠诚度等实行差别化服务，并执行不同的服务价格，让小企业客户看到了参加联盟的价值所在。
在每期活动中，他们都进行客户推介，促成客户之间的合作，客户把支行组织的小企业联盟当成了他们合作的平台，并因为有银行做中介让他们之间的合作更放心。
他们还通过联谊活动评选支行的优秀客户，给予银行服务上的奖励。
为了解决小企业融资难的问题，他们还组织了小企业签订行业互助联保协议和供应链交易保理业务服务协议，不仅解决了小企业的融资难题，也扩大了支行的业务范围。
四年时间里，小企业联盟会员由当初的一百多户已经发展到两千多户，支行的业务量由当初的最小发展到现在的前三名。
牛先生在支行任职四年，最大的成就就是组织了一个强大的小企业客户群。该群体业务快速稳定发展，为银行的业务拓展和服务品质的提高做出了巨大的贡献。
他组织小企业客户联盟，做的是客户，成就的也是客户，因此客户才能自愿聚集在他的旗下，成为他的忠实客户、优质客户。
一家支行及其行长的优秀也常常是从客户的“美誉度”中获得的。
他在做客户时，目标是为客户提供优质的服务，为客户提供平台和市场，帮助客户做大做强。在客户价值提升的过程中，支行本身也得到了发展。
牛先生用小企业客户联盟的方式，将客户联结起来，但其过程并非一帆风顺。如果没有周密的计划、周到的服务，没有执着和坚持，就不可能做起来和发展下去。
银行与客户是相辅相成的，银行把客户组织起来并宣传出去，银行也就随着客户走出去，被更多的客户接受，吸引更多的优质客户。
客户对银行的“美誉度”是客户在接受银行服务过程中所有感受的传递，展示和宣传客户实际上也就是在展示和宣传自己，但是更多的支行长难以做到这一点。
盘活“人际资产”秀资源
在支行经营管理中，最大的资源应该是人际资源。
人不仅本身是资源，而且具有凝聚资源的作用，能够使各种资源实现优化配置。
有些支行长由于受业务指标压力的影响，在人际网络建设上只关注与业务相关的人际资源，而没有用开放的眼界和心态发掘更大范围内的人际资源。
有的支行长只关注自己的升迁问题，千方百计走上层路线，忽略或是不屑于积累更广泛的人际资源。这样的话，即使上层路线能够走通，其他方面的人际关系也会因为疏忽而遭到破坏。
人际关系是一种“资产”，是资产就可以分级，对于可能出现沉淀的“资产”，就要想办法进行“盘活”，提高“资产”质量。
人际“资产”是一种活的资产，具有自主复制性，因此已有的优秀人际“资产”会吸引更多的同类“资产”，“盘活”人际“资产”会带动其他人际关系自主优化。
人际关系的建立常常呈现“圈子”效应，“盘活”人际“资产”实际上就是打开进入相应“圈子”的大门，让自己成为“圈子”中的人，并在“圈子”中受益。
在当今的社会中，“圈子”愈加重要，有时你没进入这个“圈子”就无法理解“圈子”里的人的行为方式和思维方法，想利用这个“圈子”就很难。
人们之所以乐于建立“圈子”，是因为人以群分，“道不同不相为谋”，“圈子”里的人一般都有共同的生活体验和认知，因而更有共同的注意力和话题。
有些领导感叹身边没有一个可用的人，甚至对下属总觉得不放心，多是因为他没有形成一个自己可以信任和依赖的“圈子”。
一个人的社会地位多是由人际关系所决定的，一个支行长的工作能力也多表现在他有多少人际资源，他工作的好坏也多是由人际关系的质量所决定的。
无论是上级领导还是员工，看一个支行长的本事也多是看他所建立起来的人际关系，看他能够打入什么样的“圈子”。
让更多的人了解自己的人际资源，并通过这些资源去影响更多的人，这也是支行长最重要的营销活动。
优秀的支行长一定会有一个优质的人际网络，游刃有余地行走于各种各样的“圈子”，并适时为支行和自己整合资源。
编制“联络图”
一说“联络图”，很多人大概会很自然地联想到《智取威虎山》的故事。其实，在银行营销中也少不得这样一张“联络图”。
汪先生到支行任行长不久就绘制了这样一幅“联络图”。
汪先生任职前是支行主管市场营销的副支行长，那时他只是把人际关系的注意力放在与市场营销业务相关的人身上，任支行长后他开始放大和提升自己的人际网络建设。
他把人际关系分为四类，并按照不同的关系赋予不同的目标。
第一类是客户关系，目标是解决业务指标的完成和优化问题。
第二类是内部关系，目标是解决内部管理、业务流程优化、工作评价等问题。
第三类是社会关系，目标是解决各种关系的协调问题，为业务发展提供支持。
第四类是亲朋关系，目标是解决各种关系难以解决的问题，提供关键支持。
他又把这四类关系按照重要程度分为三级，并把第一级次的关系落实到人，对重点人员编写“使用说明书”。
他把工作中可能遇到的问题进行分类，然后针对这些问题在人际关系网络中找到对应的人，并做好利用的预案。
他甚至把支行可能发生水电事故时需要求助的人员都列入他的人际关系网络中，并把这些信息存入手机，随时查阅。
他随时对这张“联络图”进行更新和调整，使这张图越来越完善，用起来也越来越方便。
每次遇到什么问题，汪先生都能够准确地找到相应的人，保证问题解决不仅及时，而且效果出人意料，他的办事能力也因此让人刮目相看。
有时上级行有什么难题也会找他商量解决，他的人际“联络图”派上了更大的用场，他的知名度也不断提高，并以能办事、会办事受到上级领导的重视。
汪先生过去做市场营销时的经验告诉他人际关系的重要性，他能够被提拔为支行长，也是因为他市场营销做得有成效，这些多是来自于他所建立的良好的客户关系。
他当支行长后所建立的“联络图”正是人际关系的延续和放大，这也为他后来的工作打下了坚实的基础。
任支行长后，他更细心地加强人际网络建设，这是他做好工作非常重要的一步。但是，他并没有就此止步，而是在改善和优化上做了许多工作。
他的人际网络建设的细致程度是一般人难以做到的，这需要一个长时间的积累过程，更重要的是需要有这种意识，看到并利用它的价值。
对工作有用的资源绝不仅限于人际资源，但是它确实又是支行有效开展工作的最核心、最有整合价值的资源。
汪先生把人际资源作为做好工作最大的资源，实践证明，也正是这个在他心目中最大的资源成就了他。
他推动工作开展的法宝是人际资源，工作成果让他显示了人际资源的重要性，他的工作结果证实了他所建设的人际资源的价值，他自己也因此显示出了不同寻常的价值。
打造“特色”秀品牌
打造品牌应该是支行经营管理所追求的最高目标，也是支行营销的极致，是支行彰显个性的重要标志，是客户认可和接受的符号。
品牌经营在支行经营管理中的地位越来越重要，是支行所有经营管理活动中最具难度、最具价值的一项活动，是外界对银行评价的关注点。
支行品牌的打造与支行长个人的追求有关，支行长素质高、看得远、有思想，就会主动追求品牌建设，个人品牌也会在这个过程中形成。
支行的服务品牌与支行的准确定位有关，根据自己的目标客户群所提供的，或者最有特点的金融服务才能形成支行的品牌，并把品牌作为招牌。
品牌是最具个性的，传统意义上无差别的金融服务不可能形成品牌。创造品牌就一定是在一般性服务的基础上找到自己的特色，并且能够给客户带来价值。
品牌建设不是支行长一个人就可以完成的，一定是一个支行的全体员工凝心聚力的结果。并且要通过全体员工的不断努力去完善它、提升它。
一个支行推动品牌建设，说明这个支行的行长有着远大的职业理想，能以一个银行家的眼光去看待自己经营管理的支行。
支行一般没有产品设计权限和能力，其活动要受到方方面面的制约。支行要打造自己的品牌，就必须有各方面的支持，至少要突破来自各方的障碍。
品牌建设不是一朝一夕就可以完成的，甚至不是一任支行长可以完成的，它需要有远见的支行长甘愿奉献，还需要有能力的支行长接续努力。
像营销其他金融产品一样，银行品牌也需要营销。通过自我宣传，让上级、客户和社会接受，是支行在品牌打造过程中非常重要的工作。
品牌有一个形成、发展、衰落的过程，怎样保持品牌的持久常新，这需要对支行的品牌进行持续的管理，不断赋予它新的内容和生命。
优秀的支行才能打造品牌，优秀的支行长才有能力建设、维护、管理和保持一个支行的品牌，只有优秀的支行长才有胸怀承受打造品牌的压力和机会。
“快点贷”送惊喜
袁先生是由市分行小企业中心副总经理岗位调任支行行长的，他运用在小企业中心积累的知识和经验来打造支行小额贷款的品牌，进而成就品牌支行。
他先是与市分行的相关部门合作设计了一款名为“快点贷”的贷款产品，准备通过结算柜台来办理，特点是快。
产品设计完成后，他便在贷款流程上进行设计，目的是让客户以最快的速度、最简单的手续、最直接的渠道获得急需的贷款。
“快点贷”的目的是解决客户临时的小额资金需要，特点是快，这就带来了风险控制问题。为了解决这一问题，他专门聘请了行业风险管理专家进行项目评估，最后找到了快捷与风险的平衡点，并通过了上级行的批复。
为了推行“快点贷”，他确定了三步走的渐进式推进方法。
第一步，突出快的特点，进行规模放量，吸引更多的客户，形成客户口碑。
第二步，提高门槛，增加保证措施，加大单笔额度，保留优质客户，保持特点，形成品牌。
第三步，跟进贷后，加强管理，进一步加大单笔贷款额度，吸引新的客户，保持品牌吸引力。
三个步骤大概用了一年左右时间，品牌初步建立起来。现在客户需要50万元以下贷款会自然想到这家支行。
由于“快点贷”的品牌效应，也吸引了一批新的客户前来办理其他业务。一些客户也因为“快点贷”与这家支行建立了业务关系，从此成为这家支行的忠实客户。如此一来，不仅支行的业务总量不断提高，而且还吸引了一批与这些客户相关的新客户。
由于他们品牌建设的成功，上级便及时总结了他们的经验在全行推广，袁先生也自然成为上级行的先进典型。
创建品牌并不那么容易，但是袁先生用了一年多的时间做成了，这其中自然有许多原因，根本原因还是袁先生的品牌意识和周密计划。
他在创立“快点贷”品牌的时候，正值全国上下都在想办法解决小企业融资难问题的关键时刻，天时、地利，再加上他运作时的人和，成功是必然的。
品牌有很多种，可以是产品，可以是管理，可以是服务，重要的是要像袁先生一样选择一个适合支行的品种。
品牌不是一句空话，而需要实实在在的东西。假如没有有特色的服务、独特的产品、适宜的管理模式，所谓的品牌就不可能被认可。
品牌建设有很多方式，袁先生采用的方式是他自己最熟悉的，并能够根据自己的经验尽快形成自己的特点，应该说这是品牌建设中比较好的方式。
支行长要知道自己有什么强项、有什么特色，知道自己的支行能承受什么样的品牌创造过程，知道自己所处的是什么样的环境，只有这样，这个品牌创造才会是适宜的。
袁先生在品牌建设过程中也形成了自己的品牌，这就是他走向目标过程中获得的副产品。
利用“客串”秀声音
银行是社会中的银行，支行更需要活跃在社会中以形成必要的知名度和美誉度，为自己的业务发展创造良好的环境。
支行一般不负责整体对外宣传，但它本身也有一个如何通过宣传来树立自己的形象，进而开拓市场、发展业务的问题。
支行对外宣传的主要形式是窗口宣传，然而这一宣传形式也多是由上级行策划和确定的。因此，支行在宣传的过程中怎样突出自己的特色，让客户区分和认可，确有许多文章可做。
还有一个重要的宣传渠道，就是负责营销的员工给客户传递的形象和信息。这对员工的要求比较高，客户会通过这些员工的声音和形象来判断这个支行。
更重要的宣传是支行长的社会活动，支行长在社会活动中扮演什么角色、参与到什么程度，都对支行的形象有着至关重要的影响。
支行长参加社会活动的机会比较多，特别是在县域支行。县委、县政府是把支行长作为行政单位负责人来看待的，凡是涉及各单位、各部门的事情一般都会算上支行长，需要负责人参加的活动也一定少不了支行长。
但是有些支行长比较反感政府的这种做法，认为这是在耽误他们的时间，是陪着官员们做游戏，其实这正是支行长秀自己和支行绝好的“客串”机会。
有的支行长知识结构单一，特别是一些纯业务岗位出身的支行长。如果支行长没有什么业余爱好，除了存贷款外其他什么都不怎么会，那参与社会上内容广泛的活动时就会觉得力不从心。
有的支行长存在单一的业务观点，认为只要是与业务无关或者关系不大的社会活动就应该拒绝参加，久而久之，便把自己以及支行孤立起来了，难以形成相应的社会影响。
如果能够在社会活动中经常看到支行长的身影，听到支行长的声音，随着支行长知名度的提高，支行也会为社会所熟悉，业务才能紧随其后开展起来。
在社会活动中有很多“秀”自己的机会，“秀”自己的过程也是寻找业务机会的过程，只是需要选择好切入的时机和方法。
社会是一个大舞台，优秀的支行长总是能够找到自己在社会活动中“客串”一把的机会，找到机会之后的良好表演就具有非常重要的价值了。
“希望存款”带来新希望
武先生在县支行任行长，与当地党委、政府各部门一直保持着良好的关系，他与许多部门负责人都成了朋友，这些部门也成了他掌握市场信息的重要来源。
对那些非经济部门的负责人，他更是高看一眼，并主动挖掘那些软权力部门背后的价值，通过那些部门的权力来对社会资源实现优化配置。
他在与团县委负责人的交流中发现，他们想急于做点事情来表现自己的政绩，武先生便与他们共同商量策划了“希望存款”活动。
这一活动由团县委主导、组织和宣传，有效地规避了银行业监管的限制，并有效提高了存款组织活动的社会号召力。
武先生所在的支行对每一份“希望存款”，按比例从业务经费中拿出一部分钱来捐赠给“希望工程”。这既承担了社会责任，又扩大了支行的社会影响，拓展了新的业务领域。
经过近一年的运行，“希望存款”取得了良好的社会影响。团市委推广了团县委的经验，并扩大活动规模，把“希望存款”变成了这个行在全市的活动。
团县委被评为省、市先进团组织，这家支行被推荐为省级“青年文明号”单位，武先生也被评为“市先进工作者”。
通过组织“希望存款”活动，这家支行看到了新的希望，眼界也变得更宽，武先生也感觉到社会中有挖掘不尽的业务资源。
之后他又与县妇联合作，组织了“巾帼创业”活动。支行通过小额贷款支持妇女自主创业，并且通过这个活动盘活了一批以妇女为纽带的客户。
不久，这一活动得到上级妇联的重视，又联合上级行在全市推广，全市各项业务也因此受益，武先生作为发起人自然受到上级行的重视。
此后他又相继组织了“残疾人小额惠贷”残联贴息贷款项目、“压岁增值钱包”存款项目、“渔业互保”增收等多个项目，促进了业务发展，也为银行探索新的业务渠道找到了新路。
武先生能够主动与政府以及社会各界人士加强联系与沟通，找到共同语言，进而找到合作的契机，这是一种超乎业务之外的能力。
银行与政府在行为方式上有很大的不同，有些支行长甚至反感政府官员的作派，而武先生却能求同存异，寻求自己可能利用的机会。这不仅需要胸怀，也需要智慧。
从武先生组织的第一个活动开始，他的媒体曝光率就急剧增加，这不仅给他所在的银行做了广告，也取得了明显的社会效益和经营效益。
社会多是通过行长看银行的。
一个支行长在社会上自然代表他的支行，而武先生随着自身知名度的提高，他所代表的已经远远超出了支行，地方政府常常把他看作“银行界的代表”。
武先生社会地位的提高，是他参与社会活动的结果，在这个过程中他给社会带来了利益，同时也给自己带来了好处，这就是双赢。
走入社会，需要意识、胆量、信心，更需要能力，没有对社会组织的正确认知，没有相应的社会知识和能力，就不可能参与其中，更难以被认可。
武先生的优秀在于他不仅参与了，而且被认可了；不仅被认可了，而且创造了其他人难以创造的业绩。
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