日产公司的员工有6万多人，是一个规模庞大的企业，根据“由下至上”型的CI活动观点，理想型的CI理论提案方法无法适用于该公司。而且日产公司的员工对CI没有任何经验，当时的CI企划委员们决定聘请外界的CI专家来担任顾问。委托“石渡企划事务所”协助处理CI计划的整体问题，以便日产的CI计划能快速高质地向前推进。
经过一系列的酝酿和讨论，“日产风格”的概念逐渐明晰，为了确立日产风格，必须统一视觉形象。于是，企业标志便成为研讨的重点。日产的标志原本分为公司标志和商标两种，具有50年的悠久历史。问题是这些标志和公司标准字的设计、使用方法、使用范围等，都没有明确的规定，出现了许多变形的组合或设计，给人的印象比较零乱。如果能统一公司所有的品牌名称为“NISSAN”(公司名称)，就能统一视觉方面的商品标志和企业标志，使公司的企业形象变得统一、完善。
经过多次试验，公司决策层形成一项结论：公司过去长期使用的商标必须升格为企业标志，象征新时代的日产公司。
接下来，日产公司首先对标准字进行修改设计，然后以此为中心，形成CI设计系统。许多公司内外的人士都参与了这项设计的开发作业。例如，以CI中心为主体，宣传部和外界的设计专家从旁协助进行开发。设计出来的样本，先经过公司内外受测者的试验评估，再委托国内外的著名设计师来加以审查。开发与商品销售有关的设计系统时，业务部门先组织“CI研讨会”，研讨销售网点、销售方针等有关营业方面的问题。这样，通过多种渠道来推行CI企划，同时，在讨论的过程中，也加强了全体员工的CI意识。
为了让更多的员工参与到活动中来，日产公司利用对内发行的刊物、幻灯片，大力倡导CI启蒙运动，进行全体员工的CI教育，使得CI活动逐渐步入正轨。变更海外的品牌名称后，市场的反应良好，客户对于日产公司导入CI，也都有不错的评价，希望该公司能继续实施CI企划，进行招牌等其他识别物的变更作业。至此，日产公司的CI计划在充分吸取了“外脑”经验的基础上，顺利地完成了改善公司形象的初级阶段。
第一节何为CI
CI企划，即企业形象企划，是企业发展过程中的必然产物。 CI企划，即企业形象企划，是企业发展过程中的必然产物。它能够提高品牌的知名度，也利于产品品质的维护。
作为企业形象主体的企业，同时也是企业形象的塑造者。由于企业形象在本质上是一种社会形象，而绝不是某种事物的自然表露，所以，无论从企业产品造型、产品质量、建筑装饰风格，还是从企业广告宣传特色、企业风格和精神来看，都是形象主体长期不懈奋斗的结晶。刻意塑造、追求卓越，这就是CI企划所要达到的目标。
一、CI的导入
CI(Corporate Identity)一般翻译为“企业识别”。它是一种由欧美企业开发出来的经营技法，现在通行的说法是企业形象设计或塑造。进一步表述，则是指企业用于市场竞争的一切设计，采取一贯性和统一的视觉形象，并通过广告以及其他媒体加以扩散，有意识地造成个性化的视觉效果，以便更好地唤起公众的注意，不断提高企业知名度。
1CI的产生
CI企划源于美国。在20世纪50年代，美国修建了许多高速公路，很多企业为了能在高速公路上宣传本企业的产品而采用了各种办法，但收效并不明显。因为在高速公路上车速很快，驾驶员只能把注意力集中在前方，而且视野很窄，所以他们对路边的广告宣传不会留下什么太深的印象。然而，司机对于路边的各种交通标志却一目了然——因为这些标志有一个共同的特点，即简洁、明了，一看就懂，没有过多的文字，只有一个象征性的图形。行进中的司机，经过简单的学习就能领会其含义。
这一现象引起了企划人员的注意，于是专门设计了代表企业的标志、标准色和标准字。通过这些图案打出自己的牌子，强化企业形象，让广大消费者认知，达到促销的目的。实践证明，这种做法在广告宣传上能起到极佳的效果。例如，在红色招牌上有一条白色的波浪图形，就是可口可乐的标志，它不需要司机停下来细读广告上的文字，就能被瞬间识别出来。由于这种由企业标志、标准色、标准字等识别要素组成的视觉识别系统显示了企业的整体形象，因此发展成为一种专门的企划方法——CI企划。
美国是CI企划的发源地，因为美国比较偏重于视觉识别，并以标准字和商标作为其主要内容。后来，CI企划传到了日本，在日本也掀起了一股CI热。但是日本企业在实践中，又不断丰富和完善了CI企划的内容，即在原来的企业视觉识别基础上，又加上了企业的理念识别和企业的活动识别，这三者有机地构成了CI战略(Corporate Identity)。这样做的目的就是通过企业识别系统的运作，把企业的各种信息传递给企业周围的关系者(包括企业员工、社会公众、机关团体和个人等)，以塑造良好的企业形象，使人们对企业产生一致的看法和认同，以赢得消费者的信赖与肯定，从而增强产品的竞争力。
2最早的CI案例
最早的CI企划是由美国计算机界巨人——IBM引发的。 IBM公司早在20世纪50年代就已初具规模，但却没有完整的设计政策。 IBM公司早在20世纪50年代就已初具规模，但却没有完整的设计政策，所以产品设计十分混乱，在国际市场上无法与当时最先进的奥利维蒂公司的产品竞争。一个偶然的机会，IBM总经理小托马斯·华生被奥利维蒂公司形象及其产品设计的完美、简洁所吸引，决定请建筑家诺伊斯对IBM的全部产品进行设计，以确立一套完整的形象识别系统。
公司管理层一致认为IBM公司有必要在世界电子计算机行业中树立起一个响当当的形象，且这一形象要涵盖公司的开拓精神和创造精神，从而有利于市场竞争，力争早日发展成为国际超一流的大企业。
有过数十年建筑设计经验的诺伊斯经过仔细考虑，认为IBM公司应该在世界市场的开发竞争中，有意识地在消费者心目中留下一个具有视觉冲击力的形象标记，这一标记要能体现公司的开拓精神、创造精神和独特个性，表现公司文化。他把公司的全称“International Business Machines”浓缩成“IBM”三个字母并提出了多方案的艺术设计造型。同时，诺伊斯请著名的平面设计家蓝德(Paul Rand)、工业设计家查尔斯·依姆斯参加工作，他们两个设计家首先为IBM设计了标准化的产品外形设计。IBM是国际性大企业，必须具备一种整体化的形象，创造鲜明的IBM风格，从而赶超奥利维蒂公司。经过调查，结果表明IBM公司的蓝色设计最受欢迎，大约有70%的人选择了IBM40型蓝色外壳的计算机。IBM公司CI设计塑造企业形象的成功，一举使IBM公司名声大振。IBM在千百万美国人心目中成了国家的骄傲，成为卓越管理和先进技术结合的典范，美国人亲切地称它为“蓝色巨人(Big Blue)”。并很快在美国计算机行业中占据了首屈一指的霸主地位。
IBM公司的成功带来了CI企划的热潮，许多顶级企业纷纷导入CI。例如，美孚石油公司、东方航空公司、西屋电气公司、3M公司、克莱斯勒公司，等等，这些导入CI的企业纷纷刷新经营业绩。如克莱斯勒公司在20世纪60年代初一下子把市场占有率提高了18%。濒临破产的东方航空公司甚至通过CI企划重新走上了成功之路。
60年代以后，一股全球性的CI热潮迅速高涨。由欧美到东亚的日本，涌现了无数成功的案例，并且形成了几种不同的风格流派。
二、三大支柱指引企划方向
CI企划从企业经营方面来讲，由三大支柱构成。CI的三大支柱是，企业必须有一个确立的主体、为良好的形象塑造而长期努力、注重视觉上的一致性。从一定程度上讲，它们代表了CI企划的方向。
1确立主体性
CI概念的第一大支柱即“企业应确立并明示其主体性”。所谓“主体性”，即企业理念的统一化和自我的一致性。随着全球经济的迅猛发展，常会有企业扩大或改变经营业务的事件发生，甚至一些企业为扩大竞争能力，以求得更好生存，跨行业、跨地区联合，组成企业集团，或向国际市场迈进，等等。这些企业的改变，迫使企业必须重新检讨企业的主体性是什么？企业将要生产什么？展开什么活动？CI的实施程序，就是先确立企业的主体性，然后以此为基础，展开CI企划。
确立主体性的目的，就是要确立一种以全体员工为主体的、并为全体员工所确认的理念和企业精神。
强调企业的个性化，目的是在社会公众中树立一个独特的企业形象。企业精神看似无形，但透过一种企业精神，却能使人处处感觉到一个企业的价值观念、伦理信条、经营方针、管理方法、行为规范以及企业内部的凝聚力等可以感受的东西。
2塑造新形象
构成CI的第二支柱是“企业为了塑造良好的新形象而不懈努力”。俗话说“好的名誉是无价之宝”。尤其是在市场经济高度发达的现代社会，商品交换越频繁，市场竞争越激烈，就越要讲究形象和信誉。企业形象的内容很多，不能一概而论，实施CI的关键是在塑造企业形象之前，做一番调查和整理，找出问题所在，然后才能对症下药，最终扩大产品的销售。 良好的企业形象，容易获得公众的好感、信赖感和认同感。 对于企业形象塑造方面的成果，可以从以下三个方面确认：
第一，公众认可程度。良好的企业形象，容易获得公众的好感、信赖感和认同感，利于开展企业的各项经营活动。
第二，缓和外界压力。良好的企业形象，能够在出现失误时，得到公众的理解。既可以减轻失误带来的不良后果，还能赢得变被动为主动的时间和契机。
第三，增强竞争效率。消费者对形象良好的企业和产品，总会在购买时予以优先考虑。这样，会使成功的企业赢得许多经营方面的优势。
3视觉一致性
企业应统一视觉识别表现，并使之具有良好的识别功能。对于这一点，许多企业的认识是很不够的。而这对于处在发展阶段的企业来说，恰恰具有特别重要的意义。
标识代表了企业的形象，一件印有企业标志的商品，即表示该企业对这件商品的品质负责，容易使购买者安心。企业所传达出来的信息或情报，主要诉诸于人的视觉，而在人们日常所接受的情报中，80%来自视觉。如果一个企业所使用的标志、标识字等以不同的形状、大小或色彩出现在印刷品、招牌或广告上，必然会使消费者产生不良印象，甚至认为那是冒牌的标志。因而，一个企业的标志及标识字应统一化。然而，现在许多企业还存在这样一种普遍现象，一个工厂、一个公司拥有几个甚至几十个商标，有些是一种商品一个或几个商标，甚至连自己企业的员工都没有十分清楚的印象，当然在市场上也就形不成知名度。消费者很难关注，产品也就不会有竞争力。如果一个企业或企业集团把目前为了不同的品牌投入的广告费集中在一起，传达一个标志、一个企业或企业集团名称，必然会形成强大的市场冲击力。
成功的企业都非常重视自身的信息传递。如果能运用组织化、统一化的方法传达企业经营信息和资料，便可塑造有个性的企业形象。同时能增强企业信息、资料的可信度。
三、MI、BI与VI
CI由三个要素组成：MI——理念识别(Mind Identity)；BI——活动识别(Behaviour Identity)；VI——视觉识别(Visual Identity)。
1MI——理念识别
理念识别是CI战略的核心。理念属于思想意识范畴，包括企业文化、经营思想、服务意识等多方面的内容，是企业树立形象、进行生产经营活动的灵魂所在，也是做好VI、BI策划的立足点。
CI战略常被人比喻成一棵“树”，理念识别是树之“根”，行为识别是树之“枝”，视觉识别就是树之“叶”，可见理念识别的重要地位。那么企业如何形成和加强理念，使其成为真正的思想精华，而不仅仅是流于形式和浮于表面呢？总结全球顶级企业的成功经验，可以概括为以下几种方法：
第一是反复“唱颂”。就是将条文化、标语化的企业理念通过反复地朗诵、吟唱，以提高对全体员工的刺激频率，从而加深印象。这种方法在日本的很多企业中得到广泛采用。
第二是理念“诠释”。它不是指企业理念的文学语言互译，而是指应该如何从现实的角度来阐释企业理念，或者是依据企业理念进行自我设计，使企业理念和自己的思想融为一体并指导自己的行为。这种方式可以通过写论文、发表感想、电话访问等形式来进行。
第三是实物标志。一般地，企业理念都是以文字的形式传播的，但也可以使之视觉化。用图案、壁画等来付诸实践，也能很好地起到形象传播的作用。
第四是不定期地举行专题聚会，如午餐会、讲演会、体育比赛、文艺演出等，并在这些活动中使经营理念得以体现。本田技研所经常举办一种叫“创意竞赛”的游戏活动，由想出点子的人将自己的创意制成产品(摩托车)，并自己驾驶参加竞赛。这种创意竞赛的目的是鼓励员工脱离既定的模式，自由地发表构想，从而有利于增加企业的活力。
第五是设置“光荣栏”。美国优秀企业，如HP、杜邦、雷切姆公司等都设有“名人厅”和“光荣榜”，借助这些公司里的英雄人物来提高和传达企业的价值观。并且，他们往往采取各种生动而有感染力的方式来进行此类活动。
第六是管理层以身作则。企业领导人在塑造企业文化、培育企业理念的过程中，既要充当企业价值观的倡导者，又要以身作则，扮演忠实的执行者。领导者要“深入基层，到处走走”，多倾听别人的意见，同时身先士卒，给公司的其他员工做出示范。
上述方法的实质，都是以一种特殊的形式在传达着企业的价值观，是一种企业理念的识别和渗透。
2BI——行为识别 企业行为识别企划，是指以特定企业理念为基础的独特的企业行为方式及其特征的企划。 企业行为识别——BI(Behaviour Identity)企划，是指以特定企业理念为基础的独特的企业行为方式及其特征的企划。
各种复杂的关系构成了企业的生产经营环境，企业要面对员工、股东，要面对金融机构、工商部门、运输单位、原材料供应商、销售代理商等各种协作单位或人员，要面对市场中的消费者和竞争者，还要面对有关的社会团体及文化性、公益性事业。因而，企业无论对内对外都要贯彻自身的行为规范。对内包括新产品开发、员工培训、生产和环境管理、福利的实行、文明礼貌的规范等。对外包括市场调研活动、协调工商管理、金融部门、原材料供应商和经销单位的关系。
CI企划要求企业在处理对内和对外各类人、事、物关系的活动中，体现为具有一定的规范性准则，并以实实在在的行动体现出企业理念精神和经营价值观。其中，管理行为、销售行为、服务行为和公关行为是塑造企业形象、建造企业通向公众心灵桥梁的重要环节。没有良好而规范化的企业行为，企业理念就失去了依附的根本。
正如英国3I公司的培训目标中所需要员工做到的：“我不仅是为3I公司，我本身就是3I公司。如果我是你所见的惟一3I公司的人，那么你从我这儿得到的印象应该是对整个3I的印象。”
企业理念具体体现在企业行为活动中。企业理念一经确定，就需要围绕它展开企业员工教育，企业具体的组织管理，企业产品开发、生产、销售服务，企业广告宣传，企业公共关系运作等具体行动，从而在实践中体现CI企划的宗旨。
3VI——视觉识别
企业视觉识别——VI(Visual Identity)企划，是运用现代设计手段和表现技巧，借助各种传播媒介，将企业理念、文化、特质、服务内容，经营风格，企业规范等抽象语意转换为具体的可视符号概念，应用在形象的展开上，以标准化、系统化、统一化的手段，塑造并传达企业的独特形象，突出企业个性。
CI企划的具体运作涉及基本要素中的企业名称，企业品牌标志，企业品牌标准字，企业专用印刷字体，企业标准色，企业象征造型、图案，企业宣传标语、口号；应用要素中的企业产品，事务用品，交通工具，包装用品，广告、传播，办公室器具、设备，招牌、旗帜、标识牌，衣着、制服，建筑外貌、橱窗；基本要素组合中的基本要素组合规定，基本要素组合系统字体设计，还包括一些诸如专用字体，象征图案，版面编排模式，企业造型设计；基本要素制图法和标准色的标志法；禁止组合范例等附属要素。
如果要概括出CI设计中的重点的话，那么企业标志、标准字、标准色则是整个CI识别系统的核心。这三者的创造最为艰巨，也最能表现设计能力。标志、标准字、标准色三要素，是企业地位、规模、力量、尊严、理念等内涵的外在集中表现，是视觉形象设计的核心，构成了企业的第一特征及基本气质；同时，也是广泛传播，取得大众认同的统一符号。CI中的其他视觉形象识别都由此繁衍而成。
在上述三大核心内容的设计中，最应重视它们的寓意性、直观性、表达性和传播性。若没有寓意性，那么标志、标准字、标准色就失去了意义。它必须能传达企业精神理念、企业经营内容与产品特性。标志的直观形象性能使消费者产生深刻的记忆。它们具有表达性才能使大众能够解读识码、了解企业要传达的讯息。若没有表达性，那么就达不到视觉形象设计的目的。企业标志、标准字、标准色这三者设计确定后，其他的基本要素内容设计和应用要素内容设计便可以迎刃而解。CI这三者的设计是为了便于传播，便于宣传，便于统一形象，而不是企业自身孤芳自赏。因为其他基本要素都包含在这三者之中。
从MI、BI、VI三者之间的关系上来考虑，MI又是CI企划的核心，它是企业的灵魂，是企业整个系统识别的原动力。企业的内部管理、组织制度、员工教育等BI策划部分都要受MI的规范影响，MI的外在表现就是企业标准字、标志、标准色等视觉识别部分即VI部分。BI是表现企业宗旨、企业理念即MI的，仅有MI而没有BI的体现和实践，那么再优秀的MI也不可能真正付诸实行。VI是最外在最直观的部分，VI本身需要具有美感，但它必须是MI和BI的体现，尤其要以MI为核心，反映企业理念。再美的VI，若与企业理念没有关系，那也是没有价值的。有人把MI比做企业的“心”，把BI比做企业的“手”，把VI比做企业的“脸”，就是对它们三者之间关系的最佳阐述。
四、确保CI企划顺利的实施
CI企划的导入和实施，涉及文化追溯、理念提炼、哲学思考、企业诊断、实态调查、数据分析、概念确认、要素重组、框架定位等诸多方面的运作。因此，CI导入的实施过程，实质上是理念识别渗透到组织与员工行为及企业视觉标志的过程。CI战略的实施目的就在于将企业理念转化为组织共同的价值及员工共同的心态，以塑造完美的企业形象。当然，最终需具体落实到可操作性，这是最重要的。由此可见，CI计划的导入和实施，必须有系统、有步骤地展开。
企业作为企划的主体，应该如何准确地导入和实施CI计划呢？应该怎样全方位、广角度、多层次地营造企业形象呢？我们认为，作为一项经营战略计划和企业文化计划，CI的导入和实施，应该符合规范，有序运作。具体地说，要经过CI战略定位、企业实况调查、设计开发、CI运作管理四个阶段。
1CI战略定位
以确立先进的现代经营战略为主体的CI企划，其在企业市场化和国际化进程中所起的重要作用及所显示的魅力，已逐渐为企业家所看重、所认知、所接受。越来越多的企业正紧锣密鼓地着手CI计划的引导和“企业形象工程”的营造工作。
企业在CI企划的实施过程中，为适应企业内部发展和企业外部竞争所需，在由企业最高决策层做出全面导入和实施CI计划后，并非一步到位便能在企业内部全面展开CI计划推导运作的。为了确保CI的准确导入和顺利实施，还需要做大量深入细致、切实有效的导入前期的准备工作。其中包括沟通企业决策层的意见且形成共识，企业全体员工的思想认同，强化企业内部的凝聚力，在企业内部营造导入CI的宣传氛围，开设CI讲座，进行CI意识灌输和“启蒙”，搜集和研究成功企业导入CI的实例，对企业导入CI计划的现状及可行性进行诊断，有针对性地导入CI。
在CI企划的前期工作中，以下四方面的内容不可忽视：
(1)CI企划的目标是改变现状、提升企业形象，它的对象是顾客、公众和市场，其计划的完善程度可由它对企业整体影响的范围和深度来衡量。例如，是否能提高企业的凝聚力，统一员工的价值观，规范员工的行为，提升企业的社会影响力，强化企业内部管理，拓展新市场等。CI的主要任务是提升企业形象，但企业形象要真正实质性地提升，必须要从改善、提高其内在精神入手。虽然这样企业的投入可能增加，但却更能实质性地强化企业理念，提升企业形象。从长远的角度来看，还能够提高企业的高效运作。
(2)CI企划导入初期，高层管理人员要投入大量精力去指挥实施，中层管理人员应深入贯彻 CI精神，投入大量时间进行管理沟通，使CI的精神真正深入人心，而不仅仅停留于一般形象的“粉刷”上。一种行之有效的办法就是组织CI委员会。这一委员会可由各部门的负责人组成，委员会由高层管理人员(CEO)领导。CI委员会的职责是制定导入CI的方针，计划导入CI的程序，组织各部门实施贯彻，监督CI实施的质量，等等。这样的委员会有利于集合各部门的意见，对CI方案进行审议、计划，同时利于各部门理解CI精神，使之按程序推行。和“重建工程”一样，CI企划成功的关键取决于企业高层管理(CEO)是否注重CI，是否下决心花大力气实施CI。
(3)企业在导入CI时必须有一个具体的方向，以一个实施CI先进的班组或部门为榜样，以达到以点带面的效果。
(4)CI的实施是管理人员与员工之间共同努力的结果。CI计划的对内和对外发表，除了明确地传达公司的CI主旨外，还能加强全体员工的自觉性与决心，使公司全体员工早日熟悉新的指标并牢记在心。作为一种自我更新的契机，在实施CI时要注意步骤、计划，使员工能逐步接受，从而自觉地接受变革，有效地实施CI。由于CI往往是触及企业深层的变革，因此，难免有些员工会有不解或抵触这种变革。这时，主管人员要注重沟通，可通过恳谈会交流意见，充分反馈员工的意见，使CI能顺利地贯彻，而不仅仅是单方面地派发文件或指导性的小册子。与此同时，主管人员要组织员工进行系统地学习。
正确地导入CI是一项长期而艰巨的任务，企业管理人员要注意策略与实施方式，使之不致仅停留于表面半途而废，而应真正达到提升企业形象的目的。
2企业实况调查 在CI工程中，只有先进行调查，才能明确CI的重点，弥补原有的缺陷，使方案不断完善。 一个成功的军事家的最高境界在于“先胜而后求战”，即只打有把握胜利的战斗。那么高层指挥决胜之心从何而来？自然是先谋而后动。欲谋，则必须知己知彼，这时打探军情便成为胜利的先导。同样，在CI工程中，只有先进行调查，对现有的企业形象进行检讨，才能明确CI的重点，弥补原有的缺陷，使方案不断完善。
调查的对象主要包括：个体消费者、消费团体、供应商/销售商、社区公众、股东/主管部门、员工及其家属、高级管理人员、中层管理人员等。
一些特定的社会阶层，如新闻记者、证券分析人员、竞争对手、主管政府官员、银行人员、律师、会计师往往也是调查的对象。
具体的调查方式可以从定性和定量两方面去设计，采取问卷、访谈、座谈、电话直访等多种方式，根据企业特点设计调查方式。
专项项目调查和视觉审查经常也被列为调查内容的一部分。这方面的调查结果往往也是重要的参考依据(这方面有许多应用软件)。企业形象调查也可委托给专业的市场调查公司去做，但要设计好调查方式与问卷，并取得第一手的数据，这是企划前期的关键性环节之一。在调查过程中，也可委托多家调查公司同时进行。像宝洁公司在投放每一种新产品时都采取这种方式来辅助调查。
调查的成本也必须事先予以考虑。由于CI工程涉及面大，不妨系统进行，在“企业形象”的总概念下，把“品牌形象”、“市场占有率”、“股民印象”等指标也纳入调查体系，为企业的战略规划、品牌开发、市场竞争、形象传播等提供向导。
3方案的设计开发
CI方案的设计开发，是企业导入实施整个CI战略计划的重点。CI的特点，就是在调查企业现状及对企业经营战略整体考虑的基础上，全面着手CI战略计划的制定和设计开发。因此，CI战略计划实质上就是以从追求理念的合理性到实际可操作性的方法，从根本上改变和提升企业形象。
设计开发是在以市场为导向，以管理为依托，以品牌为核心，以形象为目标，努力创造具有独特风格的新形象的指导思想下建立起来的。这是“企业重建”工程的指导思想，也是企业确定导入方案的基础。
确定CI项目建议书的通行原则有：
①一致性原则。通过CI导入要求企业的全体员工在行为准则方面表现出一致性；在企业对外传播中，视觉形象表现出一致性；在企业的各项活动中，表现出一致性的文化内涵。
②个性化原则。通过CI导入，企业在原有文化氛围和企业风格的基础上，经过调整、梳理形成企业的个性模式，强化企业的个性化风格。
③扩大化原则。任何一个企业，进行CI导入的主要目的之一，都是希望提高本企业产品的市场销售率，赢得市场的主要份额，以实现企业的利润最大化目标。
④创造性原则。创造完美统一的企业个性形象，是企业竞争与发展的一种优势。有了这种优势，企业可以在社会上被一种光环所笼罩，吸引更高的公众支持率。
⑤完备性原则。企业在CI导入的创意、策划中一般要规定企业的管理目标、市场目标、公关目标、广告目标、发展目标等，从而形成一个完备的目标体系。各个目标之间彼此联系、互相关照，以确保方案的顺利实施。
在CI的目标达成共识后，便进入CI的设计开发阶段。前面各项作业所设定的识别概念、经营理念，都将在这个阶段中转换成系统化的视觉传达形式，使企业形象具体化。
①企业要素设计。包括：企业标识，企业标准字体，企业标准色，企业专用字体，企业象征图案，企业精神标语、口号等。
②企业要素组合系统设计。包括：企业要素的组合规定，企业要素组合系统的字体设计，附属企业要素(专用字体、象征图案、版面编排、模式、企业造型等)。企业要素的制图法和标准色的标志法。禁止组合的范例等。
③应用项目设计。包括：广告媒体设计，标识牌设计，交通工具外观设计，产品包装设计，公司装潢设计，展示设计(展览会、促销会等)，着装设计等。
4CI运作管理
在CI的前期计划完成之后，可视为第一次CI计划的结束，或者视为CI的第一循环企划作业的结束。但是CI第一循环企划作业的结束，并非意味着这家企业CI计划的终结，在日后对CI导入计划的完善和管理方面，还要采取一系列的措施。
(1)建立CI发展管理机构
企业CI计划的实施贯穿于企业日常经营管理的全过程，而在整个实施过程中，需要不断总结和完善。同时，还需要不时地进行动态调研和发展预测分析，并且需要就CI推进过程中所涉及的诸多问题，与企业各部门进行沟通、协调等。因此，企业必须建立一个高效精干的CI推进中心或发展管理部门，逐项具体地受理和负责这些工作。这个机构应隶属于企业CI委员会，直接受决策层管理。
(2)系统的管理和修正
CI设计系统是动态发展、且有生命力的，在实施过程中会产生诸多不完整和不完善之处。因此，在强化目标管理的前提下，不时加以修正、完善，这是必不可少的。至于CI设计系统的管理和完善工作，通常来说，须在制定网络计划后，由专职机构具体执行。
(3)MI的定点观测
企业导入CI计划后，适时了解和掌握企业理念实践和贯通情况是十分重要的，它关系到CI计划是否按预定轨迹运转。为了及时了解和掌握企业理念实践运作情况，应建立企业理念效应观摩和跟踪考察制度。在企业经营管理综合计划实施的同时，对企业理念在整个企业发展进程中所展示和融会贯通的情况进行调查、观察。
(4)建立评估制度
这里指的评估，主要有两层意思：一是受理CI识别系统设计开发企划的公司专家定期回访企业，对企业CI计划的推展运作情况进行诊断和评定；二是指企业不定期聘请CI专家和经营管理专家对企业CI运作系统和推导绩效进行指导和评价。顶级企业导入CI计划的成功实践表明：精确的评估是评价修正、健全完善企业CI计划的关键性环节之一。
(5)第二次CI计划的导入与实施
在企业CI计划的导入推展过程中，由于受企业内外多种因素的变化、影响，经常有各种新的主题确立、新的概念导入、新的主意提出、新的思路形成。而这些新问题、新情况的提出和发现，虽然一部分可以通过即时修正和完善，适时纳入轨道，但有的则需单项立案，重订计划。单项指标的选择和组合，便形成了新的计划和新的系统，这就进入了CI计划的第二个循环，即企业第二次计划状态。企业第二次计划的导入，是CI计划迈入高水平发展阶段的标志。
第二节 借助外脑是企业发展的需要
外脑，也有人称之为“智囊团”，是一种由多学科专家组成的团体。 外脑，也有人称之为“智囊团”，是一种由多学科专家组成的团体。他们具有渊博的学问、独到的见地，对于经济领域的各个方面均有精深的研究，并且在为企业服务的过程中积累了丰富的实践经验，是商业活动的重要组成部分之一。
一、“外脑”的形成
“外脑”一词译自英文单词Braintrust，是西方企业界对专家集团的泛称。Braintrust还译做“智囊团”，是一个多学科专家的集合体。Brain指“脑”，trust则含有“信任”、“信赖”、“委托”、“信心”、“相信”等的意思。翻译成“外脑”，能更好地体现其特征。
Braintrust的出现是在美国的罗斯福新政时代。当罗斯福担任纽约州长的时候，他的身边聚集了一批很有素养的文人。早期的核心人物有：政治学家莫利、经济学家特格韦尔和对经济造诣颇深的律师伯利。面对美国经济与政府里面表露出来的弊端，集思广益、开拓思路、制订方案是他们动脑的基本主题。每当谈话以一种极为兴奋又极使人疲劳的速度进行的时候，罗斯福立即就会变为一个学生、一个盘问者、一个裁判。第一次“百日新政”就是他们在这种兴奋与疲劳中共同用脑的结果。第二次世界大战之后，美国成为超级大国。鉴于战前战后经济发展的鲜明对比，美国国民对政府干预经济提出了更高的要求，1946年通过的《就业法案》不仅规定了总统要每年提出一个经济报告，并且还决定创立一个三人经济顾问委员会帮助总统做好这件事情，这就是“外脑”的前身。此后的历届总统都选择自己中意的高级学者担任经济顾问委员会的委员或主席。到肯尼迪时代，不仅明确规定经济委员会主席就是总统的首席经济顾问，还规定其中的委员由主席选定。
美国政坛的另一个著名人物——基辛格，也是这方面的代表人物之一，他在长达八年的两届总统任期内，对美国的内政外交和一些著名的国际问题发挥了举足轻重的作用。离开政界后，基辛格联合了一些政经两界的著名人士，组建了专为大企业提供国际商务决策性建议的商务智囊团，为推动美国经济的持续发展做出了重大贡献。
在商业领域里，发达国家的前进历程中早已镌刻着“外脑一族”的辉煌，许多以预测未来享誉世界的各大财团及多国政府都是其中的代表性团体。例如，德国的工业设备企业公司拥有欧洲最大的运筹学研究组织；常设40多个研究机构的哈佛大学智囊团不仅广泛介入美国的经济事务，甚至还在一定程度上影响了该国历史的进程。
二、当今“外脑”的三种形式
对于“外脑”的分类，从这一组织形式发展的历程来看，可划分为创意型外脑、活动型外脑和专业化外脑。
1创意型外脑
所谓创意型外脑，就是专门通过出谋划策来帮助目标公司解决具体问题的外脑。这是外脑产生的最初形式，作为外脑本身而言，较少参与具体运作。他们提供给企业的服务以单纯的创意为主。 创意在人们的日常生活和工作当中，早就发生着不可或缺的作用。 创意，也称之为主意、点子。在人们的日常生活和工作当中，早就发挥着不可或缺的作用，区别仅在于方向不同、深浅不同而已。曾几何时，“创意”这一词汇是媒介常用词汇中的“新宠”。从表象上看，“创意”之热门，与企划大师们的出名直接相关；从社会心理形成的机制上来看，这又与许多缺乏资金而又渴求致富的人们的心理投射密切相关；而以“外脑”行业的眼光来看，“创意”的热门，在根本上肇始于市场竞争加剧之后，广大企业急于迅速提高经营管理行为质量的需要。
“创意”在产品发明和技术革新的过程中是早就存在，早就被接纳了的。而且，人们也已经在这个意义上积累了非常丰富的知识和经验。对此，只要对科学技术的历史，尤其是近现代人类科技发明创造的几个高峰阶段稍做回顾，就不难明白。特别是，“创意”不仅以其在生产技术意义上广阔的应用性奠定了它存在的价值基础，而且它本身既获得了多种学科的支持，也逐步发展成一套完备的体系。
1920年之后，在美国产生了一门创造学(Creative Study)，主要着眼于创造性思维开发，以及产品开发技术革新的实用性与有效性。企业界对此反响强烈。将其发扬光大并推向兴盛的，是二战以后的日本。日本政府在战后的基础教育中，大力在小学生阶段推行创造教育。日本人在企业广泛而深刻的实践中，对创造技法作了应用性极强的总结与提炼。
而创意最突出的特点就是具有创造性，正是由于它的新奇和独到之处，才能发挥其突出的功效。如果用到产品研制与开发上，往往也能起到提高企业市场竞争力的作用。但是，创意从技术研究开发行为到市场交换行为的变化是深刻而复杂的，它所牵涉的因素十分庞杂，因而往往会受制于各种外部环境的制约。
因此，作为创意型外脑而言，他们必须对市场有精深独到的了解，只有在此基础上所产生的创意才能切实地解决企业的实际问题。同时，由于较少地参与企划活动的实际运作，往往局限性较大，参与双方都应对此有一个明确的概念。
2活动型外脑
“活动型外脑”通常指那些善于利用各种活动来制造商机的企划人或专业公司。有许多所谓“外脑”擅长于此，他们的出现是市场的需要，由于大型活动往往容易产生轰动效应，因而，相当多的企业对“活动”抱有颇为厚重的期望。
从某种意义上来说，对“活动”这一形式的大力开展，并不是始于市场经济。很早就有那么一族所谓“玩活动”的人，他们有饱满的热情、充沛的精力，加上一些临场的构思和所能调动的社会资源，往往能通过举办各种社会活动来制造商机。只要善于理解和把握各种人物与机构的需求，社会活动往往能够给设计者和主办者带来意想得到和意想不到的成功。以致每个时代、每个阶段、每个地区，都会有那么一些精于此道的“高能分子”。许多人以此为乐。那时候，往往并没有把“活动”与企业需求、市场交换联系起来。很多企划大师的企划生涯中，也有过这样的阶段。对此，在一些相关的书籍中，曾做过这样的反思：“这些活动从形式上看与公关实务中的专题活动(Event)极为相似，但在实质内容上，缺乏现代公关所强调的主体意识和公众意识，没有明确的服务对象与传播目标，在形成社会组织与公众双向对称的交流方面仍然不能做到尽善尽美。”
事实上，举办类似的专题企划活动，往往还不太需要甚至根本就不需要什么投资的本钱，以致不少人以“空手道”来形容之。当然，被这样形容的人，心情也是复杂的。或者是创业艰难的悲壮、或者是游刃有余的潇洒、或者也有始终不得要领的尴尬。不过从另一方面来讲，“专题活动”这个公共关系职业术语的流行，在让企业人士认识到一种塑造和传播企业形象的技术手段的同时，也使一大批人将自己的“活动”从纯社会事务的范畴中拉扯出来，与企业的经营管理挂上了钩。这是一个从业余向专业化水准过渡的过程。因为它使许多深知“名不正则言不顺”的人为自己的企划行为找到了一种堂皇的借口。这也是一个必然的过程，是企业在日益激烈的市场竞争中对各种实用的思想与技术选择的必然，也是公关企划随着经济的推进，发展到一定程度之后的必然产物。 企业对活动的要求，正在发生日新月异的变化，从形态到效果的要求越来越苛刻。 企业对“活动”的需求，正在发生日新月异的变化，从形态到效果的要求越来越苛刻。但是，企业对“活动”需求的脉络与层面正变得日益清晰，往往更加偏重于广告与促销。这一方面在发达国家正变得越来越成熟。
检验活动型外脑的绩效常常可以用一种朴素直接的思维方式来评价：如果说让企业投入，去发起的活动如同海边的潮水，那么对企业家来说，最重要的问题就是看大潮过后，留在企业“沙滩”上的是什么。
3专业化外脑
在企业实际运作的事务中，那些灵感爆发式来去无踪的“创意”，缺乏主体意识与效果预期可控性的“活动”，正日益受到挑剔的“审视”，而代之以对外脑专业化水准的倚重，这是行业发展的必然趋势，发达国家的企业走过的道路早已证实了这一点。而专业化外脑对于某些行业和领域的系统化研究，也往往能够给企业带来相对严谨的思维体系，这是专业化外脑的主要价值所在。
欧美的“外脑”服务大多是以公司名义出现的企业行为，客户所注重的也是智囊团整体的智慧和经验。一些发展中国家则与之相反，比较看重策划者个人的名气和经验，在很大的程度上导致了“外脑”行业的包装之风大盛。一些让人觉得可以说可以听但实在不敢去细想的神话般的所谓“案例”，也煞有介事地粉墨登场，反倒给这种行业的发展带来了一定程度上的阻碍。这一点，一些企业人士也是应该负有责任的。
再比如，发达国家的“外脑”公司，针对客户的咨询所指，拥有和使用的营销、管理、广告、公关、培训等各方面的专家，甚至以各专业为特长的公司，在专业技术的分工协作上是十分成熟的；而一些不成熟的企划机构则希望对各种类型的企划业务一手包揽，俨然“有求必应、保证万能”，其实并不具备专业的权威。从发达国家的“外脑”的人员构成来看，多是资深的企业老总、政府官员、研究人员，他们的共同特征都是既有扎实的理论功底又有丰富的实践经验。对于一个经济不太发达的国家来说，以“外脑”为业的职业人士才刚刚出现，整个行业还处于一种极不成熟的状态，甚至一些水平不太专业的人，竟然不顾专业的局限而急于求成。发达国家“外脑”行业已成惯例的科学运作，对专业化程度的要求极高。不像发展初期的企划人员用大量随意性的策划运作，在急于从客户的腰包里掏出钱来的同时，也正极大地伤害着“外脑”行业自身的发展环境。
随着市场竞争的加剧，企业家和“外脑”行业的探索者中的有识之士、有志之士也在自身的实践中脚踏实地地探索着专业化“外脑”行业的形成与发展，在反复的实践摸索中逐步使自身在思想和技术上日渐趋于专业化。
从“外脑”行业的发展历程来看，专业化趋向的来临也是在对客户要求从内容到形式的变化中逐渐感知的一个渐变过程。产品开发、公关、广告、促销、质保、工业设计等各个方位几乎不约而同地发现，单纯固守自己的所谓专长已经难以应付企业运作的实际需求。或者反过来说，企业对“外脑”的需求也在从最初的简单策划而逐渐转变为对专业性和综合性方面的高要求。
三、新时期对“外脑”的要求 全球性的经营方式导致企业之间的市场竞争日趋激烈，也使得经营中的不确定性不断增加。 随着国际化大市场的形成，全球性的经营方式导致企业之间的市场竞争日趋激烈，也使得经营中的不确定性不断增加。例如，在全球化的产品经营中，如果遇到本土化方面的阻碍，就必须求助于“外脑”公司，有些甚至是异国的专业咨询公司。因此，对“外脑”的要求有日渐严格的标准化和专业化要求。它们主要表现在以下几个方面：
1一丝不苟的敬业精神
所有企划人都在追求“运筹帷幄，决胜千里”的最高境界，“运筹帷幄”代表着对外界所有相关趋势的掌握，立身于现实却可以推演未来的变化；而“决胜千里”又意味着企划的视野不只是立足现实，更是跨越空间和时间的限制。“企划永远是为了未来”，企划要考虑各种变化的因素。企划的道路上没有“英明天才”，所有的成功者都是从“臭皮匠”开始，经过不断的尝试、学习、累积才能逐渐成为智者。这一过程是艰辛而漫长的，但是相对地，每个人经过类似的努力都可以达成愿望。
培养卓越的企划才能，决非一朝一夕可成，甚至也不是一年半载可以见效的，我们希望能够提供一些可以提高企划能力的努力方向，使有志于此者能在学习的时候起到事半功倍的效果。
企划能力的培养，除了最重要的经验累积之外，还必须具备一丝不苟的态度。
“勤奋敬业，务求完美”是每一位企划人的基本要求，除了能充分满足现实工作的要求外，还必须不断地鞭策自己持续地求新、求精。即使今天所做的企划案只是为了购置几张办公桌，也应该本着认真的态度去完成。大型企划所需要的才能也是通过这种细微的运作所积累的。
2察人所未察
作为企划人，要在已有资料的基础上，迅速而粗略的察觉可供策划的重要资料，这就需要极佳的观察力。正如书中所提到的，企划人得分辨出问题的真正症结所在，而不是忙于处理一些琐事。善于从旁人所忽略的事物中发掘思维的灵感往往是企划人必须具备的素质。
这样的方法很多，其中，“历史回顾分析”是一个行之有效的方法。例如，可以从旧报纸中去提高观察力。首先，选定一个感兴趣的社会事件，比如“大气污染”事件，依照日期先后逐一阅读，在新闻中发现连贯的线索，排除其他的干扰项目，最后即可由事后的结果观察出结果所在，借此使自己的观察力变得更敏锐。
3宽广的胸襟
一位企划人如果光靠一丝不苟的精神，而缺乏容纳不同意见、现象的心胸，很容易钻牛角尖，使企划的内容陷入狭隘的格局，缺乏集思广益的团队精神。
宽容并不意味着不负责任，而是要求掌握真正的重点。在企划案的进行中，可能会遭到不同的批评、意见，有许多琐事来干扰，再加上对未来准备无论多么周全，都可能有一定的误差存在，假使不能包容这一切，就很可能把自己孤立起来。
4广博的学识
信息在个人头脑中内化与储存后变成知识。正如我们强调信息对企划的重要作用一样，广博的学识将促使企划者头脑中灵感组合的频率更高，也更容易产生精美的创意。
目前，对人才的知识要求一般强调专博结合的“T”型知识结构，其中“—”表示横向的广博知识，“｜”表示纵向的专业知识。而对企划者来说，横向的广博知识更为重要。因为跨越多学科的横向知识，更能在差异较大的信息组合中，产生富有价值的灵感火花。美国《商业月刊》于1985年调查了美国237家大企业总经理的个人情况后发现，现在美国企业界对总经理的知识构成有一个基本的看法：认为与其有个管理学、经济学、工程学的硕士学位，还不如有更广泛的文化知识修养。因为，有丰富的知识修养的人，能敏捷地接受多方面的信息，能够通过厚积薄发，促成理想的创意方案。
5灵活的思维
企划者总是将各种各样经验中或信息中的办法与目标相结合，以促使灵感迸发并最终形成创意。创意是一种思维活动。而要产生创造性的思维结果，往往要运用一些科学的思维方法，如归纳思维法、演绎思维法、类比思维法、发散思维法、聚敛思维法、逆向思维法、辩证思维法……然而，在具体企划中，企划者往往是就要解决的问题、要实现的目标，找到最佳的对策。目标只能与特定的甚至是惟一的信息组合，才能产生最富有价值的企划灵感。显然，在这种信息的组合中就需要企划者富有思维的灵活性。否则，总是让目标与习惯的思路信息组合，也往往达不到预期的效果。
由于人们对一些平凡事物的关注逐渐变得没有耐心，企划大师们于是不断亮出奇招、绝招，以求生存与发展，其背后，最光彩夺目的核心依然是企划者们那种思维的灵活性。例如，美国著名企业家哈默的经营项目从化学药品到饮料果酒，再到石油，几次主业方向的改变都表现了他灵活的思维。而香港超级富豪李嘉诚从塑料玩具推销员起家，先是自办塑料厂并成为海内外闻名的“塑胶花大王”，继而看准香港房地产业，大胆投资，又成为著名的“地产大王”；此后他以购股方式，成为多家英资企业的大股东……显然，在李嘉诚的成功策划中，表现出了超出常人的敏捷。
假如一个人同时具备管理者与决策人的双重身份，那么他就还需要有组织能力、决断魄力、协调能力、社交能力等。而这里，我们对外脑的要求主要体现在他(或他们)的智力结构上。
一、“外脑”的职责
具有“外脑”性质的专业公司，在为企业提供企划服务时，应该十分注意在企划建议书中明确企业的受益点。同时通过讲解、培训、讨论等形式，让企业透彻了解企划服务的性质，以及企业以什么方式获得怎样的好处。这样，双方都能做到心中有数，既有利于双方沟通，也有利于达成共同的合作意向。作为企划主体之一的“外脑”，主要是从如下四个方面向对方提供服务的。
1信息、知识的供给 专家们所提供的知识必须是有效信息和知识经验，这一切都需要一种有针对性的精确定位。 专家们所提供的知识必须是有效信息和知识经验，这一切都是通过长期行业实践和具体市场调研后形成并总结出来的，它需要一种有针对性的精确定位。比如说，如果外脑介入的是一家经营洗涤剂的企业，那么，在专家所提供的信息中应该包括国内、国外同行业厂家在产品、经营方面的特色，以及同一层次的竞争对手的具体情形。其中又包括品种、价格、包装，还有经过调研之后的消费者对该合作企业的具体印象，等等。这些信息有一些是企业本身已知的，另一些则可能是行业的最新动态和市场的详细情形，不为企业所知。
这里需要着重强调的是，这些信息必须有针对性，一定是通过专门的收集得到的，甚至有一些是向信息公司购买的商业情报。类似这样的服务，是深入企业和市场之后，针对具体问题而调研的结果。作为一个专业化的“外脑”(可以是一个团体，也可以是一个信息咨询公司)，向企业输出高质量的信息和知识，是一项义不容辞的责任。
2理念的认同
负有盛名的顾问公司是“外脑”的典型代表，他们往往非常强调一次运作能给对方带来多少理念上的新思路，而这些思路给企业的好处是长期的。
任何重要的概念，都是通过实践和对大量事实的观察分析、总结提炼出来的。从某种意义上说，它代表着真理。在企划作业中，无论是诊断、设计、论证，还是培训，正确的概念所产生的作用无处不在。
类似的分析方法使人不仅知其然而且知其所以然。比如，在一些企业中，工资奖金越发越多，士气却越来越低落。大家都知道这里面有问题，却不知究竟是哪个环节出了问题。但人力资源专家会告知企业管理者：比工资绝对数重要的是个体间的工资差异，比差异更重要的是构成这种差异的理由，比理由更重要的是要以恰当的方式使当事者知道改变的原因。
类似的设计方案，不仅可使企业少走弯路，还有利于企业从根本上解决问题。比如，时下流行的导入CI。CI设计的理念源自于工业设计，真正有价值的是其方法论。对企业来说，在导入过程中学习CI的设计思想，应该比设计文本更受到重视。
另外，概念、观念的输入是一回事，这些概念、观念为企业认同是另一回事，而要想取得好效果，没有企业的认同是不可思议的。所以，在企划作业中，“外脑”应以各种方式加强与企业上上下下的沟通，最终达成共识。
3提供经验
应该肯定，专业化的“外脑”的水平将决定服务的质量。因此应该从五个方面去考核他的资格：一是职业道德；二是理论功底；三是专业技巧；四是创意精神；五是经验积累。
“外脑”所提供的经验，对于企业来说是十分珍贵的，它是被以前的无数实践所证实了的，具有极强的操作性。企业当然也应该对这些资料倍加珍惜。
但是，从另外一个角度来讲，企划又是双方通过共同努力的结果。因为外协专家的经验，永远不可能完全替代企业内部人员的经验，他们对市场的操作细节，消费者对企业产品的看法，销售人员的工作方式等，是不可能比企业主管人员更了解的。
4提供创意方案
创意是一种创新思维活动，也是一门艺术。
创意与创新的关系似乎可以这样概括：创意＝独特的思维＋创新。“新”是创意的本质属性，创意的宗旨就在于“新”，如新点子、新观念、新方法、新事物等。思维能产生创意，创意能改变世界。世界上一切经济、政治、军事、科学、艺术等的奇迹或成就，都是创新思维在起着关键性的作用。 创意不仅形式丰富多彩，而且还要有充实且有品位的内容。 创意，不仅形式丰富多彩，而且还要有充实且有品位的内容。当然，这种品位不仅是开放性、面向广大市场的，而且有它自己深刻的文化底蕴。这种文化底蕴有个性，也能为大众所接受。只有这样，创意才是成功的创意，才算达到了企划的要求。
所以，结合实际情况，对创意可以认同，也可以否决，但不可以折中，不可以调和，不可以少数服从多数，甚至不可以以客户的意志为转移。从这个意义上说，创意带有扩张性和侵略性。
在与企业的合作中，企划者最害怕的就是好创意得不到理解，得不到认同，有时为了迁就客户，不得不修修补补应付了事。这对双方都极为不利。
二、双向合作的四个层次
检验企划方案的优劣，很多不是具体技术层面上的问题，而是企业家要考虑的问题。企业家就是船长，要看大势，看方向，分清主要矛盾和辅助手段，这样才可能把握潮流。一个企业可以遭受三次、五次战术上的失败，这些都不可能造成致命的摧残，因为战术上的失败是可以不断调整的。但是绝对不可以遭受一次战略上的失败，一次战略失败所造成的损失就可能是致命的。
从宏观上去把握新时期的时代特点，企业家和“外脑”的合作，离不开四个层次问题的根本把握。如果把握得好，就能少走弯路，抢占企业发展的制高点；把握不好，就要付出巨大的代价。
总的说来，可大致概括如下：第一是对规律和未来趋势的把握。这是一个企业家和企划家克敌制胜、保证成功的基本前提。第二是商定企划策略。每一个企业的核心能力都不一样，有的企业资金雄厚，操作能力不行；有的企业操作能力很强，资金却薄弱；有的企业操作能力、资金都不行，但是公关能力很强。关键的问题是怎样发挥自身优势，按照企业的不同特点设计出一套长、中、短期企业发展战略。第三是整合市场要素。当企业的思路明确以后，就必须走分工协作的道路，必须用开阔的胸襟和眼光，整合各种专业的公司(广告公司、营销公司和管理顾问公司、资本运营公司等)，借助他们的力量来使企业的发展以分工协作的方式往前走。第四是实施管理。在企业具体操作、执行企划方案的过程中，由企划者扮演顾问的角色，扶上马送一程，及时发现问题并做出调整，避免出现偏差。同时，企划者站在超脱的角度，用第三只眼睛来看待企业，使企业多一种声音、多一种视野，往往会取得更好的效果。
20世纪70年代的台湾摩托车市场，有几家技术规模水平相差不大的厂家，他们在市场上的竞争非常激烈。其中有一家三阳工业公司，准备在市场上推出一种125CC的重型摩托车——“野狼”摩托车。为了使这一新产品打开市场，三阳工业公司引入“外脑”，他们请一家广告公司精心制作了一个促销企划方案。
第一日，台湾两家主要的日报上刊登了一则没有注明厂牌的广告，广告中间保留一块空白，空白的上端画有摩托车插图，图下有几行字：“今天不要买摩托车，请您稍候6天。买摩托车您必须慎重考虑，意外的惊喜就要来了。”
第二日，这则广告又出现了，只是内容换了一个字：“请您稍候5天。”这天，每一家摩托车商店的车辆都明显滞销。
第三天，广告照常刊出，内容上只换了一个字：“请您稍候4天。”这天的广告，使三阳自己的经销店都抱怨生意清淡。
第四天，广告上的“今天不要买摩托车”一句被改为“请再稍候3天。要买摩托车，您必须考虑外形、耗油量、马力、耐用度，等等。有一部与众不同的好车就要来了。”这天的广告，又使三阳的推销员们大叫“受不了”。这几天的广告，明显降低了代销商的营业额。
第五天，内容稍改为：“让您久候的这部无论外形、冲力、耐用度、省油等都能令您满意的‘野狼’125摩托车就要来了，请务必再稍候2天。”
第六天，内容又稍改为：“对不起，让您久候的三阳‘野狼’125摩托车，明天将正式上市。”
第七天，在“野狼”摩托车的上市首日，报纸上刊登出全页面积的大幅广告，立刻造成巨大的轰动。三阳工业公司送往各地的第一批几百部摩托车，立即全部卖完，持续畅销。“野狼”摩托车成了市场上的热门货，并带来了空前的市场轰动效应。 这一借助外脑的系列广告促销企划成功的原因应该归功于代理的广告公司事先所作的周密调查。 这一借助外脑的系列广告促销企划是运作得十分成功的。主要原因应该归功于代理的广告公司事先所作的周密调查。调研结果显示：全台湾每天平均有200部摩托车的成交量，让消费者停止购买6天，至少可积存700～800部的购买量，从而很自然地形成了畅销的热潮。
除此之外，策划还成功地利用了轰动效应和消费者的好奇与期待的心理，通过充分的时间酝酿，诸多因素的结合使广告产生了十分理想的效果。
三、合作方式的选择
“外脑”公司具体包括企业顾问公司(又可分为管理顾问公司、营销顾问公司、投资顾问公司、综合顾问公司)、咨询公司、广告公司、公关公司、市场调研公司等。这些公司各司其职，各有所长，企业应该根据自身希望合作的内容，进行合理的选择。
一般来讲，企业与外协专家公司合作的内容与方式主要有两类。
一类是择其所长，重点配合。不同的公司实际上有不同的分工以及专业优势。有的公司在媒介代理上有优势，有的长于制作，有的长于广告创意，有的长于企划，有的长于培训，有的则在促销方面经验丰富……因此，企业如果自身的企划实力强、市场推广人员专业素质高、经验丰富，那么可以在自己进行市场统筹后，将业务分割，有重点有选择地将其中一部分与不同的专业公司在相关的领域内精心筹划。
该模式的优点是，如管理、组合得当，能够充分发挥各家专家公司的特长。同时，因为企业自行市场统筹，能够充分地以自我为主，紧密配合市场动作，发挥自身优势。
但也存在弊端，譬如，公关公司会不断建议游说扩大公关运作投入、鼓动策划大型活动；市场调查公司总是坚持认为应该从多种角度更加彻底地进行市场调查、细分市场调查；各家广告公司也会在媒介代理、设计制作、推广等方面寸土不让地挤占有限的市场推广预算。最糟糕的情况是各家专业公司将会最大限度地推卸市场推广失败的责任，为蹩脚的企划方案寻找借口。
与之相反，另一类模式是全面代理。即由一家综合素质全面的专业公司一揽子承担所有业务，统筹把握、平衡市场推广的节奏与进程，提出意见和建议，拿出推广方案和推广预算。在实际执行过程中则根据自己的实力承担部分具体项目，另外的业务再委托其他专业公司具体设计。
相对来说，这种模式适合于市场部门相对薄弱，企划、营销人员素质偏低的企业。其好处是能获得比较全面的专业服务，降低决策风险。由于纳入了专业公司的协作网络，可提高投资收益。值得注意的是，一定要在充分沟通的基础上，界定清楚合作的具体内容，千万不要搞所谓“全案策划”，做一些画蛇添足似的非相关项目。
企业应该根据具体情况选择与专业公司的合作模式。如果以第一类模式与专业公司合作，应以具体针对性为挑选原则。落到实处应比较各家公司的具体作品。专业公司往往有自我标榜的倾向，所以在观看作品的同时，不妨虚心邀请对方的具体创意、设计、制作人员进行讲解，以评价具体的设计水准。
关于“全面代理”模式在选择上应该注意：
(1)该专业公司的社会资源是否足够。这主要是落实该公司是否善于与其他专业公司展开合作，有没有相关合作网。
(2)该公司的主创人员业务是否成熟。主创人员的经验，尤其是有没有全面策动并操作市场的经验是合作成功的一个重要因素。考察主创人员可以从资历、观点、作品中全面审视。
(3)该公司曾经与哪些公司(客户)进行过哪些方面的合作。该公司向哪些公司提供过服务并不重要，重要的是有没有真正的成功经验。很多专业公司往往只是在一个局部与大企业进行过合作，那么就很难保障该公司能够进行全面综合代理。
(4)有哪些自己操作的具体的成功案例。很多专业公司的业务人员，常常缺乏实践经验，只是读过几本专业书籍就忙不迭地到处贩卖观念，殊不知钓鱼者与观鱼者的情趣相差何止千万里。所以，切不要被不切实际的花哨形式所迷惑。
四、如何借“外脑”
1两个基本标准 随着竞争日趋白热化，企业必然追求经营管理水平的多样化、综合化与现代化。 随着竞争日趋白热化，企业必然追求经营管理水平的多样化、综合化与现代化。目前，企业对企划服务的需求从“点子”的点层次上升到公关、广告、促销等的平面层次，紧接着又从平面层次上升到企业文化、CI设计、整体传播、品牌工程、战略规划等立体层次。立体层次的企划必然需要多学科、多专业的专家分工组合、交叉作业，而且这些专家又必须具备理论与实践的双重功底。企业在组织专家顾问小组，择定人员时通常有两个基本标准。
(1)在专业理论上有所建树，一般具有高级职称或有专著出版。
(2)为两家以上企业集团提供过服务并获得客户好评。
当然，要集合一批这样的专家不是一般企划类公司，甚至一般高校、科研机构所能轻易达到的。面对这种情况，企业自然青睐于“高手把关、专家组团”的作业模式，对企划服务的取舍标准也自然地由“廉价、便利”转向“高质、有效”，宁可舍近求远，多花钱财，也要选择货真价实的专家级“外脑”。
2借助“外脑”的特长
根据“外脑”的特长，有如下分类：
(1)市场型
从事企划业时间不短，与企业打交道多，做过的案例多，直观把握企业与市场的能力强，运作才能突出。
(2)学问型
有较高的学历和职称，理论功底扎实，专业性强，在某个领域的学问和见解精深独到。
(3)创新思维型
富有激情与创造力，综合运用信息能力强，头脑灵活、点子多且来得快，擅长新奇的创意策划。
(4)专题活动型
社会关系多，组织能力强，善于游说，经常组织各类社会活动。
(5)把握全局型
发展全面，理论与实践功底都较为深厚，组织协调能力强，在行业中有一定声望，脑力、口才、精力俱佳，常常负责大企业的综合企划。
对专业公司也可以进行分类。如有的公司平面设计制作能力强，有的公司擅长于市场推广，有的公司善于组织公关活动，善于借势造势，等等。
管理者若能对企划人或专业公司的特性了如指掌，在使用上就能恰到好处，得心应手，就能“借脑”借到点子上，做到“脑有所值”，尽展所长。
譬如说，项目总监或企划总监可以请来当综合型的人才，委任他组织专家团或顾问小组，用以企划设计较重要的方案；如技能型的人才可请来解决某种技术问题；而一些经验型、创意型的人才可以请来当顾问或者谈话对手，经常能开阔思路，获取灵感。
3“外脑”必须为企业解决的问题 “外脑”在介入企业的运作过程中，必须给企业带来实质性的帮助，这需要通过多项举措来完成。 “外脑”在介入企业的运作过程中，必须给企业带来实质性的帮助，这需要通过多项举措来完成。在通常情况下，不应该是交完一份企划案就一了百了，否则将远远不能满足客户的要求。
通常的做法包括以下四个方面：
(1)协调统一
“外脑”从企划论证到项目验收，从设计讲解到调查访谈，应将企划的主导思想、重要意图、方法原则、实施要点等尽可能准确、透彻地传达给企业的高层和执行人员，使他们能够充分理解并达成共识，以使他们在今后操作中能心领神会，准确实施。
(2)内部调整
一些较大规模的企划往往会涉及客户的战略调整，为了使这类企划方案能得以有效实施，“外脑”经常会根据需要建议客户调整或建立相应的机构。如某企业延聘“外脑”企划了一套完整的品牌计划，而该企业与此相对应的仅有一个以产品推销为主的销售部。为此，专业顾问建议企业设立品牌管理委员会，将原销售部分为企划部和市场部，这两个都接受委员会的直接指导。企划部负责具体方案的实施，同时开展日常性的品牌战略、战术研究，随时提出建议和方案；市场部具体负责营销计划的实施，并随时将市场反馈与相关信息总结后呈报相关部门。
(3)员工培训
不管企划业务是大是小，是复杂还是简单，都需要邀请几位知识广博、实践经验丰富、训练技巧娴熟的培训总监参与其中。企划业务一旦开展，培训工作也就随之展开。培训的分层有全员培训、中层培训、高层培训和专项培训。培训的时间短则一天，长则半年，总之一切根据实际需要。如对实施品牌计划的客户，除相关的基础培训之外，还应专门负责帮客户训练一至两名品牌经理，有时甚至为客户培训人员训练部经理，使客户增加实际应变能力。
(4)咨询服务
不管是在合同执行期内，还是在合同执行期外，只要是与制订的企划案有关的问题，作为“外脑”都应尽己所能地提供必要的咨询，这种姿态不仅仅是出于责任，也是对自己成果的负责。
4引入过程中容易出现的弊端
企划其实是一种在科学化效益化原则指导下，通过方案设计以提高行为品质的综合性的技术手段，是一种方法论意义上的思维方式。它固然会存在于公关、广告、营销之类的应用领域之中。同时，它也具有从这些方位和层面中剥离出来的特征，或者说，它必然有超越出来的独立性。许多企业所需要解决的问题，已经不是从哪一个单纯的方位切入就可以解决得好的。事实上，企业问题所反求于企划业的，常常是对多方面综合因素处理的需求。
从实践的角度来看，目前已经开展的常见的专家团的运作模式，正是一种与此相照应的过渡性的做法。较之以前散兵游勇似的做法，以专家团的模式来运作有着很多的好处。最突出的一点，就在于从专业知识与经验的优势互补上，能够有针对性地解决企业的具体问题。
当然，这种做法并不因为其现实的实用，就一定能够代表未来的发展方向。专家团的缺点也是十分明显的。具体来说，可以概括为如下几个方面：
(1)没有专门的法人来向企业负责，因此，专家团对企业所做承诺的法律保障就难免比较单薄。而这往往是现代商务最为犯忌的事情。这方面的例子可以举出很多。
(2)由于组织过于松散，专家团成员之间的协调配合也就往往要大打折扣，这往往造成工作质量难以保证。
(3)专家团人员往往既不稳定也不集中。事实上，很难形成对特定客户的长期追踪服务，而这又往往正是成熟的企划作业的一种主要的工作形态。况且，在跨国公司的运作中，长年为特定客户服务的代理公司的方式，已经相沿成习。
(4)缺乏必要的技术保障体系，在设计制作设备配置及与辅助人员的衔接上，在活动操控人员的配备上，很难具有必需的稳定性，经常是需要时再临时拼凑。
(5)由于人员结构不易稳定，很难形成彼此间的有效沟通和相互制约，从而在相当大的程度上造成对工作质量的损害，难以有效总结经验教训，在以后的运作中还会犯类似的错误。
可见，对“外脑”的引入并不仅仅是一个程序上的形式过程，而应该作一个详细的考查。其主要目的是要取得合作的实效，这方面是企业在实际运作中必须重点考虑的，它直接关系到企划的质量，也在很大程度上决定了最终的成败。
第四节 成功案例
一、“天美时”进军台湾
美国有一种“天美时”(TIMEX)名表，在香港市场销售时译为“大力”，厂家准备进入台湾市场。为了使企划更具有针对性，经管理层决定，引入了“外脑”指导运作，他们聘请太洋广告公司代理广告策划。太洋广告公司根据讨论结果和以往经验指出：新产品刚上市时，一定要有声势逼人的广告宣传，树立名牌形象。为了确定运“势”的起点，他们先做了一次消费者调查。调查结果表明，“大力”这一译名，字面充满“粗”的感觉，会引起消费者对商品质量的担忧。对于讲究精细的手表类商品来说，这是销售上的大忌。为了一开始就在台湾市场建立起这种表的优势，太洋广告公司设计了一次征求新译名的活动，并对此进行了精心策划。
在台湾7种主要的日报上，他们同时刊登巨幅广告：TIMEX表，请大家赐一个中文名字。并说明设特优奖1名，赠奖金2万元及这种牌子的高级电子表1只；大奖100名，各赠送高级电子表1只；参与奖5万名，各赠与有兑奖机会的纪念奖1份。奖金之高，获奖面之广，都是以往的同类活动中没有先例的，以此刺激公众的参与欲望。同时在广告中说明，生产TIMEX表的工厂，有22家分厂分布在世界各地，年产量达2 500万，是世界销路最大的手表，在美国市场占70%、在加拿大占80%、在欧洲占30%。征求命名的期限仅18天，还通过电视广告大肆渲染，请公众参与到征名活动中来。这次声势颇大的活动引起了公众的广泛注意，事后竟收到了87万封的应征信。经过仔细筛选，厂家和广告代理商选定“天美时”为新的中文译名，并把最终结果以大幅版面在报纸上予以公布。
造势阶段结束后，策划者又将其纳入第二阶段，使其“势”进一步增长。办法是趁当时正临近新年，准备了精美的贺年卡，卡上编印了号码及这种表的商标，赠给所有参加命名的应征者各3张，并请他们将这3张贺年卡分寄给3位亲友，让亲友保存这份贺年卡，厂家将在春节期间抽出100个幸运号码，活动中中奖的参与者都可得到1只“天美时”表。在这样的奖品引诱下，应征命名者广为寄发这种贺年卡。于是，这一活动又收到了直邮广告的效果，进一步提升了“天美时”表的广告效果，取得了极佳的宣传效应，给最终的上市做好铺垫。
这是一个延聘“外脑”而使商品成功上市的案例。由于在品牌扩张过程中，公司缺乏对目标市场的了解，于是引入了“外脑”参与筹划，而所引入的“外脑”——太洋广告公司又是在同类企划活动中极富实践经验的，因此，双方的合作达到了预期的目标。
太洋广告公司在商品上市的前期筹划中，成功实施了一系列专题活动，有效地扩大了产品的知名度，这正是“天美时”公司所要达到的目的。这说明了“外脑”的引入必须有针对性，这是企划运作成功的前提。
二、重新站起来的世界名牌
享誉全球的香烟品牌万宝路曾经经历过一个由衰落到兴盛的过程，这一过程就是企业决策者对产品及其消费者需求的再认识，经过恰如其分的产品定位，来获得市场的认同。
在20世纪20年代初期，生产万宝路的莫里斯公司，以“温和有如五月的清风”来强调清淡的口味，希望以此来吸引女士。但妇女们抱怨香烟的白色过滤嘴常常会染上鲜红的唇膏，红色斑点很不雅观。于是，该公司就把过滤嘴部分换成红色，但这也不能吸引更多的女士，未能换回万宝路作为女士香烟的命运。1940年，万宝路香烟一度濒临破产的边缘。
十多年后，香烟市场发生了变化。1954年，莫里斯公司发现过滤嘴香烟又重新兴盛起来。于是，他们希望重新建立一个主力品牌。这样，他们又想起了万宝路，决定给它重新定位，以赢得消费者青睐。
通过一系列的市场调研，他们发现万宝路给人的印象是十分雄壮的。所以该公司决定重新塑造万宝路的形象。经过策划，万宝路从品味、包装到促销，放弃了“和煦”与“清风”，而采用“雄浑”与“粗犷”。针对的消费群体也改为男士阶层。
此时，一些专业化的咨询公司已经初具规模，并且在与企业的合作中积累了实践经验，这使万宝路的生产厂家动了引入“外脑”的念头。于是，莫里斯公司找到著名的广告代理商李奥·贝纳广告公司的负责人贝纳。李奥·贝纳重新为万宝路进行了广告设计。他想起了某杂志上刊登的牛仔的照片。他决定以牛仔为广告画面，除了牛仔，他还运用了一些如赛车手、潜水员、警察、渔夫等具有粗犷味道的男性作为广告人物。
这些有针对性的广告播出之后，万宝路的销路大增。这时，他们才认识到，消费者所喜欢和认同的，不仅仅是粗犷雄浑，还有别的因素。牛仔们的“悠然自在，坚强独立，卓然不群，冷静自信”的形象，从消费心理上迎合了男士们。
结果表明，莫里斯公司以牛仔为广告人物的市场定位是十分恰当的。随之，公司又推出了“跃马纵横，尽情奔放，在这里是万宝路的世界！——欢迎参加万宝路世界”的广告词，再次受到了市场的青睐。
从此以后，万宝路踏上了走向国际名牌的光辉之路。今天的万宝路已经成了遍及全球，家喻户晓的顶尖品牌。
随着市场的变化，往往会给企业带来新的契机。无疑，要想准确地把握这种机会，对消费目标的正确定位是十分重要的。
然而，光有这些还远远不够，要想最终实现商品的畅销，还必须把创意落到实处。如果企业没有把握实现这一目标，那么，有针对性地引入“外脑”则是十分必要的，万宝路由衰落到兴盛的转变正好验证了这一点。李奥·贝纳广告公司精心设计的一系列广告企划方案给莫里斯公司带来了空前的成功。这一案例给我们的启示是深刻的。
三、齐美公司的再度崛起
齐美公司创始于1920年，经过50多年的努力，终于成为日本的著名企业之一，每年的收益额都名列前茅。但是，由于受到经济不景气的影响，公司业务进入萧条期，业绩每况愈下，愈来愈难以维持正常的营运。
经过几位高层管理人员的协商，决定从树立企业形象入手，逐步摆脱困境。1981年12月，经过董事会的批准，齐美正式导入CI，并由各单位推选代表组成了“CI委员会”，具体负责工作的实施。
鉴于自身在CI企划方面的生疏，委员会决定引入外脑。于是，齐美聘请了企业经营的权威机构。由他们先整理出各种可涉足的业务性质、事业范围的构成概念后，再利用电脑来计算、分析，包括PPM分析、EPM分析、RPM分析等。之矢矧顾问事务所在这些资料的基础上，探讨解决公司现存问题的方法及确定未来发展的基本方针，再选择出一些重要的战略项目。不久，这些战略项目又经过系统化的处理，组合成五项事业型代替案。接着，将已拟好的经营计划先做模拟试验(Simulation)，最后才将企划的方案确定下来。
为了考察公司在消费者心目中的认可程度，齐美公司开始进行事前调查工作。调查对象是与公司有来往的关系者、一般企业界人士、齐美公司的员工。这是其中的定量调查。而在定性调查方面，则以面谈的方式，访问齐美的主要交易对象。调查的结果令人尴尬：在知名度方面，齐美公司仅在有工作来往的小范围内，具有一些知名度，亦即只有有来往的顾客，才听过齐美公司，一般人则不知道齐美公司的营业性质为何，对公司的评价也很不一致。在以企业界人士为对象的调查中，显示的结果也十分令人不满意：第一，许多人对“齐美”的读音不正确，大概每3位顾客就会出现1种古怪的念法。第二，差不多每5位顾客中，就会有1位顾客以为“齐美”是葬仪社或清洁公司。在对本公司一般员工的调查中，也发现了几个问题：老资格职员多有赞美性的评语，但年轻职员却缺乏好评。
根据最后定案的CI设计方案，齐美公司的发展方向是“具有创造精神及新技术的市场讯息传递之企业活动”。所以，在充实旧有的各事业部门的同时，也必须积极地进行新事业(暂定为与新媒体有关的事业)的扩大发展。CI委员会详细地整理出上述各事项后，再呈送给董事会。最后确定以下措施。
第一，变更公司名称。
第二，发展具有高度专门技术的事业集团(包括组织性的机构、有系统的员工教育部门、新媒体的处理部门等)。
第三，有针对性地研究交通广告媒体。
第四，制作宣传计划，向外界宣传本公司的营业内容。
随后，公司以此四条为依照，开始了CI企划的全面实施。
首先，公司公开对外征求新名称，共收到400多项提案。经过企业集团的50位主管共同磋商筛选，终于将公司定名为“Media—Art”。其中“Media”是“媒体”，“Art”是“艺术”，其内涵为：现代的情报媒体，必须通过艺术性地创造，才能适应传播事业的进步，迎合时代潮流。
其次，又由专人负责，设计开发出了与之配合的企业标志、标准字等，样式充满了立体化、柔和、艺术性的效果。
此外，还编辑了应用设计手册，并且对员工展开了多角度的培训，加强其专业意识。
通过一系列的广告宣传，公司很快扩大了知名度。
在生产经营上，公司加强了新媒体的开发。并且采取了以市场活动的企划为中心，配合各种媒体的复合性行动。很快，公司研制成功的新产品一上市，迅速引起各界的询问和订货热潮。一段时间之后，公司彻底摆脱困境，走向了迅猛发展的道路。
齐美公司所取得的成功同样说明了专家参与的重要性。一些公司常常存在如下误区：总是片面地认为聘请专家团的参与会增加企划的费用。其实，这种看法是错误的。如果由企业自身组织力量来作设计，必然带来人员调配方面的不协调，在调查和设计时依然会有很大的开支。另外，由于这些人员在设计时往往缺乏经验，经常会导致效果不佳，在实施过程中的生疏也会给企业增加不必要的资金投入。综合看来，引入“外脑”的做法常会取得事半功倍的效果。
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