放下架子是领导与下属缩短距离的前提条件。作为上司、老板，很容易产生高高在上的感觉，通俗说就是“拿架子”。“拿架子”是没有好处的，对于下属而言，领导本来位置就高高在上，具有一种相对优越性。如果领导不注意自己“架子”问题，凛然一副高高在上，神圣不可侵犯的姿态，势必在自己与下属之间划出一条鸿沟，从而切断领导与下属进行感情交流和沟通的纽带，拉远了上下级之间的距离，更不可能引起下属的心灵共鸣。
（1）“拿架子”是领导的一大忌，也是领导者最易犯的毛病之一。作为一个好的领导者必须杜绝这种现象的发生。因为端着架子的领导总认为自己是权威，比下属强，不可能对下属的优点和成绩做出无私地、客观地评价，甚至不敢接受下属超越于自己之上的才能，不可能以由衷的赞美来激励下属。
（2）一位领导端着“架子”对下属的称赞，会被下属视为一种可怜的施舍或“恩赐”，不易为下属接受。因而，聪明的领导会把自己事实上的职位优势最大限度地隐藏起来，放下“架子”，明察秋毫，善于发现下属的成绩和优点并及时地予以表扬。
领导要做到尊重员工，最基本的是要放下官架子。只有彻底地放下领导的架子，才能拉近与下属的距离，不至于使下属产生“离心”的念头，从而博得下属的好感和信任，促使下属自觉努力地工作。
平易近人是“架子”的克星，也是下属希望上司具有的一种素质。一位经常与下属聊天、娱乐、讨论工作的领导无疑更容易被大家接纳，他的话更容易为大家理解、接受，他对下属的称赞才会自然、得体、到位。
有一位总经理为了与部下拉近距离，他经常在业余时间里与员工玩扑克牌，以此作为打开与员工沟通交流的钥匙。在此过程中，大家无话不谈，性格中的优点和缺点充分暴露。牌打到兴奋处，小伙子们甚至会跟他友善地开玩笑逗大家开心。大家在娱乐中相互了解，相互沟通。他不仅是他们工作上的领导和权威，而且成了他们生活上的朋友和伙伴。
性格大大咧咧的王某这次课题任务完成得非常出色，午饭后这位副主任走进他们办公室，拍拍王某的肩膀笑道：“我可不知道你长了这么聪明的脑袋，工作做得顶呱呱，写文章还有一手，真是妙笔生花！”而性情如姑娘般文静的小刘在工作会议上献一妙计，他眉开眼笑，当众夸奖道：“别看小刘平时细言慢语，但爱读书，善思考，满腹经纶，碰到困难能拿出锦囊妙计。他今天提供的这一思路，给我们开辟了一个新的角度，对我们这一阶段工作意义重大。大家都应向小刘那样，注意读书、学习，蜂采百花成蜜嘛。”
这是一个多么风趣、和谐、自然的工作环境，这与这位领导善于放下“架子”，忘记“架子”分不开的，只有放下架子，下属与他交往时才会感到亲切、自然，才会把自己的内心世界打开，他才能充分了解下属，体察其心灵深处，掌握其不同特点，称赞起下属来才会得心应手，对“症”下药。俗话说：“一把钥匙开一把锁。”这位领导正是掌握了开启各位下属内心之锁的钥匙，他对下属的称赞才能真正使下属感觉到领导鼓励的力量，既不会认为他故弄玄虚，更不会想到他是欺骗人心。
“架子”是领导者自缚的“枷锁”，使领导与下属永远隔着一条无法逾越的“天河”。它使赞扬变成了施舍，使批评变成了鄙薄。我们在工作中常常能听到下属抱怨他的上司：“他已经两个月没有与我谈过一句话了。别说称赞，就是批评也听不到。整天孤高自傲，我们都不知道他是谁的领导了。”从此可以看出领导的“架子”实在要不得，摆架子只能怨气载道，产生抵触情绪，从而影响了上下级的团结。
放下架子贴近下属，还体现在对下属的体贴、关怀中。有一位餐厅的服务员很利索地完成了上菜工作，客人很满意。但最后上西瓜时，连人带盘子摔在地上，偌大的餐厅霎时鸦雀无声。此时，值班经理走过来，扶起这位吓坏了的小姐，亲切地说：“今天客人多，你累坏了。前面的菜上得很顺利，没关系，快去休息吧。”他从容地给这最后一批客人上完西瓜，拿起扫帚把西瓜、盘子碎片清扫干净，并向客人们致歉。服务小姐感动得流下了眼泪，客人们为之鼓掌喝彩。这位经理一句话，一个举动包含了领导者对下属工作的肯定和对下属的关心，使这位无意中出错的小姐摆脱了尴尬的局面。这家餐厅不仅没有因这一意外出错而影响它在客人心目中的声誉和地位，反而因其高明的处理方法而赢得了顾客。
所以，领导者在与下属相处的过程中，要平易近人，放下官架子，尽早消除由于上下级关系所带来的紧张和不安。这样，才能得到员工的拥护，从而使工作氛围更加融洽、和谐、自然。
作为一个领导如果你不想使你的下属产生“离心”的念头，你就必须把你的“架子”砍掉，“架子”没有了，下属就很自然地与你靠近，那种上下间的紧张和不安的氛围也会自然而然的消失掉。沟通也罢，做事也罢，还有什么难的呢？
第二项行动：亲临一线，用行动说话
领导的风范能直接鼓励带动下属。作为现今领导他人从事的领袖，能够管人，而且管住人，不是仅仅靠指手画脚能做到的，也不是靠发号施令来完成的。
总经理只有切切实实地从下属的心理出发，能够身先士卒，才能树立起威信，带动员工出色地完成任务。这样做的领导是最明智的。
领导者做到明智并非易事，但必须做到明智的领导者都懂得以身作则。
“明智”两个字说起来容易，但做起来却很难，这是由它的组成要素决定的。
对于明智的领导者而言，明智可有三个基本组成部分：自知之明、坦诚和成熟。
做到自知之明，就要了解自己。了解自己是每个领导者所面临的最艰巨的任务。如果一个人不了解自己，不了解自己的优点和缺点，不知道自己要实现什么目标和为什么要实现这个目标，他是不可能取得真正的成功的。作为领导者，要真正做到了解自己，就必须实事求是地评价自己，决不能对自己撒谎，尤其不能撒有关自己的谎，他不仅要了解自己的优点，而且也要了解自己的缺点、正视自己的短处并积极改进。一个人的原材料就是他自己，当他知道自己是一块什么材料、要制造什么，那么他就可以把自己变成有用的产品了。
坦诚是一个人具有自知之明的关键，而思想和行动的诚实、一贯地坚持原则以及基本的身心健康，是坦诚的基础。
成熟对一个领导来说也是至关重要的，因为领导不只是领路或者发号施令那么简单。每个领导都需要学会敬业，善于观察，善于和他人共事，善于向别人学习，决不低三下四，并且要永远真实。领导者惟有自己具备了这些素质，别人才能以你为榜样，才能在你的部属中树立威信。
明智的领导者最在意的是名声，有好名声才有好威信，才能做到众望所归。因此，作为一个领导者，不能不领会厚德得人心的内涵，只有顾及员工对自己的人格品质评价，只有在员工面前树立一个好的形象，才能更好地立权树威，真正做到取信于“民”。
中国人历来讲究以德服人，员工也希望他们的上司会是一个品德高尚的长者，树立一个以身作则的形象，将大大有利于领导工作的开展。
一个明智的领导者也是一个好的情绪管理者。有些上司脾气暴躁，情绪容易失去控制，事无大小都喜欢以发脾气压人，他们总以为大发脾气可以造成一种震慑力。其实不然，脾气发得过多，会让员工见怪不怪，其效用也就会逐渐失去，而且聪明的员工还会形成一套自我保护的办法。这叫上有政策，下有对策。
事实上，爱发脾气的人不可能成为一个明智的领导者，也不可能赢得下属的拥戴。
管理者表现自己的权威的一个重要方面就是做出一定的业绩，用业绩说话，以业绩来树权立威。只要有真才实学，只要有能力做出真成绩，才能树立权威？
以下这个例子就说明了这一切。
某公司李经理上任伊始，一改前任领导做事拖泥带水的风格，决心整顿公司内部的陈务，并且制定出相应的对策，首先自己带头遵守公司的新规章，但效果并不理想。经过了解，才知公司员工对李经理有一种观察态度，不太信任他的能力和专业水平。
鉴于此，李经理决定亲临第一线，与销售人员一道奋战，一个月后，公司业务量大增，效益也大为改观，员工赞叹声一片。从此，大家也以李经理为榜样，勇于承担责任，积极主动干活，公司发展前景光明。
这就是典型的以业绩树立权威的例子。但同时也有一些管理者，由于缺乏工作经验和管理能力，上任后被一些琐碎的具体工作所淹没，被一些复杂的人际关系所缠绕，被一些细小的工作耗费了大部分精力，而使全局的工作失去平衡，更不能在业绩方面使员工信服，时间不长，没有了权威，领导起来也不得力。
在管理整个公司或一个部门时，可以先制定一个总体规划，然后明确任务，自己带头执行，并在一些具体实际的工作中做出榜样，以自己做出的业绩说话，同时也让员工们明白，在公司里，上下级关系并不是完全靠职务或权力，更要靠自己的能力，靠自己为公司所作的贡献大小来评价。
上司也可以多严格要求一下自己，可以多受一点苦，为员工多负担一点工作，做出一些贡献来给大家看看，只要用自己的行动干出实绩，员工自然会心服口服。权威自然会有，执行也就会顺利了。
管人不能光是口头上发号施令，否则，就是只讲威力而不讲魅力。对于高明的管理者而言，以身作则才是第一位的，给大家做个好的榜样比什么都重要，你说呢？
第三项行动：既会狂风，也要细雨
管理者在执行工作中，怀柔虽好，但过犹不及，过度的怀柔，会影响到你的权威。因此，管理者该挥起大棒，就要挥起，但一定要掌握方法和分寸。
上下级之间的感情交流，不怕波浪起伏，最忌平淡无味。有经验的领导在这个问题上，既敢于发火震怒，又要有怀柔的本领；既能拍你一巴掌，又能给你揉一揉。
在平时工作中，适度适时的发火是必要的，特别是原则问题或在公开场合碰了钉子时，或对有过错的人帮助教育无效时，必须以发火方式压住对方。当领导人确实是为下属着想，而下属又固执不从时，领导发多大火，下属也会理解的。
但是，发火不宜把话说过头，不能把事做绝，那样的话就达不到说服的目的了。而应注意留下感情补偿的余地。领导话一出口，一言九鼎，在大庭广众之下，一言既出，驷马难追，而一旦把话说过头则事后骑虎难下，难以收场。
发火应当虚实相间。对当众说服不了或不便当众劝导的人，不妨对他大动肝火，这既能防止和制止其错误行为，又能显示出领导具有威慑性的力量。但对有些人则不宜真动肝火，而应以半开玩笑、半训斥的方式去进行。使对方不能翻脸又不敢轻视。
另外，发火时要注意树立一种被人理解的“热心”形象，要大事认真，小事随和，轻易不发火，发火就叫人服气，长此以往，领导者才能在下属中树立起令人敬畏的形象。令人服气的发火总是和热诚的关心帮助联系在一起的，领导应在下属中形成“自己虽然脾气不好但心肠热”的形象。
日常发火，不论多么高明总是要伤人的，只是伤人有轻有重而已。因此，发火伤人后，需要来做些怀柔政策，即进行感情补偿，因为人与人之间，不论地位尊卑，都是有自尊的。妥当地善后要选时机，看火候，过早了对方火气正旺，效果不佳；过晚则对方积愤已久不好解决。因此，以选择对方略为消气，情绪开始恢复的时候为最佳。
抚慰心灵受伤的下属，要视不同的对象采用不同的方法，有的人性格大大咧咧，是个粗人，领导发火他也不会放在心里，故善后工作只需三言两语，象征性地表示就能解决问题。有的人心细明理，领导发火他能理解，也不需花太大的功夫。而有的人则死要面子，对领导向他发火会耿耿于怀，甚至刻骨铭心，此时则需要善后工作细致而诚恳。对这种人要好言安抚，并在以后寻机通过表扬等方式予以弥补。还有人量小气盛，则不妨使善后拖延进行，以天长日久的功夫去逐渐感化他。
在领导指挥业务上，没有令对方与下属感到畏惧的威慑力，是不容易尽责称职的。单是一张和蔼的脸，一番漂亮的言辞所起的作用，也是非常有限的。只有恩威并施，才能驾驭好下属，发挥他们的才能。
第四项行动：用你的决心，带动员工的执行
激励员工，一味地鞭策下属拼命努力有时是行不通的，也不要以为多发奖金，多说好话的办法就能调动员工的积极性，来出色的为你完成任务。因为这些作法并未深入下属的心中，所得到的也只是表面的敷衍罢了。人是很复杂的，要让他们卖命工作，需要施展手段。面临这样的状况时，最重要的就是领导者意识的改变。从领导者改变决心做起，下属才能随之而改变。
人与人之间的关系是相对的，彼此之间的感情交流非常微妙。你心里在想些什么，对方很容易就会了解。因此，要使下属付出，自己却不率先表现自己的诚意是不可能的。
有一本描述鱼的生态的书这样记述着，鱼大多是成群地游着，当鱼群之中任何一尾鱼感到有危险而不安地离开鱼群时，其他的鱼都会感染到不安的感觉，就会跟着游开。带头的鱼看见其他的鱼全都跟着而来探究不安的原因，就会忽左忽右地测危险所在。如果它在离开了鱼群之后，发现其他的鱼并没有随之而来，就会再回到鱼群之中。这种现象在鱼群之中经常看得到。
生理学家赫尔斯特，把淡水鱼从鱼群中取出后，以手术取出前脑。没有前脑的鱼在水中边看边吃边游水，看起来并没有什么不对，只有一点不一样的，就是当它离开鱼群之后，其他的鱼没有跟来它也毫不在意，左顾右盼，悠哉游哉地游来游去，这时其他的鱼群反而跟着游过来。
即使在鱼世界里，大家也要先看看带领群众的先锋的选择是否正确，如果先锋不理会他人的看法而勇往直前，那么其他的鱼还是会追随它。
人也是一样，领导者的决心若是不够坚定就无法带领下属去更好的工作。
激励员工的士气，不是几句飘零鼓励的话就能深入人心，也不是靠加工资，发放奖金就能让人动心的。有时就仅仅是领导一个振臂高呼，一句振振有词的讲话，都可能打动人心，此时的部下不为你卖命才怪呢！
第五项行动：稍施压力，莫让下属飘飘然
俗话说：“压力就是动力。”一个人如果没有一定的压力，就会漂浮起来，甚至会放纵自己，最终也不会成什么气候。
有压力的确是好事，但压力不能太大，不能超出所属员工的能力范围，超出了就会压肩，可见，施加压力也要注意火候才对。
常听到一些管理者对下属说：“这件事我也不太清楚，但这是上司交代的，所以只好照着做吧！”
有更多的管理者虽然认为：“这样的要求不合理……”，但还是强迫下属要“努力达成今年的目标”、“就算是加班也要如期交货”。
虽然自己认为不合理，却还要求别人去做，这实在太过分了。当然，这样的指示也是缺乏说服力的。
很多公司大部分的销售量，就是在这种上对下施压的情形下完成的；但这种做法却绝对无法提高员工士气。
人在无压力的状况下，很容易放纵自己，所以一般说来，主管可以希望员工提高工作量。但是现场指导者所认定的目标，一定要和公司的销售目标有差距。
如果要解决这个问题，公司领导者对员工的“要求”，必须是合理的。
聪明的管理者平常就要和下属进行沟通。但只有谈话是无法沟通的，重要的是要做到以下两点：
（1）领导者要知道所属员工的能力
以目前所属员工的努力标准来看，已具备多少销售能力（或是生产、处理其他业务的能力）？这叫做“标准能力”。
如果稍微施加压力，还能达到什么水准？这叫做“加速能力”。
（2）应该经常向上司报告所属员工的能力和工作现状
这样一来，上司就不会再有无理的要求。但是，如果还是被迫要求达到不合情理的目标时，又该怎么办呢？
的确，现实生活中有不少这样的情形发生。在知道自己所属员工的能力后，如果还是被要求完成超出能力的事，也许是有理由的。所以，领导者要有向所属员工的能力极限挑战之心理准备。
先在心理上谐调适合，再寻求下属们的合作。如果强迫下属去做连自己都无法认同的事，那么上司的指示就无法传达，更别提达成目标了。
在组织中，为了顺利完成某项事业，就要规划目标，但是预订目标一定要实事求是，不能超出员工的能力和工作现状。
第六项行动：给些鼓励，让下属做好不愿意做的事
卓越的领导者，都善于鼓励下属去做他们不愿意做的事或认为不擅长的事，他们知道部属“硬着头皮，咬着牙”把打心眼里不愿意做的事做得漂亮，将会比做好自己擅长的事情有大得多的收获。
每个人的性格不同、志趣不同，做事的态度和方式就不同。譬如善于独立工作的人，可能就不愿意去管理别人。领导者在用人的时候就要多加考虑，根据每个人的不同特点，来安排适合他的工作，但是事实上每个领导者都不可能完完全全地“人尽其才”。在这种现实情况下，如何要求并教会你的下属去做好自己不愿意做的事情就变得十分重要。
人们不愿意做的通常是那些自己认为不擅长的事，甚至一做起这件事来心里还有些发怵。在很多情况下，此事并不是想像中的那么可怕，这是人们对自己认识的误区。如果作为上级和旁观者的领导认为他们并不是不可能把这些事情做好，就应该鼓励他们去做，甚至有时候命令他们去做。一旦做得成功，他们就会增加信心，在将来的工作中可能就不会再胆怯了。
在客观现实中，我们有时是为了一种生存，或为了一种责任，甚至也是一种没有办法的无奈，人们有时候必须认真地对待那些不愿意做的事情，而且还要想方设法把它们做好。每个人都要主动去适应环境和社会，而不是要求环境和社会去适应自己。
组织里许多的问题发生皆源于此。人们对自己不愿意做的事情通常会采取消极的态度，要么不去做，要么推诿拖拉、敷衍了事。无论哪一种情况都是不可取的。对这个问题的预防办法除了上述的教育之外，领导者要做的事情是对自己的下属的性格和习惯应该有充分的了解，了解他对什么样的事情会去积极地处理，而哪些事情他根本不愿意做。对于那些他不愿意做的事，要督促他、鼓励他、甚至有时候帮助他。让他知道这件事是非做不可的，做得好对工作和他自身都是有益的。
也有一些好高骛远、自命不凡的年轻人，对有些事情不屑去做，总认为自己应该去做更大、更重要的事情。对于他们，领导者就应该强迫他们，从那些他们不愿意做的事情做起。“不愿意做”绝对不是不做的理由，如果他们认识到了其中的道理，将终身受用。
反过来，领导者也必须明白，如果在某个位置上的人对他的工作有一多半的事情都不愿意做，就要考虑这个人是否适合这样的位置。经过交谈可以考虑给他换一个更合适的位置，或者干脆劝他改行。
有句话说的好：“有什么样的领导就有什么样的兵。”作为领导你自己每天要处理很多的事情，几乎所有需要处理的事都是难事，都是下属们不能处理或者很难处理的事，这些难事对你来说也未必容易。但是因为你是领导，你就必须硬着头皮去做，以身作则。只有这样，你才能调动起员工的积极性，把那些曾不愿去做的事做好。
一般来讲我们总愿意去做自己最为熟悉的事，而不愿为自己不熟悉或为使自己不愉快的事去冒险。但作为领导者的你，必须去做一些你不愿去做的事。
正所谓上行下效，给员工一点压力的同时，也是给自己压力，员工素质提高了，领导者的素质也就相应地提高了。这样，组织内部就会形成一种蓬勃向上的氛围，而每一个员工也会因不断提高和进步而感到工作的愉快，从而把单个力量积聚成整体的力量，形成一支优秀的团队。
每个人都要主动去适应环境和这个社会，而不是要求环境和社会来适应自己。组织也一样，作为领导者的你，就应该督促、鼓励你的下属敢于做不敢做的事，善于把不敢做的事情做好，才能激活组织的适应能力。
第七项行动：用“毛毛雨”滋润员工心灵
员工与老板之间并不只是冷冰冰的雇员与雇主的关系。随着经济的发展，管理者越来越认识到，公司雇用员工应该是整个的人，而不仅仅是他的劳动力，只有充满人性化的管理才能激发员工热情，让员工自动自发的去工作，这比强压来得好，来的持久。
作为管理者的你可以适时、适当地参加一些细致入微的工作事务，这是对你赢得人心大有帮助的。如果你总是摆出一副官架子，遇到一些事就满脸的不高兴，不屑于做或者根本不情愿去做小事，那么，你的下属会对你产生成见的。
而且有一些芝麻小事，你作为管理者，必须努力去做到，千万别轻视。
例如，你的下属得了一场大病，请了半个多月的病假在家养病，今天，他恢复健康，头一天来办公室上班，难道你对他的到来会面无表情，麻木不仁，不加半句客套，没有真诚的问候话语吗？
再比如，你同室的一位年轻人找到了一位伴侣，不久要喜结良缘，或者这位年轻人在工作上取得了突出成就，为本部门做出了杰出的贡献，难道你就不冷不热、无动于衷地不加一声祝贺称赞的话语吗？小事足可以折射出领导品质的整体风貌，大家会通过一些鸡毛蒜皮的小事，去衡量你，评判你。
小事往往是成就大事的基石，这两者之间是相互联系、相互影响、相辅相成的。管理者要善于处理好这两方面的关系，使两者相得益彰。
如果管理者能在许多看似平凡的时刻，勤于在细小的事情上与下属沟通感情。
管理者要想调动其积极性、激发职员的热情和干劲，光会说一些漂亮话是不够的。也要配合一些实际行动，不失时机地显示你的关心和体贴，无疑是对下属的最好的慰藉，这种方法可以在下列场合中收到最好的效果，你可不要错失良机。
（1）记住下属的生日，在他生日时向他祝贺
现代人都习惯祝贺生日，生日这一天，一般都是家人或知心朋友在一起庆祝，聪明的管理者则会“见缝插针”，使自己成为庆祝的一员。有些管理者惯用此招，每次都能给下属留下难忘的印象。
给下属庆祝生日，可以发点奖金、买个蛋糕、请顿饭、甚至送一束花，效果都很好，乘机献上几句赞扬和助兴的话，更能起到锦上添花的效果。
（2）下属住院时，管理者一定要亲自探望
一位普普通通的下属住院了，管理者亲自去探望时，这本是对他的部属的一种关心，一种安慰。作为手下的员工一定心有感激，再加上几句心里话：“平时你在的时候感觉不出来你做了多少贡献，现在没有你在岗上，就感觉工作没了头绪、慌了手脚。安心把病养好！”等你的员工病好出院后，不卖命为你工作才怪呢！
有的管理者就不重视探望下属，其实下属此时是“身在曹营心在汉”，虽然住在医院里，却惦记着领导是否会来看看自己，如果领导不来，对他来讲简直是不亚于一次打击，不免会产生抵触情绪，甚至会影响其工作的积极性。
（3）关心下属的家庭和生活
家庭幸福和睦，生活宽松富裕，无疑是下属干好工作的保障。如果下属家里出了事情，或者生活很拮据，领导却视而不见，那么对下属再好的赞美也无异于假惺惺。
比如这家公司在这方面做的就不错。职员和领导大部分都是单身汉或家在外地，就是这些人凭满腔热情和辛勤的努力把公司经营得红红火火。该公司的领导很高兴也很满意，他们没有限于滔滔不绝、唾沫横飞的口头表扬，而是注意到职工们没有条件在家做饭，吃饭很不方便的困难，就自办了一个小食堂，解决了职工的后顾之忧。
（4）抓住欢迎和送别的机会表达对下属的赞美
换岗是常常碰到的事情，粗心的领导总认为不就是来个新手或走个老部下吗？来去自由，愿来就来，愿走就走。这种思想很不可取。
下属离岗时，彼此相处已久，疙疙瘩瘩的事肯定不少，此时用语言表达领导的挽留之情就不恰当了。而没走的下属又都在眼睁睁地看着要走的下属，心里不免想着或许自己也有这么一天，领导是怎样评价他呢？如果你是一个高明的领导者，不妨做一两件以表达惜别之情的事情来，你的下属是不是对你会刮目相看呢？你给下属的印象是不是更好些呢？
“浇树浇根，带人要带心。”领导者必须摸清下属的内心愿望和要求，并予以适当的满足，才可能让众人追随你。
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