（第一节）拟定危机处理计划

    “有备无患”，字面的含义是只要有准备就不会有忧患的意思。古人常形容常胜将军是“运筹帷幄”，因而常说“运筹帷幄，决胜千里。”显然，要运筹帷幄不仅要有充分的物质准备，更要有运筹的计划。

    一个领导的危机处理能力，同样并非仅是在危机爆发时的应急能力。如果没有事先的周密计划，那么，在危机爆发时，就很难以镇定的态度去顺利地克服危机。

    我们知道，每个企业在危机来临前都会做好提前的监控和预防。但是，任何企业组织即使监控做得再好，也不能保证“万无一失”。因此只有事先做好准备，才能在危机爆发时尽量减少损失，也不至于在危机来临时慌乱手脚，不知所措。

    危机处理计划与其他一般计划最大的不同之处在于，一般的计划制定后都要付诸实施，而危机处理计划是在紧急状态下才实施的计划。企业组织一般很少进入紧急状态，这意味着危机处理计划制定后，很可能在相当长时间内搁置不用。这使得很多管理者把希望寄托在不发生危机和危机发生后的随机应变上，而不愿意花时间考虑和制定危机处理计划。

    危机计划，是组织内事先制定的，在紧急状态下进行危机控制和处理的组织指挥，行动方案，物资装备等方面的计划，它体现了事先准备计划的智能。

    （1）危机处理计划的必要性

    很多企业在危机中失败的教训证明了制定危机处理计划的重要性。在大兴安岭森林火灾中，事先就没有制定危机处理计划。西部和东部两大火场形成以后，扑火救灾塔河前线总指挥部才迟迟成立，扑火方案匆忙制定，扑火队伍临时组织，扑火物资装备盲目调拨，一切都显得凌乱不堪，自然达不到良好的效果。

    如果事先做好危机处理计划就不会无从下手，恰恰能做到以下几点：

    (1)从容决策，掌握主动

    危机处理计划是在危机爆发之前，一切都在正常的情况下进行的时候制定的，因此不会由于事态紧急而处于被动地位，而且有利于提高决策质量，保持主动地位。

    (2)减轻决策压力

    在危机爆发时，万事蜂拥而至，果敢决断，不容选择。如果事先制定了危机处理计划，就可以使决策者有所依凭，从而减轻心理压力，做到从容不迫。

    (3)迅速采取行动

    有了危机处理计划，一旦危机爆发，就能迅速采取行动，及早控制危机。

    (4)便于事先训练与准备

    有了危机处理计划，就能够按照计划的要求，事先组织训练，准备物资，而不至于仓促应战，一败涂地。

    （2）制定危机处理计划的常规过程

    在危机预报的基础上，对紧急状态下预控和处理危机的决策包括组织指挥、专业队伍、行动方案、物资装备、通讯联络等内容，我们应据此制定计划，并依照计划做好准备工作。因为情况是不断变化的，所以我们还要不断进行追踪决策，并依据决策对计划进行随时的调整。

    一旦危机爆发，危机处理计划就要被付诸实施。一般来说，实施内容要根据危机爆发时的实际情况而定，所以与危机处理计划并不完全一致。在危机处理的最后阶段，要对危机处理计划进行评估总结，提出修改意见，以便做到更加完善。

    中国有句古话“凡事预则立，不预则废”。预就是精神准备，也指工作计划，反复思考就是使计划周密。

    （第二节）危机应对也要以制度为本

    当纽约世贸大厦被袭击时，琼·李安纳正在皇后公园打高尔夫球。李安纳顿时想起他有27个手下在那里工作。他立刻扔下球棒，火速赶往位于哈得逊河畔43号大街的公司所在地。

    这位在UPS供职已超过30年的公司元老级人物一赶到那里，马上就命令手下立刻给所有司机的电脑化界面发送无线信息，通知他们立刻集结。三个小时之后他稍稍松了一口气，UPS在这场灾难中总共只损失了四辆被倒塌建筑物压坏的卡车。随后，他将4000名员工全都召集到43号大街。由于空中运输已经被中断，地面上许多街道也已关闭或无法通行，他们从成千上万的包裹中挑选出医疗类供应品。

    然后将其中的二百多份送到各家医院、医生和药房那里。“我早就领会到了这样一个道理，那就是放手让我们的员工运行整个系统.”

    UPS副总裁迈克尔·伊斯库深有感触地说。

    UPS由于它们在事件后明智地采取了合适的危机处理措施，并付出了艰辛的努力，仅仅一天之内包裹又开始投递到家庭和公司手中。

    由于UPS对航空投递的依赖较少，它比竞争对手联邦快递要幸运得多。这个全球最大的私营投递商在关键时刻所作的一系列重要调整，保证了它的投送队伍正常运转。每年收入高达270亿美元的UPS每天运送的货物价值相当于国内生产总值的7%。它出色的应变能力既源自于若干年前建立的成熟的危机应对制度，也得益于领导面临灾难作出的第一反应。

    这场危机彻底检验了UPS的应变能力。航空部总经理罗伯特·乐吉特透露：尽管该公司的大多数航空投递业务都在夜间开展，但是当关闭所有机场的时候，UPS的620架飞机中仍有56架正在飞行之中。开往原停泊地点的飞机，必须转到北美的范库弗峰着陆，这样飞机上的包裹就得改变为地面的卡车运送。为避免地面运输队伍因为额外的任务而不堪重负，UPS启动了应急机制，他们的飞机重新起飞，优选送达那些能在三天内到达目的地的包裹。其包裹运送没有被延误，UPS因此获得了客户的信任。

    危机管理的成功与否，关键在于危机发生之时是否已有一套成熟的危机应对制度。

    --威尔·罗杰斯

    （第三节）危机处理的三大要点

    有些公司，尽管他昔日的行为无可挑剔，他所获得的利润让人垂涎三尺，但也会有意识的疏忽失误。

    处理危机就是直接对危机采取果断措施。主要有以下几点：

    （1）找出危机的要点所在

    一旦找到了处理危机的主要脉点，做起来就可以集中力量，有的放矢。主要危机得到控制，其他问题也就自然迎刃而解了。

    在三个北欧国家瑞典、挪威和丹麦将各自的航空公司合并后，成立了斯堪的纳维亚民航联营公司。1979年第二次石油危机以后，燃料成本在一年内翻了一番，但客运量的增长势头却停止了。在激烈的“价格战”面前，北欧航联的收入从1979年到1981年逐年减少，从每年赢利1700万美元变成亏损1700万美元。这时，瑞典著名管理专家卡尔森入主北欧航联，经过分析，他认为主要危机在于公司客源不畅，应当采取有力措施招徕旅客，尤其是商业旅客。

    以前的状况是由于商业旅客商务缠身，行踪难定，所以不能及早订座，因此享受不到旅游者的优惠价格。他们实打实地按价付钱，但上了飞机后，受到的招待却差强人意。比如商业旅客在斯德哥尔摩用400美元买张去巴黎的客票，到头来却得到紧夹在两个旅游者中间的座位，而后者只花了两百美元。这在很大程度上影响了商业旅客的客源。卡尔森对症下药地说，北欧航联应改弦易辙，把自己办成一家独具特色的“商业旅客航空公司”。卡尔森就此展开了行动，增设欧洲商业旅客专舱，取名为“欧洲舱”。

    所谓欧洲舱只不过是取消头等舱，把商业旅客安置在了机舱前部，用一道屏风将他们和旅游舱隔开。在“欧洲舱”里，旅客们有更大的空间舒肢展腿，可享用到免费饮料和特种餐。在机场里，他们还能在专用柜台迅速办理登机手续，还可以在装有电话、用户电报等设施的候机室里进行工作。

    卡尔森增设“欧洲舱”这一招，事实证明他是成功的。统计表明，1982年，乘坐“欧洲舱”的旅客人数上升了8%。此后，北欧航联又在横越大西洋的班机上，也增设商业旅客专舱，使这类远程航线的亏损也得到了遏制。结果，当年民航客运业务的收入提高了25%，彻底消除了亏损。

    （2）行动果断，控制危机

    危机一旦爆发，就会迅速扩张。处理危机应该采取果断措施，力求在危机损害扩大前控制住。

    美国1959年的克兰梅事件，就是一个很成功的例子。

    克兰梅是一种深红色的酸性果实，是美国人感恩节餐桌上必不可少的一道佳品。1959年感恩节前的11月9日，美国卫生教育福利部部长弗莱明突然宣布，当年的克兰梅作物由于除草剂污染，经过试验证明已含有致癌物质。他又说，虽然没有确切证据表明这种果实会在人们身上确实产生癌细胞，但他奉劝公众谨慎从事。

    弗莱明的讲话正值食品商店里克兰梅旺销之际，其影响是可以想像的。为换回颓势，制造克兰梅果汁和果酱的海洋浪花公司立即发起了一场反击战。

    最先他们成立了七人小组，向新闻界作出说明，并在第二天举行记者招待会，还在全国广播公司“今日新闻”电视节目中，安排了一个专访，继而又在纽约筹办了一个食品杂货制造商会议，让副总裁史蒂文斯在会上澄清此事，接着，他们又打电话给弗莱明，要求他对这无法估计的损失负责任，并敦促其采取必要的措施。结果危机得到了有力的控制，形势开始好转。

    （3）竭尽全力，排除危机

    企业组织采取危机处理措施时往往不一定能在短期内奏效。面对这种局面，企业领导者是否沉着镇定，能否努力不懈，显得尤其重要，有时局势的转换就来之于恒久的坚持。

    1933年丰田喜一郎创办了丰田汽车公司，后曾一度陷入经营困境。二战后丰田重建时，已是债台高筑。据统计，到1950年，注册资本仅21000万日元的丰田汽车公司，负债却高达10亿日元。无奈之下，丰田喜一郎引咎辞职，由原丰田自动纺织机械公司副总经理石田退三继任丰田社长。

    石田上任后，为了解决公司的财政危机，他几乎天天出门，与公司财务部长花井正八到各家银行寻求贷款，但是处处碰壁。然而他们毫不气馁，继续奔走于各家银行之间。最后他们在日本银行（中央银行）名古屋分行行长高梨壮夫那里找到了希望。高梨听了石田的陈述之后，认为汽车工业前景光明，而石田、花井提出的策略也颇为可行，于是破例答应资助丰田公司。

    这笔贷款挽救了丰田公司，使丰田起死回生。紧接着，朝鲜战争爆发，美国军事的特殊需求刺激了日本的经济，也给丰田汽车带来了无限商机。美军向丰田公司购买了上千辆军用汽车，丰田就此走上了复苏之路。

    1945年，日本战败，国力弛废，百业凋敝。经营造船的石川岛播磨公司，更是一蹶不振。在许多人眼里，日本的造船业前途渺茫。这一年刚过50岁生日的土光敏夫受命于危难之际，出任石川岛播磨造船公司的总经理。他冷静的分析了世界经济形势，认为战后各国经济的恢复、发展，对石油的依赖必然越来越大，因此需要大量油轮。建立海上输油线已渐成必要；而从经济角度来讲，使用十万吨级的超级油轮比用万吨、千吨级油轮要划算得多，所以超级油船必然供不应求，而造大船正是石川岛播磨公司的特长。土光作了反复调查，决定破釜沉舟，将石川岛播磨公司从危亡边缘拯救出来。在企业面临破产之际，而敢于下决心建造当时人们难以想像的20万、30万吨级的巨型油轮，我们不得不佩服土光的雄才大略与远见卓识。

    在他的主持下，石川岛播磨公司陆续造出世界上从未见过的20万、30万吨级巨型油轮。10年之后，日本造船业在土光敏夫的带动下，已经称雄于世界造船业了。当时世界上每十艘超级巨轮，便有8艘是日本所造的，石川岛播磨公司也成了世界上最大的造船厂之一。

    高瞻远瞩，处理与振兴相结合。造成企业组织危机的原因错综复杂，其解决之道也多种多样，一个成熟的企业家，往往能够高瞻远瞩，透过黑暗看到光明，透过危机看到希望，把危机处理与企业的振兴结合起来，这其中，能够指出企业的方向和未来，就相当于使企业迈出了走向成功的第一步。

    成长的危机在不同的行业、不同的地区、不同的企业、不同的年代轮番上演，虽然表现形式不同，但共性是如此惊人地相似。

    --苏内·韦特劳弗

    （第四节）如何消除危机的不良后果

    每当危机来临时，企业组织都要采取各种措施来消除危机所造成的消极后果，这种后果主要包括物质后果、人身后果和心理后果几个方面。

    （1）人身后果

    是指危机对人的生命和健康所造成的危害。一旦危机中发生伤亡，应立即通知其家属或亲属，组织好医疗工作和对死者家属的抚恤工作，并充分满足职工家属的探视或吊唁愿望。

    （2）物质后果

    是指危机在物质财产方面给企业组织造成的损失。在物质后果中，除了危机直接毁坏的资源、财富、设备等损失以外，还包括危机间接造成的连锁损失和处理危机所耗费的人力、物力和财力。

    （3）心理后果

    是指危机在职工心理方面给企业造成的消极后果。

    一般物质和人身方面的消极后果较为明显，在短时期内影响很大，而心理后果有时就不太明显，但它的潜在危害却较大，消除物质后果固然不容易，消除心理后果难度就更大，其历时更长远，有时一场危机甚至会在有些人的心灵上留下终生的创伤。

    危机后果的消除，一般先着重于人身和物质方面的消极后果，如短期内的伤员医治，安排死者善后事宜；组织清理现场，修整或重建厂房，更新设备，准备恢复生产等。同时还要在较长的时期内，通过各种方式来消除心理方面的后果。

    有时这种不利影响甚至会上升为危机对企业造成的最主要的危害。因此在危机处理中，维护企业形象在危机处理中也是必不可少的。

    消除危机后果所需的时间比处理危机的时间要长得多，但企业组织这项工作不能拖延，时间拖得越长，危害越大。企业组织危机的发生还会给企业形象带来十分不利的影响。

    在危机处理中，公共关系部门应担负起这方面的责任。

    维护企业组织形象、消除危机不良后果具体可以从以下三方面着手：

    (1)把公众利益放在首位

    企业组织的良好形象离不开公众的支持，所以要维护企业形象，首先要拿出实际行动维护公众利益。当危机发生后，企业组织应把公众利益放在第一位，而不能一味顾及自身付出的经济价值。

    (2)善待被害者

    对危机的被害者，企业组织领导应诚恳而谨慎地向他们表示歉意。同时，必须周到地做好伤亡者的救治与善后处理工作。最重要的是，应冷静倾听被害者的意见，耐心听取被害者关于赔偿损失的要求，以确定如何进行赔偿。

    (3)争取得到媒体的理解与合作

    媒体报道对企业组织形象有着重要而广泛的影响，在危机处理过程中，企业要与媒体界真诚合作，尽可能避免对企业形象的不利报道。

    能否处理好危机过后的不良后果，是企业领导的重中之重，她关系着企业未来的生存与发展。

    （第五节）人际关系危机处理

    卡耐基说过：“带去我的员工，把我的工厂留下，不久后，工厂就会长满杂草；带走我的工厂，把我的员工留下，不久后我们就会有更好的工厂”。的确，人才要比金钱重要得多，决定一个企业的兴与衰，是你拥有什么样的人才而不是你有多少资产。

    对于一个企业的领导，对人才的管理尤其是当人才存在危机时，更要做好处理工作，避免人才流失对整个企业的损失。

    多年来，对于组织内部人才的冲突有着三种不同的观点。

    （1）认为应该避免冲突，冲突本身表明了组织内部的机能失调，我们称之为冲突的传统观点。

    （2）冲突的人际关系观点，即认为冲突是任何组织无可避免的必然产物，但它并不一定会导致不幸，而是可能成为有利于组织工作的积极动力。

    （3）最为新型的观点认为，冲突不仅可以成为组织中的积极动力，而且其中一些冲突对于组织或组织单元的有效运作是绝对必要的，我们称之为冲突的相互作用观点。

    在人际关系中，冲突必然而不可避免地存在着；冲突不可能被消除，有时它甚至会为组织带来好处。

    早期，在人们的眼里组织内部的冲突对企业是极其不利的，并且常常会给企业带来消极影响，这种冲突成为暴力、破坏和非理性的同义词，由于冲突是有害的，因此应该尽可能避免，管理者有责任在组织中消除冲突。

    相互作用的观点并不是说所有的冲突都是好的。一些冲突支持组织的目标，它们属于建设性类型，可将其称为正常的冲突，而一些冲突则阻碍了组织实现目标，它们就是功能失调的冲突，属于破坏性类型。

    当然，我们说冲突可能有价值，只是问题的一个方面；管理者如何能区别功能正常和功能失调的冲突呢？遗憾的是，二者之间的分界并不清楚明确。没有一种冲突类型对所有条件都适合或都不适合。某种冲突的类型可能会促进某一部门为达到目标而健康、积极的工作，但对于另外的部门，或同一部门不同时期，则可能是功能失调的冲突。管理者希望在自己的企业中创造一种环境，其中的冲突是健康的，不会走到病态的极端，但冲突太多或太少都是不恰当的。管理者应激发正常的冲突来获得最大收益，但当其转变为破坏力量时又要降低冲突水平。目前我们还没有一种复杂的测量工具来评估某种冲突类型是否正常，因此还需要管理者自己去进行智力判断，以了解组织中冲突的类型是否恰当。

    当今的冲突理论为相互作用的观点。人际关系观点接纳冲突，而相互作用的观点则是去鼓励冲突。这一理论观点认为，融洽、和平、安宁、合作的组织容易对变革的需要表现为静观、冷漠和迟钝，因此，它的主要贡献在于：鼓励管理者维持一种冲突的最低水平，这可以使组织或单位保持旺盛的生命力，善于自我批评和不断创新。

    经过多年的调查研究，研究人员已经了解到适量的和合适类型的冲突是有其正面效果的。

    所谓适量的“冲突”指的是合适剂量的冲突，就如同一次健康喷射的肾上腺素，它能创造奇迹，使你能够解决问题并提高竞争力，合适类型的冲突指的是冲突应该是关于某些事情（如达到目标的最佳方法），而不是个性方面的。

    作为总经理必须解决对企业有负面影响的冲突。这种负面影响有以下几个方面：

    （1）冲突导致了自私自利心理的产生

    冲突中的部门或个人往往会把个人利益放在公司其他人的利益之上。有时，不惜任何代价的去实现个人利益，这样就给企业带来了危害。

    （2）冲突会消耗时间和精力

    处在冲突中的人往往会把时间和精力都用在解决自己的冲突上，而不去处理公司的实质性问题。这不仅影响到人与人之间的感情问题，更大的是会给企业带来巨大的损失。

    （3）冲突会使员工产生对公司进行破坏的心理

    工作场所的计算机化加重了雇员阴谋破坏的结果。气愤的专业人员、技术人员和支持他们的员工们，能破坏数据库并关闭全公司的操作。使你无法在正常的情况下为顾客服务。

    对于功能失调的冲突，管理者如何处理？你需要知道你自己及冲突对方的基本的冲突处理风格，了解冲突产生的情境并考虑你的最佳选择。

    正确面对和处理企业内部的人才危机，发挥人才冲突的正确功能，避免其负面影响。能否做好冲突工作是体现领导能力的试金石。

    （第六节）让自己成为化解危机的强手

    老子曰：“祸兮，福之所倚。”世界上本来就没有绝对的祸，自然也就没有绝对的福。祸总是相对于一定的参照物来说的。

    在当今这个充满激烈竞争的时代，任何一个领导都不可避免地会遇到某种危机的挑战。在危机面前，领导者必须勇敢地面对危机，冷静分析，沉着应对，除了积极采取补救措施应对外，如何将坏的情形扭转过来，并且化危机为机遇，不断挺进崛起。

    （1）让危机在自己面前自动化解

    (1)抓住问题的关键所在

    抓住问题的关键。在许许多多复杂的，大大小小的难题中，有的难题是其他问题的焦点，更是解决一大堆难题的中心一环。因此，抓住这个“牛鼻子”，其他问题就会迎刃而解了。

    当然，找出了矛盾的焦点，在解决过程中还需要多方面的、综合的配套措施，也就是说要从全局着眼，并为解决其他问题打下一个良好的基础。

    这需要总揽全局，目光敏锐，坚决果敢。

    加拿大航空公司由于经营不善，长期亏损，累计债款达24亿加元。企业背上了沉重包袱。

    在这种情况下，公司请来了享有“解决难题高手”的美国人哈里斯做公司总裁。哈里斯不负众望，在短短三年内，就使财政收支平衡，并有1亿加元的净利。

    (2)借风上青云

    企业一旦陷入了危机状态，领导不仅要从自身来挖掘潜藏的进取力，更要学会巧妙的借他人之力使自己不断发展壮大。

    (3)选择摆脱危机的主攻方向

    在摆脱危机的过程中，领导们会选择一个主攻方向来进行突围。

    谁都明白，如果四面进取不仅会使力量分散，而且还徒劳无功。所以进取力必须集中在一点，但进取方向的选择又是一个大问题。根据常规思维会从薄弱环节进取，但在某些特定情况下，一个超级领导反而会去拣“硬骨头”啃，擒贼擒王，这样既可做到进取力集中，而且一旦进取成功，“大王”被擒，“小贼”就会顺风而倒。

    (4)适应形势，随机应变

    一个组织如果只是活在今天的世界、今天的成就中，那它必将会被这个瞬息万变的社会所淘汰。世事沧桑，一切都在变。所以，只是维持现状就必不能在变动的明天中生存。

    （2）高人之举，化危机为机遇

    任何事物都是一分为二的。不能单从一方面去分析。突发事件会带来危机，危机也必然会带来破坏和损害，但是在危机中也往往蕴含着机遇；在突发危机中更是如此。

    可是，这种机遇常常是隐藏在危机背后的，和危机混为一体，而且以极快的速度闪现又消失，让人很难去把握。

    通常情况下，人们只会怔怔地一动不动，危机所造成的混乱就已经把他们吓傻了。一个超级领导则会泰然处之，他们不仅看到了紧张和混乱，而且还看到了倏然一亮的机遇，趁它还没来得及逃逸，便已牢牢地抓住它了，用来化解危机。甚至可以借用危机中的机遇来增强进取力，这样不仅可以避免损失，而且还会解决在正常情况下无法解决的问题。

    在汉语里，“危机”这个词有两个字组成--一个代表危险，另一个则代表机会。

    --肯尼迪

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