对于一些企业的领导来说，不管是大型企业还是中小企业，领导者所要面对的，无外乎人、事二字。尽管管人和管事是相互联系的，人中有事，事中有人，但管人和管事还是有所不同的。归根结蒂一句话，无人就无事，管事还要先管人，管人是管理之根本。
“企”字以“人”字当头，只有管好人，才能管好企业。企业领导者要管好企业，必须学会管人。当今时代是知识经济时代，企业之间的竞争，归根结蒂是人才的竞争，而人才竞争的胜负，在很大程度上取决于领导者的细节管理。
管人之所以被称为艺术，就因为这是一项极其复杂而且极其费心劳神的工作。正如一个木匠不能简单地用锤子解决所有问题一样，没有谁能让一名领导者一夜之间精通各种管人之术，没有谁能让一名领导者一夜之间从平庸走向优秀。
海尔集团总裁张瑞敏说：“把每一件简单的事做好就是不简单，把每一件平凡的事做好就是不平凡。”美国西点军校的格兰特将军也说过：“细枝末节是最伤脑筋的。”是的，天下大事，必作于细。展示完善的自己很难，需要每一个细节都完美，但毁坏自己很容易，只要一个细节没有注意到，就会给你带来难以挽回的影响。
管人同样如此。真正优秀的领导者，能够在管人过程中不断发现细节、注重细节并应用细节的。
（1）当好表率，为下属树立榜样
“火车跑得快，全凭车头带”，而领导者无疑是企业里的车头，为你的员工起带头作用。这就要求领导者在企业里作好表率，为下属树立榜样。榜样非常重要，因为人们更多地通过他们的眼睛来获取信息，他们看到你做的比听到你说的效果要大得多。你所说的要与榜样一致，比如老板规定上班时间从早上9点至晚上5点，而自己10点才露面，4点钟就没影了，别人的错误拿来大家讨论，自己的错误从不提起，还希望自己的行为有感染力，那下属就会困惑了。
对领导而言，能够成为下属的榜样，并非易事，要靠自己平时的工作技巧才能做到。
以身作则不是整天在下属面前喊喊口号就可以了，真才实学永远比口号更重要，且更能让你的下属钦佩有加。
你应该永远记住这句话：领导是被学习的榜样，不是被赞扬的对象。给别人树立学习的榜样，远不是一件容易的事情，那意味着必须时时刻刻不断加强我们在孩提时代，从教会学校那里听来的那些传统的个人品质。
树立榜样就意味着去发展诸如勇气、诚实、随和、不自私自利、可靠等等个人品格特征。为别人树立学习榜样，也意味着坚持道义的正确性，甚至当这种坚持需要你付出很高代价的时候，也得坚持。看着你的脚印走，去做正确的事情。
你的下属将永远把你看作他们的领导者，看作学习的榜样。由于你自己能够履行上司的义务并能以身作则表现出榜样的风范，你的下属就会尊敬你，为你而感到骄傲，而且会产生一种想达到你那样高的境界的强烈愿望。
在一个企业，成功的领导者要为属下做到以下的榜样：
(1)高标准学习的榜样；
(2)努力工作的榜样；
(3)完美社交的榜样；
(4)诚实可信的榜样；
(5)勤于健身的榜样。
（2）你可以批评，但不要轻蔑
你可以批评，但不要轻蔑。如此简洁却又如此精辟的一句话，它道出了一个领导对员工所应持有的正确的态度：尊重员工，尊重人格。
一个企业员工的人格能否得到真正的尊重，反映了这个企业的人力资源的管理是否得到了真正的重视。尊重员工的人格是实实在在的，而不只是做些样子。
摩托罗拉公司始终以“肯定个人尊严”为管理的基本理念，对人保持不变的尊重。
松下电器公司成功的一个重要因素是“松下精神”，“松下精神”的一个重要内容就是允许犯错误。在谈到“松下精神”时，松下幸之助有一句名言：如果你犯了一个诚实的错误，公司是会宽恕你的，把它作为一笔学费。
员工兴则公司兴。把企业的生死存亡与员工联系在一起，体现了企业对人的重视。重视人的作用，注意培养员工和公司“共存共荣、强存强荣”的士气，企业就能立于不败之地。
（3）多想想员工的感受
领导者需要知道员工的感受，并且在处理自己的工作时应该把这点也考虑进去。通常，在你认为你考虑了员工的感受时，你真正在做的，只不过是想如果你站在他们的立场时，你会怎么想，你会怎么做。如果你不再揣测员工的感受，又没有从他们那里得到足够的信息，你肯定会暴露对员工了解的不足。一旦你把一些莫须有的看法套在员工身上，员工就会对你失去信心，并会因为你不了解他们而感觉受到了伤害。有时候在极端的情况下，他们会觉得受到了玩弄而变得反抗性十足。
对员工而言，我们是站在河的另一边。所以一般来说，他们往往只能从自己的利益或观点来看事情。这就要求领导者要养成换位思考的习惯，经常去站在对方的立场上，感觉一下他们的看法是什么？这在一定程度上是源自每个人固有的以自我为中心的意识。
如果你想要了解员工，做个受欢迎的领导者，那么你必须这样做：让他们说话，试着让自己站在他们的立场上考虑问题。
（4）不轻易让员工的利益缩水
我们都生活在经济的社会里，利益对人的诱惑力是很大的，用利益来吸引员工是常用的方法。因此，给予员工的利益，只有逐步增加，而不能减少。空头支票或员工不愿意接受的替代物，都会遭到反对。这是一条不变的戒律。
要减少员工已经得到的利益，必定要遭到员工的强烈反对，不论你的理由是什么。人们对于已到手的东西绝不肯轻易放弃，而且人们对于任何一种改变都有一种排斥的情绪。即使这种改变是有益的，在员工没有充分理解、体会到改变所带来的好处前，他们也会持反对态度，人的自然反应就有一种是对新的、不同的东西有所抗拒。
如果领导者要剥夺员工的既得利益，不仅会遭到员工的反对，会使领导者的威信丧失殆尽，还会造成其他恶果，甚至使公司的业绩受到一定的影响。
（5）有距离才有威严
中国古代大圣人孔子说过一句话：“临之以庄，则敬。”这句话意思是说，领导者不要和下属过分亲近，要与他们保持一定的距离，给下属一个庄重的面孔，这样就可以获得他们的尊敬。
领导与下属保持距离，具有许多独到的驾驭功能：
第一，可以避免下属之间的嫉妒和紧张。如果领导者与某个下属过分亲近，势必在下属之间引起嫉妒、紧张的情绪，从而人为地造成不安定的因素。
第二，与下属保持一定距离，可以减少下属对自己的恭维、奉承、送礼、行贿等行为。
第三，与下属过分亲近，可能使领导者对自己所喜欢的下属的认识失之公正，干扰用人原则。
第四，与下属保持一定的距离，可以树立并维护领导者的权威，因为“近则庸，疏则威”。
作为一名领导，要善于把握与下属之间的远近亲疏，使自己的领导职能得以充分发挥其应有的作用，这一点是非常重要的。
有些领导想把所有的下属团结成一家人似的，这个想法是很可笑的，事实上也是不可能的，如果你现在正在做这方面努力，劝你还是赶快放弃。
退一步说，即使你的每一个下属都与你八拜结交，亲如同生兄弟。但是，你想过没有，你既然是本部门、单位的领导，那么，你与下属之间除去有亲兄弟般的关系以外，还有一层上下级的关系。当部门、单位的利益与你的亲如兄弟的下属利益发生冲突、矛盾时，你又该如何处理呢？
所以说，与下属建立过于亲近的关系，并不利于你的工作，反而会带来许多不易解决的难题。
在你做出某项决定要通过下属贯彻执行时，恰巧这个下属与你平常交情甚厚，不分彼此。你的决定很可能会传到这个下属的手中，他如果是一个通情达理的人，为了支持你的工作，会放弃自己暂时的利益去执行你的决定，这自然是最好不过的。
但是，如果他是一个不晓事理的人，他就会立即找上门来，依靠他与你之间的关系，请求你收回决定，这无疑是给你出了一个大难题。
你如果要收回决定的话，必然会受到他人的非议，引起其他下属的不满，工作也无法开展。
不收回，就会使你与这位下属的关系出现恶化，他也许会说你是一个太不讲情面的人，从而远离你。
与下属关系密切，往往会带来许多麻烦，导致领导工作难以顺利进行，影响领导形象。所以，请你记住这句忠告：“城隍爷不跟小鬼称兄弟”。
（6）好处不轻给，不滥给，不吝给
所谓“不轻给”就是“不轻易给对方”，总是要让员工为这“好处”吃一些苦头，让他在“付出”之后才“得到”，这样子他才会珍惜这“得来不易”的好处。如果你因为身上有太多“好处”而随便给人，或想以“好处”来讨别人欢喜，那么不但他不会珍惜这些“好处”，对你也不会有任何感激之心，反而还会嫌少、嫌不够好，甚至一再向你要好处，你如不给或给得不如前次好、不如前次多，对方便要怪你、恨你，比你不给他好处还怨得深、恨得厉害。
不过，“不轻给”也要拿捏分寸，如果你是故意不给，或摆明有意要在“折磨”他之后才给，那么你也有可能结怨。你要向对方表明，你的“好处”其实不如他所想的那么好那么多，要给他也有身不由己的困难，或是还要同他人“研究研究”等等。决定给他好处了，你也要让他知道，你是如何费尽九牛二虎之力才促成这件事的，这种情况下，对方对你的感谢自然不在话下。
“不滥给”就是“不乱给”，该给多少都要有准则，否则会出现和“轻给”一模一样的后遗症，而且还会造成是非不明的结果。
至于“不吝给”，这和“不轻给”、“不滥给”是没有矛盾的。“不吝给”是指应该给、必须给、不得不给时，就要毫不吝惜地给，慷慨大方地给；不怕给得多，只怕给得少。这种情形包括奖赏有功的员工时、要重用某人时、要收买人心时，以及情势所迫时。如果你给得少，给得不干脆，那么这“好处”就不能显现出应有的效果！
一个人的心态决定着一个人的命运，企业管理者的心态也决定着企业的命运。
细节二成功的沟通是从细节开始的
对于管理者来说，有效地与下属进行沟通是非常重要的工作。任用激励授权等多项重要工作的顺利展开，无不有赖于上下沟通顺畅。要做到有效沟通就要从以下几个方面做起：
（1）提高自身表达能力
无论是口头交谈还是采用书面交流形式，都要力求准确地表达自己的意思。为此，管理者应了解信息接受者的文化水平、经验和接受能力，根据对方的具体情况来确定自己表达的方式和表达的程度等；选择准确的词汇、语气、标点符号；注意文字逻辑性和条理性，对重要的地方要加上强调性的说明；借助于手势、动作、表情等来帮助与信息接收者在思想和感情上的沟通，以加深对方的理解，提高沟通的效果。
（2）建立合理沟通体系
企业内部人员众多、机构复杂、信息流量大，为了使信息能有序地流动，管理者一定要建立稳定合理的沟通体系，以便控制企业内部的横向及纵向的信息流动，使各部门及员工都有固定的信息来源，该从哪里得到信息就从哪里得到信息，该知道什么就知道什么。这样可以避免企业内部流言四起，扰乱整个企业的正常运转。
（3）注重反馈
管理者要注重反馈，提倡双向交流，让员工重述所获得的信息或表达他们对信息的理解，从而检查信息传递的准确程度和偏差所在。为此，管理者要善于体察，鼓励接收者不懂就问，并且注意倾听反馈意见。没有反馈，管理者就无法知道接收者是否真正理解了信息。管理者可以通过直接或间接的询问“测试”员工，以便及时调整陈述方式，使接收者更好地理解信息。反馈方式可以是语言表述，也可以是非言语的，可以从对方的动作、表情等方面获得，它们往往是员工潜意识的流露。
（4）注意选择合适的时机
由于所处的场合、气氛、沟通双方的情绪会影响沟通的效果，所以沟通要选择合适的时机。对于重要的信息，在办公室会议厅等正规的地方进行交谈，有助于双方集中注意力，从而提高沟通效果；而对于思想上或感情方面的沟通，则适宜于在比较随便、轻松场合下进行，这样便于双方消除隔阂。
而且，管理者在沟通时要选择双方情绪都比较冷静的时候，避免不利的情绪影响沟通效果；如果沟通双方对信息本身都理解，但感情上不愿意接受时，管理者身体力行可能是最好的沟通方式。
（5）注重非言语提示
如果沟通双方能够准确地把握非言语信息并有意识地加以运用，则会在很大程度上跨过言语沟通本身的一些固有障碍，提高沟通效率。
在面对面的沟通中，管理者要给予对方合适的表情、动作和态度等非言语提示，并使之与所要表达的信息内容相配合。非言语信息是揭示交流双方内心世界的窗口，一个成功管理者必须懂得辨别非言语信息的意义，充分利用它来提高沟通效率。这就要求管理者在沟通时要时刻注意交谈的细小问题，不能忽视员工的想法和感受。
沟通是总经理用权的开路先锋，行之有效的沟通，要时刻注意交谈的细节问题。
细节三委派工作时应注意的细节
当前，管理忽视细节，是不少企业的通病。如何在激烈的市场竞争中立于不败之地，是每个企业面临的重大课题。企业只有注意管理细节，在每一个细节上下足功夫，才能让员工提高工作效率。
从某种程度上讲，管理就是恰当分配。面对各个工作细节，各种不同类型的人，如何分配工作？怎样分配工作既让员工信服，又不失魅力呢？答案很简单，就是身为公司老板的你一定要成为分配工作的内行，否则，你将处处受阻。
分派工作就是把工作分别托付给其他人去做。这并不是把一些令人不快的工作指派给别人去做，而是下放一些权力，让别人来做些决定，或是给别人一些机会来试试像你一样做事。而有许多公司老板都不愿意放下他们原先的工作，而是把更多新的责任加在自己身上。但事实上，不卸下旧担子，又背上新的包袱，你就会被累垮的。
人事心理学认为，每一种工作都有一个能力要求值，即每件工作都需恰如其分的某种智力水平。只有这样才能使工作效率充分地发挥出来，也可避免人才浪费。因此，要按照每一位员工各自不同的才能和资质分配不同的工作，要怎么样才能把工作安排得妥妥当当，就得看你这位公司老板的细节工作的能力了。
对工作类型和工作方式，每个人都有个人的需求和喜好，这些喜好可以是环境方面的、任务方面的，也可以是关系方面的。
医生大多建议人们与他人共同工作，但是也有些人更愿意独立工作，也许与他人很少或根本没有接触，会让他的工作更出色。
尽量让任务及完成任务的方式符合个人喜好，如果不能使某项工作符合部属的需求和需要，就要考虑把该部属换到其他类型的工作上。
部属与工作搭配得越好，业绩也就越好。
每个人都有独特的知识、技能、能力、态度和才能，每个优秀的部属都是一个特殊的组合，为了最充分地利用这些资源，要允许部属按自己的喜好改变工作方式。
在设计或重新设计一项工作时，要考虑正在此岗位上工作的部属，应该充分利用该部属的长处，以最有效的方式分配公司的各种职责。
通过分配不同的任务给团队成员，能够大大提高生产力和部属的满意程度，他们对任务安排方式，尤其是安排给自己的任务越发满意，就越有可能留下来。
一个可由单人完成的工作，如果是由两人或多人合作来完成，可以带来更多的乐趣，而且完成得更迅速，更有效率，也更有效果。
工作环境应该在空间上、职责上和心理上有利于部属共同工作，如果不是，则应作适当的调整以利于团队工作模式。
卡内基就是一个分配工作的高手，他本人对钢铁的制造，钢铁生产的工艺流程，照他自己的话说，知之甚少。但他手下有300名精兵强将在这方面都比他懂，而他仅仅只是善于把不同的工作合理分配给具有不同专长的员工来完成。这样，由于他知人善任，分配工作内行，也就笼络了许多比自己能力强的人聚集在他周围，为他效命。最终，卡内基获得了事业的成功，登上了美国钢铁大王的宝座。
在你分配一件工作之前，你应该分析一下你自己的工作担子有多重，分析一下你部门里可以利用的资源（人力、物力）有多少，分析一下你所有的可能做的选择。挑出那些你直觉上感觉不错的，逻辑上也行得通的选择来做，而且，当一项工作完成了之后找出结果来。于是，工作分配的准备工作就做好了，接着就要运用一些原则和方法来指导你进行工作。
首先要以你所希望的结果为基础分派工作，并告知员工工作的程序及步骤，让他们了解，什么是必须做的，而又应当如何做。同时，要给予充分的信息和资料。
还要制定工作评估的标准。作为员工，他需要了解你对成功地完成一件工作的标准是什么，只有这样，才能更好地完成工作任务。
一般来说，人们喜欢做那些自己做得好的事情，而不喜欢做那些令人遭受挫折或者掌握起来有困难的事情。发现员工们不喜欢做哪些事情，就会知道他们缺乏哪些技能，从而妥善地安排工作。
很多工作，一个人能做，另外的人也能做，只是做出来的效果不一样，往往是一些细节上的人员安排，决定着完成的质量。
细节四细枝末节显权威
作为一位领导，都拥有那种职务直接产生的力量，也就是权力。这种权力乃是一把传家宝刀，最好不要轻易拔刀出鞘。
在日常工作和生活中，领导者要想在众多下属面前具有影响力，就必须在平时的言行上来树立自己的领导权威。否则，就会成为一盘散沙。因此，领导者在平时领导工作中，在言行上一定要注意以下几个方面：
（1）发布简短、明了的命令，并且表现得好像别人毫无疑问地服从它们；
（2）对那些你无法接受的要求，立即且坚定地做出适当的回应；
（3）把自己私人的生活和问题留待自己解决；
（4）不要询问你部属的私人生活，除非这样对工作有直接的影响；
（5）以平和的态度接受成功，把成功归于你的命令被服从的事实；
（6）以比正常略为缓慢的速度，清晰地提出问题，等候回答；
（7）当你和别人说话时，不要注意他们的眼睛，而看着他们前额的中央，眉毛上方半寸高的地方。这样他们就很难让你改变脸上的表现，这个表情通常就是你要让步的第一个迹象。事先准备好一个结束谈话的结尾，这样示意谈话结束，使你免于显出笨拙的样子；
（8）不要尝试强迫别人立即行动。大部分人会觉得受到压迫，需要一点时间整理一下思绪。如果你显露权威，他们还是会行动，但是最好让人有缓冲期；
（9）不要期待在那些你采取如此手段对待的人当中交到任何朋友；也不要试图想除去任何一个人；
（10）当你出错时，不要承认这是个人的错误，比如，不要说“我错了”，而是说：“问题可以处理得更好。”
培养自己权力意识的人，最终也会建立起自己坚强的性格。如同学习技巧一样，这也需要时间，最好的办法是从小事做起并体会这效果。
不要凭借发号施令来强迫别人立即行动，要知道鞭抽往往不会有效果的，大多会反抗。其实你只要花费一点心思，就能显露权威，不用大动干戈，他们就乖乖地行动去了。
细节五打造团队精神也不要放过细节
增强团队精神是每位领导必须做到的，只有强大的团队才能在市场的浪潮中立于不败之地，才能使公司不断壮大。没有强大的团队，领导的工作魅力怎能得到下属的认可呢？
形象地说，一个真正的团体就是一群志同道合的哥们儿。
有个领导者胸有成竹地说：“就算你没收我的生财器具，霸占我的土地、厂房，只要留下我的伙伴，我将东山再起，建立起我的新王国。”
我们看过一些非凡的领导者，他们好像有天生独特的再生能力、魔力，可以在很短的时间内，扭转乾坤，将一群柔弱的羔羊训练成一支如雄狮猛虎般的管理团队，所向披靡。
我们所说的团队精神主要包含哪些方面的内容呢？
（1）团队成员相互尊重
这主要有两方面的意思：一是特定团队内部的每个成员之间能够相互尊重，彼此理解；二是团队的领袖或团队的管理者能够为团队创造一种相互尊重的氛围，确保团队成员有一种完成工作的自信心。人们只有相互尊重，尊重彼此的技术和能力，尊重彼此的意见和观点，尊重彼此对团队的全部贡献，团队共同的工作才能比这些人单独工作更有效率。
（2）团队内部充满活力
一个团队是否充满活力，我们可以从以下三个方面看出来，这也是管理者要注意的地方。
(1)热情
大家对共同工作满意的程度如何？是否受工作的鼓舞？想干出成就吗？成功对大家有无激励？
(2)关系
团队成员能愉悦相处并享受着作为团队一员的乐趣吗？团队内有幽默的氛围吗？成员之间是否能共担风险？这都对一个团队的关系有很大的影响。
(3)主动精神
团队是否有创造性的想法？是否积极思考，寻求问题的解决方案？能否发现机会，敢冒风险？团队是否能提供团队成员挑战自我、实现自我的机会？
（3）员工对团队的高度忠诚
团队成员对团队有着强烈的归属感、一体感，强烈地感受到自己是团队的一员，绝不允许有损害团队利益的事情发生，并且极具团队荣誉感。
那么，作为团队中的一员，我们又应该从哪些方面培养自己的团队合作能力呢？
（1）让自己得到大家的喜欢
你的工作需要大家的理解支持和认可，而不是反对，所以你必须让大家喜欢你。除了和大家一起工作外，还应该尽量和大家一起去参加各种活动，或者礼貌地关心一下大家的生活。总之，你要使大家觉得，你不仅是他们的好同事，还是他们的好朋友，这对你开展工作也有很大的帮助。
（2）寻找发觉团队内积极的品质
其实在每个团队中，每个成员的优缺点都是不尽相同的。你应该去积极寻找团队成员积极的品质，并且学习他。让你自己的缺点和消极品质在团队合作中被消灭。团队强调的是协同工作，较少有命令指示，所以团队的工作气氛很重要，它直接影响团队的工作效率。如果团队的每位成员，都去积极寻找其他成员的积极品质，那么团队的协作就会变得很顺畅，团队整体的工作效率就会提高。
（3）要对每个人寄予希望
谁都有被别人重视的需要，特别是那些具有创造性思维的知识型员工更是如此。有时一句小小的鼓励和赞许就可以使他释放出无限的工作热情。并且，当你对别人寄予希望时，别人也同样会对你寄予希望。
（4）保持谦虚的态度
团队中的每一位成员都可能是某个领域的专家，所以你必须保持足够的谦虚。任何人都不喜欢骄傲自大的人，这种人在团队合作中也不会被大家认可。你可能会觉得某个方面他人不如你，但你更应该将自己的注意力放在他人的强项上，只有这样你才能看到自己的肤浅和无知。谦虚会让你看到自己的短处，这种压力会促使你自己在团队中不断地进步。
（5）时常检查改正自己的缺点
你应该时常地检查一下自己的缺点，比如自己是不是还是那么对人冷漠，或者还是那么言辞锋利。这些缺点在单兵作战时可能还能被人忍受，但在团队合作中就会成为你进步成长的障碍。团队工作中需要成员一起不断地讨论、研究，如果你固执己见，无法听取他人的意见，或无法与他人达成一致，团队的工作就无法进展下去。
团队的效率在于配合的默契，如果达不成这种默契，团队合作可能是不成功的。如果你意识到了自己的缺点，不妨就在某次讨论中将它坦诚地讲出来，承认自己的缺点，让大家共同帮助你改进。当然，承认自己的缺点可能会让人尴尬，你不必担心别人的嘲笑，你只会得到同伴的理解和帮助，从而发展自己的事业。
创造一支有效团队，对管理人来说是有百益而无一害的，如果你努力做到的话，你将可以获得以下莫大无比的好处：
（1）“人多好办事”，团队整体动力可以达成个人无法独立完成的大事。
（2）可以使每位伙伴的技能发挥到极限。
（3）成员有参与感，会自发性的努力去做。
（4）促使团队成员的行为达到团队所要求的标准。
（5）提供给追随者足够的发展、学习和尝试的空间。
（6）刺激个人更有创意，更好的表现。
（7）三个臭皮匠，胜过一个诸葛亮，能有效解决重大问题。
（8）让冲突所带来的损害减至最低。
（9）设定明确、可行、有共识的个人和团体目标。
（10）管理人与继承人纵使个性不同，也能互相合作和支持。
（11）团队成员遇到困难、挫折时，会互相支持、协助。
请务必牢记在心：一支令人钦羡的团队，往往也是一支常胜军。
他们不断打胜仗，不断破纪录，不断改造历史，创造未来。而作为伟大团队的一分子，每个人都会骄傲地告诉周围的人说：“我喜欢这个团队！我觉得自己活得意义非凡，我永远不会忘记那些大伙儿心手相连，共创未来的经验。”
通过在团队里学习、成长，每位伙伴都会不知不觉重塑自我，重新认知每个人跟群体的关系，在工作和生活上得到真正的欢愉和满足，活出生命的意义。
一个真正的团队能让你如虎添翼、临危不乱、所向披靡！
一个企业是由许多大小因素构成的，如果管理者不精于排兵布阵，把这些“因素”有效地组织成一个整体，整个企业就会是一盘散沙。
细节六借“小人物”之力成大事
一个领导者不能经常把眼光放在那些看起来很有作为的大人物身上。其实，你身边的“小人物”可能就会对你在某件事上有帮助。要知道，人是最复杂的动物，你应该尽力去了解你的下属中潜藏着哪些人物，他们各有哪些才能、特长，有什么样的家庭背景、社会关系等等。不要因自己一时的疏忽而耽误了大事。
不要忽视“小人物”，在他们身上不经意的投入，有可能带来意想不到的连锁反应。
也许这些人有很不一般的家庭关系，其中就有人可以直接参与对你的提拔任免，你的行为正处于人家的监控之中，“授人以柄”岂不因小失大？
也许这些人颇有才华，几年以后，其中会有人处于和你平级、甚至高于你的位置，这样等于给自己树立了未来的敌人，使你后悔莫及。早知如此，何必当初？
世界是不断变化的，没有一成不变的事情。“小人物”不会甘于永远充当“小角色”，或许有一天也会变成“大人物”，多一个朋友总比多一个敌人强。或许当你消息闭塞时，会有一个你意想不到的朋友给你送来一则起死回生的消息，帮你力挽狂澜；当你仕途低迷时，会有人扶你一把；或者在你的单位进行民主评议的时候，你这个群众关系好的人所得的票数会比别人多。
下面的这则故事足以说明了这一点：中山国君宴请都城里的军士，有个大夫司马子期在座，只有他未分得到羊羹。司马子期一怒之下跑到楚国，劝说楚王来攻打中山国。中山君被迫逃走，他发现，在他逃亡时有两个人拿着戈始终跟在他后面，而且还寸步不离地保护他。中山君回头问这两个人：“你们是干什么的？”两人回答说：“我们的父亲有一次快要饿死了，你把一碗饭给他吃，救活了他，我父亲临终时嘱咐我们：‘中山君如果有难，你们一定要尽死力报效他。’所以我们决心以死来保护你。”中山君感慨地仰天而叹：“给予，不在于多少，而在于正当别人困难时你是否伸出了援助之手；怨恨，不在于深浅，而在于恰恰损害了别人的心。我因为一杯羊羹而逃亡国外，也因一碗饭而得到两个愿意为自己效力的勇士。”
古代里的曹操更是因为对待“小人物”态度的不同而影响大业。在官渡之战兵处劣势时，曹操听说袁绍的谋士许攸来访竟顾不得穿衣服，赤着脚出来迎接，对许攸十分尊重。许攸感其诚，遂为曹操出谋划策，帮了他的大忙。礼贤下士的曹操借助这个“小人物”的力量成就了许多大事。
作为领导，一定不要轻视身边的每一个人，包括你心目中的“小人物”。不要总是时时处处表现出高人一等的样子，要知道，再有能力的人也不可能办好所有的事情，再优秀的足球运动员也不可能一个人赢得整场比赛。在经营管理中，能人的因素至关重要，每个人都会给企业带来效益。俗话说：“不走的路走三回，不用的人用三次。”说不定，有一天你心目中的“小人物”会在某个关键时刻成为影响你的前程和命运的“大人物”。
让我们看看下面的故事，从中你可能会悟出一些道理。
有一家公司，行政部和财务部两个部门的经理都是大学毕业，年龄、经历相仿，都非常有才华。行政部门经理为人和善，善于走群众路线。在日常工作中，对下属分寸得当，恩威并施。在业务上严格要求，从不放松，但偶尔出了什么差错，他却总能为下属着想，主动承担责任，为下属担保，从而很得民心。每当出差，总是不忘带点小礼物、小玩意，给每一个下属一份爱心。
而财务部经理虽然工作成绩也是不凡，但在对下属的管理中，却严厉有余，温情不足，有时甚至很不通情达理，缺少人情味。曾有一位下属的老父亲得了急病，等把老人送到医院，急急忙忙赶到工作单位，迟到了几分钟。虽然这位员工平时工作勤恳，兢兢业业，从不误事，但这位经理还是对其进行了严厉的通报批评，并处以相当数量的罚款。弄得大失民心，怨声载道。
长此以往，终于各得其所，在不久的一次公司内部的人事调整中，行政部经理不但工作颇有业绩，而且口碑甚佳，更符合一个高层领导的素质要求，被提拔为副总经理。而那位财务部经理虽说工作也干得不错，但没料到下属中有一位他从来不放在眼里的“小人物”的同学的父亲是本公司的总经理，他有失人情味的管理方式，在领导眼里其实不利于笼络人心，不利于留住人才，只好继续做他的部门领导。
可见，“小人物”的力量汇在了一起，足以推翻任何一个“大人物”。作为总经理，你一定要做到以下两点：
（1）不要轻易得罪“小人物”。不要与他们发生正面冲突，也不值得发生正面冲突，以免留下后患。
（2）学会与“小人物”们交朋友。多一个朋友多一条路。不要用实用主义的观点去处理与“小人物”的关系，等到“有事才登三宝殿”时就晚了。
必要时在“小人物”身上花点精力、时间都是具有长远效益和潜在优势的。也许在不久的将来，你会得到加倍的报答。
细节七小疏忽搞垮大决策
企业的失败固然有战略决策失误的原因，但更重要的原因是细节上做得不够，正如麦当劳总裁弗雷德·特纳所说的，“我们的成功表明，我们的竞争者的管理层对下层的介入未能坚持下去，他们缺乏对细节的深层关注。”
即使最优秀的领导者也会不可避免地做出一些错误的决策，寻其根源，大多与其忽略细节是分不开的。
作为总经理只有掌握了正确的思路，就完全可以把错误率降低。正确的思路即是对决策的难易程度做到心中有数。处理棘手的问题一定要格外谨慎。身为总经理，尤其要注意下列几个方面的问题：
（1）广泛收集商业情报信息，争取超前决策
作为一个企业家，应该了解，情报的收集能力和选择能力对制定合理的企业战略，在商战中夺取胜利至关重要。从情报与企业经营的联系看，由于情报质量不同，经营者所作的决策有极大差别，即便是高智能的企业家，若依据不充分的、可信度低的情报所作的决策，也不可能是正确的。
作为经营资源的情报，应该说最主要的是同经营环境如何变化，主导产品的需求动向如何变化有关的情报。这种超前性的情报，有可能从现在的情报分析中取得。比如，经常与用户接触，就可以因获得非正式的情报而起到意想不到的作用。
如果能调动起经常活跃在用户周围的推销员市场调研担当者的情报意识，就有可能比其他企业更早地获取有价值的情报。比如，GM公司在第一次石油危机爆发的前一年，即1972年就从世界各地的情报网中获得了能源价格将在近期上升的可靠情报，并给予了充分的重视。他们当年为此成立了能源问题的特别班子，并立即进行了半年的集中调查。
根据调查的结果，从1973年4月起，GM公司就实行了降低燃料费的适度计划，同时采取了将车身内铁制的一部分用塑料、铝合金取代，生产轻型汽车的计划。
另外，道化学公司最早了解到石油化学原料成本有上升的动向，从1965年到1970年初，在美国、荷兰、前西德建成了最先进的石油化学综合设施，实现了最彻底的节能化。该公司从1956年到1973年间，成功地将每生产一炉聚乙烯所需要的能源降低60%，使劳动生产率得到成倍增长。
正因为道化学公司从20世纪60年代后半期就迅速掌握了能源价格可能上升的情报，从而使其在距油价上涨的七八年时间里，从容而适时地进行了必要的设备投资。该公司从20世纪50年代就着眼于国际化经营，在欧洲的主要国家也建立了生产厂，所以也有可能尽早地掌握中东的有关情报。
可见，情报的收集能力和选择能力强的企业，能够比其他企业更早地预见未来，从而迅速且超前地采取对策，防患于未然。
（2）千万不能一意孤行
自信给人勇气，使人做出大胆的决策。过分自信则是自不量力，容易一意孤行，走上不归路。
企业经营的失败通常可由多种原因导致，但领导者本身的管理失误是其中最常见的原因。世界著名的王安电脑公司总裁王安曾经犯下了一个巨大的错误，他拒绝接受生产个人电脑的建议，使他失去了市场的先机。而后来他所抱定的即使生产个人电脑也坚持“不兼容”的“组成体系”思想，和他的家族管理方式都说明了他心态日趋走向封闭。而正是封闭的观念葬送了这位昔日的英雄，在当今日益开放的世界里，封闭只会走向落后。致使王安失败的敌人不是别人，正是他自己。
要知道，王安曾领导公司生产出了对数计算机、小型商用计算机、文字处理机及其他办公室自动化设备，在美国计算机领域中起了领导和先锋的作用，这时他不愧是一位有胆识的企业家。然而后来，王安对计算机市场似乎是失去了洞察力，在公司生死攸关的时刻，他没有及时根据市场的需要而转变生产，而是违背了计算机普及化的原则（价廉而多功能），集中人力和财力开发高档计算机。致使产品滞销，客户流失，财政支绌，债务累累，终致破产。
在20世纪80年代，美国计算机工业的发展速度每况愈下。1985年，计算机的年增长率为20%，而1989年则降到5%，客户们的兴趣转移到个人和小型工作站，而不是小型计算机和文字处理机。一些公司为了迎合客户的兴趣，开始生产个人电脑。其实早在1979年，在王安实验室负责产品计划和管理的副总裁盖利诺就曾向公司建议研制个人电脑，王安的儿子王列也很支持这个建议。但王安对这些却不以为然，他不想让公司搞什么个人电脑，他认为搞个人电脑是“闻所未闻的荒唐事”。
待个人电脑市场兴起以后，对王安实验室来说无疑是个致命的打击。
在严峻的现实和强大的挑战面前，王安不得不开发自己的个人电脑，并在几周后问世。从硬件上讲，王安个人电脑性能可靠，速度是IBM电脑的三倍。但是它却有一个致命的弱点：它的软件与IBM软件不能兼容。王安公司已经到了一个十字路口：要么开发与IBM兼容的开放型个人电脑，要么继续开发研制自己系列的个人电脑和软件。遗憾的是，王安不想过早地把宝押在IBM身上。因为王安有史以来都是依靠个人商品在市场上站住脚的。更重要的是，从利润角度来看，王安认为：生产自己系列的个人电脑，似乎更有利于客户，因为消费者一旦购买了你的硬件，就一定要买你的软件。与之相比，IBM个人电脑可以运行的软件已经超过100种：然而王安个人电脑却使用不上任何一种软件，IBM的个人电脑标准成为了事实上的工业标准。王安实验室耽误了3年才做出研制与IBM匹配的个人电脑的决定。
大家都知道，王安发明的文字处理机是计算机走向个人电脑的关键一步，但王安仅仅迈出了第一步，却始终没有迈出第二步。在最重要关头，王安的决策却错了，让IBM率先迈向了个人电脑，执电脑市场牛耳。王安公司要在20世纪90年代超过IBM的豪言壮语渐渐被人淡忘了。
（3）不要过分相信经验
成功的企业家和领导者绝对不会有这种墨守成规的想法。他们知道敏锐的洞察力和快速的反应能力是事业成功的关键。尤其在当今政治、经济飞速发展的时代，快速的应变能力尤为重要。
“因形而错胜于众，众不能知，人皆知我所以胜之形，而莫知吾所以制胜之形。故其战胜不复，应形于无穷。”《孙子兵法》告诉人们每次作战胜利都不是简单的重复，同样，在商战中过分依赖经验，就意味着教条，不利于竞争。
过去的经验之所以成功，必定有其特别的原因，只能当作思考时的参考资料。
历史中有许多珍贵的资料，有许多可以借鉴的经验和教训。即使从个人的历史中，亦即从自己或他人过去的经历、体验中寻找思考、判断的材料，也是无可非议的好办法。但商战如果不注意现实的情况，对成功的前例依赖过度，则有时也容易陷入意外的陷阱中。
日本西武集团的总裁堤清二先生曾有过一件广为流传的轶事。
堤先生有一次了解到集团中有一家经营面包的商店生意不太景气，便指示它换一个面包的生产厂家。于是该商店的负责人就把一直经营着的甲厂面包换成了乙厂生产的面包，结果商店每天的营业额顿时大幅度地提高。西武集团的其他干部得知这一变化后，便打算效仿此法，把西武集团中所有经营甲厂面包的商店统统换成经营乙厂的面包。据说堤先生听到他们的打算后十分生气。他说：“你们真是一点也不懂做生意的要领。既然你们要把卖甲厂面包的商店都换成卖乙厂的面包，那么你们同时也把卖乙厂面包的商店都换成卖甲厂的面包吧。”
按照堤先生的指示，他们把面包店的供货厂家都作了调整，结果不论是甲厂换成乙厂，还是乙厂换成甲厂，销量都有不同程度的提高。原来，并不是这两家面包厂的产品在味道上或质量上有什么差别，只是顾客喜欢图新鲜罢了。
在这件事情中，前例的成功有两种不同的理解，一种是把甲厂的面包换成乙厂生产的；另一种是更换面包供应厂家。
西武集团的干部们并没有思考“为什么”，只是简单地把成功的原因理解为前者，所以要把所有经营甲厂产品的商店都换成乙厂的产品。但堤先生对“顾客厌倦老吃同一家的面包”的实情有所洞察，所以做出了都要更换的指示。
堤先生之所以生气，可能是针对部下不考虑事情的真实原因，只是简单地轻信前例而发的吧。过去的经验之所以成功，必定是有其原因的。
过去的经验之所以成功，必定有其特别的原因，只能当作思考时的资料。在商战中如果不注意现实情况，对成功前例以来过度，则有时也容易意外陷入陷阱中。
（4）决策总在讨论之后
商战中，任何正确的决策都应该是集思广益的，同时在讨论之后作出决策，更容易凝聚团队。
团队成员间的密切团结和高效沟通，不仅可以减少成员间的矛盾和冲突，促进成员间相互了解、相互帮助和相互交流，使各成员的矢量合最大化，以实现团队的整体目标，而且可以实现团队成员间智力资源共享，促进知识创新。英特尔这个1968年成立的小公司，在20世纪30年代就名扬天下，很大程度上得益于其团结的、高效沟通的团队精神。
当初由葛洛夫、摩尔、诺宜斯三名年轻人共同创办的英特尔公司一直保持了团队合作的精神，并以此作为公司成功之圭臬。可以说，英特尔是硅谷百十家半导体厂家中最早、最持久开展团队建设的公司，这也使得它能在潮起潮落的全球计算机市场中始终能坚如磐石。
在英特尔的工程师队伍中，华裔占有相当大的比例。为留住这些人才，并进一步激发他们的创造力与热情，英特尔几次借用当地或其他城市的中国餐馆举办华裔工程师恳谈会，并从1984年2月开始，年年举办“与中国人同度春节”的“英特尔公司中国新年庆祝酒会”，公司总裁葛洛夫等公司高级领导层届时也亲自参加，另有100余名非华裔员工自费参加，气氛异常融洽。同时，英特尔成立“多重文化整合会”，对象从华人扩大至日本人、犹太人等，定期举办各种活动，促进公司不同文化背景的员工间相互理解、相互尊重。
英特尔的“会议哲学”与它的“文化哲学”一样独特。英特尔将会议分为“激荡型会议”与“程序型会议”两种，前者的主要目的是集思广益，凭借大家的脑力激荡得出最佳方案。
英特尔有一句名言：“决策总在讨论之后。”与会者不分等级职务，畅所欲言，包括尖锐的诘难与疑虑，都会得到领导者的高度重视。后来，这种“激荡型会议”形成的开放性风气，被英特尔推广到企业内部管理上，这就是英特尔的“建设性对立”管理，鼓励员工与领导、员工与员工、领导与领导之间做到一方直言不讳，一方广纳众议，防止“一言堂”出现。英特尔的团队建设以轻松、开放著称，但在讲究纪律的严明性方面毫不含糊。拿上班签到来说，迟到超过5分钟的人，则要签“迟到簿”，并张榜公布。一次，总裁葛洛夫因急事耽搁迟到，同样自觉地在“迟到簿”上留下大名，只不过他还在旁边风趣地加了条注：“看来这个世界上没有完人。”
“魔鬼在于细节中，”任何一个战略决策，都要想到细节，重视细节。对任何细节的忽视，都可能导致决策的失误。
细节八精于细微，以提高管理水平
中国经济和发达国家经济、中国企业和国际型大企业之间真正的差距在什么地方呢？通过对国内外有关国家经济和企业管理的考察以及理论研究，得出的结论是：中国经济和发达国家的经济、中国企业和国际型大企业的真正差距不是在人们瞩目的重大战略上，而在于细节管理的缺位！
中国的古人有很多关于细节重要性的论述，如“不积跬步，无以至千里；不积小流，无以成江河”，“千里之堤，溃于蚁穴”。这就是所谓的“成也细节，败也细节”。当有人问李嘉诚成功的秘诀时，他答道：“成功的秘诀不在于大的战略决策，而在于做好细致工作的韧劲。”也就是说人和企业的成功在于坚持不懈地做好细致工作！
管理者要充分理解和注重细节管理，就要摒弃浮躁心理，借鉴成功细节管理，加强学习，深刻了解把握企业发展规律，有耐心，有成效地进行细节积累工作，做好细节管理。
美国数百位创业家谈了自己学习创业的亲身经历，以供他人借鉴。其要点汇集如下：
（1）敢于采取“尝试错误”的学习方法。摸索经验或许并非最有效的方式，但自己所领悟的经营要诀，通常是最珍贵、最实在的。
（2）到其他公司学习。如有机会到其他公司服务，应悉心观摩其老板的经营长处。
（3）雇用精明能干的员工。许多创业家认为，雇用精明能干的员工，不但有助于业务的发展，而且自己也可以向他们学习。
（4）时常与创业经验丰富的人聚餐。只要他人具有你所缺乏的实际经验，你不妨主动积极地邀约对方，多与这类“过来人”聊聊，学习他们的点子和心得体会。
（5）利用视听教材充实管理知识。如电视上播放有关企业管理的节目，应按时收看或设法录制下来有空观看，必定会有所帮助。
（6）与政府有关部门人员交朋友。他们可能是极佳的学习来源，多与他们联系交往，可获得一些新资料或新机会。
（7）多阅读书籍、杂志、报刊，以及交易刊物等，这些均是较好的信息来源。
（8）参加企业家协会，出席演讲、研讨会或聚会等活动，可使你透过非正式场合获益甚多。
（9）听取家人的意见。或许你的太太（或先生）很有创意，或许你的父母亲在行销或法律方面颇具经验，总之，听取家人的意见，可获益匪浅。
（10）聘请顾问。不仅可以解决问题，也可以作为学习的资源。
尤其当公司业务开始增长时，管理顾问可教你授权的艺术及管理员工的诀窍，同时可以辅导你开展公司的业务。
（11）协助员工成长。为了让员工与你一样维持同样的专业水准，应资助员工学习或进修管理课程或参加研讨会。
（12）模仿他人。如果你知道某人在甲城市创业成功，则设法在乙城市用同样的方法创业。最好直接拜访该人，邀请他倾囊相授。
（13）购置个人电脑。市场上现成的许多软件程序，可教你如何把业务做得更好。
（14）倾听员工意见。你之所以雇佣员工，是基于其长处和知识，所以，你应注意聆听员工的心声。
（15）运用供应商的智慧。供应商通常不仅熟悉本行业务，而且能够提供许多对你有益的特殊咨询。
（16）与员工共进午餐。与主要员工每天共进午餐，可交流各自创意互相学习等，做到一举数得。
（17）从潜移默化中学习。多与经验丰富或才华横溢的人相处，久而久之，你会发现大有收益。其诀窍是，时常出外走动，与顾客、员工、专家等多聊聊。
（18）每周邀请专家前来演讲，使员工具有最新的商业知识。
（19）注意倾听顾客的抱怨。从顾客的抱怨中，足以发现你的缺失，以便及时改进。如果你的某些措施是正确的，则你应继续保持并做得更好。
（20）学习管理课程。目前，管理顾问公司时常开办专题演讲，而许多大学也开办管理进修班，应利用晚间或周末时间学习或进修。
（21）持续找寻问题。只要你提出问题，大多数人都会乐意解答你的疑问，你的疑问能吸引他人的注意力，进而获得他们的钟爱。
竞争的优势归根到底是管理的优势，而管理的优势则是通过细节来体现出来的。
细节九经营计划要细还要精
要当好总经理，必须要做到长远计划、实施步骤，这样才能真正搞好管理工作。制订长远规划，就是确定一个远大的发展目标。这个目标要定得高一些，这样，你的员工才会有动力和压力，使他们的潜能得以充分地发挥出来。当然，目标也不能定得太高，脱离实际，否则，看不到实现目标的希望，会让大家都泄气。最好是能将总目标具体化，并分解成小目标或阶段性目标，使大家每前进一步，都能体验到成功和胜利的喜悦。
要全面系统地分析实现既定目标的有利条件和不利因素，或者说，存在哪些方面的机会与威胁。然后，依据上面的分析，确定实现既定目标的具体方案，认真搞好长远规划工作。
如果要经营好公司，就要眼光远一些，就必须重视制订公司的长期经营计划。只有有一个长期的发展计划，才能将现阶段的经营变为一个连贯的有机整体。如何制定长期经营计划，方法很多，但一般来说，总离不开以下几个步骤：
第一步，确立经营观念，设定公司目标。这一步的关键在于不仅要把经营观念或信条确定下来，而且要使其具体化，将总目标分解细化，使其成为指导各部分业务工作的方针和努力的方向。
第二步，进行预测。不管新管理人的主观意向如何，公司实际上是为客观环境所包围。公司如果忽略了对客观环境的分析预测，长期发展计划则不啻为沙上建塔，空中造楼。
第三步，构想经营计划概要。经营计划是根据公司的“主观意向”和所处的客观环境而加以确定的。为了实现私营公司的目标，必须突破客观环境的限制。为此，必须决定用何种手段和如何实现公司目标的计划体系。这一决定是建立在个别计划与期间（阶段）计划基础上的。
第四步，设立个别计划。也就是确定各个部门的具体计划。如技术部门的产品研制计划，财务部门的资金计划，生产部门的盈利计划等。
第五步，设立期间（阶段）计划。重要的一点是要认识到：“计划的本质在于选择。”
第六步，编制预算。以预算形式表现出来的经营计划即可。具体为除了要制订长期规划之外，总经理还需有一整套具体而详尽的日常安排实施方法。一般来说，至少有五个时间是要安排具体方法的，这就是：每日、每周、每月、每季、每年的计划。
（1）每日之末
拟订一个要在明天达到的成果和进行的主要活动的简要提纲，按重要程序顺序排列，把重要项目编上号码。这将有助于明白醒来之时知道今天该干什么，先干什么。
（2）每周之末
在每周的最后一个工作日之末，花点时间检查一下本周的主要活动，同上次计划的成果进行比较，找出可以改进之处，拟订出下周各项主要工作的提纲。若无重大变故，也可拟订出下周每天要达到的一项或几项主要目标。
（3）每月之末
总结本月的重大事件，并拟订出下个月要达到的一些主要目标。可以计划出下月的每一周你要达到哪一项主要目标。
（4）每季之末
检查本季成果，同预期计划比较，确定补救措施和改进方案。确定下季每月工作要点，确定一些重要的比率和反映工作业绩的主要数字，观察、分析公司的发展趋势是否对路，制定相应的对策方案。
（5）一年之末
用一定的时间检查本年的重大事件，分析自己的成功与失败之处，然后按季度列出下一年度每月工作的主要目标。
战略和计划一定要从细节中来，再回到细节中去。好的战略只有落实到每个执行的细节上，才能发挥其作用。
细节十总经理必须做的细事
缠绕在总经理身边的事多如牛毛，这些目不暇接的事情搞得人焦头烂额，让人喘不过气来，但是，以下的事是你必须要做到的：
（1）总经理每天必须做的
(1)想想明天应该做的主要工作。
(2)看一张对自己有用的报纸。
(3)了解至少一个片区销售拓展情况或给予相应的指导。
(4)总结自己一天完成的任务情况。
(5)记住公司一名员工的名字和其特点。
(6)应该批复的文件。
(7)每天必须看的报表（产品进销存、银行存款等）。
(8)考虑自己一天工作失误的地方。
(9)自己一天工作完成的质量与效率是否还能提高。
(10)考虑公司的不足之处，并想出准备改善的方法与步骤。
（2）总经理每周必须做的
(1)与一个在你眼里现在或将来是公司业务骨干的人交流或沟通一次。
(2)表扬一个你的骨干力量。
(3)向你的老板汇报一次工作。
(4)对各个片区的销售进展总结一次。
(5)与一个主要职能部门进行一次座谈。
(6)召开一次与质量有关的办公会议。
(7)了解相应的财务指标的变化与财务部沟通一次。
(8)纠正公司内部一个细节上的不正确做法。
(9)看一本适用的杂志。
(10)检查上周纠正措施的落实情况。
○11 进行自我总结（非正式）。
○12 熟悉生产的一个环节。
○13 召开一次中层干部例会。
○14 整理一下自己的文件或书柜。
○15 与一个非公司的朋友沟通。
○16 联络一个重要客户。
○17 每周必看的报表。
○18 联系一个经销商。
（3）总经理每旬必须做的
(1)同财务部沟通。
(2)请一个不同的员工吃饭或喝茶。
(3)拜会一个经销商。
(4)对一个片区的销售进行重点帮助。
（4）总经理每月必须做的
(1)自我考核一次。
(2)月财务报表。
(3)拜会一个重要客户。
(4)月生产情况。
(5)下月销售计划。
(6)对各个片区的销售考核一次。
(7)下月销售政策。
(8)下月销售价格。
(9)月质量改进情况。
(10)月总体销售情况。
○11 根据成本核算，制定下月计划。
○12 读一本书。
○13 了解职工的生活情况。
○14 检查投诉处理情况。
○15 去一个在管理方面有特长，但与本公司没有关系的企业。
○16 考核经销商一次。
○17 与老板沟通一次。
○18 安排一次培训。
○19 对你的主要竞争对手考核一次。
○20 有针对性地就一个管理财务指标做深入分析并提出建设性意见。
（5）总经理每季度必须做的
(1)表扬有成就人员。
(2)进行人事考核。
(3)清理应收的账款。
(4)库存的盘点。
(5)季度项目的考核。
(6)组织一次体育比赛或活动。
(7)对劳动效率进行一次考核或比赛。
(8)搜集全厂员工的建议。
（6）总经理每半年必须做的
(1)半年工作总结。
(2)对政策的有效性和执行情况考评一次。
(3)适当奖励一批人员。
（7）总经理每年必须做的
(1)兑现给销售人员的承诺。
(2)兑现给自己的承诺。
(3)年终总结。
(4)回家一次。
(5)召开一次职工大会。
(6)下年度工作安排。
(7)推出一种新产品。
(8)厂庆活动。
(9)兑现给经销商的承诺。
(10)年度报表。
我们已经生活在细节经济时代，细节已经成为企业竞争的重要表现形式，总经理所谓“针尖上打擂台”，拼的就是精细。
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