1．独特经营，有效管理
“瑞蚨祥”在百年历程中，形成了一套独特有效的经营和管理方法，保证了它能够在竞争激烈的京城商海中立足和发展壮大。它在经营上有三大特点：商品齐全，货真价实，服务细致周到。以此吸引顾客，尤其是大批京城上层有实力的消费群。
资金雄厚。瑞蚨祥开业之初就投入8万两白银，以雄厚的实力在京城亮相。随着资本的积累，高、中、低档各种货品齐全，有官僚、富商、大户所需的绸缎、呢绒、皮毛，有普通市民所用的蓝布、白布、花布。库存充足，尤其是销路好，质量可靠的名牌商品，如北京市场有名气的“双青”布、“头蓝”布，库存可达几千匹、上万匹；水獭、貉绒、黄狼皮、灰鼠皮等贵重皮货制品，同样有充足货存，如灰鼠皮褂子一项就有二三百件，既能随时满足顾客需求，又能稳定市场价格。
重视建立自己的供货渠道。瑞蚨祥在重要产品的货源地，都驻有专门采购人员或建立加工基地。如在上海、江浙一带大量采购丝绸，根据京城市场需求，在苏州定织定染一些高档呢绒绸缎，并在每匹绸缎的机头处织上“瑞蚨祥”的字样。瑞蚨祥的花色布匹，都是用上好的棉纱交给作坊定织定染。这种布缩水少，不褪色，很受普通市民的欢迎。瑞蚨祥在张家口一带收购皮货，并在当地进行整理加工，再进京销售。每年皮货交易季节，当地交易站往往都要等到瑞蚨祥采购人员到了之后才开始议价。瑞蚨祥还与各地货主预定第二年的进货数量合同，一来可以筹备下一年的货品，二来可以控制稀有高档品的供应。因此瑞蚨祥能够不断推出独家专卖花色式样的货品，与一般小商号只在当地小量进货，有什么进什么，进什么卖什么相比，它能做到卖什么有什么，追逐时尚的权贵富豪都以身穿瑞蚨祥为炫耀。
薄利多销。瑞蚨祥在销售环节上坚持薄利多销。绸缎、呢绒的销售利润平均不超过15％，皮货销售利润平均不超过20％，尽量减少积压，加快资金周转。
营销形式多样，服务细致周到是瑞蚨祥一大经营特色。瑞蚨祥门市销售以外，也根据客人需求采取送货上门、外埠信购、代客加工染色等销售、服务形式。门市销售采取分区形式，一楼前柜卖青、蓝、白布；后柜卖中高档布匹；楼上买丝绸、皮货等贵重商品。不同层次的顾客和不同档次的消费分布在不同的区域。顾客一进店，就有伙计招呼、请坐、看茶、询问和推荐商品，并取出商品供顾客挑选。店堂销售的伙计都不仅懂得货品知识，而且热情、周到、和气、有礼。他们身着长衫，容颜整洁，也很会察言观色，“看人下菜碟”。凡有意购物的客人，很少让他空手离开。如果客人需要的商品一时缺货，也不对客人说“没有”，而是一边向客人介绍其他商品，和客人聊天，一边已有其他伙计打电话到就近的批发店迅速供货，客人往往都能买到所需商品，而不会怀疑瑞蚨祥这样的大号会有断货。瑞蚨祥以货品齐全，货真价实而着称。门市的销售都是言不二价，以维护字号的品牌信誉。瑞蚨祥同贵族、官僚、富户做生意，则用平时记账、年终结算清账的办法。对这些客户，平时买东西时，往往不收现钱。军阀时期的袁世凯、段祺瑞、黎元洪、吴佩孚等，都买瑞蚨祥的东西，有时一次成交就上万元。
集团管理，连锁经营。瑞蚨祥在京各店及在天津、上海、济南、青岛、烟台等地各分号，都采用相同的管理制度。孟洛川作为瑞蚨祥的东家，虽然不直接对各商号进行经营管理，但各地商号的“总理”每年末要将资金、营业盈亏、人事等重大事项向他汇报。北京瑞蚨祥五个店的经理，每五日也要向孟洛川汇报情况。
瑞蚨祥各号内部实行分层管理，店经理下有营业负责人、库务负责人、账房负责人等，各级管理杂而不乱。瑞蚨祥的员工80％都是山东章丘人，店内经理、掌柜、大小头目、采购加工、内伙计、后勤人员等都由他们担任。他们都须经过严格的举荐、挑选、验看、分配等多道“关口”才能入店，一般都从学徒做起。有资格举荐学徒的也都是经理、掌柜、大小头目、资深伙计。北京店“总理”孟觐侯当年就曾在济南开的瑞蚨祥布店当学徒，为孟洛川所赏识而派到北京。东家认为这些山东员工都是知根底、信得过、好使唤、能提拔重用的人，因此他们工作比较稳定，福利待遇优厚，享受年薪制。当他们干到一定店龄时，还可以吃“人力股”，年终可以和东家的“资金股”共同参与分红。
门店销售的外伙计都雇用本地人。如北京各店的售货员要求会说北京话，了解北京风俗民情，掌握达官贵胄及各色顾客心理，会公关，相貌好。外伙计挣月薪，且收入高于内伙计，但他们成不了股东，也随时有可能被解聘，因此他们工作非常努力和小心。
瑞蚨祥员工无论经理、掌柜、大小头目、内外伙计，工资标准都高于一般同行业者约一倍，而且有优厚的福利待遇。他们食住在店内，每餐四菜一汤，荤素搭配，餐餐有酒；每月初、月半，还有两次八菜“大餐”；夏季备有绿豆汤和凉开水；逢年过节更少不了酒宴；春节期间从腊月初八开始加餐，腊月二十三开始设酒席，直到正月初六；遇有店员婚丧病死，则另有贴补；年终除资深员工分红外，每个员工还会根据个人表现得到数额不等的馈送，相当于半个月到一个半月的工资；山东员工每年有五十天的带薪休假，北京员工每十天休假一日。
1985年，瑞蚨祥被国内贸易部命名为中华老字号。在新一代的经营者的经营管理下，瑞蚨祥正充满勃勃生机大步向前走向更高一级的台阶！
2．得人则兴，失人则衰
企业管理千头万绪，应从何入手，以什么为主呢？在三百年前商人们就懂得这个道理：人才是企业兴衰成败的根本，所以一定要从人入手。商人中的代表人物李宏龄曾深有领悟地说过一句话：“得人者昌，政界固然，商界何独不然！”
高钰，祁县子洪镇人，出身寒微，1869年(同治八年)，经人保荐到大德通票号当学徒。三年出徒后当上伙友，曾被派往外地几处分庄任职。此人原本精明强干，进号学习一段时间后，了解和掌握了票号的一应工作程序与技能，加上他天生勤快，办事利落，有头有尾，有板有眼，很受各分号掌柜的赏识。1889年(光绪十五年)，高钰以顶三厘生意的伙友身份调回总号，工作了不到五年，1894年(光绪二十年)就被乔东家看中，破格聘用为顶一股生意的大掌柜。高钰上任后，不负乔东家的重托，精心料理号事，很快就在票号界一炮打响，成了远近闻名的年轻掌柜。
高钰接任掌柜时，正值票号多难之秋：先是甲午中日战争，过后没几年山东闹起了义和团，并很快波及京津一带。高钰看到义和团越闹越凶，杀了不少外国传教士，预料列强不会善罢甘休，为求票号利益保险，他未等八国联军登陆，就命令济南、天津、北京的大德通分庄撤庄，对华北各地分号也下达了收缩业务的指示，并将各号现银尽速调回祁县总号，避免了一次巨大的损失。不仅如此，他在得知西太后和光绪帝要路经祁县赴西安时，千方百计和其随驾大臣桂月亭建立联系，把两宫过祁驻跸的公馆争取到大德通票号里来，并隆重进行接待，赢得了西太后的好感。两宫回銮后，对大德通印象极深，一再嘉奖。高钰则借用这一政治影响进一步扩展业务。因此，到1908年(光绪三十四年)，山西各票庄在业务上都已显示疲象，独大德通盈利七十四万余两，每股分红一万七千两，创下了票号史上的新纪录。
高钰的作为证明乔东家用对了人！这一成功的人事决策，不仅给票号业务的扩展带来明显的效应，而且对票号人才的培养也起了重大作用。人才惜人才，人才重育人。高钰自上任后就很重视人才的发现和培养。他开办号内学校，延聘名师给青年伙友上课，教育他们树立忠信美德，努力钻研业务技术。他下力气整顿号风，修定号规，特别对人事上滥用私人情况，提出了“各连号不准东家荐举人……无论与东家以及伙计等有何亲故，务必以公论公，不准徇情庇护”的新规定。经此一抓，大德通号内很快出现了人人上进，个个奋发的新气象。故而在辛亥革命后，山西票号纷纷倒闭了，而大德通东伙一心改票庄为银号，一直坚持到1942年！
人才资源是使公司能有效运转的最关键的因素，是公司重要的资产，他们是公司最重要的组成部分。关心他们，爱护他们，尊重他们是商业管理的重要部分。只有他们得到了保障才会全心地投入到工作中去。现代经营者得益于贤才，使事业获得成功的事例是很多的。可口可乐公司就是其中的一例：
可口可乐称雄于世界软饮料的历史已达上百年之久。现在，每年销售达300多万瓶，年销售额近百亿美元，总公司仅控制031％的原汁专利权，每年的收入在9亿美元以上，它畅销世界100多个国家和地区，成为美国文化、美国精神的象征，在世界各地的众多媒体的评选和对消费者调查中，连续多年被评为世界第一知名品牌。难怪可口可乐的老板曾经夸下海口：有一天，可口可乐的厂房、机器设备化为灰烬，公司也没有一分钱了。但是，可口可乐会很快在这片废墟上重新崛起，因为他们有可口可乐这一无形资产做后盾。
在可口可乐公司成功的众多理由中，善于选拔人才、利用人才是其中的重要原因之一。
可口可乐成为美国第一大饮料品牌之后，一直受到来自各方面，特别是竞争对手的竞争压力和挑战。20世纪70年代以来，饮料王国的后起之秀百事可乐逐渐成长壮大，成为可口可乐公司的强劲对手，一时间可口可乐的处境非常困难。
为了摆脱这种困境，董事长罗伯特·戈苏塔采取了多项改革措施，其中一项就是人事改革制度。
罗伯特·戈苏塔就任董事长之后，他首先对可口可乐总部的高层老板集团进行了大胆的改组，减少了人数，调出一些表现平庸，缺少创见的高层管理人员，并从中层的经理中挑选出一些年轻干练、思想敏锐、有魄力的人，调到总部来，成为核心层的经营者和组织者。在选拔这些人才时，他特别重视寻找一些能够拓展海外市场和业务的骨干，使老板层更富于国际化。
埃及出生的阿尤布、德国人哈勒、阿根廷人布里安·戴森都是在这次调整中新吸收进来的。
罗伯特·戈苏塔的人才选择和调整策略效果十分明显，这些人进入老板班子之后提出改革本公司原来的营销策略，建议把直销法改为分散销售法，这种方法是把长期沿用的由本公司推销人员直接销售，改为将可口可乐原汁交给全国各地或国外代理商，由代理商在当地加水、糖等配成可口可乐后进行批发零售。
直销法在可口可乐初创时期具有一定的意义，但随着社会的发展，竞争的加剧，这种推销方法已显得落伍。改用分散销售法后，当地人获得了好处，对扩大销售也很有利，同时，又可以节省大量的运费和储存费，使得成本大大降低，有利于竞争力的提高。
自从可口可乐采取了这一营销策略之后，不但在国内扩大了销售，而且迅速地扩展到世界各地，到目前为止，可口可乐公司的营业额收入有65％来自海外。
可口可乐公司在戈苏塔的主持下纪律严明，员工工作认真负责，任何人在工作中表现不佳，都会被处分、直至开除。因为产品的特殊性，该公司规定，在夏季员工不准休假，因为夏季是饮料的最佳销售季节。同时，公司还特别关心员工的生活，增加员工的薪酬，对表现好、贡献大的员工给予奖励和晋升，从而激发起大家努力为公司工作的热情。在戈苏塔的管理下，可口可乐公司很快克服了困难，步上发展的正轨。
人才是企业的命脉。企业间的竞争，从本质上说，是人才的竞争。选拔人才、使用人才是企业经营者最重要的大事之一，它关系到企业的兴衰胜败。戈苏塔深明大义，以选好人才，管好员工为核心工作，从而带动了全公司的各项工作的发展。
3．重视人才，技不外传
自古以来都是“得人才者得天下”。面对市场上的激烈竞争，一个企业要想不被淘汰出局，就要不断努力让自己更加优秀，那么如何才能更加优秀？当然要以人为本，拥有更多优秀的人才。毕竟产品是人做出来的，市场是人开发出来的，技术是人创造出来的，任何企业首先是生产人才，然后是生产产品。没有人才的保障，只能靠技巧与人争天下，公司就难以发展壮大。人才济济是做大公司最重要的一条捷径。因此，开发、吸收和利用人才极其重要。
全聚德之所以能存活百年而不衰，其中有一点就是善用人才，技艺秘不外传。
自杨寿山创建全聚德烤鸭店以后，100年来，其传人不仅有杨家的后代，也有过外姓人出任经理。这些人或是本店内培养出来的有才干者，或是从其他餐馆中“挖”来的能人。只要其为人正直，有才能，全聚德便设法起用，以利于本店的发展。正因如此，全聚德在百年历史中，一直保持着自己的特色、品牌和声誉。
其实，杨寿山在创业之初，就已经懂得了人才的重要性。尽管在杨寿山的精心经营下，全聚德的生意已经蒸蒸日上。但他深知要想生意兴隆，长足发展，就必须在目前较为粗糙的烤鸭制作上下工夫，在已有的挂炉烤鸭的基础上精益求精，务必掌握第一流的制作技艺。要实现这一目标，单靠自己不行，还得靠第一流的好厨师、好堂头、好掌柜。为了创出全聚德的品牌，让全聚德得以更大的发展，他时常到各类烤鸭铺子里去转悠，探查烤鸭的秘密，寻访烤鸭的高手。
功夫不负有心人，有一天他偶然得知有一位专为宫廷做御膳挂炉烤鸭的姓孙的老师傅，烤鸭技术十分高超，就在东安门大街的金华馆内。于是他便千方百计与其交朋友，经常和孙师傅在一起饮酒下棋，因此两人相互间的关系越来越密切。
这位孙师傅曾在清朝宫廷御膳房当差，主要负责烤鸭、烤猪，后来又先后在宫外东安门大街的金华馆、东海坊掌厨，还兼供应清宫和各王府所定制的烤鸭、烤猪。在与孙师傅的密切交往中，杨寿山得知，挂炉烤鸭原来并非自己首创，因为清宫里早有一整套挂炉烤鸭技术，只不过秘不外传，外人不得知罢了。知道了这一秘密，杨寿山更加不遗余力地讨好孙师傅，在诚意与重金礼聘下，孙师傅终于被杨寿山“挖”到了全聚德。
全聚德请来了孙师傅，等于掌握了清宫全部挂炉烤鸭技术。孙师傅与杨寿山共同研制，将清宫烤鸭技术与杨寿山自己琢磨出的方法结合起来，取长补短，终于将挂炉烤鸭技术推向一个新的高峰。
孙老师傅把原来的烤炉改为炉身高大、炉膛深广、一炉可烤十几只鸭的挂炉，还可以一面烤、一面向里面续鸭。经他烤出的鸭子外形美观，丰盈饱满，颜色鲜艳，色呈枣红，皮脆肉嫩，鲜美酥香，肥而不腻，瘦而不柴，真正成为烤鸭行当中的极品。为全聚德烤鸭赢得了“京师美馔，莫妙于鸭”的美誉。
到了民国年间，全聚德为了扩大业务，招徕顾客，亟待提高和丰富炒菜的质量和品种。天津登瀛楼的名厨师吴兴裕被请到全聚德掌勺，吴兴裕是闻名天津的大厨师，擅长做山东风味菜。他的烹调技艺高超，所炒之菜，色香味俱佳。由于吴兴裕在全聚德掌勺，且带出了几个徒弟，全聚德一段时间内成了山东风味的饭馆。
长期以来，全聚德的烤鸭技术一直是秘不外传的。当初杨寿山高薪聘来孙师傅，其烤鸭手艺就是保密的，因而京城挂炉烤鸭店只有全聚德一家能烤出外脆里嫩的鸭子。到他晚年时，才收了一名徒弟蒲长春。蒲长春也遵循师傅“一线单传”的做法，只将手艺传给徒弟张文藻。张文藻后来又“单传”给田文宽。直到北京解放以后，张文藻、田文宽公开了这种烤鸭的技术，又传带出了许多徒弟。他们还多次出国，向外国朋友展示精湛的烤鸭技术，使烤鸭这种中国特有的美食，为更多的国内外民众所享受。
4．礼贤下士，不拘一格
成功商人知人善用，任人所长，还强调要不拘一格。因为他们认为，能否做到“礼贤下士，不拘一格，慧眼识珠”是事业成功的根本所在。千里马常有，伯乐不常有。而成功商人就是出色的伯乐，他们能够不拘一格地启用人才，使得企业超常规发展，最终执中国商业史之牛耳。
在这方面，山西票号总号的经理们有许多知人善用的典型，为票号的发展做出了贡献。协同庆经理任用赵厚田主持各分号事，先是“冒险姑苏，急难臬兰，回翔成都、重庆之间二十余年，能使全局营业，恒操胜算，皆赖赵君之力”。
蔚丰厚票号任用李宏龄轮番主持北京、上海、汉口的重要分号，官商从无巨额倒欠，被同业誉为贤才。李宏龄善于审时势多谋利，人弃他取，常获盈利。清光绪中叶，帝国主义掀起瓜分中国的狂潮，连续发动了多次侵略战争。在这多事之秋，李宏龄依据形势变化，在逆境中求发展。比如1894年秋，李宏龄由北京调往上海。在未动身前，中日宣战，人心惶骇，京官携眷纷纷外逃，各票号均停止收交款项。李宏龄默察时势，通电各分号照常收交，不过汇费要加重，交款期要延长。同时，将收汇的款项和吸收的存款调至南方有关分号放账，事定后再调回京号，结果获利颇丰。
同年9月上旬，他由京往沪行至扬州，正遇总号令扬号将存款全部退还，并停止收汇上海款项，如不遵办，则以号规论处。扬号本来主要靠做上海和南京的生意，接电后扬号经理白子直大为作难。李宏龄回答：“旧存款不但不还，有新款尽管收存，皆归上海借用。如有汇沪款项，若扬号放出能赚利，也尽管收汇上海。如总号违令见责，与扬号无干，宏自能回复。”结果，照李宏龄意见去做，扬号年终结利3万多两。反之，李宏龄不主持的分号却是另一种情形。
李宏龄对伙友疾苦也非常关心。票号派往各分号的伙友，规定不准携眷，三年回家探亲一次，老少皆然。李宏龄认为这种号规有许多不近人情之处。故积极建议总号改进或灵活掌握。比如有位孔老台，住京数十年，勤勤恳恳，于事事裨益不少，担子亦属甚重，且年逾花甲。李宏龄认为这种情况不能与少年相比，建议可一年回一次家，“他人不得援以为例”。郭倍瑾来京已经两年，按号规离下班期尚有一年，可郭倍瑾临行时完婚才一个月，李宏龄建议总号准予提前归里探亲。由于各分号伙友少年颇多，客居异地日久，气候生活等不适应，不少人身体虚弱，“饮食减少，彻夜不眠，服药无效，医家言阴虚火盛，将成痨症”，鉴于这种情况，李宏龄大声疾呼，建议总号对此情况应予以照顾，不必拘于三年才能回家。
晋商知人善用，任人所长，还强调要不拘一格，乔致庸就是其中的代表。在复字号的高级管理层中。有几位功勋卓着、声名显赫的高级经理人：复盛公大掌柜马公甫、复盛西粮店掌柜马荀、大德通票号总经理高钰。他们为何有这样的成就？除了拥有过人的本事外，一个重要的原因就在于晋商有不拘一格用人才的胸襟和胆识。
当时，乔家在包头的复盛西字号有一家分号粮店，他们称作西店。与乔家的钱庄、票号和当铺相比，伙计们在这里多是干些粗活见、累活儿，所以掌柜的多把文化低的人安置在这个粮店。这家粮店属复盛西管辖下的小号，并没有独立的账务，经营这家小粮店的掌柜就是马荀。马荀虽然是个文盲，但他有头脑，经营有方，把这家小粮店经营得连年赢利，为复盛西商号赚了不少利润。然而当时的复盛西商号却因为经营不善，需要小粮店来进行供济。其主要原因是复盛西总号的管理队伍虽有些文化，却好吃懒做，吃不得苦，受不了累，因此，连续两三个账期都是赔钱，让小粮店来补这个窟窿也是不难想象的。实际上，这也慢慢加深了一些人的坐享其成和另一些人的不服气。因为总号的人虽然赔钱，却待遇好、地位高，而粮店的伙计们虽然比总号赚钱，反而不如他们待遇好。粮店的伙计们怨声四起、满腹牢骚。事情不公平，众人有眼，马荀心里也有本账，他虽不识字，但算账却是一把好手，口算心算有时比算盘还快还准。他也早有怨气，经伙计们这么一说，心里的怨气更大了。但他终究是个小头头，不能发牢骚，得想办法。
经过深思熟虑，马荀下决心去见乔东家。马荀是山西祁县姜堡人，离财东住地乔家堡仅五六里路程，但他求见东家心切，在探亲回家时径直来到乔家堡。时值寒冬腊月，马荀不讲究穿着打扮，身披一件白羊皮袄，因是长途旅行，他满身尘土，到乔家宅院时竟被看门的当作乞丐拦在了门外。马荀无奈，便来了个应急法子，他告诉门房：“快去禀报老东家，就说马大掌柜从包头回来了，有急事相报！”老财东乔致庸听说有人自称马大掌柜，不由得暗中发笑，因为还没有人敢在他面前自称是大掌柜，他倒要看看这位大掌柜是何许人，便传话请进。马荀便当面把包头商业情况向乔致庸作了汇报。乔致庸看出眼前的马荀是位朴实无华而有真本领的人才。又听说他不识字，更认为他是奇才。当他得知马荀千里迢迢从包头回来探亲，尚未回家就先来了中堂时，对马荀更有了几分敬意。其时正逢腊月底，于是乔致庸吩咐家人：“备一份厚礼，套上我的轿子，送马掌柜回家探亲。”马荀一听，感恩不尽，知道事情有成，便风风光光地坐上财东的轿子回家去了。
年关，包头“复”字号掌柜向乔财东汇报经营状况，乔致庸详细询问了复盛西和粮店的情况，知道马荀所言属实，便给包头掌柜作了交代，拨付马荀所在粮店一笔资金作为本钱，让其独立经营，由马荀全权处理粮店事宜。不久又让其经管复盛西商号，马氏又为乔家赚回了大量银子。马荀由于没有文化，遇到需他签名时，“荀”字经常缺胳膊少腿儿。以致成了“苟”字，人们戏称他为“马狗”掌柜。在当时，商号能写会算的人有的是，一般不会让一个文盲管一家大商号，但乔致庸却不拘一格用人才，破格任用了文盲马荀，并取得了成功。
知人善用，任人所长，不拘一格，既能聘请德才兼备的人总领号事，又能在号内广用人才，同时号规谨严，这就保障了商号上下人等都能同心同欲，朴诚稳妥，齐心协力，凝聚成“人和”的力量。“天地之性人为贵”，正是贵在“人和”，贵在人的力量，贵在人的价值，贵在团队的力量，使得晋商的商号票号生意兴隆、财源茂盛起来。
人才是企业之本。有了人，善于用人，企业就会有一切；反之，则会失去一切。其实，所有的企业管理人员都知道人才的重要性，但是又有几位管理者能像晋商一样不拘一格用人才、惟才是举呢？
用人的目的是为了做大事业，理当从需要出发，从观念上打破条条框框的束缚。此外，企业家还要根据自己的经济实力和用人能力，寻找相配的人才。庙门太窄，容不下大佛；腕力太弱，缚不住真龙。只用适宜的人才，才能相得益彰。人的才能千差万别，人的机遇也千差万别，许多大德大能的人因没有大机遇很可能处于小位谋小事，而许多小德小能的人却因有大机遇很可能处于大位谋大事。于是，一方面屈了大才，一方面又误了大事。要想扭转这种不合理现象，只有打破常规，不拘一格，才能把大德大能的人从小位上调整到大位上谋大事。
5．化繁为简，简单制胜
处理问题要从容易的地方入手。很多问题的解决办法其实非常简单，但我们却总是吃力不讨好，总试图将简单的问题复杂化。老子说“大道至简”，最深刻的道理都是最简单的，这深刻地道出了管理的精义。在老子看来，管理的最高境界是“稀言自然”、“无为而治”、“治大国若烹小鲜”，治国如此，思维如此，管理亦是如此。
坐落于崇文门外西花市大街的启元茶庄，是20世纪北京南城有名的大茶庄。启元茶庄的店址过去是鸿业茶庄所有，1940年，该店失火后鸿业茶庄无力复业，将铺面用房卖给了卞敬涵的天津启元茶庄，北京启元茶庄遂于1941年开业。
北京启元是天津启元的分店，货源由天津总号供应。在经营方面该店很有自己的路数，他们不单纯地拘泥于原来鸿业茶庄薄利多销、以销售“高末”(即高档茶叶的碎末，一般价格比较便宜)等大众化茶叶为主的经营方针，而是努力创出启元的特色品种。他们销售的茶叶，从外观形状、味道口感和颜色都比较讲究，很有独到之处。不仅如此，启元还增添绿茶、乌龙茶等不同品种，以满足不同顾客的口味。
启元良好的销售状况、红红火火的生意，是以其严格内部职责管理作为保障的。负责经营的任润田和刘润波，在管理方面具有相当丰富的经验。当时的启元茶庄，雇佣的徒弟、伙计约有60多人，职责划分得清清楚楚，安排得有条不紊。启元全店分为三部分，门面的销售部分称为“前柜”；后店拼配加工的，简称“后柜”；负责钱款往来的称为账房。这三个业务部门，按照店中的明文规定，各有自己的职责范围，支撑着店里的产品加工、商品销售和资金管理。
前柜的门市零售，在商店中起着至关重要的作用，是取得商业利润的关键环节。启元对现场销售人员的挑选十分重视，而且管理严格。不仅看重店员的销售技术，而且很在乎外观的形象和个人仪表，要求在柜台上接待顾客的营业人员，必须保持个人卫生整洁，要穿长衫并扣紧纽扣，礼貌待客。对外出销售茶叶的伙计，店规中也写明了外出的着装和个人卫生要求。
因为这些“跑外”的伙计，是去一些茶馆、影剧院、澡堂等推销小包茶叶的，他们的精神面貌和卫生状况，代表着店里的形象，所以茶庄在这些所谓的“细节末梢”问题上也绝不轻视。
后柜即组织进货和加工茶叶的部门。他们的任务是负责从天津总号的进货开始，到拼兑、分包茶叶等加工程序，直到制成可以拿到门市上销售的商品为止。从天津运来的茶叶首先要分出高、中、低三个等级，其中有的还需要用茉莉花熏。分装加工的几道程序，店中也将其分为裁纸、木版印刷和包装三个工序。后柜的工作，一般来说劳动强度大，工作条件相对较差，而且工作质量要求高。这些人员，虽然不直接接待顾客，但在是否能够组织充足的商品、能不能保证茶叶的质量，包装是不是牢固、美观等问题上，直接影响着全店销售的状况，可以说是个关系全局运转的重要环节。所以启元不仅在工序管理上分工仔细，而且层层把关，绝不怠慢。账房只设一人，称为账房先生。此人经手管理每天的售货货款和进货付账，并且兼做管理库存和伙房账目的工作。这个岗位，从工作性质来说十分重要，任务也比较繁重，要求担任账房工作的人思路清楚，工作效率高，综合素质好。
企业没必要设置诸多界限将员工、任务、技术等等分割开来，恰恰相反，管理者应该将精力集中于如何清除这些界限，以尽快地将信息、人才、奖励及行动落实到最需要的地方。“无界限”实质上就是以柔性组织结构模式替代刚性模式，以可持续变化的结构代替相对固定的组织结构，使企业具有可渗透性和灵活性的边界，以在市场经济中体现更多的竞争力。而能否建立“无界限”的组织则是对管理者统筹能力的一个严峻考验。
人们常常把简单思维理解为幼稚的、简陋的、不动脑子的思维方式。实际上，简单思维并不是低级的思维方式，它能帮助人们在观察问题和解决问题时，化繁为简。这种思维方式有着特殊的思维功效，能够帮助人们提高思维效率。
工作中的许多问题都是如此，看似很复杂，实际上可以用很简单的方法将其解决，关键就是要跳出复杂的思维陷阱。如果不能摆脱种种思维的束缚，是很难找到简单的方法的。作为企业家，更应该学会简单思维。管理大师德鲁克说：“管理的目的是为了少管理。”一个卓有成效的管理者最重要的能力就是让管理过程化繁为简，在繁杂中去芜存精，找到解决事情的最佳方案。
优秀的企业都懂得摒弃复杂烦琐的东西，依靠最简单、平常的东西来解决问题。一个简单的问题，不能人为地把它复杂化；一个复杂的问题，更要将之简单化。简单化的信息传递得更快，简单化的组织运转更灵活，简单化的设计更易被市场接受。简单意味着有无限可能，经典的往往是简单的。任何大企业，其理念和管理手段无论多么先进，都会由上至下逐渐减弱。因此，越是复杂的原则、理念越难以落实到基层，采取简单的、通俗的原则，可以将之贯彻到最基层，从而很好地解决了流程和执行问题。国内的很多企业，规章制度动辄几十页、几百页，其实这么复杂完善的制度，有几个人愿意去了解呢？又怎么可能被落实呢？所以，管理源于简单。
作为企业家，只有不断地运用简单思维，才能使领导艺术达到“运用之妙，存乎一心”的境界。大道至简，用最简单的方法有时可以解决最复杂的问题，关键在于，我们是否具备这样的思维素质。企业家只要不断地领悟简单思维方法，学会把复杂的问题简单化，那么，再大的企业，也可以管理得轻松自如、游刃有余；再难的问题，也能解决得了无痕迹。这样才能探索出一条简单之路。
6．忠诚是一种财富
本杰明·富兰克林说过：“如果说，生命力使人们前途光明，团体使人们宽容，脚踏实地使人们现实，那么深厚的忠诚感就会使人生正直而富有意义。”
同样还有一句话：“一个人无论什么原因，只要失去了忠诚感，就失去了人们对你最根本的信任。”确实如此，不要为自己所获得的利益沾沾自喜，仔细想想，失去的远比获得的多，而且你所获得的东西可能最终还不属于你。如同员工损公肥私、腐败渎职、结党营私、出卖企业机密、损害公司形象、破坏企业财产等，这都是我们看得见的不忠诚，也是常常受谴责和防范的不忠诚行为。而员工消极怠工、应付工作、不尽其力、把工作当形式或把形式当工作、能干好而不干好、压制排斥下属、拉帮结派的行为，也是对企业不忠诚的隐性表现。
所以说拥有忠诚就拥有了竞争力，我们所讲的德才兼备，当然也是以德为先的，而最大的德莫过于忠诚。具有良好的道德品质就是我们一生最宝贵的财富，这种财富不会随着时间的流逝而消失，只要你遵守人性道德，它将成为你永久的优势和财富。
如何使用并发挥能人的作用，往往关系到企业的实际经营业绩。毋庸置疑，处理好雇员的调配和劳动管理及分配问题应该是搞好经营的重要保障。
裕兴昌估衣铺在分配方面充分体现了不同岗位的重要性。
所谓的估衣业，就是卖旧衣服的商业行业。在前门外的半壁街有为数不少的估衣铺。据当时的统计资料记载，仅在20世纪初期这里就有50～60家卖旧衣服的店铺。裕兴昌是其中规模最大的一家。
裕兴昌开办于民国初年。掌柜刘毓宝自己就是估衣铺学徒出身，熟知这一行的经营之道，把店铺打理得井井有条。
裕兴昌的内部职工一共才有七八个人，但刘毓宝把每个人的岗位职责都明确定位：掌柜、管账、上市进货的店员、店里站柜台的店员和学徒。由于估衣铺的特殊性质所在，他根据不同人对业务的熟练程度分配做不同的工作，给予高低不等的薪酬。这种分配制度既保证了店中一般职工的基本生活需要，又鼓励了少数业务骨干的勤奋工作。
刘毓宝在人事管理上很有经验，他的做法是：学徒和店伙一律不交分文吃住在店里；伙计有月工资，四至九元不等，还根据业绩拿提成工资，每月结算一次。关于分成薪金部分，裕兴昌规定资七劳三，即店里得70%，所有店员分30%。店伙的三成又是按照劳动付出的多少和对店务贡献的大小不同进行分配。
估衣铺卖的都是旧衣服，进货的主要来源有两个渠道，一是派出伙计走街串巷地零星收购；另一个是购买当铺里别人没有能力赎回的“死当”。因此，从事进货业务的店员要有“识货”的本领。裕兴昌的业务持续兴旺，其中一个重要的原因，是有两个真正属于行家里手的进货伙计。店主刘毓宝在分成工资上也是对这样的业务骨干倾斜的，以达到让他们持续、积极工作的目的。
崇文门外花市西大街的全聚首饰楼，在用工管理上更加重视的是店员的忠诚。
开办于19世纪70年代的全聚首饰楼是一家老店铺，这家首饰楼是前店后厂式的，经营的业务包括熔化金属、加工制作各种首饰到出售成品。全聚首饰楼在北京老百姓中有着良好的信誉，不仅出售的商品成色令人信服，货真价实，而且首饰的加工工艺精良，式样新潮，颇得消费者青睐，因此生意十分兴隆。
能将首饰楼办得如此成功是不容易的，其中管理的策略和实施手段，特别是针对首饰商品特点，挑选雇员非常重要。
首饰楼出售的是金银珠宝首饰，全部由贵重金属和天然玉石等价值昂贵的原料制作。店主十分担心的是商品的保管，如果不慎丢失一件，就会产生不小的损失。
好的企业管理者，往往可以抓住生产销售流程上各个环节的关键所在，对症下药就可以取得事半功倍的效果。全聚首饰楼经营最好的时期，是经理于子权主掌业务的时候。
当时全聚首饰楼有员工十几个人，在店规中对全体人员的基本品德提出了严格的要求，即在此店工作的人必须要做到行为老实，不许偷窃店里的商品、原料及其他物品，只有“手脚干净”的人才能受到店主的雇佣和重用。如果有行为不检点者，一经发现，视情节轻重进行查处，不是解雇就是送警察局按盗窃罪处置。严格的规矩和严格照章办事，充分保证了企业的商品安全。
当然，于子权在严格防范内部盗窃的同时，对职工的福利待遇还是宽厚的。全聚首饰楼吃住的条件优于业内其他店铺，特别是伙食比较好，店员的工资和年终分红所得也相对比较高，店员还可以两年享受一次带薪的回乡探亲假，路费也由店里支付。正所谓恩威并施。
而如果用人方法不对，往往会造成企业经营上的失败，例如广利成衣铺。
近代北京的一个显着特点是居民的衣着相对传统，大多数穿中式长袍、小褂、马褂衣裳，穿西装者是少数。而且无论有钱的官僚、商人，还是一般百姓，都是自己买衣料，不是家中妇女给缝制，就是花钱让成衣铺裁剪缝制。很少有人去买现成的成衣，所以，北京的成衣铺曾经多达数百家。
位于前门外草厂七条横胡同的广利成衣铺是个有七八个伙计、学徒的成衣铺。该铺是李荣于民国初年开办的，由于做活细，式样新，一度在前门外一带很有名气。
广利成衣铺的铺掌李荣很重视衣服的加工质量，只要是在他店里缝制的衣服，每一件他都要亲自验收，不合格的坚决不能出店，并严格要求加工人员再次修改。他量裁出的衣裳很随顾客的体形，且缝制牢固，针脚细密如“鱼子”状，正面看不出针脚。
沿边既要平直又要粗细一样，还要柔软。纽扣盘花则要新颖匀称。此外，还要使沿边的配料与衣裳的主料色彩搭配。广利做衣服都是因人而异，根据顾客的年龄、性别、职业、爱好裁剪缝制。
而这样一家企业却出现了北京罕见的一场罢工风潮。
广利的学徒没有工钱，铺中只管食宿。伙计的收入采取的是分成制，规定为“二八分成”，就是每个伙计一个月的营业收入总额中，广利得八成，伙计自己得二成。“七七事变”前，北平的物价平稳，广利的伙计平均每月能挣十来块大洋，在当时也还算是不错的收入。
“七七事变”以后，北平的物价不断攀升，尤其是1940年，北平的物价更是涨幅惊人，而广利的分成制却一直没变，伙计们的收入就很难维持生活了。广利伙计柳兰亭出面要求经理李荣提高工钱，双方没有谈妥，柳兰亭等几个职工就停工离开了广利。后来，他们串联了前门外一带的和茂永、德义祥、明记等成衣辅的制衣工人，也都停工不干了，最后竟然形成了全市成衣工人的一次统一罢工行动。
广利的罢工风潮最后虽然平息了，但是一些手艺好的伙计却离开了，老主顾也不来了，生意大不如前。后因亏损过多，只得宣告歇业。
每个老板都希望自己的员工忠诚、敬业、服从。对于他们而言，员工加入公司是一种要求绝对忠诚的行为，这是在经营管理过程中需要反复地传播和灌输的理念。“忠诚”如同“信任”一样，从来都是双方互相给予，共同呵护的，无论是强势一方的孜孜要求，还是弱势一方的苦苦请求，都不可能得到。社会在进步，时代在发展，人们的观念也在悄悄地发生着变化，要想成为一名合格的领导者，就要尝试着学会对下属忠诚。
领导者学会对下属忠诚是成为一名合格领导者的必要条件，尤其是现在。为什么这么说呢？其实，着名的管理大师德鲁克先生早就说过，２１世纪最大的管理挑战之一就是如何提高知识型员工的效率问题。随着科技知识的发展，各个行业对知识型员工的需求越来越多，也就是说有越来越多的知识型员工进入各个行业。这个时候，他们的工作效率就直接决定了行业的工作效率。而知识型员工又有自己的特点，一个是工作过程难以直接监控，工作成果难以直接衡量，由此使得对他们的评价变得更加复杂而困难；一个是有着较强的自我意识和成就导向，由此带来的是他们更忠诚于自己的职业发展，而不是某个单位抑或某个个人。在这种情况下，要提高知识型员工的效率，就要提高他们工作的积极性、自主性；要提高他们工作的积极性、自主性就要使他们有被信任、被尊重的感觉；要使他们有被信任、被尊重的感觉就要学会对他们忠诚。
做一个对下属忠诚的领导要做到以下几点：
首先，自己要有一定的业务水平，尊重知识，尊重人才。作为领导你不可能是专才，但一定要是个通才，要有统领全局的本领，首先对业务，对工作人员的情况要了解。对一些专业性强的工作，你还是谦虚请教一下你的员工，他们不是通才，可一定是专才。不要不懂装懂，胡乱指挥，搞的下属无所适从。
其次，要有吃苦精神，带头努力工作！不要老摆出一副领导的架子，把自己抬得高高的，深怕人家不知道自己是领导，要知道领导的威信不是自己摆出来的，是要靠自己的实力打拼出来的，是大家尊敬出来的，口碑不是自己说出来的，而是大家根据你的业绩赞美而得！
第三，作为领导要行得正做得端。要想下属对你忠诚，你就要给下属忠诚的理由和机会，你要有敬业精神，忠实于自己的职业和岗位。试想你整天不在，有事没事往外跑，大家整天看不到你，他们的努力有什么用，他就是对你再忠诚有什么用，你又看不到，也不关心！他忠诚与否有何意义？
第四，作为领头人不仅要有敏锐的洞察力还要有勇于承担责任的气度，下属才会放心大胆地跟你做事。不能有利就上，遇麻烦就推，不能让下属有越做的多，挨批评越多，不能让下属吃苦流汗还流血！这样的结果只会造成事事无人做，效率低下的后果！导致你成为孤家寡人！下属对你阳奉阴违！
有什么样的前因就会有什么样的后果，不要因为某个人的地位卑微，就可以随意处置，再弱小的人也有尊严，当一个人的尊严受到挑战时，他会不顾一切的奋起反抗。这也是人生存的一种本能吧！
领导不容易，企业员工也不容易，如何和谐共处，还需要大家的共同努力，作为领导者首先要思考，要努力！不仅要有过硬的业务水平，还要有勇于创新的能力！不仅要懂得智力投资，还要懂得感情投资！不论领导还是员工都要从自身做起，不能因为你是谁，而对方就应该如何，领导也是如此，领导也要以理服人，更要以身作则，作为领导要想下属对自己忠心耿耿，你一定也要做到忠诚于下属。
7．挖掘人才，赢取人心
人们常说：“时间就是金钱，效率就是生命，信息就是资源，人才就是资本。”其实社会上的竞争，无论是技术竞争、市场竞争、信息竞争、资源竞争，说到底都是人才的竞争。要想在激烈的竞争中求生存、图发展，广泛地拥有各方面的人才是至关重要的。人才问题关系到一个企业、一个部门的生存发展，也关系到一个老字号的盛衰存亡。
松竹斋更名荣宝斋后发展的第一个阶段，就是庄虎臣的时代。庄虎臣在当荣宝斋掌柜的十多年时间里，荣宝斋蒸蒸日上。那时的荣宝斋，不仅在琉璃厂，在整个北京城都是出了名的。
俗话说：“一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮。”在荣宝斋的新经营中，庄虎臣不仅开辟了许多新的业务领域，而且他还非常注重挖掘人才，培养人才。他的这种管理智慧使荣宝斋的发展有了坚实的人才基础。
在庄虎臣这个掌柜手下，除了牛俊臣这样的能人外，还有其他一些能人。这些能人，有的是庄虎臣用重金延揽来的，也有的是他亲自培养出来的。
在这些能人中，首先需要提到的是张仲儒和郭次久。这两个人都是琉璃厂风云一时的人物。他们不仅善于经营，而且心术正，能和庄虎臣团结在一起，行动在一起。他们经常给庄虎臣出谋划策，为荣宝斋的兴旺发达付出了不少心血。
庄虎臣离世后，张仲儒和郭次久出任荣宝斋掌柜。二人经过细细考虑，认为像庄虎臣这样的人才对荣宝斋的贡献太大了，荣宝斋应当嘉奖才行。他们和东家商量后决定，为了报答庄虎臣对荣宝斋的贡献，报答他为拯救张氏家业所立下的汗马功劳，在庄虎臣死后十年，每月薪水照发，年终照分红利。
这个决定很快就在琉璃厂传开了。人们议论纷纷。
人死后还拿薪水这件事，给了荣宝斋的伙计们很大鼓舞。“人心齐，泰山移”，荣宝斋的生意照样红火。仅宣纸一项，就经销有一百多种，其中包括生宣、熟宣、玉版宣，还有荣宝斋自己加工的烫金宣、素染宣等。
意义不仅于此。给死人发薪水这件事，还使人产生了向庄虎臣学习的劲头。“人家可以办到，我怎么不能办到？”也有的人真是这么想，这些人开始仔细琢磨庄虎臣的经历。
庄虎臣确实是一个不简单的人。他当了荣宝斋的掌柜以后，仍然是苦学不止，治店有方，出纳不苟，办事始终如一。他除了培养张、郭二人以外，还有挖掘到了雕版高手戴广斋，木印巨将王月轩。
戴广斋、王月轩两个人，都是身怀绝技的人。荣宝斋的木版水印技术，帖套作的各种产品，靠的就是这两个人。他们起初都不是荣宝斋的人，是庄虎臣不惜高薪聘请来的。就是这两个人，不仅使荣宝斋的生意日益兴旺，而且使荣宝斋的木版水印技术后来取得了辉煌的成就。
正是在这些人的帮助下，庄虎臣当荣宝斋掌柜期间，荣宝斋有了长足的进展，资金由原来的三千元增长到数万元。
在庄虎臣培养的人中，有一个叫王仁山的。他最初只是个学徒，后来成为伙计，再后来成了掌柜，为荣宝斋的发展也做出了重大贡献。
王仁山当了荣宝斋的掌柜以后，继承了庄虎臣重视人才的观念。在管理店铺方面，他有一个重要的原则，就是任人惟贤，惟才是举。正因为这样，荣宝斋才一天天红火起来。
那么，他又是怎样任人惟贤、惟才是举的呢？其中一个办法，就是千方百计网罗人才。这里有这样一件事儿，很能说明问题。
在琉璃厂这条街上，离荣宝斋不远，有个店铺叫清秘阁。清秘阁有个伙计叫王润生，是一个非常精明能干的人。王仁山了解到这一情况后，就想把王润生弄到荣宝斋来。他采取了什么办法呢？他了解到另一个店铺文雅斋的掌柜张福仙是王润生的好朋友，王润生对张福仙的话是言听计从，而张福山和王仁山又是好朋友。于是，王仁山先做张福山的工作，通过张福仙去做王润生的工作。
“我和王润生都是昌平人，从小就在一起。让他到你那里去，没问题。只是，他到你那里去以后，待遇怎么讲呢？”虽说是朋友，张福仙还是要为王润生考虑。这也是很正常的事情。
“您可以转告王先生，请他完全放心。只要他的腿迈进了荣宝斋的大门，我王仁山绝不会亏待他。”王仁山语气坚定地说。
后来，经过张福仙做工作，王润生答应到荣宝斋来。王仁山非常高兴，破例在丰泽园饭庄请王润生吃饭，说好薪水每月比清秘阁多两块大洋。王仁山这一招，既抽去了清秘阁的顶梁柱，又加强了荣宝斋的骨干力量，从而增加了荣宝斋的竞争实力。
对能干的人，王仁山给予重用；对不能干的人，则想方设法把他请走。这里有这样一件事情。
那还是王仁山没有当掌柜的时候，他的一个好朋友当上了荣宝斋的二掌柜。王仁山当了荣宝斋的掌柜以后，那个人继续当荣宝斋的二掌柜。可是这个人整天叼着大烟袋，就是不管事。大家很有意见，都看王仁山采取什么办法。王仁山这个朋友呢，还挺得意，认为王仁山是自己的朋友，对自己不会怎么样。不料，王仁山找到了东家，建议把这个人辞掉。
“我们荣宝斋不是白养人的地方，要都像他那样，店铺就该垮了。”王仁山向东家解释说。
后来，王仁山把他的这个朋友真的辞掉了，并安排了一个既能干又和自己一条心的人当上了二掌柜。“王仁山真不是东西，连朋友乡亲的面子都不给了。”那个朋友气得大骂。原来，他和王仁山还是同乡，都是顺义人。
荣宝斋由于招揽了一大批身怀绝技的人才，因此在同行业的竞争中稳稳地立于不败之地，一百多年来而不衰。
8．革新技术，降低成本
高质量低成本是企业经营的上佳境界，不断降低成本是企业管理的一项基本任务，因为企业的价值增值直接取决于企业成本的高低。
盛锡福帽店的创办人刘锡三，家中几代都是山东农民。由于家境穷困不能继续学业，他在很小的时候就下地做农活了。
由于切身感受，他很懂得维持生活的艰辛和不易，因此也养成了勤俭节约的好习惯。
盛锡福帽店于1917年在天津开张，到20世纪二三十年代，已经在国内的一些城市中设立了20多家分店。盛锡福的帽子蜚声世界，出口美国、澳大利亚、英国、法国、意大利、西班牙、葡萄牙、荷兰、捷克、奥地利、瑞士、瑞典、挪威等国家。
刘锡三早就看中了北京市场。20世纪30年代中期，盛锡福的产品、名气和资金状况都达到相当水平，刘锡三感到时机成熟了，于是登陆北京。三年内他一口气在北京开办了四个分店，地点分别设在西单、前门、王府井和沙滩。
盛锡福的经营特点是式样新颖、品种齐全、质量考究。这家帽店进京后，给大多经营传统帽子的北京帽业带来了新的气象。
盛锡福产品受到了北京各界老百姓的青睐，顾客购买踊跃。当时在北京市场销路比较好的品种有草帽、皮帽、棉帽、将军帽等。
但对于盛锡福来说，面对着众多实力雄厚的同行的竞争与挑战，要想在北京生存并取得好的经营业绩，就一定要保持高质量低成本运营的优势。正是这个经营宗旨，保证了盛锡福的生意能够长年兴盛不衰。
降低成本有许多途径。盛锡福采取的低成本战略，主要抓住了两个关键环节。
一个是统一采购原料，总店生产商品。盛锡福的管理非常精细，它在北京的各个分店，采取的是统一进货和管理的经营方式。由于盛锡福自己有加工厂生产帽子，所以从1936年北京的第一家店开业到1946年以前，十年间北京各店都是从天津的盛锡福帽子工厂进货，再加上各地的盛锡福分店和外销的产品，总店在原料的采购上进货量是相当大的，这样在价格上就可以得到供应商更多的优惠。这个优势是其他一些同行无法比拟的。生产质量好、价格低的商品，在最初的环节上盛锡福就占了个先。
另一个是放料加工，注重质量。为了进一步降低商品的成本，北京盛锡福店从1946年改为在北京加工生产帽子。但是，出于价格和质量的考虑，他们始终没有把采购原料的权利放出去，而是采取了放料加工的方式，即小作坊领了原材料，回去按样加工。另外，为盛锡福加工帽子的单位多是一些规模小的作坊，从工艺上要求他们严格按照规定的技术指标去做，就此而言要相对好把握一些。而产品质量的根本是在原料上，比如棉花的好坏，布料的优劣等都是需严格监控的因素，而由自己掌控。放料加工好处很多，节省了人员开支和场地开支，大大降低了管理成本。这种管理方法的改变可以说是一箭双雕。
许多人认为技术是核心竞争力，但有技术的企业不一定能成功。核心竞争力的关键在于企业在行业内的生产力水平是否具有比较竞争优势。所以，核心竞争力可以理解为比较竞争优势。
事实上，最先发动价格战的总是那些具有成本领先优势的企业。在当前我国企业普遍缺乏核心技术，创新能力不够，产品同质化程度较高，价格竞争成为最普遍的手段的情况下，成本领先战略在赢得竞争优势方面效果是明显的。
也许正是相中了这一点，神舟电脑在其快速发展的进程当中，低价格便成为了其最大的卖点。神舟电脑之所以价格低廉，是因为从研发开始，到采购、生产、销售和售后等所有环节的成本控制都做到足够好，才形成了总成本领先的核心竞争力。
降低成本是企业管理者的心头大事。低成本和高效益之间并非是矛盾的，优秀的企业管理者总是能够凭借低成本获得高效益。
参观丰田工厂的人可以看到，它和其他工厂一样，机器一行一行地排列着。但有的在运转，有的都没有启动，很显眼。于是，有的参观者疑惑不解：“丰田公司让机器这样停着也赚钱？”
不错，机器停着也能赚钱！这是由于丰田公司创造了这样的工作方法：必须做的工作要在必要的时间去做，以避免生产过量的浪费，避免库存的浪费。
原来，不当的生产方式会造成各种各样的浪费，而浪费又是涉及提高效能增加利润的大事。
丰田公司对浪费做了严格区分，将浪费现象分为以下七种：
（1）生产过量的浪费。
（2）窝工造成的浪费。
（3）搬运上的浪费。
（4）加工本身的浪费。
（5）库存的浪费。
（6）操作上的浪费。
（7）制成次品的浪费。
丰田公司又是怎样避免和杜绝库存浪费的呢？许多企业的管理人员都认为，库存比以前减少一半左右就无法再减了，但丰田公司就是要将库存率降为零。为了达到这一目的，丰田公司采用了一种“防范体系”。
就以作业的再分配来说，几个人为一组干活，一定会存在有人“等活”之类的窝工现象存在。所以，有人就认为，对作业进行再分配，减少人员以杜绝浪费并不难。
但实际情况并非完全如此，多数浪费是隐藏着的，尤其是丰田人称之为“最凶恶敌人”的生产过量的浪费。丰田人意识到，在推进提高效率缩短工时以及降低库存的活动中，关键在于设法消灭这种过量生产的浪费。
为了消除这种浪费，丰田公司采取了很多措施。以自动化设备为例，为了使各道工序经常保持标准手头存活量，各道工序在联动状态下开动设备。这种体系就叫做“防范体系”。在必要的时刻，一件一件地生产所需要的东西，就可以避免生产过量的浪费。
在丰田生产方式中，不使用“运转率”一词，全部使用“开动率”，而“开动率”和“可动率”又是严格区分的。所谓开动率，就是在一天的规定作业时间内(假设为8小时)，有几小时使用机器制造产品的比率。假设有台机器只使用4小时，那么这台机器的开动率就是50％。开动率这个名词是表示为了干活而转动的意思，倘若机器单是处于转动状态即空转，即使整天开动，开动率也是零。
“可动率”是指在想要开动机器和设备时，机器能按时正常转动的比率。最理想的可动率是保持在100％。为此，必须按期进行保养维修，事先排除故障。
由于汽车的产量因每月销售情况不同而有所变动，开动率当然也会随之而发生变化。如果销售情况不佳，开动率就下降；反之，如果订货很多，就要长时间加班或倒班，有时开动率为100％，有时甚至会达120％或130％。丰田完全按照订货来调配机器的“开动率”，将过量生产的浪费情况减少到最低，就出现了即使机器不转动也能赚钱的局面。
防范体系使丰田实现了零库存管理，丰田的产品成本降到了最低。控制成本是企业管理者素质之一，赢利能力也是素质之一。企业管理者一定要时刻紧绷成本这根弦，想方设法“既要花得少，又要赢得多”。
创新是降低成本的关键。很多企业管理者认为创新是低成本战略的最大威胁，殊不知，降低成本最有效的办法是不断创新。一场技术革新会大幅度降低产品成本，生产组织效率的变化也会带来成本的变化。通过创新，使企业各项资源得到更为充分的利用，企业产品因成本降低而具有价格优势，企业拥有了更为强大的市场竞争力。所以说，成本越低越容易赢。
9．卖老招牌，开新连锁
东来顺的百年历史和独树一帜的清真餐饮文化，以及享誉全国的东来顺品牌，虽然是一笔巨大的无形资产，但是在市场经济不断发展的今天，尤其是面对日趋开放的市场，老字号若想在日益激烈的市场竞争中恒远不败，除了要继承和发扬优良的传统之外，还要与时俱进，不断更新观念。
当今世界的商业已经步入了流通现代化的快行道，各行各业的经营观念和经营机制都在发生着巨大的变革。同样，伴随着首都流通现代化的飞快步伐，东来顺也大胆选择了世界先进的营销方式——将“特许加盟”、“连锁经营”与老字号的无形资产相结合。充分利用东来顺的商标、商号、产品、专利和专业技术、经营方式等以合同的形式授予加盟商有偿使用，实现特许者和受许者互惠互利，实现双赢。
1986年底，东来顺拓宽经营思路，开辟新的发展途径，汲取国外先进的经营管理模式，在连云港市开办了第一家分店，结束了“独此一家、别无分号”的历史，走出了连锁经营的新路子。其后又经过十年的探索，于1996年正式走上特许加盟的连锁发展之路，成立了东来顺连锁总部，并逐步建立起一套适应现代企业生产规模化与消费者需求多元化相结合的正规连锁机制。先后在全国20个省市、自治区建立了66家连锁店，年营业收入达到3亿元。1998年，被北京市连锁协会吸收为第一批成员单位。至2003年，通过加盟连锁的形式，东来顺先后在全国28个省、市、自治区建立了百家连锁店，年营业收入近6亿元。
新的东来顺集团组建之后，集团领导经过反复的讨论和研究，制定出了东来顺集团在未来五至十年的发展规划：东来顺将以东来顺品牌为依托，以餐饮主营为基础，以专业连锁为线，以产业化经验发展为链条，上承东来顺诚信为本、艰苦创业的优良传统，与时俱进，开拓创新，建立具有清真特色、连锁特许经营的东来顺集团化公司，实现品质化、市场化、多元化的线路发展目标，打造中国清真第一品牌，为弘扬祖国灿烂的饮食文化做出更大的贡献。具体地讲，就是到2005年，营业收入25亿元，利润5000万元，连锁规模发展到200家。到2010年，营业收入60亿元，连锁规模发展到500家。东来顺集团将通过品牌经营，规范、整合、提升企业，发展包括全国及世界主要旅游城市和穆斯林国家和地区在内的连锁店，以及包括清真食品、饮品、餐具、器具、设备、旅游商品在内的系列产品加工厂和各种业态的连锁供应商，形成三足鼎立的连锁经营体系。同时，按照世界餐饮行业水准，形成直营企业、连锁企业、配送中心、生产加工四大业务板块。并且开发、做强清真餐饮和清真产品两个市场，使东来顺集团真正成为中国清真餐饮行业百强企业的排头兵。
分店多虽然可以迅速的占领市场，但是也会出现品牌控制力不够，连锁餐厅经营不力的问题。由于当时只开不管，经营上各自为战，质量上无法保证，使东来顺蒙受了巨大的损失。据了解，1995年，只收到80多万元的牌匾费，不到应收款的30％，公司投入的80多万元也一直未能收回，贷款、亏损、挂账高达1250多万元。
为了更好地塑造品牌，2003年9月东来顺完成了对全国连锁厂家和加盟商的首次整顿。据集团董事长、总经理汤庆顺介绍，东来顺集团将分布在全国的所有连锁店划分为经营规范、督促整改和通报摘牌三大类，29家连锁店需要加强管理、有待整改见效，比例为25.7％；19家在京外的连锁店属于问题严重，被通报摘牌，比例为16.8％。
近年来，东来顺还先后投资40万元，陆续在国内和美国、日本、加拿大、马德里协约46国及香港、新加坡等共50多个国家进行了东来顺商标注册，并在国际互联网上进行了国际顶级域名注册和专用网站的建设，不仅保护了祖国民族餐饮文化这个宝贵遗产，也为民族餐饮走向国际市场奠定了基础，为我国的民族餐饮文化事业做出了贡献。
加盟连锁的经营方式使东来顺的规模和声誉得到了进一步扩大，加盟连锁的同时，东来顺还盘活了一批国有资产，使国有资产保值、增值，解决了6000多名员工的就业，成为各地市政府和不同待业新的增长点。经社会权威机构的调查统计，顾客对东来顺的满意率为95.4%，未经提名的知名度为97.5%；在北京推进流通现代化的进程中，经系统测评、专家测评，东来顺作为北京市未来大型流通企业集团候选企业，被列为“北京流通31强入围企业”。同时，东来顺的品牌被确定为北京市名优特许经营品牌。近年来，又连续被评为年度中国连锁百强企业、全国餐饮百强企业、中国优秀特许品牌。
“承续百年炉火，再创二度辉煌”——这是新一代东来顺人肩负的责任。
时代在前进，企业在发展，机遇在前，挑战在前，时不待我，任重道远。但我们相信有着百年历史积淀和优秀传统的老字号东来顺，将一如既往，与时俱进，开拓创新，勇往直前。
10．爱护下属，投资感情
在企业管理中，领导也要关心、爱护员工，如同家人。这样，员工也会热爱领导，把企业当成自己的家，在企业中奋力工作以回报领导的关爱。员工具有如此的积极性，必然会出主意、想办法，生产出高质量的产品，企业也会因此而兴旺发达起来。当然，对于职工，除了爱护之外，还要严格管理。孙子指出：“厚而不能使，爱而不能令，乱而不能治，譬若骄子，不可用也。”爱和严应该双管齐下，两者是相辅相成的。
国外有远见的管理者从劳资矛盾中悟出了“爱员工，企业才会被员工所爱”的道理，因而采取软管理办法，对员工进行感情投资。法国企业界有句名言：“爱你的员工吧，他会百倍地爱你的企业。”美国惠普公司创立人惠利特说：“惠普公司的传统是设身处地为员工着想，尊重员工。”该公司以定期举行“啤酒联欢会”的方式来维系员工的感情，增强“家庭感”。联欢会时，全体员工可以畅怀痛饮，一醉方休。豪饮中穿插各种节目，唱公司的歌，公布公司的经营状况。公司管理者频频举杯，大张旗鼓地表彰每一位值得表彰的员工。员工们无所不谈，尽兴尽情，增进了情感，激发起更加努力工作的热情。
市场在运行中逐渐地发育和完善，北京商人也在激烈的竞争中更多地认识到聚揽人心的重要意义，并把建设内部激励机制看成是未来发展的重要手段。翻开众多企业的历史案卷，我们看到，业主们为了让员工真心地献身企业，真是颇费苦心。有人是用柔性的情理乡谊笼络人心；有人则是用国外学来的洋办法科学理性地激励员工。在那个时代的认识条件下，不同的方法都有一些成功的事例出现，两者之间孰优孰劣很难一言以蔽之。也许，最终的成败与否才能说明谁更适合哪一类方法。
在人事管理中，有的企业利用中国传统的思想方式，结成紧密的同乡地缘关系网，以“出门在外，和衷共济”的理念为号召，达到精诚团结的目的。坐落在前门大街路西的合盛永颜料铺的职工，无论是高层经理还是店员、学徒，清一色的都是山西太谷人。俗语说，亲不亲，故乡人。本来外地人在北京找工作就不容易，即使真找到了，在一个陌生的环境里，自己能做出什么名堂来，也是个未知数。所以合盛永颜料铺的每一个伙计都十分珍惜自己的工作环境，都能兢兢业业地为商店卖力。
合盛永店主平时利用同乡的地缘亲情关系，激励员工的工作干劲，绩效颇佳。在良好的氛围下，员工们自动形成了一种以店为家的共识。当这种意识深入人心时，面对突发的灾难，员工就会从容不迫，顽强抗争。
1900年，北京曾发生义和团放火焚烧卖洋药的老德记大药房事件，由于火势凶猛，迅速蔓延到周围的商家店铺，最后大栅栏几乎全街被烧毁，并连带周边的大街小巷。这一带本是北京的黄金商圈，店铺众多，鳞次栉比，因此在大火中被烧毁的商店多达2000多家。可是，惟有合盛永颜料铺免遭劫难。原因很简单，在大火蔓延之际，全店的职工与店主一起奋力扑救，没有一个人临阵脱逃。由于大家齐心协力，最后终于战胜大火，保住了店铺。事后，知情者都羡慕合盛永的员工团结、忠诚、实在，肯卖力气。
其实，合盛永职工的收入和福利待遇在同业中是不算高的，但他们的员工能在关键时刻做出这样的奉献，其经营者的人事管理方针无疑是成功的。而仁立实业公司的管理方针则是另一个成功典范。
仁立公司由留美归来的凌其俊执掌经营，在人事管理上，实行了一套科学的激励机制，创立了自己的企业文化。仁立的主业是地毯的生产和销售，技术人员在公司里是十分难得的人才，因此凌其俊就用优厚的待遇吸引他们，调动他们的积极性。
在收入分配方面，仁立的职工年终时可以得到红利收入，还可以提成入股。为了使岁数较大的职工退休后有生活保障，将红利分配的一部分资金提取出来，作为退休赡养费储备金。这种做法不仅受到老年职工的欢迎，也使其他职工看到了希望。
凌其俊从国外接受了新的企业文化理念，在职工的福利方面肯于花钱。他专门购置地皮，兴建公司的职工住房、食堂、浴池、理发室、幼儿园、医务室等。还建有一些文体设施，有自己的球场和球队，进行篮球和排球比赛，组织文艺演出等等。职工在工作之余，可以得到很多文娱活动的欢乐。
仁立公司用丰厚的收入和合乎情理的人文关怀留住了技术人才和业务骨干，使得公司在激烈的市场竞争中稳居于“华北地区重要地毯企业”的位置。
从上述两家企业的事例中，我们可以明确地看到近代北京商人在管理手段上的多样性。同时，我们也可从他们的行为中，真切地体会到近代北京商人与时俱进的步伐。
员工与企业的关系不仅仅是物质上的雇佣与被雇佣关系，还应是和谐、共同发展的友谊关系。维系这种友谊的纽带就是企业要给员工一种“企业就是家”的感觉。
企业管理者应把员工当作自己的亲人一样看待，在一种融洽的合作气氛中，让员工自主发挥才干，为企业贡献自己最大的力量。
人总是在企业发展中处于核心地位。从长远观点来看，无论企业管理者具有多大的能力，取得多大的成功，企业的将来归根结底还是掌握在全体员工手中，是他们主宰着企业的命运。
“严是带兵之道，情是带兵之本”，带兵需要真情，这样的管理才有更多的人情味与更大的凝聚力。中华民族有着报恩的传统美德，“受人之恩，终身必报”，“滴水之恩，涌泉相报”。管理者关心爱护员工，员工肯定会给予足够的感激和报答。管理者越是关心、爱护员工，员工们就会更加拼命地为企业效力。
聚合中文网 阅读好时光 www.juhezwn.com
小提示:漏章、缺章、错字过多试试导航栏右上角的源