1990年8月，伊拉克入侵科威特，致使科威特近650口油井被点燃，原油及大火到处蔓延。
总部位于旧金山的贝克特尔(Bechtel)公司在科威特有众多的工程项目。为了做好科威特油田的灭火和重建工作，贝克特尔公司建立了一个全球范围的规划小组。经过现场评估，该小组认为公司面临的首要问题是设备及后勤保障，公司的供应系统马上运转起来，以实现这一大规模全球采购计划。紧接着，贝克特尔公司又面临着另外一个问题，在项目开工时如何为成千上万的工人提供饮食、住宿和装备。
为了解决这些问题，公司在距科威特东南550英里的迪拜港建立了仓库、码头和货栈，作为到科威特的中转站，该港口接收并处理了成千上万的海运和空运集装箱货物。后勤项目管理小组采购、调运了125 000吨设备和给养，其中包括4 000多台机械设备(从推土机到救护车)。该小组还管理着一支铺设管线的队伍，铺设了一条长达150多公里的管道，每天能向火灾现场输送两千万加仑的水。
除此之外，贝克特尔公司的项目管理小组还动用了：
(1)由8 000名来自世界各地的工人组成的队伍；
(2)由1 000名项目及建筑专家组成的指挥团队；
(3)6座服务设施完备的食堂；
(4)每天提供27 000份饭；
(5)一所有40个床位的野外医院；
(6)一个由100名医务人员组成，服务于7个医疗站的医疗小组；
(7)两个直升机疏散小组。
在项目管理小组的努力之下，大火终于被扑灭了，科威特重新开始向外输出原油。而贝克特尔公司也通过国际项目管理展示了其竞争优势。
科技正在改变着项目管理的前景，对建筑、宇航、水力电器以及信息技术领域的项目管理都提出了巨大的挑战。如今，各个企业在全球范围内寻找合作伙伴和运作项目，顾客们则希望更加迅速、方便地得到高质量的商品，所有这些都加剧了市场竞争的程度。成功的企业，如EDS、IBM、朗讯、贝克特尔、惠普等都认识到它们的市场份额与未来增长依赖于有能力的项目管理。这些企业多年来一直致力于研究新的项目管理方法和培养项目经理。目前又将重点转移到项目办公室上来，使之保持稳定一致并试图通过项目管理来塑造竞争优势。那么在全球的大环境，以及环境带来的挑战与机遇面前，顶级企业如何运用项目管理与项目办公室来更有效地管理大型国际项目呢？
国际化意味着将资源在一国国内或在国家之间进行配置。EDS公司的首席执行官Les Alberthal曾说过：“最佳的全球企业是那些能够认识并使用其专门技术、观念及员工技能的企业。倘若每进入一个国家，都要重新创立资产，既不是明智的做法，同时在经济上也不具备可行性。”如今越来越多的顶级企业认识到管理大型国际项目内在的挑战，并通过持续地改进它们的管理过程来迎接这些挑战。
第一节项目管理的国际化
项目管理是一种特别适用于那些责任重大、时间紧迫、资源有限、关系复杂的一次性任务的管理方法。近几年来，随着国际形势的发展，这类任务越来越多，跨国企业越来越重视项目管理。一些专业性的国际项目管理组织也应运而生。
将项目管理作为一门科学来进行分析研究的历史并不长，从第一个专业性国际组织国际项目管理协会(International Project Management Association，简称IPMA)1965年成立至今不过三十多年的时间。经过这三十多年的努力，目前国际专业人士对项目管理的重要性及其基本概念已达成了初步共识。各种专业性组织如学会、培训教育机构、咨询服务机构和研究与开发机构等迅猛发展，许多国际知名的学术组织和大公司，如IEEE、IBM、摩托罗拉、波音等也都特别青睐项目管理的知识体系及其证书制。
一、项目管理向何处发展 分析过去三十多年项目管理的历史，可以看出，当前项目管理正在向着全球化、多样化和专业化的趋势发展。 分析过去三十多年项目管理的历史，可以看出，当前项目管理正在向着全球化、多样化和专业化的趋势发展。
1全球化
在知识与经济全球化的背景下，由于竞争的需要和信息技术的支撑，促使了项目管理的全球化发展。具体体现在以下几个方面：
(1)项目的国际化合作日益增多
国际间的合作与交流往往都是通过具体项目实现的。通过项目的国际化合作，可以使各国企业的项目管理方法、文化、观念得到交流与沟通。
(2)日益频繁的国际化专业活动
现在，每年都有许多项目管理专业学术会议在世界各地举行，少则几百人，多则上千人，吸引着各行各业的专业人士。
(3)项目管理专业信息的国际共享
目前，许多国际性的项目管理组织都已在国际互联网上建立了自己的站点，各种项目管理专业信息可以在网上很快查阅到。例如，美国项目管理协会(Project Management Institute，简称PMI)的《A Guide to the Project Management Body of Knowledge》整本书都可以从网上查阅或下载。
项目管理的全球化发展既为企业发展创造了前所未有的机遇，同时也提出了高水平国际化发展的要求。
2多样化
由于企业的大部分经济活动都可以按项目来运作，因此，项目管理已深入到各行各业，以不同的类型、不同的规模呈现出一种多样化发展的趋势。具体体现在以下几个方面：
(1)行业多样化
建筑业的项目实践历史最悠久，随后是20世纪40年代美国的国防工业，继而是各行各业。现在，项目管理受到了高科技产业及各种社会大型活动的重视，并开始在这些领域发挥它的作用。
(2)类型多样化
对类型的多样化有各种不同角度的理解，如宏观、微观；重点、非重点；工程、非工程；硬项目、软项目等。项目类型的多样化还表现为它既包括大型项目，如城市建设项目、技术改造项目，也包括一些较小的项目，如筹办一次运动会，举办一个培训班，等等。
(3)规模多样化
项目的范围有大有小，时间有长有短，涉及的企业、专业、人员的差别很大，难度也有大有小。因此出现了各种各样的项目管理方法。
3专业化
近十年来，项目管理也明显地出现专业化发展的趋势。主要反映在以下三个方面：
(1)项目管理知识体系的不断发展与完善
美国PMI从1984年提出这一概念至今，数易其稿，并已将其作为该组织专业证书制考试的主要内容。欧洲IPMA和其他各国的项目管理组织也纷纷提出了自己的知识体系。
(2)学历教育的层次化发展
从学士、硕士到博士，从基层项目管理人员到高层项目经理，形成了一套层次化的教育培训体系。
(3)学科探索积极进行
对项目与项目管理的学科探索，有分析性的，也有综合性的；有原理概念性的，也有工具方法性的。IPMA目前正在积极筹备建立有关国际机构与论坛，以求发展全球项目管理的专业化与标准化问题。世界各国关于项目管理的专业书籍大量涌现，许多大型企业也开始加入到这一工作中来。
二、国际项目管理发展的热点
1证书制热
项目管理人员的素质是项目成功与否的关键，证书制是项目管理人员资质认证的制度。美国的PMI在PMBOK基础上开发了PMP认证制度，它代表了一种专业权威机构对从事项目管理人员的资质认可，也是一种牵引市场需求与学科发展非常有力的举措。1984年，PMP认证制度开始实行，当时申报的只有50来人，现在每年申报考试的有数千人，申请者不仅来自美国政府及各大企业，而且还扩展到了许多国家。欧洲的IPMA在英国实施了多年的证书制基础上很快发展了一套国际项目管理资质标准(International Competence Baseline，简称IBC)体系，将项目管理人员的专业水平分为四个等级，通过一定的认证程度授予D、C、B、A四级证书。同时，也允许各国的专业组织在ICB的基础上建立可以结合本国特点的国家资质标准(National Competence Baseline，简称NCB)。这一体系得到各国专业组织的关注，在国际上也取得了较快的发展。
2培训热
由于各大企业对项目管理的重视，项目管理人员日渐增加，培训的需求急剧增长。世界各国的学校、专业学术组织、专业培训机构、咨询公司等纷纷提出可以满足各种层次需求的培训计划和方案。单是美国PMI从1998年3月到11月就安排了9次不同时间不同地点的研讨及培训班。一般每个班都有4到6门课程可供选择，与专业证书考试相结合，两者相得益彰。在欧洲，对培训的需求也很大，IPMA每年在丹麦的哥本哈根都安排专业的项目管理培训课程，内容广泛且注重实用性，如项目的准备与启动、项目的风险管理与跨文化管理，等等。
3软件热
在激烈竞争的环境下，各种复杂的项目有大量的信息、数据需要动态管理，要提高管理水平和工作效率，就必须使用先进的方法和工具。数据表明，在美国项目管理人员中有90%都已在不同程度上使用了项目管理软件，有面向计划与进度管理的，有围绕时间、费用、质量三坐标控制的，有基于网络环境信息共享的，有信息资源系统管理的，等等。
综上所述，当代项目管理发展之快已超出了人们的想像。美国《财富》杂志认为，项目管理是21世纪的首选职业。越来越多的企业开始运用项目管理的方法进行跨国投资，也开始注重国际项目管理人员的培养。
三、国际性的项目管理组织
伴随着现代国际项目管理的发展趋势与热点，许多国际性的项目管理组织也应运而生。 伴随着现代国际项目管理的发展趋势与热点，许多国际性的项目管理组织也应运而生。前面我们多次提到的IPMA和PMI是目前最主要的两大项目管理的研究体系。前者是以欧洲为首的体系，后者则是以美国为首的体系。在过去的30多年中，它们都做出了卓有成效的工作，为推动国际项目管理现代化发挥了积极的作用。
1国际项目管理协会
国际项目管理协会的成员以代表各个国家的项目管理研究组织为主，于1965年在瑞士注册，是个非盈利性组织，其宗旨是促进全球的项目管理的发展。1996年，IPMA中作为正式会员的国家组织有26个，作为非正式会员的组织(观察员)有25个。正式会员组织中的个人成员可自动地成为IPMA的个人成员。
国际项目管理协会和各成员国的项目管理组织有着比较明确的分工。各会员国项目管理组织负责实现项目管理本地化的特定需要，而IPMA则负责协调国际间的具有共性的项目管理的需求。此外，IPMA还向各会员国的项目管理人员提供范围广泛的产品和服务，包括研究和发展、培训和教育、标准和认证，以及举行各种研讨会等。
IPMA非常重视专业人员的资格认证工作，前面说过IPMA的证书制分为A、B、C、D四级，各级别之间的档次、标准差距很大。其中，A级是工程主任证书级，简称CPD，属总经理一级，它授予具有指导一个工程计划或一个公司/分公司全部项目能力，或者具有与来自不同国际文化背景的主要合作者管理国际复杂项目能力的人员。要想得到A级证书，首先须自己提出申请，其中要包括对于自己能力的自我评价的内容，还要有已经获得了该资格证书人员的推荐文件。在业务方面，还要有本人撰写的项目建议书以及项目报告等。必须经过面试，通过后才可能取得，A级证书的有效期为3～5年，过期后要进行再申请。B级为项目经理级别证书，C级为项目管理工程师级证书，D级为项目管理技术员级证书，不同的资格证书标准各异。IPMA证书制的特点是十分注重对项目管理人员实践能力的考察。
2美国项目管理协会
美国项目管理协会的成员主要以企业、大学、研究机构的专家为主，现在已经有40 000多会员。它的贡献是开发了一套项目管理知识体系(PMBOK)。20世纪60～70年代，从事项目管理的人们都是在实践方面进行总结。1976年的一次会议上，有人大胆地提出了一个设想，能否把这些具有共性的实践经验进行总结，并形成一定的标准。作为一个议题，与会者在会后进行了深入的思考和研究。
1981年，PMI组委会批准了这个项目，组成了以Matthew H.Parry为首的10人小组进行开发，该小组还得到了25个志愿者的帮助。1983年，该小组发表了第一份报告，将项目管理的基本内容划分为范围管理、成本管理、时间管理、质量管理、人力资源管理和沟通管理6大领域。这些构成了PMI的项目管理专业化的基础内容。
为了进一步开发项目管理的标准，PMI组委会于1984年组成了以R.Max Wideman为首的20人小组进行再开发。1987年，该小组发表了研究报告，题目是《项目管理知识体系》。此后的几年，该小组广泛地吸收了关于PMI的主要的标准文件的形式、内容和结构的意见，其中有10 000多个PMI的成员和20多个其他的专业组织做出了贡献。1991年提出了修订版。1996年进行了修订，便成为现在的项目管理知识体系(Project Manangement Bode of Knowledge，简称PMBOK)。在这个知识体系指南中，把项目管理划分为范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、风险管理和综合管理9个知识领域。国际标准化组织以该文件为框架，制定了ISO10006关于项目管理的标准。
PMI的认证制度始于1984年，目前已经有8 000多人通过认证，成为“项目管理专业人员(PMP)”。PMI的项目管理专业人员认证与IPMA的资格认证相比有不同的侧重点。它虽然有项目管理能力的审查，但更注重于知识的考核，所有申请证书的项目管理人员必须参加并通过包括200个问题的考试。
第二节 项目与项目管理
一、项目的界定
要想对项目进行界定，先要将项目与过程进行对比：过程描述的是企业的一般日常活动，而项目往往被用来描述发生在日常工作之外的事情。 要想对项目进行界定，先要将项目与过程进行对比：过程描述的是企业的一般日常活动，而项目往往被用来描述发生在日常工作之外的事情。
项目的独特性意味着项目是在风险和不确定的氛围中发生的。因此，可以将项目定义为：面向需要资源和努力的事先界定的目标或目的所做的有组织的工作，一种具有预算和时间进度的独特(因而有风险)事业。项目的成功与否可以根据在预算和进度内目标或目的被满足的程度(这是一个质量问题)来度量。项目一旦完成，就停止了整个过程。因而，项目工作也是以绩效为特点的。
项目包括许多制造和服务活动。诸如船、客机和导弹发射器等大型物体都是在项目的基础上发展起来的，房室的建筑是典型的在项目的基础上组织运作的，像制片、研究和开发、资金筹集等服务也都是在项目的基础上进行的。
有关项目的其他定义还有：
(1)Buchanan & Boddy：项目具有开端和结局，是人们在成本、进度和质量等参数范围内为达到既定目标而实施的一种独特事业。
(2)Graham：一个项目是一组人员和其他资源临时被集合起来去完成一个明确目标。该目标通常具有一个固定的预算和一个固定的时间进度。项目一般与第一次所做的产品或程序相关，或与正在调整的已知程序相关。
(3)Gray：一个项目有专门的资源、一个专一的责任点、资源和可交付物品移动的清楚界限、有限的持续时间，是一件一次性的工作任务，并具有目标。它是组织工作的一种有用方式。如果没有有意的介入，项目就不会自动产生。
(4)APM：一个项目的最简单形式是具有既定目标(如时间、成本和质量等绩效目标)的一项不连续事业。所有的项目都从一个相似的“生命周期”次序演化而来，在该过程中应该能够识别出开始和结束点。另外，项目目标可以通过一些方法加以界定，如财务的、社会的和经济的方法，重点是这些目标得到界定，并且该项目是有限的。
一般而言，项目具有如下一些基本特征：
(1)目标明确。项目的结果可能是一种期望的产品，也可能是一种希望得到的服务。
(2)独特性。每一个项目都是惟一的。
(3)资源约束性。每一个项目都需要运用各种资源来实施，而企业的资源是有限的。
(4)实施的一次性。项目不能重复。
(5)不确定性。在项目的具体实施中，企业所处的内、外部环境总是会发生一些变化。因此，项目也会出现不确定性。
(6)特定的委托人。既提供项目实施所需的资金，同时也享受或负担项目的结果。
(7)结果的确定性。不论结果如何，项目结束了，结果也就确定了。
二、项目生命周期的划分及其相关概念
项目的生命周期是指项目从开始到结束所经历的各个阶段。一般将项目划分为识别需求、提出解决方案、项目执行、项目结束四个阶段。 项目的生命周期是指项目从开始到结束所经历的各个阶段。一般将项目划分为识别需求、提出解决方案、项目执行、项目结束四个阶段。在实际的企业管理过程中可以根据不同领域或不同方法进行具体的划分。
(1)需求的识别
当客户需求被确定时，项目就产生了。商务上这个阶段以客户提出明确的《需求建议书》或《招标书》为结束标志。这个阶段的主要任务是确认需求，分析投资收益比，研究项目的可行性，分析厂商所应具备的条件。尽管这一阶段可以由客户单独完成，但如果厂商介入，则一方面可了解客户的真实需要，另一方面早期的交流可建立良好的客户关系，为后续的投标和合同奠定基础。
(2)解决方案的提出
这一阶段是赢得项目的关键，主要内容是由各厂商向客户提交投标书、介绍解决方案。企业既要展示实力又要合理报价。如果竞标成功则签订合同，厂商开始承担项目。在这一阶段，因看不见最终产品，销售人员可以“随便说”，甚至过度承诺(因不用他们去执行)，由此会造成企业的损失。防治的方法是一方面在合同中明确定义项目的目标和工作范围，另一方面在企业这一层面建立合同审核机制。
(3)项目执行
从公司角度来看，这一阶段才是项目的真正开始。在项目的执行过程中，项目经理和项目组将代表公司完全承担合同规定的任务。一般包括以下内容：细化目标；制定工作计划；协调人力和其他资源；定期监控进展；分析项目偏差；采取必要措施以实现目标。
(4)项目结束
主要内容包括：移交工作成果，帮助客户实现商务目标，系统交接给维护人员，结清各种款项，进行项目评估。项目评估可以请客户参加，让其表达意见，并争取下一个商业机会。或请求将项目作为范例向其他客户展示。最后，举行庆祝仪式，让项目成员释放心理压力，享受成果。
在上述项目生命周期中存在两次责任转移。第一次是在签订合同时，标志着项目成败的责任已经由客户转移给承约方；第二次是交付产品时，标志着承约方完成任务，开始由客户承担实现商务目标的责任。
在项目生命周期中，有以下三个与时间相关的重要概念：
(1)检查点
检查点是指在规定的时间间隔内对项目进行检查，比较项目的实际进程和质量与计划之间的差异，并根据差异做出相应调整。检查点可被视作是一个固定“采样”时点，而时间间隔根据项目周期长短的不同而不同。频度过大会增加管理成本，频度过小会失去意义。常见的间隔是每周一次，项目经理需要召开例会并上交周报。
(2)里程碑
里程碑是指完成阶段性工作的标志。所以，不同类型的项目其里程碑也不尽相同。里程碑在项目管理中的重要作用可以用下面的例子来说明。
情况一：你让一个程序员一周内编写一个模块，前三天他们可能都挺悠闲，可后两天就得拼命加班编程序了，而到周末时又发现系统有错误和遗漏，必须修改和返工，于是周末又得加班了。
情况二：实际上还可以有更好的选择，即周一与程序员一起列出所有需求，并请业务人员评审，这时就可能发现遗漏并即时修改；周二要求程序员完成模块设计并由你确认，如果所设计的模块没有大问题，就可交由他独立设计；周三、周四可让程序员编程。同时，自己准备测试案例；周五完成测试。一般经过需求、设计、确认，如果程序员合格则不会有太大问题，周末就可以休息了。
在第二种情况中，增加了“需求”和“设计”两个里程碑。看似是增加了额外负担，实际上，这两个里程碑不仅是按时完工的关键，而且降低了项目风险。
(3)基线
基线是指一个(或一组)配置项在项目生命周期的不同时间点上通过正式评审而进入正式受控的一种状态。基线可以看做是一些重要的里程碑，但相关交付物要通过正式评审并作为后续工作的基准和出发点。
项目应该在检查点进行检查，比较项目的实际进程和质量与计划之间的差异并做出相应调整；通过设定里程碑渐近目标、增强控制、降低风险；而基线是重要的里程碑，交付物应通过评审并开始受控。
三、项目管理的特性及其要素
1项目管理是一种独特的方法
所谓项目管理，就是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。 项目管理是一种已被公认的管理方法，而不是任意的一次管理过程。所谓项目管理，就是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。
项目管理是在长期实践和研究的基础上总结成的理论方法，而不是一次任意的管理项目的实践过程。应用项目管理，必须按项目管理方法体系的基本要求去做。不按项目管理的方法体系管理项目，是很难取得预期的效果的。
作为一种管理方法体系，项目管理在不同国家、不同行业以及自身的不同发展阶段，无论在结构、内容上，还是在技术、手段上都有一定的区别。但它最基本的方面则始终如一，相对固定，且已形成一种被公认的专业知识。这些基本方面主要有：
(1)项目管理的对象和目的
项目管理的对象是项目，即一系列的临时任务。“一系列”强调项目管理的对象——项目是由一系列任务组成的整体系统，而不是这个整体的一个部分或几个部分。
项目管理的目的是通过运用科学的项目管理技术，更好地实现项目目标。项目管理的对象与企业管理的对象是不同的，项目只是企业庞大系统的一部分；项目管理的目的也不同于企业管理的目的，企业管理的目的是多方面的，而项目管理的主要目的是实现项目的预定目标。
(2)项目管理贯穿着系统工程的思想
在项目的实施过程中，实现项目目标的责任和权力往往被集中到项目经理或项目小组身上。由于项目任务是分别由不同的人执行的，所以项目管理要求把这些任务和人员集中到一起，把它们当做一个整体对待，最终实现整体目标。因此，在项目管理过程中需要贯穿系统工程的思想。
(3)项目经理负责制
在一般规模的项目中，项目管理由项目经理带领少量专职项目管理人员完成，项目组织中的其他人员，包括技术与非技术人员负责完成项目任务，并接受管理。对于规模很小的项目，项目组织内可以只有一个专职管理人员，即项目经理。对于规模很大的项目，项目管理的基本权力和责任仍属于项目经理，只是其他管理人员也应分担更多的具体工作，项目组织内的专职管理队伍也会更大，甚至可能组成一个与完成项目任务的人员相对分离的项目管理机构。
(4)项目管理组织具有特殊性
项目管理组织的特殊性，表现在以下几个方面：
①独立性。项目管理的突出特点是项目本身作为一个独立的组织单元，围绕项目来组织资源。
②临时性。由于项目是一次性的，而项目组织是为项目建设服务的。所以，一旦项目终结了，项目组织的使命也就完成了。
③柔性。所谓柔性即是可变的。项目组织打破了传统的固定建制的组织形式，而是根据项目生命周期各个阶段的具体需要适时地调整组织的配置，以保障组织的高效、经济运行。
④强调协调与控制。项目管理是一个综合管理过程，其组织结构的设计必须充分考虑到有利于组织各部分的协调与控制，以保证项目总体目标的实现。因此，目前项目管理的组织结构多为矩阵结构，而非直线职能结构。
(5)以目标管理为主要方式
项目管理是一种多层次的目标管理方式。由于项目涉及的专业领域往往都是十分宽广的，而项目经理又不可能成为每一个专业领域的专家。这种情况之下，现代的项目经理只能以综合协调者的身份，向被授权的专家讲明应承担工作的意义，协商确定目标以及时间、经费、工作标准的限定条件。具体工作则交由被授权者独立处理。同时，项目经理应经常检查督促被授权者并在遇到困难需要协调时及时给予各方面有关的支持。可见，项目管理只要求在约束条件下实现项目的目标，其实现的方法具有灵活性。
(6)项目管理需要创造和保持一种使项目顺利进行的环境
“管理就是创造和保持一种环境，使置身其中的人们能在集体中一道工作以完成预定的使命和目标。”项目管理本质上是一个管理过程，而不是技术过程。因此，项目管理需要创造和保持一种使项目得以顺利进行的环境。
(7)项目管理方法、工具和手段的先进性、开放性
项目管理所采用的方法、工具和手段大都是非常先进的。例如，采用网络图编制项目进度计划；采用目标管理、全面质量管理、价值工程、技术经济分析等理论和方法控制项目总目标；使用电子计算机进行项目信息处理，等等。
2项目管理的四大要素
项目的成功不仅取决于项目在整个生命周期过程中的执行情况，还取决于项目开始之前和结束之后的努力。 项目的成功不仅取决于项目在整个生命周期过程中的执行情况，还取决于项目开始之前和结束之后的努力。
项目开始前必须“了解什么是客户的成功”，只有客户成功了项目才能成功。项目执行中能够“担负客户成功的责任”，按要求完成承诺的工作。项目结束后能“为客户创造价值”，只有得到客户认可的成功才是真正的成功。
在这三个阶段，以下四个项目管理要素对于项目的成功起着至关重要的作用：
(1)工作范围(Scope)
指为了实现项目目标必须完成的所有工作。一般通过定义交付物(Deliverable)和交付物标准来定义工作范围。工作范围指出了“完成哪些工作就可以达到项目的目标”，或者说“完成哪些工作项目就可以结束了”。如果不能很好地确定工作范围，项目就可能永远做不完。所以，在项目管理的过程中要严格控制工作范围的变化，避免出现“出力不讨好”的尴尬局面。一方面做了许多与实现目标无关的额外工作；另一方面却因额外工作影响了原定目标的实现，造成商业和声誉的双重损失。
(2)项目时间(Time)
项目时间可以用进度计划来描述。进度计划不仅说明了完成项目工作范围内所有工作所需的时间，而且规定了每个活动的具体开始和完成日期。项目中的具体活动可根据工作范围确定，不过在确定各个具体活动的开始和结束时间时，还要考虑它们之间的相互依赖关系。
(3)项目总成本(Total Cost)
指完成项目所需的全部成本，包括人力成本、原材料、设备租金、分包费用和咨询费用等。项目总成本以预算为基础，项目结束时的最终成本应控制在预算内。
(4)项目质量(Quality)
指项目满足客户明确或隐含需求的程度。项目质量是与工作范围中的交付物标准相关联的一个概念，这些标准包括各种特性及这些特性需要满足的要求。因此，交付物在项目管理中占有重要的地位。另外，客户有时候还可能对项目的过程提出明确要求，比如规定过程应该遵循的规范和标准，并要求承包方提供这些过程得以有效执行的证据。
在实际工作中，工作范围在《合同》中定义，项目时间通过《进度计划》规定，项目总成本通过《预算》规定，而如何确保项目质量则在《质量保证计划》中规定。这几份文件是一个项目立项的基本条件。一个项目的这四大要素齐全了，项目的目标也就确定了。如果项目在时间、总成本和质量的约束下完成了工作范围内的工作，就可以说项目取得了成功。
项目成功的标准可以用一句话来概括，即“客户满意、公司获利”。这取决于多方面的因素，包括项目前真正了解什么是客户的成功，明确成功的标准；项目中定义清晰的工作范围、时间、总成本和质量，并按照时间、总成本和质量的约束完成工作范围；项目后帮助客户实现商业价值。
在1988年美国政府解除了对电话行业的管制之后，AT&T公司宣布将公司分解为19个独立的战略业务单元(Strategic Business Units)。商用通信系统(Business Communications Systems，BCS)就是其中的一个业务单元，其经营重点是客户程控交换机市场。
与母公司分离之后，BCS的经营者们意识到，过去老的经营方式已经无法适应新的开放式市场竞争。因此必须对整个经营过程进行重组。BCS决定按项目管理的方式进行重组，这样做的目的是能更好地控制企业的经营状况，并给企业带来竞争优势。由此，BCS为自己设定的目标是，成为本行业中项目管理的领先者。
BCS认识到要实现这一目标，必须改变企业内部项目管理的现状和现行的组织结构；培养职业化的项目经理，并建立一整套的支持体系，以提高他们的项目管理能力和发展他们的项目管理职业道路；必须改变那种做两三年项目，然后回到职能部门的管理思想；树立起项目管理人员的职业荣誉感，以项目管理为职业；必须改变过去视拯救困难项目为英雄行为的观点，转而鼓励项目经理从一开始就胜任自己的工作，并善始善终。
按照项目管理的方式进行重组本身就是一个大的项目，包括项目经理候选人的选拔、教育、培训和职业发展、组织结构的重组及项目管理方法的开发等。从组织结构的角度考虑，在公司层次上成立了一个全国项目管理(National Project Management)组织，直接向服务运营副总裁汇报。全国项目管理主任下辖三位项目主任(分管遍布全国的项目)、一个系统支持机构、一个行政支持部门。大项目经理、项目经理及其下属向项目主任汇报。BCS的这种组织结构形成了一个完整的自上而下的、自我控制的项目管理团队。
①大项目经理：负责一个长达多年的2 500万美元以上的大型项目。
②项目经理：负责一个300万～2 500万美元的项目。
③小项目经理：独立负责一个100万～300万美元的项目。
④现场经理：为期6～12个月，负责一个大型的现场，向大项目经理汇报。
⑤成本/进度分析师：担任6～18个月的项目经理助理，直接向项目经理负责。
⑥受训者：接受6个月的项目管理岗位培训。
为挑选项目经理的候选人，BCS专门制定了一个旨在从组织内部挑选有潜力发展为承担中高层管理责任的人选的人才持续计划。挑选的标准包括：统筹规划的能力、人际领导能力、口头及书面沟通能力、政治敏感性、乐观精神、敢做敢当、不断进取的精神、全局观、责任心和可靠性等。
如今，BCS的项目管理组织包括在丹佛的行政管理人员，以及遍布洛杉矶、旧金山、亚特兰大、芝加哥、华盛顿特区及纽约的项目经理团队。这些项目经理们管理着总数超过5亿美元的项目，这些项目的规模从100万～9 200万美元不等。项目管理的方法被认为是最适合该领域的工作方式，也为AT&T树立竞争优势提供了支持。
四、项目计划与项目控制
项目管理的首要任务是制定一个构思良好的项目计划，以确定项目的工作范围、总成本和质量等因素。 项目管理的首要任务是制定一个构思良好的项目计划，以确定项目的工作范围、总成本和质量等因素。这是项目计划最重要的功能之一。由于项目管理的复杂性与创造性，尤其在初期，不确定性因素很多。因此，项目计划不可能一蹴而就，要不断修正与完善，对项目计划的执行实况做出反馈和控制。
计划和控制是项目管理的两个相辅相成的方面。有计划无控制，只知道做什么，不知道如何去做，存在哪些问题，怎样改进；有控制无计划，结果更加难以想像，将不知道控制什么，也不知道如何控制。事实上，项目计划制定的越明确、全面和完整，项目控制的效果就越好；项目控制工作越是科学、有效，项目计划就越容易得到实施。
约翰逊控制公司是汽车系统集团(ASG)旗下一家为汽车生产厂提供汽车座椅和座椅部件的制造企业，该公司目前每天都要装运2 000多件完整座椅。为客户引进新产品的项目管理已成为约翰逊控制公司的主要工作之一。公司目前的项目管理系统包括4个部分：
(1)项目标准。项目批准的过程就是在项目开始、资金投入之前进行严格的审查，所有的项目在开始之前都必须通过项目批准这一关。这需要高层管理人员来识别项目范围、销售预测、目标价格、主要数据以及其他的客户们认为重要的需求，授权各个部门对项目进行投资并指定一名项目经理和项目工作小组成员。
(2)工作情况。指提供项目的批准和设想的书面材料。客户和约翰逊控制公司都必须在项目设计工作开始时签订合同。这样做可以减少与新的供应商和客户合作中因不理解而产生的争执。在工作情况中包含详细说明、产品价格和重大事件。
(3)工作细分结构。工作细分结构描述产品发展的所有必须的任务。约翰逊控制公司的细分结构有300多项任务及其完成日期。这份文件帮助人们从一开始就分清每个人的职责。
(4)管理评估。它指出每个主要的管理评估的内容和时间，并对每个阶段的项目批准需求、目标、质量标准都进行定义。管理评估为项目小组提供指导，保证项目正常进行。在上级管理部门批准上一个阶段之前，这个阶段就不能结束，下一阶段也不能开始。
约翰逊控制公司的这种项目管理系统对其他公司也有帮助。项目批准、工作情况、工作分类结构和管理评估的执行方法对任何项目的成功都很重要。项目管理的这种方法在约翰逊控制公司的产品发展管理方面已被证明是非常成功的。
1项目计划
在项目计划阶段，项目计划小组对项目进行了粗略的估计，并以此作为项目决策的基础。在项目决策中，将这些估计细分为产品的详细说明、具体的完成时间表和成本预算。此外，项目计划的内容还包括发出管理控制系统和基本的任务控制系统(或修改以前使用过的这类系统)，并修订组织图，规划好项目管理的组织结构。
管理稍复杂一点的项目，需要一个制订计划的计划，即介绍每一个计划的任务，由谁负责，何时完成，以及各项任务之间的相互关系等内容。各计划程序本身是在整个项目内的子项目，同样需要一个控制系统确保其正确完成。
在制定一个综合的项目计划之前，需要首先做好以下几点：
(1)将整个项目按照工作内容详细地分解，分成独立的可衡量的活动。
(2)根据工作组合关系、产品结构、拥有资源(如设备与人员)以及管理目标等确定各项活动的先后顺序。
(3)尽可能详细地估计每一项任务或活动的时间、总成本和质量。
在进行上述工作时，可采用“工作分解结构”(Work Breakdown Structure，简称WBS)方法。
2项目控制
项目控制是指对资源、成本、质量和预算进行仔细的监控，利用反馈信息循环修改项目计划，以及将资源调剂到最需要的地方。如今，从个人电脑中可以广泛地获取由计算机做出的PERT(计划评价和检查技术)和CKPM(关键路径方法)报告和图表。类似的程序包括Project(微软公司开发)、Harvard Software程序(Harvard软件公司开发)、MacProject(苹果计算机公司开发)、Primavera程序(由Primavera系统公司开发)、Permaster程序(Westminster软件公司开发)、Visi Schedule程序(Paladin软件公司开发)和Time Line程序(Symantec公司开发)。
这些程序提供各种范围的报表，包括：
(1)各项任务的详细成本分析；
(2)总体人力计划曲线；
(3)成本分布表；
(4)功能成本和耗时总结；
(5)原料和经费预算；
(6)时间分析报表；
(7)方差报表。
M·W·凯洛格(M.W.Kellogg)公司位于休斯敦，是著名的建筑承包商。该公司擅长设计、建造石油和石油化工综合企业。十几年前，该公司利用商用项目管理软件来控制其为数众多的项目。当凯洛格公司的发展规模超过软件的管理能力时，该公司决定开发一个能同时控制20多个项目的新型大型软件，凯洛格公司称之为综合项目控制系统(IPCS)。这一程序可以完善时间分析、排程、网络运行和对项目调度、物料和成本的制表。
现在，IPCS程序每隔2周对照计划所需时间基数来测量实际消耗时间，从而跟踪项目进展。IPCS程序将更新周期由24小时缩短为几分钟，这使得凯洛格公司的项目管理比其竞争对手更具效率。在大规模工程项目动态、可视化且注重安全的环境下，IPCS程序能降低风险，控制工程，并为凯洛格公司的管理人员提供更为准确灵活的信息。
五、项目管理的两种不同方法
项目管理的目标之一就是将完成项目所需的资源在适当的时候按适当的比例进行合理分配，并且力求这些资源的最优利用。但问题是如何确定资源分配的比例，何时分配，以及如何判断这些资源是否根据项目目标和实施计划正在被有效地利用。这些都需要一定的管理方法。
项目管理方法大致可分为传统管理方法与系统管理方法。系统管理方法是近几十年来，随着现代项目变得越来越大，技术条件越来越复杂，所涉及的人数、机构和职能之间的依存关系越来越强而发展起来的。项目评价与检查技术(Program Evaluation and Review Technique)、关键路径方法(Critical Path Method)以及工作分解结构(Work Breakdown Structure)等是系统管理方法的一些主要手段。
系统管理方法是在传统管理方法的基础上产生和发展起来的，但二者之间存在着很大区别。其主要表现可归纳为：
(1)传统管理方法强调管理工作的专业化，把任务、权责分得很清楚；而系统管理方法则更强调各类人员和各个部门之间的沟通、协调和综合。前者较注重各个部门的高效率；而后者则重视整个系统的高效率。
(2)传统管理方法强调指挥、命令、控制和汇报，要有文件的传递形式予以保证；而系统管理方法则通过信息流将各管理层次和不同的职能部门沟通起来，使物质流与信息流保持一致和同步，保证信息的准确性和及时性。
(3)随着系统工程理论和方法的发展，项目管理过程中的系统管理方法愈来愈多地强调运用系统模型，力求达到量化，能精确地表达多因素的实际状况和各要素之间的相互关系；而这是传统管理方法所不具备的。
(4)传统管理方法以个人经验为基础；而系统管理方法则强调系统地、合乎逻辑地分析，按程序有条不紊地进行工作，以科学为基础，同时重视个人经验的作用。
由此可见，系统管理方法比传统管理方法更合理，更具科学性。因此在现代企业的项目管理中得到了普遍的运用。在第三节中，我们将重点讨论两种重要的系统管理方法，即PERT和CPM，这两种方法都是网络计划技术的构成内容。
第二节网络计划技术
网络计划技术起源于美国，在其发展过程中有以下一些关键事件：
1956年，一位美国数学家首先开始网络计划技术的研究。
1957年，杜邦化学公司最早开始运用关键路径方法(CPM)，第一年就节约了100万美元，相当于采用这项技术所花费用的五倍以上。
1958年，美国海军武器局特别规划室独立研究项目评估与检查技术(PERT)，并将其应用于北极星导弹发射工程。这一工程的主要承包商有200多家，转包商近万家。由于采用了项目评估与检查技术，使工程比原计划缩短了两年。这一成功，使企业界对项目评估与检查技术的价值取得了共识。
1961年，美国国防部和国家航空太空总署规定：凡承制军品，必须采用网络计划技术进行计划和控制。
自此以后，其他各国企业纷纷仿效美国采用网络计划技术，这一技术也因此成为一种通用的项目管理方法。由于企业的效率在于资源的合理使用与优化配置，因此，网络计划技术成为有效控制各种资源的工具，为工程项目管理人员提供了决策依据。
一、网络计划技术的基本原理及其优点
1网络计划技术的基本原理
网络计划技术是指在项目网络模型的基础上，利用相关信息进行分析计算，通过对时间、费用、资源等要素的不断调整，寻求实现项目目标的最优计划方案的各种方法。 网络计划技术是指在项目网络模型的基础上，利用相关信息进行分析计算，通过对时间、费用、资源等要素的不断调整，寻求实现项目目标的最优计划方案的各种方法。
网络图是网络计划技术的基础。一个网络图应当包含下列信息：
①项目所包含的一系列工作，工作分解的详细程度根据项目的性质和控制的需要而定。
②各项工作之间的逻辑关系，即反映工作间的工艺及组织关系的紧前或紧后关系。
③完成每件工作所需的时间。
④完成每件工作所需的各种资源(资源含义是广泛的，视项目的目标和约束而定)。
⑤完成工作所需的各种成本，包括固定成本、资源成本和其他成本。
网络图有双代号和单代号两种，目前使用较多的是单代号网络图。关于网络图的绘制规则与方法将在下面详细介绍。
PERT和CPM是网络计划技术中的两种最主要的方法。它们都遵循以下六个基本步骤：
①明确项目及其所有重要活动。
②确定项目中各项活动的先后顺序，决定哪些活动必须先完成，哪些活动必须随后完成。
③绘制连接所有活动的网络图。
④估计各项活动的时间和成本。
⑤计算网络图中的最长时间路径，即关键路径。
⑥运用网络图进行项目规划、排程、监管和控制。
其中第五步计算关键路径是工程控制的主要部分。因为关键路径上的活动如不能按时完成将会延误整个项目的完工。项目管理人员可以通过辨别非关键路径，对人力、资金等资源进行重新规划、排程和再分配，从而获得完成关键活动所需的灵活性。
PERT和CPM的目标基本一致，而且它们所使用的分析方法也很相似。两者的主要区别在于，PERT对每项活动进行三次时间估计，每次估计得出相关的发生概率，反过来，可以利用该概率计算出活动时间的期望值和标准差。而CPM假设活动时间已明确知道，因此每项活动只需一个时间系数。
PERT和CPM的重要意义在于它们能帮助解答由成千上万个活动组成的项目问题。这些问题如下：
①整个项目何时完工？
②项目的关键活动(即那些如不能按时完成就会延误整个项目的活动)是什么？
③哪些是非关键活动？
④项目在某个具体的日期前完成的概率是多少？
⑤在任何一天，项目是如期完成、落后于计划还是提前完成？
⑥在任何一天，实际支出是等于、小于还是大于预算支出？
⑦是否有足够的资源保证项目按时完工？
⑧如果要在较短的时间里完成项目，以最小成本完成任务的最佳方法是什么？
2网络计划技术的优点
网络计划技术网络计划方法是继20世纪初甘特图的发明以来，在计划工具上取得的最大进步。甘特图法是传统的作业排序方法。表8-1为用甘特图表示制造某一专用设备的各项活动的进度安排。表中的线条表示各项活动的延续时间和起、止时间。从表8-1可以看出，活动A、B、D、E、F是顺序关系，即前一项活动完成后，后一项活动才能开始。而B和C是并行关系，它们可以同时进行。用网络图表示该专用设备制造进度计划如图8-1所示。其中括号内的数字为活动的持续时间(以月为单位)。
表8-1 甘特图法
活动代号活动内容持续时间(月) 123456789101112 A产品设计B工艺编制C原材料、外购件采购D工艺装备制造E零件加工F产品装配
通过比较甘特图法和网络计划技术，可以看出，网络计划技术有以下优点：
(1)网络计划技术可使整个项目及其组成部分一目了然。
(2)可足够准确地估计项目的完成时间，并指明关键活动。
(3)可以使参加项目的各单位和有关人员了解他们各自的工作及其在项目中的地位和作用。
(4)便于跟踪项目进度，抓住关键环节。
(5)可简化管理，使项目管理者的注意力集中到可能出问题的活动上。
二、网络图
1组成要素
网络图由箭线、结点和线路三要素组成。由于网络图的箭线和结点分别代表项目的活动和事项，所以，也可以说网络图是由活动、事项和线路三要素组成的。 网络图由箭线、结点和线路三要素组成。由于网络图的箭线和结点分别代表项目的活动和事项，所以，也可以说网络图是由活动、事项和线路三要素组成的。如图8-2所示。
(1)活动(箭线)
所谓活动是指一项需要消耗一定资源，经过一定时间才能完成的具体工作。活动由箭线表示，箭线上的字母表示一次具体的活动，括号内的数字表示完成该项活动所需的时间。在不附设时间坐标的网络图中，箭线的长短与活动所需的时间无关。
(2)事件(结点)
所谓事件(也称事项)是指活动开始或完成的时刻，用结点(图8-2中的圆圈)表示。结点不消耗资源，也不占用时间。它具有以下几个含义：
①前一项活动的结束和后一项活动的开始。
②前一项活动和后一项活动在时间上的交接。
③前一项活动的结束是后一项活动开始的必要前提条件。
每个网络图中必定有一个起始结点和终止结点，分别表示项目计划的开始和结束。介于终点和始点之间的结点叫中间结点。图8-2中的①和⑥分别为起始结点和终止结点，其余均为中间结点。
(3)线路
所谓线路，是指从网络始点事件开始，顺着箭头方向连续不断地到终点事件为止所组成的通道。在一个网络图中，可能有很多条线路。如图8-2中，①→②→⑥是一条线路，①→②→⑤→⑥也是一条线路。线路中各项活动的作业时间之和就是该线路的路长，其中路长最长的线路叫做关键线路。
2绘制规则
绘制网络图必须遵循下列基本规则：
(1)结点的编号和使用规则。根据结点的概念，其编号和使用必须遵循以下规则：
①应按结点出现的先后次序编号，即先出现的结点先编号，后出现的结点后编号，同时出现的结点，可任意确定编号次序。
②箭头的结点号要大于箭尾的结点号。
三、网络计划优化
网络计划优化是指在满足一定条件下，利用时差来平衡时间、成本与资源三者的关系，寻求工期最短、成本最低、资源利用最合理的网络计划过程。 网络计划优化是指在满足一定条件下，利用时差平衡时间、成本与资源三者的关系，寻求工期最短、成本最低、资源利用最合理的网络计划过程。但是，目前还不可能做到三方面因素的同时优化。目前能进行的网络计划优化是时间优化、时间—成本优化和时间—资源优化。
1时间优化
时间优化是指在任务紧急、资源有保障的情况下，不考虑人力、物力、财力资源的限制，寻求最短工期。
由于工期由关键活动的时间所决定，压缩工期就在于如何压缩关键活动的时间。压缩关键活动的时间有两条途径：一是利用平行、交叉作业缩短关键活动的时间；二是在关键活动上赶工。
由于压缩了关键活动的时间，会导致原来不是关键活动的活动成为关键活动。若要继续缩短工期，就要在所有关键路径上赶工或进行平行交叉作业。随着关键路径的增多，压缩工期所付出的代价就变大。因此，单纯地追求工期最短而不顾资源的消耗是不可取的。
2时间—成本优化
时间—成本优化是指在工期的预定目标下，使缩短工期的赶工成本最少。
一般地说，工期时间的长短与作业活动投入的资源量成反比例关系。投入资源越多，如增加人力、设备，就能缩短作业活动的工期。当然，工期时间的缩短不是无限度的，当达到某个极限时，投入再多的资源，也不能缩短工期。图8-13描述的是工期时间与作业(直接)成本的关系。图中成本变化曲线的斜率，即单位变动时间的成本增长率，称为成本斜率。
工期-直接成本曲线时间—成本优化的基本思想是，首先找出网络计划的关键路径，在关键路径上选择成本斜率最小的作业缩短工期，然后再选成本斜率次小的作业缩短工期，直到满足工期缩短的限定目标时间为止。
3时间—资源优化
资源常常是影响项目进度的主要因素。在一定条件下，资源投入的增加可以加快项目进度，缩短工期；而资源的减少则会延缓项目进度，拉长工期。资源是保证网络计划落实的基本因素。资源利用得好，分配合理，就能带来好的经济效益。所以制定网络计划时必须把时间进度与资源情况很好地结合起来。时间—资源优化有两种情况：
(1)在资源一定的条件下，寻求最短工期。
①抓住关键路径，缩短关键活动的作业时间。例如，改进作业方法或改进工艺方案、合理划分工作任务、改进工艺装备等技术措施。
②采取组织措施，在作业方法或工艺流程允许的条件下，对关键路径上的各项关键活动组织平行或交叉作业。合理调配工程技术人员或生产工人，尽量缩短各项活动的作业时间。
③利用时差，从非关键活动上抽调部分人力、物力集中于关键活动，缩短关键活动的时间。
(2)在工期一定的条件下，通过平衡资源，求得工期与资源的最佳结合。
在这种情况下，通常是根据资源对完成项目计划的重要性，按照每天的资源需求量对不同资源分别进行安排与调配。
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