摩托罗拉是一个全球性的大公司，其在1993年创下了170亿美元的销售记录。摩托罗拉强调创新，它们把创新当做企业的文化基础，提倡员工们大胆地表达出他们的看法和意见。在1979年，当摩托罗拉公司经营状况很好时，当时的通讯器材部的高级销售经理亚瑟·桑德利在一次高层管理者的会议上提出：“我们的质量每况愈下，该采取一些措施了。”这个意见为当时的首席执行官罗伯特·加尔文——摩托罗拉创始人保罗·加尔文之子——所接受。
据加尔文回忆：“经理们互相看看说，如果亚瑟认为这是对的，那肯定是对的，我们必须采取一些措施了。”
首先他们进行了一次随意的、独立的自购活动。这使他们认识到了他们的产品所存在的许多质量问题，也使他们充分认识到质量管理的艰难。经过长时间的探索之后，通过倾听公司内外的各方面的意见，首席执行官加尔文进行了一次从头到尾、自上而下的全面检查。通过这次检查，摩托罗拉公司发现自己的产品从长期可靠性来讲质量名列前茅，但是许多新产品经常在最初的3到9个月中出现故障，这些新产品的故障将对摩托罗拉产品的信誉产生极坏的影响。通过公司内部的检查，他们发现生产和运输流程是导致其产品产生缺陷的根源。
为了解决这些问题，摩托罗拉管理层在1981年开展了一系列改善质量的活动，希望在5年内提高产品的质量和大幅度地提高顾客的满意程度。但这个目标并不为当时的员工所接受，他们认为这样的目标难以达到。
摩托罗拉管理层通过请教各方面的专家和教授，倾听他们的意见，得出结论认为，全面提高顾客的满意程度关键在于全公司范围内赋予员工改进生产过程的权利和责任。员工只有在被赋予充分的权利并接受过良好培训之后才能保证质量的提高。同时，在摩托罗拉公司赋予员工这些权利和责任之前，公司认为首先应该给员工们提供改进质量的工具。
摩托罗拉公司对传统的培训和教育机构进行了改革，重新组成了由各自独立的董事会管理的全球性的教育体系。同时，耗资1 000万美元，建成占地10万8千平方英尺的培训中心——摩托罗拉大学，这使得摩托罗拉有了对其员工进行强化培训的坚实基础。公司管理者对组织中的各种工作制定了明确的培训目标。
摩托罗拉公司认为，只要持之以恒地提高员工的教育水平，产品的质量目标就能达到。到了20世纪80年代中期，摩托罗拉公司规定每个部门必须把15%的预算用在教育培训上，每个员工每年必须接受最少40小时的培训。公司没有把培训计划局限在产业工人范围之内，1 200名高层管理者每年必须接受两周的培训。而在对其管理层和员工进行大量的教育和培训的时候，重点又放在了对质量改进的培训上面。
摩托罗拉在实施质量管理革命之前，提高产品质量的计划经常会因为没有得到高层管理者的支持而以失败告终。摩托罗拉1988～1993年的首席执行官乔治·费舍尔对此深有感触，培训必须从上到下全面的进行，这样，人们在接受完培训回到工作岗位后所采取的新的措施就能得到高层管理者的支持。由于加尔文把一半的时间花在了抓质量上，摩托罗拉的质量问题才得到了根本改变。
此后，摩托罗拉进一步实行了新的人力资源政策及人员管理规定。随着生产力的提高，公司进一步对工作进行重新设计，对工作岗位进行调整，同时为那些走上新岗位的员工提供系统的培训。因而，工作稳定也成为摩托罗拉企业质量文化的一部分。
在摩托罗拉，员工有充分的权力为提高质量进行各种改革。例如，在得克萨斯州的塞奎实施质量改革计划10个月之后，次品率下降了70%。员工们一年提出了200万条改进生产过程的建议，他们在没有任何奖金的刺激下平均每个员工提出24条。同时，他们还实施团队工作方式，组织了400个工作小组，探索新的方法来缩短生产周期、降低次品率和提高顾客的满意程度。这些工作小组由于被赋予了改进生产过程的权力而成为摩托罗拉公司开展质量管理运动的主力军。
经过实施全面的质量管理革命，摩托罗拉于1988年获得了马尔科姆·巴德里奇质量奖，它也是该奖创立以来的第一个获得者。同时，公司也达到了改进质量的5年目标。
今天的企业里已没有比质量更重要的话题了。每个企业的未来都取决于其为国内外市场提供高质量产品和服务的能力。
愈来愈多的人关注质量，这是因为：顾客对质量要求的需要日益增加；市场的激烈竞争；增加效益的需要；商品和服务愈来愈复杂；产品责任的立法，等等。不仅要在制造业关注质量，而且在服务业也要关注质量。
质量所受到的高度重视使得质量管理现已成为一种运动，但质量运动远不止是一系列奖项和质量标准，该运动还涉及对如何经营的全面再思考。全面质量管理(TQM)是一种思想，该思想用质量来评价领导的推动能力、设计、计划和改进积极性。其信念是，要想获得长期的财务成就，那么质量提高是必不可少的。
第一节质量管理与控制
质量作为企业运作的目标之一以及企业管理工作中需要进行决策的五项责任之一，在企业生产经营中起着主导作用，直接关系到企业的成败。为了实现质量目标，对质量工作的各个方面进行管理与控制是非常重要的。以质量作为其主要竞争要素的企业运作战略必须对其追求的质量给予明确的定义，并以此为基础制定可实施的质量标准。
质量管理与控制应该包括质量的所有方面，从产品或服务设计直至生产和使用的所有环节。以一个总的质量方针作为原则指导一切质量管理工作，并且要通过采用质量计划与控制系统来保证生产出来的是优质产品。这个质量计划与控制系统应该是全员性的，它强调企业中的各部门都积极参与进来，以预防问题的发生。
一、最普遍重视的概念：质量
“对质量这个概念没有一个统一的看法……质量就是一种感觉，认为某一种东西比其他同类要好，这种感觉在人的一生中不断地变化着，每一代人都有不同的看法。人们由于从事不同的职业，对质量也就有不同的看法。” 质量是一个复杂的概念，它在管理理论中是受到最普遍重视的概念之一。人们对质量的重视有着深远的历史根源，可以说，生产出优质产品或提供优质服务是每个企业所追求的。在企业中普遍进行着一场质量革命。也就是说，它们的产品和服务高于一般水平，达到了较高水平，并且这种较高水平是在成本得到合理控制的基础上达到的。
许多专家和学者认为：“对质量这个概念没有完全相同的看法”。对此，麦肯锡公司的咨询专家约翰·斯图亚特说：“对质量这个概念没有一个统一的看法……质量就是一种感觉，认为某一种东西比其他同类要好，这种感觉在人的一生中不断地变化着，每一代人都有不同的看法。人们由于从事不同的职业，对质量也就有不同的看法。”在摩托罗拉，质量随着人们给予重视的程度的变化其含义也产生了变化。
美国质量管理学会定义质量为：“对一种产品或服务能满足对其明确或隐含需求的程度产生影响的该产品或服务特征和性质的全部。”尽管这种定义被广泛接受，但人们还是认为质量得依具体情况的不同而加以不同的定义。对于营销人员和客户而言，质量是以用户为基准的，他们认为质量“在顾客眼中”。对他们来说，高质量意味着更优的性能、更好的品质，以及其他(有时成本高昂的)改进。但对生产经理而言，质量是以制造为基准的。在他们眼中，高质量就是按照规定的要求去做以及“第一次就做好”。另外一种观点则是以产品为基准的，其视质量为精确和可测量的变量，如视优质冰淇淋为高乳脂含量。
质量的定义如此模糊，为什么又能受到如此重视呢？在市场当中，一些企业取得成功的原因就在于它们为顾客提供了高质量的产品或服务。然而，物美价廉现在已不再是质量的专利，人们在不断追求高品质产品和服务的同时，随着需求的变化，价格已越来越成为其中具有极大竞争力的一部分。这意味着一开始就能提供高质量的产品和服务，而不是犯了错误，再改正错误。一个企业从一开始就强调重视质量，可以避免由于重复劳动所带来的高额成本。
全面质量管理是指一个企业的文化是建立在通过整合了工具、技术和培训体系而不断使顾客更加满意的基础上，这就意味着不断改进组织的运作流程，进而提供高质量的产品和服务。
许多人认为，注重质量不但是现在也是将来商业竞争者的最重要的手段之一。曾经有管理者认为，质量与产量之间是一种负相关的关系。他们认为，质量和产量一个提高，另一个就会相应地下降。但现在的管理者认为，产量和质量就像一个硬币的两面，它们不但能够增加利润，同时也能提高顾客对产品的信任程度。就像我们从本章开头的范例中了解到的，摩托罗拉公司一开始就认识到了这一点。
二、质量特性：顾客的反映
1什么是质量特性
将顾客的需要进行变换，用清晰的、理性的、技术的或工程的语言表述出来，这就是质量特性。 质量是对顾客需要的反映。但在现实当中，顾客对其自身需要的表述常常是模糊的、感性的甚至是含混的。为了使顾客需要的质量得以实现，从而使其得到满足，就必须对顾客的需要进行变换，将其用清晰的、理性的、技术的或工程的语言表述出来，这就是质量特性。在ISO9000标准中，质量特性的定义是产品、过程或体系与要求有关的固有特性。
我们通过这种变换所得到的或确定的质量特性实质上只是相对于顾客需要的一种代用特性。因为它是一种人为变换的结果。顾客的需要最终能否得到满足就取决于这种变换的准确及其准确程度。变换越准确，顾客的需要越能得到准确地反映，就越能够满足顾客的需要；变换的失真越大，质量特性离顾客需要就越远。这样即使所提供的产品能够百分之百地符合质量特性指标，也并不意味着顾客的需要得到了满足。
为了提高这种变换的准确性，在质量管理实践中开发出了许多行之有效的方法和技术。其中影响最为广泛的方法之一就是质量功能展开(Quality Functional Deployment)。
质量特性可以分为以下几种类型：
(1)技术性或理化性方面
例如，汽车的速度、牵引力、耗油量、废气排放量，机械零件的刚性、弹性、耐磨性，手表的防水、防震、防磁等。技术性的质量特性可以用理化检测仪器精确测定。这种特性的测定随着科学技术的进步而日益精确，从而使得人们可以对质量进行更加客观的判断。
(2)心理方面
例如，食品的味道，服装的式样、时髦，汽车象征的地位和气派，等等。心理方面的质量特性反映了顾客千差万别的难以衡量的心理感觉和审美价值。产品或服务的“独家特色”的形成以及对每一具体用户的“运用性”就非常依赖于这种心理方面的质量特性，尤其是在消费品领域就更是如此。
(3)时间方面
例如，耐用品的可靠性、可维修性、精度保持性等。时间方面的质量特性是同“产品使用寿命周期”相联系的。顾客在对产品进行质量评价时将受到该产品使用过程中的及时性、可靠性、可维修性以及使用费用的极大影响。
(4)安全方面
产品的使用不仅要可靠、及时，更加重要的是不能给顾客造成伤害和事故。因此，产品必须有保证条款，有各种安全措施以确保这种质量特性得以实现。
(5)社会方面
在考虑质量特性的内容时，顾客需要是考虑的重要方面，不仅如此，还必须考虑法律、法规、环保以及社会伦理等有关社会整体利益方面的要求。
2产品质量特性
(1)性能
性能是产品所具备的满足使用目的的技术特性。例如，机床的转速、功率和加工精度，电冰箱的冷冻速度，电视机的清晰度、用电量、使用的方便性和外观造型等。
(2)寿命
寿命是产品在规定的使用条件下完成规定功能的工作总时间。例如，汽车的使用年限，洗衣机的使用年数等。
(3)可靠性
可靠性是产品在规定的时间内，在规定的条件下，完成规定功能的能力。例如，电视机平均无故障工作时间，电冰箱在使用中的无故障率等。
(4)安全性
安全性是产品在贮存、流通和使用过程中保证顾客的人身不受到伤害，财产不受到损失以及环境不受到污染的能力。例如，燃气热水器在故障状态下的自动熄火功能。
(5)经济性
经济性是产品从设计、制造到整个产品使用寿命周期的成本和费用方面的特征。
3服务质量特性
相对于产品来说，服务的质量特性具有一定的特殊性。顾客对一些服务质量特性可以直接观察或感觉到，如服务等待时间的长短、服务设施的好坏等。还有一些顾客不能观察到，但对服务业绩又有着直接影响的质量特性，如酒店财务的差错率、报警器的正常工作率等。有的服务质量特性可以定量地考察，而有些则只能定性地描述。服务质量特性大致可归纳为功能性、时间性、安全性、经济性、舒适性和文明性六个主要方面。
4魅力特性和必须特性
在对质量特性进行描述的过程中，根据不同类型的质量特性与顾客满意度之间的关系，日本质量管理专家狩野纪昭将主要质量特性分为两类：魅力特性和必须特性。
(1)魅力特性
指如果提供充分的话会使人产生满足，但提供不充分也不会使人产生不满的那些特性。显然，在其他条件相同的情况下，具有充分的魅力特性的产品或服务无疑会更容易吸引顾客的注意，从而形成竞争优势。
(2)必须特性
指那些即使充分提供也不会使顾客感到特别的兴奋和满意，但一旦不足却会引起强烈不满的质量特性。对于这一类特性顾客认为产品或服务是理所当然应当具备的。在充满竞争的市场环境中，缺乏必须特性的产品和服务是很难有竞争力的。
在以上的特性中，必须特性比魅力特性更容易得到确定。另外，随着时间的流逝以及竞争的加剧，魅力特性会逐渐演变为必须特性。
5戴维·嘉文(David Garvin)关于质量特性的阐述
(1)性能：指的是产品的基本特征。服务行业的性能通常指快捷的服务。
(2)特殊性：指附加在产品上的一种具有特色的次要性能。
(3)可靠性：指产品在特定的一段时间内不会出现问题的概率。
(4)相符性：指产品或服务与其说明书的相符程度。
(5)耐用性：指产品的使用寿命周期。
(6)服务性：指产品出现问题时修理的准备情况和难易程度。
(7)美感：用来衡量产品外观、感觉、声音、味道和气味。
(8)可感觉性：客户并不具有关于产品或服务的完全信息，他必须对产品的有形和无形方面加以推断。在这种情况下，对质量的推断要比产品本身更有决定性。客户对质量的印象实质上就是可感觉的质量。
三、质量管理五大要素
1质量方针(QP)
质量管理要素由质量方针、质量环、质量保证、质量控制、质量体系组成。 所谓质量方针就是由企业组织的最高管理者正式发布的该企业组织总的质量宗旨和方向，是企业或组织长期或较长时间经营、生产活动的指导原则。质量方针应与组织的总方针相一致，在制定时必须参照质量管理原则的要求，结合组织的实际情况确定出组织在质量管理工作方面长期的发展方向。
2质量环
质量环是从识别顾客需要到进行产品设计与开发直到最后对这些需要是否得到满足进行评价的各个阶段中，影响产品或服务质量的相互作用活动的概念模式。
典型的质量环由营销和市场调研，新产品设计与开发，采购，工艺设计与开发，生产制造，检验、试验与检查，包装和贮存，销售和分发，安装和运行，技术服务和维护，用后处置等组成。
3质量保证
质量保证，是指产品和服务的提供者为了使顾客相信自己的产品质量，而对商品的使用提供的各种担保。在产品比较简单的商品社会早期，用户往往只能凭借自己的感官、经验和知识来判断产品的质量状况。生产者和经销者不实施质量保证，也不承担产品质量风险，奉行的是“货物离柜，概不负责”的宗旨。
4质量控制
质量控制是“质量管理的一部分，致力于满足质量要求”，为保持某一产品过程或服务质量满足规定的质量要求所采取的作业技术和活动。它包括对质量方针和目标控制、文件和记录控制、设计和开发控制等一系列生产制造活动。其目的在于监视一个过程并排除在质量环的各相关阶段导致不满意的原因，以取得经济效益。
质量控制是为了使产品、体系过程达到规定的质量要求，是预防不合格发生的重要手段和措施。
5质量体系
质量体系是指为实施质量管理的组织结构、职责、程序、过程和资源等的集合。质量体系是建立在物质基础上的软件的组合。从现实情况看，质量体系会因每个企业的具体情况的不同而不同。
为便于理解，我们用说明质量方针、质量管理、质量控制、质量保证和质量体系等概念的关系。
相互关系中：
(1)正方形是一个大的概念，表示质量管理，包含质量控制、质量保证和质量体系。
(2)大圆表示质量体系以及质量体系的持续改进，实施质量管理依靠质量体系，它包含质量控制和质量保证。
(3)在整个质量体系内部，小圆被S形线隔开，分别为内部质量保证和质量控制，说明内部质量保证离不开质量控制，二者相辅相成。在实施内部质量保证和质量控制的同时，应用质量管理职责进行一系列的质量管理活动以使最终产品实现。
(4)剖面线代表了外部质量保证，在合同环境下对某特定产品(服务)的质量保证。剖面线的面积大小表示要素的多少。
(5)在应用质量体系进行质量管理的同时，紧密结合顾客的要求以及对其要求的最终满足及其评价。
美国国家标准和技术局的第二次进行的股票投资研究(第一次是在1995年2月)再一次表明，质量管理能得到高额回报。他们对500家中下等水平的公司和自1988年获得马尔科姆鲍德奇国家质量奖的14个上市公司(其中5个是独立公司，9个是有附属公司的母公司)进行了虚拟投资。他们将获得质量奖的14个公司分为一个组再将其中的5个独立公司分离出来。对该项投资的跟踪从质量奖获奖者获得奖项年度的4月份的第一个交易日开始，或从这些公司开始公开交易的日期开始，直到1995年8月1日。获得质量奖的14个公司投资回报率为2487%。相比之下，中下等的500家公司的投资回报率为585%。业绩远远超过了中下等质量水平的500家公司3倍多。其中5个获奖的独立公司做得更好，超过了中下等质量的500家公司4倍多(2798%对557%)。国家标准和独立技术局还对41家申请马尔科姆·鲍德奇国家质量奖并受到评审访问的上市公司进行了类似的投资研究，发现这些公司的业绩也超出中下等质量的500家公司1倍多。
第二节全面质量管理——理念领先
几年前，摩托罗拉公司决定在公司进行全面化的质量管理。变革之后的摩托罗拉成为马尔科姆·鲍德里奇国家质量奖(Malcolm Baldrige National Quality Awards)的首位获得者。自从名誉董事长罗伯特·加尔文(Robert Galvin)开始大力推行全面质量管理以来，从上到下，不管是高层管理者，还是基层的员工，都坚信全面质量管理。通过企业各层管理人员的身体力行，摩托罗拉的产品质量达到了优异水平。
为确保质量第一的方针得以实施，摩托罗拉采取了大量措施：
(1)摩托罗拉在全世界范围内推出了一项教育计划以确保员工理解质量管理和统计工序控制的含义。
(2)实施6σ计划。摩托罗拉的6σ计划可以预计其产品缺陷率将低于百万分之几。
(3)建立广泛的员工参与活动和在一个世界范围内的竞争活动，即员工在其所在工作单位的绩效基础上争取资金，并以制度形式将其固定下来。
摩托罗拉的各部门每两年都要作一次质量服务考核。公司从各部门挑选出五人组成小组执行这项考核。考核之后，公司总经理及其助手与考核小组开会对考核结果进行复审，对各部门在进行质量管理、活动过程中所取得的成就以及各方面的问题逐一进行讨论，并提出改进建议传达给各部门。这种做法取得了成效，它使摩托罗拉上下团结一致。公司全体员工对公司目标有了切实的感受及认同。
今天，质量已是各大公司尤其是顶级企业当中最重要的话题，它们各方面的活动都以围绕如何提高质量而展开，全面质量管理是提高质量、进行质量管理活动的最有效手段及最普遍的做法。
所谓全面质量管理(Total Quality Managment，TQM)，就是指围绕着整个组织的、从供应商到顾客对质量的重视。它所强调的是在全公司范围内进行全面化的质量管理活动，持续追求顾客所重视的在产品与服务的各方面的卓越品质的承诺。
全面质量管理代表了质量管理发展的最新阶段。它起源于美国，后来在其他一些发达国家推行、发展并各有所长。日本推行全面质量管理以来，所取得的丰硕成果引起了世界各国的瞩目。20世纪80年代后期，全面质量管理得到了进一步的扩展和深化，逐渐由早期的TQC(Total Quality Control)演化成为TQM(Total Quality Management)。它已不仅仅是一种一般意义上的质量管理的领域，而成为一种综合的、全面的经营管理方式和理念。
一、全面质量管理的基本思想
全面质量管理的基本思想就是全面的、全过程的、全员的、全企业的质量管理，运用一切现代管理技术和管理方法进行。 全面质量管理的含义就是企业全体人员及各个部门同心协力，把经营管理、专业技术、数量统计方法和思想教育结合起来，有效地利用人力、物力、财力、信息等资源建立起从设计与开发直到最后提供等全过程的质量体系，提供符合规定要求和用户期望的产品和服务。
1全面化的质量概念
质量由设计质量、制造质量、使用质量、维护质量等多种因素构成；质量不光是产品的技术性能，还包括服务质量和成本质量；质量是设计、制造出来的，而不是检验出来的。
2全过程的质量管理
其范围是产品质量产生、形成和实现的全过程，包括市场调查、研究、开发、设计、制造、检验、运输、储存、销售、安装、使用和维修等多个环节和整个过程的质量管理。
3全员参与的质量管理
从企业的最高管理层到最基层的员工，使每一个人都参加到质量管理工作中来，充分调动每个人的积极性和创造性。
4全企业范围的质量管理
企业各管理层次都有明确的质量管理活动内容，产品质量职能分散在企业各有关部门，形成一个有机体系。
5现代管理技术和管理方法的全面应用
企业应运用现代管理技术和管理方法，全面提升质量管理水平。
二、全面质量管理的基本内涵
1一切为顾客的管理目的 全面质量管理有其明确的目的性，即为了及时给顾客提供高品质的产品或服务。 质量管理有其明确的目的性，及时给顾客提供高品质的产品或服务是进行全面质量活动的目的。这里的顾客包括四种：
(1)最终顾客
即对产品和服务进行有偿消费的消费者。凡产品、服务的直接受用者就是“最终顾客”。
(2)公共顾客
与产品和服务的生产与消费有直接或间接关系的相关利益者。
(3)中间顾客
指在企业与“最终顾客”之间的运输商、经销商等。有利于贮存、运输，这是“中间顾客”对质量的要求。
(4)内部顾客
前面三种都属于公司的外部顾客。此外，顾客的概念还包括内部顾客，指为工作接受来自公司内部其他部门输入的所有单位和个人。
2以预防为主的管理方针
在全面质量管理当中，离不开预防为主的方针。要将事后把关与工序流程的质量控制结合起来，发展为高度概括的“一切以预防为主”。
3以数据为依据的管理手段
全面质量管理中数据的重要程度，可用“一切凭数据说话”来概括。在全面质量管理中，总是先进行数据的收集，然后通过分析处理，最后才能得出正确的定性结论。
4PDCA的工作程序法
这里的PDCA，实际上就是英语Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Action(处理)四个词的第一个字母。它反映了做工作要经过的四个阶段。实践证明，每完成四个阶段的循环，整体质量管理水平就提高一步。后面我们将进行详细阐述。
三、戴明的十四条管理原则
戴明从战略和组织结构的高度强调管理部门在质量改进方面的作用。他把质量定义为对一个稳定系统的连续改进。 W爱德华兹·戴明(W.Edwards Deming)是世界著名的质量管理学家，他从战略和组织结构的高度强调管理部门在质量改进方面的作用。他把质量定义为对一个稳定系统的连续改进。戴明将他的质量观表达成如下所述的著名的戴明十四条。他强调企业的最高管理层应着眼于企业的长远利益，不要为了追求短期利润而牺牲质量。同时，他还认为产品质量是生产出来的，不应该大量依赖事后的检验，而应注重于事前与事中的控制与预防，以及采用统计学方法来达到预防缺陷的目的。戴明建议，企业应该对全体员工进行培训，使质量改进的意识深入员工心里，同时进行有效的监督。
戴明认为企业使用的工作标准、酬劳体制和配额指标都影响了人与人之间和部门与部门之间的合作，从而阻碍了企业的质量改进工作。企业的管理部门应该打破部门之间的条块分割，鼓励各部门的人员在一起工作，目的是为了生产优质的产品和提供优质的服务。
1持久的改进产品和服务，以改进产品和服务为永恒目标
戴明认为，管理者必须把提高质量看做是一个永恒的目标，需要长期的努力和奋斗，而不是一个短期行为。企业的根本目的在于质量而不是利润。他认为，当企业把质量看成是目的时，高额利润就会自然而然地获得。
2采纳新的观念
戴明认为，不断地提高质量对于企业的生存至关重要。管理者在生产过程中把失误降低到最低限度是不够的，应该从根本上把失误消除，杜绝不合格的原材料、低劣的工艺、残次品和松散的服务等。戴明说：“可靠的服务降低了成本，失误增加了成本。”现代企业应该以一种新的企业文化作为基础的新体制取代传统的体制。同时，新的企业文化必须得到所有员工的支持，并且充分反映出对质量的追求。
3减除大规模质量检测，在控制和改进质量上采用统计方法 戴明认为，企业效率和效益都会因失误的出现而失去。应该认识到，产品质量首先是制造出来的，必须改变过去那种依靠事后的大量检验的做法，现在必须从一开始就抓好质量，不断地改进生产过程就能减少失误所造成的消耗。这样，在生产出优质产品的同时也鼓励了员工。因为它能使员工拥有成就感，使得他们因为自己的工作而感到自豪。
因此，要把重点放在工作一开始，放在事前和事中的预防和控制上。达力赖德是美国东北的一家目录邮购零售商，该公司通过开展质量改进活动，从而确保生产的成衣一开始就使顾客满意。过去，公司一般让顾客定做两个型号的衣服，确保至少有一件会使顾客满意。这样，在使顾客得到满意的产品的同时，降低了产品的返回率以及成本。
4加强与供货商的相互合作
戴明认为，企业与其供货商不仅仅是一种纯粹的商业关系，而应该是一种长期的战略合作伙伴关系。他认为，商品只有在某种程度上因为质量的好坏而出售时，价格才与商品相关。在控制和改进质量上采用统计方法，能使公司对零部件供应商和购买的零部件做出客观的评价。
戴明提出通过与单一供货商进行业务往来从而加强彼此的信任，以促进公司与供货商的合作。宝洁公司就是通过与单一供货商进行业务往来而改进质量的。宝洁要求其药品在它们用于临床研究前必须保证没有受到细菌感染。在实行单一供货商之前，药品的灭菌是通过几家独立承包商完成的。当时，宝洁与五六家企业进行合作，通过实施全面质量管理，宝洁现在只和一家经过挑选的承包商合作。这样在保证药品质量的同时，也减少了药品的运输和管理环节，以及节省了相应的开支。
5持久的改善生产和服务体系
戴明认为，管理者在寻求改进质量的措施和方法的同时，应该不断地持久地对整个生产和服务体系加以改善。他相信，质量的改进取决于对生产过程的研究，而不是对缺点和错误的研究，改进生产过程是管理者的责任。对于这一点，近来人们对企业体制改革的重视就是很好的证明。
6对全体员工进行培训
在戴明看来，培训在教给员工怎样通过使用某种方法来改进质量的同时，也意味着赋予员工们工作所需要的知识和技能。摩托罗拉大学就是在这个思想基础上建立的。
7加强监督和指导
戴明认为，传统上管理层的职责只是告诉员工怎么做，并且保证他们完成所做的工作。同时，他们负责对员工的奖励和惩罚，必要时执行严格的纪律。他们并没有意识到领导作用也是他们工作的一部分，而是认为员工们能各尽其能干好自己的工作就行了，他们只需要帮助员工最大限度地发挥其能力。
实施全面质量管理，对于低层次的管理者来说，他们的工作任务就是指导和安排培训。而制定和实施一个建立在全面质量管理文化上的战略计划则是高层管理者所应主要负责的事，并且确保他们自己的行为也反映出这种文化的价值观念。
8消除恐惧，鼓励有效的双向沟通，减少操作式管理
戴明认为，必须在一种民主的管理方式的基础上，建立有效的双向沟通以消除员工们的恐惧。因为恐惧使得员工不敢提出疑问，提出看法或反映所看到的问题。一个企业要想建立一种开放式的企业文化，人们可以大胆地说出事实真相是很重要的一点。正如前面所说，在摩托罗拉公司，亚瑟·桑德利由于大胆地提出了自己的看法而改变了整个公司。
肯尼斯·安德列斯认为：“管理需要长期做出判断。管理者必须根据他们的知识和经验，在有分歧的场合下做出分析和判断，聪明人会把他们的观点拿给别人去讨论。因为对问题进行广泛讨论可以发现对企业文化不同角度的理解，并且发现其他值得注意的观点和看法。”许多分析家认为，在这个激烈的竞争时代，通过公开的交流以及加强这些交流的行为都能促进企业文化向开放性发展。
9清除部门间的障碍
戴明认为，职能部门之间的隔阂严重地影响了生产效率。传统的职能结构助长了部门之间的对抗。戴明认为，员工应该认识到，尽管他们拥有不同的专业知识和技能，但他们拥有一个共同目标。他们可以利用各自不同的专业知识取长补短、共同合作来提高生产效率。他们的竞争对手是其他企业而不是他们自己内部。
10消除口号、说教和不切合实际的目标
戴明批评那些试图通过大喇叭和横幅标语来鼓励工人们提高质量的企业，这样不但不会提高质量，而且还会破坏工人们的工作积极性。他认为，不断地改进质量，首先应该消除那些表面上可以激励工人的象征性标志和口号之类的东西。
11减少干扰质量的强制指标、工作标准和目标
戴明提出，应该减少干扰质量的强制指标、工作标准和目标，因为它们只是鼓励工人重视数量而忽视了质量。对于企业产品来说，产品质量才是首位的，不应盲目追求数量，而应该用领导能力和工作过程的持续改进来代替那些强制性的指标。
12确立有效的工作激励机制
戴明坚持认为，每年的考评制度并不是工人们所需要的激励机制。如果人们本来就愿意把工作干好，他们真正需要的是帮助他们解决由于原材料设备和培训的缺陷而造成的问题，真正需要的是能帮助他们消除这些问题的管理机制。
由于工人们接受过多种工作岗位培训，可以在生产线上承担多种工作，他们具有极强的工作灵活性。员工们需要经常和既将上任的管理者面谈，如果他们认为新来的管理者和工人之间的关系不会融洽，这个管理者将不会被任命。
13鼓励全体员工接受终生教育和自我提高
戴明一直强调培训，这包括质量管理的方法和技巧，也包括全面质量管理文化的观念和贯彻团队精神的指导方针。这样，员工们能不断地学习以提高自己。
14共同创造全面质量管理文化
戴明认为一个企业质量文化的建立，需要的是整个企业的团结协作。作为高层管理者，他们的任务是制定和实行战略规划，在员工们的配合下，共同为创造全面质量管理文化而努力完成整个机制的转变。
对于上述的戴明全面质量管理的十四条管理原则，我们应该将其联系在一起全面考虑。戴明认为，一个企业为了全面提高质量，就需要进行一场观念的变革。因此，应该把他的体系看成是一个完整的系统的管理理论。
四、朱兰的质量观——朱兰三部曲
质量活动的开展是建立在顾客的需要、期望和要求基础之上的。 企业质量活动的开展是建立在顾客的需要、期望和要求基础之上的。企业必须对这些期望、需要和要求加以识别，用一种清晰的、理性的、技术的语言将其描述出来。因此，这项工作的结果用质量的语言来描述，即满足顾客要求、期望和需要程度的如何，是所有人共同活动的结果。
只有在所有这些信息的基础上，才能进行产品和服务的开发。开发活动涉及许多不同部门不同的人，是一项复杂的系统工程。
朱兰(Joseph H.Juran)博士是世界著名的质量管理专家，他所倡导的质量管理理念和方法始终深刻影响着世界企业界以及世界质量管理的发展。他的“质量计划、质量控制和质量改进”被称为“朱兰三部曲”。他最早把帕累特原理引入质量管理。
朱兰认为：“质量是一种合用性，而所谓‘合用性’是指产品在使用期间能满足使用者的需求。事实证明，TQM带给企业一个强烈的呼声，一个新的工作动力，一种新的管理方法。为此，我们对TQM必须全力以赴、再接再厉。因为TQM给我们的企业经营提供了一种新的管理方法和体系。”
1质量计划
这个过程包括识别顾客需要，使产品和服务达到确定的质量目标而进行的策划和准备活动，以及建立有能力满足质量标准化的工作程序。当这些活动实施和完成后，产品和服务将达到要求的质量。
2质量控制
这是为达到质量目标而进行的活动，目的是掌握何时采取必要措施纠正质量问题。这些活动必须受控以达到质量目标。
3质量改进
这是一种以大幅度改进质量为目标的有目的的活动，质量改进有助于发现更好的管理方式。
这三个过程对于实施全面质量管理活动非常有用，每个过程包含一系列活动。如表7-1所示。
表7-1 朱兰三部曲，三个过程(J·M·朱兰)
过程内 容 质量计划确定顾客(外部的和内部的)明确顾客需求开发具有满足顾客需求特性的产品建立产品目标开发过程满足产品目标过程能力证明质量控制选择控制点——控制什么选择测量单位设置测量建立性能标准测量实际性能解释区别(实际和标准)采取纠正措施质量改进指明改进的特定目标组织项目团队发现原因找出补救措施证明措施的有效性讨论文化障碍对取得的成果采取控制程序
这三个过程之间的关系概念就是众所周知的朱兰三部曲。
过程的相互作用(J·M·朱兰)全面质量管理活动从质量计划开始，其目的是开发过程，以便在操作条件下达到预定的目标。计划和准备活动应与某个行政管理过程、服务过程或制造过程等有关。
质量计划活动完成后，随后继续的是承担操作过程的单位。它们可能是行政管理过程、服务过程、制造过程等的一部分。它们有责任保持过程具备获得相应结果的能力。
在实施质量计划的过程当中，应注意过程通常包含一定的慢性问题。但这些慢性问题是随着过程与生俱来的，很难消除，人们需要做的就是控制其数量的增加，并尽力发现其原因以及采取适当的措施去控制其数量增加，使过程被控制在允许范围内。
但慢性问题不会自己消失，这使得公司必须实施明确化目标的改进活动。只要值得，改进活动就应持之以恒地进行。在改进过程中不仅要注意降低成本，还要注意因改进带来的良好质量和信誉而增加的订单，从而确定改进活动的价值。质量控制也将在新的更高的水平上实行。这种情况下，使改进活动所取得的成果不再消失就成为企业的一个重要目标。
五、全面质量管理的五大中心理念
前面我们所阐述的戴明、朱兰等人都有各自具体而详细的全面质量管理的方法，同时，围绕这些具体方法有五大中心理念。
1系统理念
全面质量管理方法是建立在系统的基础之上，它把各部门看成一个完整的整体。多宾斯和克拉佛德—梅森总结出管理者应该负责的三个系统：第一是社会或文化系统；第二是管理系统；第三是技术系统。
2注重顾客需求
许多提高质量的措施最后都导致失败，原因就是管理者不注重顾客需求、不能随着顾客需求的变化而变化，而太注重管理手段。他们花费大量时间绘制图表，进行统计过程管理，制定质量指标，这样只能生产出没人愿意购买的产品。约瑟夫·朱兰把质量定义为“合用”——满足顾客真正需求的产品的服务的能力。通过注重顾客的需求，从而使得企业能把精力集中到所真正需要关心的问题上。
3管理者的责任
许多管理者认为，质量问题的出现，责任主要在于工人或某个人身上。全面质量管理最显著的特点之一就是否定了这一论断。戴明最著名的说法是，企业出现的问题85%产生于整个系统，只有15%归结于工人。它意味着质量问题可能产生于董事会办公室或某个高级经理的办公室和其他不注重质量的人身上。戴明认为，只有找到问题产生的真正原因，管理者才能处理这些问题。他们的任务就是找出问题产生原因并采取措施予以解决，而不是等到问题出现后才去追究责任。
4员工的参与
在一个组织里如要实行全面质量管理，离不开高层管理者的支持和重视，但是如果没有赋予员工足够的权力和技能，以使他们积极参与进来，全面质量管理也不会坚持太久。给予员工充分的授权意味着他们可以自行决策而不需管理者的批准，同时意味着商业运作的根本变化。道理很简单，一个员工不管是操作一台复杂的机器还是提供一项简单的服务工作，只有在他充分了解的基础上才能把工作做得最好。因此，在改进工作或包含这项工作的体系结构时，人们应该不需要经过请示来改进工作。
5全面质量管理工具
我们说过，实施全面质量管理需要运用统计方法进行控制，但不仅仅如此，还有其他重要手段。石川通过鱼骨图来说明影响产品质量的各种因素。
鱼骨图另一个全面质量管理的方法是基准评价，也就是说把自己的产品或服务与世界上最好的产品或服务进行评价比较。施乐公司就是使用基准评价来改善和提高产品和服务质量的。
第三节全面质量管理运作及其方法
“质量”是现代社会中决定企业命运和前途的重要因素。强化质量管理对企业的生存与发展起着举足轻重的作用。
现代企业全面质量管理运作可以给员工指明工作意义和方向的共同远景，并由此建立一个有效监管的系统——使用方法、工具和过程，以此来解决和消除威胁企业生存的缺点、障碍，提高企业的生存能力和发展能力。
质量是生产出来的，而非检验出来的。这就要求在运作全面质量管理的时候，注重各种科学方法和技巧的运用，需要各种具有创新性的管理方法，以满足当今商业时代多变的需求。
一、全面质量管理的运作
全面质量管理是一种系统化、综合化的管理方法或思路，必须遵循一定的原则，并且按照一定的工作程序运作。 全面质量管理是一种系统化、综合化的管理方法或思路，必须遵循一定的原则，并且按照一定的工作程序运作。我们也可以把全面质量管理看成是一种系统化、综合化的管理方法或思路。对于全面质量管理的实施，除了注意满足全面的质量概念，全过程的质量管理，全员参与的质量管理，全企业质量管理和运用一切现代管理技术和管理方法这些要求外，还必须遵循一定的原则并且按照一定的工作程序进行。
1全面质量管理运作要项
(1)高层管理者的重视和参与
企业高层管理者应对企业的产品(服务)质量负完全责任。因此，质量决策和质量管理应是企业高层管理者的重要职责。开展全面质量管理，企业高层管理者首先必须在思想上重视，确保每个人自身能全面的接受质量管理培训，亲身参与到全面质量管理活动中去。对于福特汽车公司在提高质量上取得的巨大成就，其高层管理者坚信，质量是他们工作中最重要的一部分，他们也按照这个信念去做了。同样，其他顶级企业也是如此。只有这样，才能对企业开展全面质量管理形成强有力的支持，促进企业的全面质量管理工作深入扎实、持久地开展下去。
(2)抓住思想、目标、体系、技术四个要领
①全面质量管理是一种科学的管理思想，它体现了与现代科学技术和现代生产相适应的现代管理思想。因此，在推行全面质量管理过程中，必须树立三种思想：下道工序是用户的思想；产品质量是设计和制造出来的，而不是检验出来的思想；质量管理是每个员工的天职的思想。
②确定质量目标。全面质量管理必须围绕一定的目标进行，通过确定明确的目标，引导企业各方面的活动，激发企业全体员工的积极性和创造性，进而衡量和监控各方面质量活动的绩效。只有确定明确的质量目标，才有可能针对这个目标综合地、系统地推进全面质量管理工作，才能使全面质量管理工作深入持久地开展下去，取得实效，而不会造成内耗和浪费。
③建立一个健全而又有效的质量体系。质量管理的核心是质量管理体系的建立和运行。只有通过质量管理体系，质量目标才能实现。通过建立和运行质量管理体系可以使影响产品和服务质量的所有因素(包括人、财、物、管理等)在控制范围之内，从而使企业所有环节、所有部门和人员都处于控制状态。在此基础上，就可以确保质量目标的实现。企业要使所有部门围绕质量目标形成一个网络系统，相互协调地为实现质量目标而努力，就必须建立运行质量管理体系。
④管理技术和科学技术的应用。全面质量管理是一套能够控制质量、提高质量的管理技术和科学技术。为了能有效地利用企业资源，生产出满足顾客需要的产品，它要求综合、灵活地运用各种有效的管理方法和手段。目前，全面质量管理的很多方法和技术，包括统计质量控制技术和方法、水平对比法、质量功能展开(QFD)、六西格玛法等都引起了广泛的重视，并且在实践中发挥了重要的作用。
(3)做好各方面的组织协调工作
开展全面质量管理，必须进行组织协调、综合治理。首先，必须明确各部门的质量职能，并建立健全严格的质量责任制。其次，还必须建立一个综合性的质量管理机构，从总体上协调和控制上述各方面的职能。最后，在质量管理体系开始运行之后，还要通过一系列的工作对质量管理进行监控，保证使之按既定的目标持续、稳定的运行。
(4)以技术和经济的统一为目标
提高质量能带来企业和全社会的经济效益。对企业而言，全面质量管理的推行，能够减少整个生产过程及各个工序的无效劳动和材料消耗，降低生产成本，生产出令顾客满意的产品，增强企业竞争能力。对社会而言，可以节约资源，减少浪费，增加社会财富，为全社会带来效益。
2全面质量管理运作程序
实施全面质量管理的程序，即决策、准备、开始、扩展和综合。在具体实施全面质量管理时，我们可以利用五步法进行。这五步分别是做出决策、进行准备、实施开始、推动扩展和评价综合。
(1)做出决策
即企业对是否实施全面质量管理以及具体目标做出决定的过程。对于很多企业来说，它们实施全面质量管理有着各种各样的动因。常见的动因有：企业有成为世界级企业的远景构想；企业希望能够保持领导地位和满足顾客需求；还有的企业是由于面临如顾客不满意、丧失了市场份额、竞争的压力、成本的压力等不利的局面，才促使它们实施全面质量管理，从而帮助企业摆脱困境，解决问题。因此，全面质量管理(TQM)越来越受到世界范围内企业的关注。
当然，在实施全面质量管理的时候，为了能够做出正确的决策，企业的高层管理者必须对企业的质量状况进行全面评估，了解所有可能的解决问题的方案，在此基础上决定是否实施全面质量管理。
(2)进行准备
一旦做出决策后，企业就应该开始准备。第一，接受培训，正确认识质量和质量管理。第二，建立组织，具体包括：组成质量委员会，任命质量主管和成员，培训选中的管理者。第三，确立远景构想和质量目标，确定全面质量管理实施的框架。第四，选择合适的项目，成立团队，准备作为试点开始实施全面质量管理。
(3)实施开始
这是具体的实施阶段。在这一阶段，对选定的项目进行试点，在试点中逐渐总结经验教训。对实施过程中的质量状况进行全面评估，顾客忠诚度、不良质量成本、质量管理体系以及质量文化是进行评估的四个重要方面。在评价的基础上发现问题，然后采取措施进行有针对性的改进。
(4)推动扩展
这一阶段就是依据试点所取得成功向所有部门和团队扩展。扩展过程需要有一定的时间，这项活动的顺利进行，要求高层管理者强有力的领导和全员的参与。第一，每个重要的部门和领域都应该设立质量委员会，确定改进项目并建立相应的过程团队。第二，对全面质量管理运作的情况进行评估。同时，对团队成员进行培训以及提供指导。第三，管理层还需要对每个团队的工作情况进行全面的测评，从而确认所取得的效果。
(5)综合评价
这是最后一个阶段，此时在经过试点和扩展之后，企业基本具备了实施全面质量管理的能力。进行综合评价时的对象就是整个质量管理体系，通常需要从目标、人员、关键业务流程以及评审和审核这四个方面进行整合和规划。
二、PDCA循环法
PDCA循环是一个有效进行质量管理的工作程序以及一种质量管理方法。 PDCA循环一次，其质量水平就更上一个层次。PDCA循环的概念最早由美国质量管理专家戴明提出，又称为“戴明循环”。该循环形象地体现了质量连续改进过程的顺序性和连续性特征。PDCA中四个英文字母及其在PDCA循环中的意义如下：
(1)P——计划(Plan)，指确定目标和方针，确定活动计划。
(2)D——执行(Do)，实际地做，按照确定的方针和计划，执行计划内容。
(3)C——检查(Check)，总结执行计划的结果，注意效果，找出问题。
(4)A——处理(Action)，对检查的结果进行处理。改进后的东西被编制成新的标准程序，并在整个组织的相似过程中重复使用。失败的教训加以总结，以免重现。未能解决的问题放在下一个PDCA循环中，在以后的循环中加以解决。
PDCA循环(戴明循环)在质量管理中，PDCA循环得到了广泛应用，并取得了很好的效果。因此，PDCA循环被称为质量管理的基本方法。PDCA循环是一个有效进行质量管理的工作程序以及一种质量管理方法。之所以将其称为PDCA循环，是因为这四个过程是周而复始地循环进行。不是在运行一次之后就结束。而当一个循环完成，发现并解决了一些问题，同时将没有解决的以及新出现的问题转入下一次循环。PDCA循环有如下三个特点：
(1)大环套小环，小环保大环，相互衔接，相互促进
PDCA的特点之一：大环带小环
PDCA循环的特点之二：阶梯式上升，如果把整个企业质量目标计划和实施的过程作为一个大的PDCA循环。那么各部门、小组都有各自的PDCA循环，这样就形成了大环套小环、一级带一级、有效运转的体系。
(2)不断转动，逐步提高的阶梯式上升
PDCA循环不是在同一水平循环而是在转动中逐级上升，每循环一次，就能上升到一个新的高度，解决一部分问题，取得一部分成果，到下一次循环，有了新的目标和内容。这样循环往复，不断解决质量问题，企业的工作质量、产品质量和管理水平就会不断得到提高。
(3)科学管理方法的综合应用
PDCA循环在应用当中，大量应用以QC七种工具为主的统计处理方法以及IE手法作为进行工作和发现、解决问题的手段。PDCA循环的四个阶段又可细分为八个步骤。每个步骤的具体内容和所用的方法如表7-2所示。
表7-2 PDCA循环的步骤和方法
阶段步 骤主要方法 P
1分析现状，找出问题排列图、直方图、控制图
2分析各种影响因素或原因因果图
3找出主要影响因素排列图、相关图
4针对主要原因制定措施计划回答
5W1H为什么做(Why)？达到什么目的(What)？在何处做(Where)？谁来做(Who)？何时做(When)？如何完成(How)？ D5执行、实施计划C
6检查计划执行结果排列图、直方图、控制图 A
7将成功经验标准化制定或修改工作规程、检查规程及其他有关规章制度
8把未解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环
三、质量目标管理法
1何为目标管理
企业的目的和任务必须转化为目标，组成目标体系。各级管理人员必须通过目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现。 目标管理(Management by Objectives)创始于20世纪50年代的美国。1954年，德鲁克在《管理的实践》一书中提出了“目标管理和自我控制的理论”，并比较全面的概括了目标管理的原理。他认为 ，企业的目的和任务必须转化为目标，组成目标体系，各级管理人员必须通过目标对下属进行管理并以此来保证企业总目标的实现。
目标管理的概念可以表述为：依据组织所处内外环境及市场需求形势，企业确定一定时期内经营活动所要达到的总目标，然后将其层层分解和落实，各级各部门以致每位员工根据上级的目标制定出自己的工作目标和相应的保证措施，形成一个完整的目标体系，并把目标完成情况作为各部门或个人工作绩效评定的依据。在目标管理实施过程当中，企业的各级人员都应当围绕自己职责范围内所涉及的各项目标进行工作，企业总目标的实现建立在每个部门和每个成员都实现各自的具体目标的基础之上。
2质量目标管理的内容
质量目标管理的内容主要包括：
(1)以企业总经营目标为中心，统筹安排企业的全部活动。
(2)依据PDCA循环实现目标管理。
(3)做好质量目标制定、质量目标展开、质量措施制定、质量目标实施、质量实施过程控制和诊断、质量目标实施情况考核与评价、激励措施的实施与评价、质量目标管理总结和提高八个方面的工作。
3质量目标管理的实施程序
质量目标管理主要由质量目标体系的建立、质量目标的实施和质量目标成果的评价三个阶段形成一个周而复始的循环。前一阶段的质量目标实现后，接着又制定新的质量目标，进行新一轮循环，实现质量的持续改进。
(1)质量目标的制定和展开
①对目标的要求。企业在制定质量目标时，具体有以下几个要求：
A目标应有主次，不能面面俱到。各种目标需确定一个优先顺序，对于从属目标和必要性不大的目标应尽量剔除，从而突出主要目标，以免因过于注重小目标而不利于主要目标的实现。
B目标必须明确具体，必须是单义的且定量化的，从而具有可考核性。同时，具体、明确的目标还为主管人员提供了一个客观标准，通过目标的实现程度来评价主管人员及员工的工作绩效。
C企业中各个管理层次都应该确立自己的目标，各项目标要统筹安排，防止相互矛盾。同时使这些目标保持一致，相互联系、相互支持。
D目标要有激励作用。目标是一种激励组织成员为实现组织目标发挥最大作用的力量源泉。制定目标时须使目标具有可行性的同时还须具挑战性，使实现目标有一种成就感和满意感。
②制定企业质量总目标。实行质量目标管理，首先要建立一套以企业质量总目标为中心的全面的质量目标体系。企业质量总目标主要由最高管理者制定并颁布。一般来说，制定企业质量总目标的依据主要有以下三个方面：
A企业的经营环境；
B企业的质量方针和发展规划；
C企业前一质量计划期的遗留问题和突出问题。
③企业质量总目标的展开。所谓目标的展开就是企业质量总目标制定之后，将其转化成在时间上切实可行、每个部门和员工都可以作为参照的具体任务。具体来讲，就是企业的各级各部门以及每个员工，根据企业已确定的质量总目标，明确自己的职责范围，制定出本部门以及个人的奋斗目标，并制定出保证目标实现的具体措施的全部过程。
分级展开法是通常在展开质量目标时所应用的，即上一级的目标只展开到它的下级部门，但下级部门在酝酿本部门的目标和措施时，应结合本部门目标在部门内部的展开情况进行。
质量目标展开时应注意以下几个方面：
①企业总目标的实现应建立在各个子目标实现的基础上。
②目标展开不但要有指标性内容，还必须有工作性内容，即要提出具体实现措施。
③对各子目标进行时间上的协调和平衡，要同步进行以免出现时差而影响实现企业总目标的进程。
④对各子目标所需要的条件及限制因素进行充分考虑。
⑤所制定的措施应是可控制的和可检查的。
⑥下级的目标和措施应得到上级的承认。
⑦具体措施中应内容明确，责任分明。
(2)质量目标的实施
质量目标的实施过程就是企业内各部门及全体员工按照各自的分目标，在自己的职责范围内，依据所授予的权利以及相应的实施计划、措施开展活动的过程。企业的中层和基层是实施过程的重点，而高层的主要任务是进行宏观控制、统筹管理。
实施质量目标管理时，第一，要做好实施的准备工作，如人员、技术文件、设备工具、原材料和资金的准备等；第二，要注意目标责任制度化，按层次、按人员落实质量目标责任；第三，要注重自我控制，让员工有一种自主意识，能进行自主决策，从而在工作中发挥最大的积极性和创造性；第四，要充分运用PDCA循环以及其他质量管理方法和技术，并与各种质量活动的开展结合起来，如QC小组活动、合理化建议活动、产品质量信得过活动、各种质量竞赛活动等。
(3)质量目标的考评
①实施质量目标考核。考核内容包括两个方面：一是根据目标展开图的要求，对目标和措施规定进度的实现程度及其工作态度、协作精神的考核；二是对实现目标而建立的规范、标准和规章制度的执行情况的考核。对各级质量目标的完成情况所实施的考核和评价要按规定期限定期进行，以确定成果和考核业绩，并与个人的利益和待遇结合起来，考核对象为质量目标管理所涉及的所有部门和个人。考核方法一般实行自我评价和上级评价相结合，共同协商，确认成果。其中，自我评价是质量目标管理中自我控制的一种手段。通过考核结果对员工工作绩效进行评价。在进行考核时，一方面可将考核结果与经济收入挂钩，作为奖金分配、评优、调资、职务提升的依据；另一方面要充分认识到，尽管合理的薪金是员工感到满意的基本条件，但对成就的自豪感和对成就的承认是他们更高层次的需求。
②质量目标的成果评价。对考核结果的分析和确认就是成果评价。对于质量目标的成果评价，一般采用综合评价法。即按目标的实现程度、目标的复杂困难程度和在实现目标过程中的努力程度三个要素对每一项目标进行评定，确定各要素的等级分，再加上修正值，得出单项目标的分值，然后结合各单项目标在全部目标中的重要性权数，得出综合考虑的目标成果值，作为绩效评价和采取激励措施的依据。在评价过程中，主要针对目标执行情况、措施实施情况、重要问题点、协同工作精神、目标管理主管部门和整个目标管理工作等进行评价。
四、QC小组活动法
员工如果被允许参与改进他们所进行的工作，这些员工往往会表现出更大的兴趣和成就感。 QC小组的概念是日本质量管理专家石川馨提出来的。它是指在生产或工作岗位上从事各种工作的员工，围绕企业的方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高经济效益和人的素质为目的，运用质量管理理论和方法组织起来开展活动的小组。石川馨之所以提出QC小组的概念是因为他发现，许多员工如果被允许参与改进他们所进行的工作，这些员工往往会表现出更大的兴趣和成就感。通常来说，QC小组采取自愿加入而组建的形式，并且小组的讨论、研究一般都是在小组成员的业余时间内进行的。为了便于小组内所有成员能相互间进行自由交流沟通，QC小组的人数比较少，一般在6～10人的范围内。因此，一个公司内可能会有许多QC小组。例如，IBM公司的某工厂有800个QC小组。
建立QC小组的方式有多种，可以在一个班组内建立，也可以跨班组建立。同时，QC小组的活动方式除了经常性的小组内的活动外，还可以组织车间、公司直至全国或全球性的成果发表会、经验交流会、QC小组代表大会等各种各样的形式。
QC小组针对公司里各种问题每年可能提出上百条质量改进意见。这些意见中可能是很有价值的，也有一些可能是次要问题，价值不大，有些甚至根本不可行。但是，公司管理人员对所有这些改进意见都应给予足够的重视。公司往往因为其中的某一条可行建议而提高生产率或削减成本，从而获得巨大收益。
对于QC小组活动的推行，它有如下的程序：
(1)成立QC小组。
(2)对岗位或现场存在的问题进行分析研究。
(3)选定阶段性活动课题和确定改善目标。
(4)制定实现目标的工作计划。
(5)查找探讨问题所产生的原因。
(6)针对原因制定措施和予以实施。
(7)进行效绩评价。
(8)总结经验与教训，实施效果维持。
第四节服务业中的全面质量管理
美国快递与其竞争对手们的不同之处在于对质量服务和客户的重视。美国快递从1978年起就采用了质量循环以保持并改善其质量。这也就是多年来美国快递成功的原因所在。
美国快递认为，质量的好坏是由外部客户的满意程度来确定的。而客户的满意程度是由快递是否及时并准确地达到目标所决定的。该公司质量保证主管希蒙斯说：“客户对质量的看法很重要。谈到服务时，客户不会在意我们采取哪些步骤来安排快递，他们只关注最终结果。因此，我们的质量保证计划是以结果为导向的。”
美国快递使用质量小组来识别和解决问题。质量小组能在工作场所发生变化时最大限度地减少由此给人们带来的忧虑和担心。它们能促进部门之间的合作和让员工重温当初的基本训练，即牢记客户就在外面。
美国快递对其服务客户的质量水平进行不断地测定。诸如客户多久能收到卡片，接受快递请求的服务中会出现多少错误，补发一个被偷走的信用卡要多长时间，等等。员工和经理通过这些测定结果采取正确的行动。
今天，美国快递在全世界大约有250人对服务质量进行测定、监控和改进。这些人中的大部分处于实地运作之中，只有很少一部分人在总部坐办公室。总部每个月监控全球服务质量，帮助各分部来分享信息和实施质量计划，就像总部财务办公室每月从全球接收财务报告一样。
在美国快递公司，他们通过质量管理循环来监控和改进质量。通过测定质量水平，为员工提供质量水平的反馈，改进质量的计划，采取正确行动等方式提高了质量。
服务业的服务质量比制造业的产品质量更难衡量。顾客往往对其所接受的服务进行好几方面的比较。若某个服务业企业提供的服务不具有其中某项特性，该企业可能就会被排除在选择范围之外。在这个过程当中，许多次要品质在与竞争对手的相比中可能占有重要地位。
通过与顾客广泛、深入的交谈，我们找出10种决定服务质量的特点。
(1)可靠性指作业绩效的稳定性和可信赖程度，包括可用性与实际服务实际表现的一致。这意味着服务作业一次性圆满完成。
(2)竞争性指应用所需要的技能和知识完成某项作业的能力。
(3)安全性指免于危险、风险或疑虑的程度。
(4)可接触性指能够与顾客接触的难易程度。
(5)可沟通性指通过语言沟通使顾客知晓所需信息，并能够聆听顾客的要求或抱怨，这也许意味着公司对不同的顾客使用不同的话语。
(6)可显示性指服务过程的可辨认性。
(7)可信度指真实性、可信任程度和诚实性，时刻将顾客利益放在心中。
(8)理解用户的程度，是指为理解顾客需求所付出努力的多少。
(9)友好程度指员工在待客过程中礼貌、尊重、周到和友善的程度。
(10)响应程度指员工为客户提供服务的热情程度和及时性。
消费者对服务质量的感性认识来自于将实际体验的服务与预期的相比较。换句话说，服务质量好坏是由它是否符合顾客的预期来判断的。
服务过程及其结果决定了顾客对服务质量的感性认识。对顾客来说，服务的方式与服务本身一样重要。
正常的和例外的是服务质量的两种类型。首先是正常服务的质量水平，如银行出纳员办理一项业务手续。其次是对例外情况进行处理时的服务质量水平。这意味着质量管理体系必须具有应付意外情况的能力。此外，当发生问题时，企业与顾客的联系马上就会多起来。因而，不管是对于哪种类型服务业，企业与顾客保持良好的关系，对保证服务质量是非常重要的。
一、服务和服务质量
服务指为满足顾客的需要，供方和顾客之间接触的活动以及供方内部活动所产生的结果。 对于“服务”，国际标准化组织的定义是，为满足顾客的需要，供方和顾客之间接触的活动以及供方内部活动所产生的结果。我们可以从以下四个方面对其加以理解：
(1)在供方与顾客的接触中，供方或顾客可表现为人员或设备。
(2)在供方与顾客的接触中，有时需要顾客活动的参与。
(3)有形产品的提供或使用可构成服务提供的一个部分。
(4)服务可与有形产品的制造和提供相联系。
从以上关于服务的定义和理解中可以看到，服务也是一种产品，但它和一般意义上的产品有着许多差别。相比较而言，服务有如下一些特点。
(1)无形性
服务无法储存，无法利用专利，不易展示或介绍服务情况，也不易将本企业的服务与竞争对手的服务相区别。这些都是服务无形性的特点所决定的，也是其无形性的体现。
(2)服务与消费同步
由于服务过程和消费过程同步进行，顾客必须参与服务过程，服务结束时，顾客能继续享受服务的效果，但并不拥有服务的所有权。
(3)差异性
同种服务项目会因时间、地点、服务人员的不同而不同，即使是同一服务人员提供的服务也会发生变化。同时，服务项目的提供还会因顾客自身素质、经历以及参与程度的不同而变化，而顾客对于同样的服务也会有不同的感觉和评价。所以，服务的标准化和质量控制工作较难实行。
(4)不可储存性
服务不能储存，服务本身随着服务的结束而消失。
服务的特殊性决定了服务质量的特殊性。服务质量不仅与服务结果有关，而且与服务过程有关。
对于顾客而言，服务质量由以下两类属性组成：
(1)技术性质量
指服务结果的质量，是顾客接受服务的整个经历的一个组成部分。多数顾客能比较客观地评估服务结果的技术性质量。
(2)功能性质量
指服务过程的质量。服务时间、服务地点、服务人员以及顾客本身是服务过程质量的几大主要影响因素。服务过程质量甚至还受其他顾客消费行为的影响。顾客对功能性质量的评估是一种比较主观的判断。
对于服务质量而言，它由服务设施、服务技能、服务人员和顾客间的行为关系等决定，与产品质量有着极大的差异。同时，服务质量水平的高低最终由顾客的感觉而决定，而与服务人员的感觉无关。
20世纪90年代的美国服务业与20世纪70年代的美国制造业极其相似。随着竞争的日益加剧，边际利润不断下降。
康涅迪格州斯坦姆福特的一家复印机制造商萨文(Savin)公司决心运用戴明式的质量管理方法来改进服务程序。正如萨文公司副总裁罗伯特·威廉姆斯所说：“公司的收益取决于服务质量。”
萨文公司在实施全面质量管理的一年里，用两种方法削减服务成本并改进服务质量。
(1)利用统计分析。萨文公司在传讯维修服务过程中，利用统计方法进行分析，发现因为工程师不得不时时回卡车拿零部件而导致大量的时间浪费。公司为此准备了全套维修装置，其中包括那些故障率最高的部件的备件，这套装置可直接运达顾客的办公地点。从而使得顾客传讯维修服务更快捷，成本更低，每天维修量可以更大。
(2)应用帕累托原则，即20%原因导致80%差错。这一原则被用于处理“返工”问题。返工意味着工作并未在第一时间做对而需要花费成本进行第二次回访。公司利用帕累托原则对那些占返工问题总数11%的客户服务工程师进行再培训，从而使返工次数下降了19%。
按威廉姆斯的话来说，全面质量管理是一种应将其渗透到每个服务工作环节的经营方法。
二、服务质量环
服务质量体系的建立和运行必须最大限度地面向顾客。管理者职责、人员和物质资源、质量体系结构是服务质量体系的三个关键方面，它们以顾客为中心。只有当三个关键方面相互进行良好的配合协调时，才能保证顾客满意。
质量体系的关键方面服务质量体系面向服务全过程，服务质量环是建立服务质量体系的依据。服务质量环说明了服务全过程中三个主要过程即市场开发过程、设计过程、服务提供过程的运转情况，以及相互影响的各要素之间的质量反馈。
这些过程直接影响到顾客所感受到的服务质量。同时，那些有助于服务质量改进的服务质量反馈测量对服务质量也有着影响。这些反馈测量包括供方对所有提供服务的评定(供方评定)、顾客对接受服务的评定(顾客评定)、对质量体系全部要素的实施和有效性所作的质量审核(服务业绩分析和改进)。
三、服务业的质量控制依据
1征询表统计分析
对于服务质量而言，要建立一个客观的评价指标体系，制定其标准是有一定难度的。因为服务的对象各不相同，顾客对质量要求的侧重点和完善程度也会产生很大的差异。对此，通常可以将顾客最关心的问题分别列出单项指标，通过征询表进行计分评价，然后再将其汇总，进行综合评判。运用此法时，应合理地确定各项指标的权数。
例如，某酒店服务质量的评价可以列出以下几项单项指标：
(1)直接服务——服务台、客户服务人员；
(2)设施——客户、家用电器；
(3)饮食——就餐感觉、色香味评价、卫生状况；
(4)文化娱乐——品种、效果。
通过制成征询表，向顾客进行征询，进行意见的统计分析，可以确定重点改进项目和应该达到的标准。
2信息的处理水平
服务是以面对顾客为中心的。因此信息来源丰富、及时。但是如何处理好这些信息，从中找出重点项目及其动态变化的资料才是问题的关键所在。服务不同于产品，它的质量是由服务设施、服务技能、服务人员和顾客间的行为关系等决定的，其质量水平主要通过信息反馈表现。只有通过信息处理才能确定质量有待改进的项目和对策方法。因此，建立质量信息系统，运用计算机和数据库的方法是对服务质量进行控制的重要措施。
3综合多种方法提高服务质量
服务的对象是人，执行服务任务的也是人。因此，服务过程是人—人系统与人—机系统的组合。从表面现象来看，服务只是一项提供需要的简单的人际关系。对于服务系统的改进，须广泛应用社会科学、自然科学以及两者相交融的边缘科学进行。例如，处理服务者与顾客的关系，要应用社会学和心理学；改善设施，则要应用科技手段；提高服务人员的工作质量可用工作流程分析和人机工程方法。
四、服务业的质量控制模型
服务业的质量控制模型主要有两种：“递增型”和“跳跃型”。目前世界各国在实施全面质量管理时，均重视质量控制的实施对策，且方法各不相同。美国麻省理工学院罗伯特·海伊教授将其归纳为递增型和跳跃型两种类型的管理策略。其区别在于，质量控制阶段划分以及控制的目标效益值的确定两个方面有所不同。质量控制策略从图中我们可以看出，递增型质量控制的特点是改进步伐小，但改进频率高。这种策略认为，不管改进的步伐大小，但是必须每天每月都能对工作加以改进。递增型的优点是将质量改进列入日常的工作计划中去，保证改进工作不间断地进行。由于改进的经常性目标不高，所以比较容易推行。其缺点是缺乏计划性，力量分散。所以重大的质量改进项目不适用于此法。
而跳跃型质量控制的特点是，两次质量改进的时间间隔较长，但每次改进均须投入较大的力量，其改进的目标值较高。这种策略认为，公司须集中优势资源随着环境需求的要求而进行质量改进。
该策略的特点是能够迈出相当大的步子，成效较大，但它不具有“经常性”的特征，难以形成在日常工作中“不断改进”的观念。
上述两种策略没有绝对的评价标准。它们应依具体情况的不同而加以应用，企业应该在全体人员中树立“不断改进”的思想，使质量改进具有持久性，此时可推行递增式策略。但对于某些具有竞争性的重大质量项目，应采取跳跃式策略，在企业质量方针、目标及质量计划之中必须体现出这种方法。因为重大的质量改进必须有明确的目标和可行的质量计划，否则必遭失败。
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