1973年以前，也就是联邦快运公司诞生以前，私有的联合包裹服务公司一直在小型包裹的邮寄方面占据垄断地位。1986年，联邦快运却以联合包裹服务1/8的包裹量和信件邮寄量赚得了4倍于联合包裹服务公司的利润，而且其员工仅为联合包裹服务公司的1/3。
为了缩小与竞争对手之间的差距，联合包裹服务的管理层于1986年开始了一项为期10年、耗资47亿美元的信息系统升级。联合包裹服务的信息服务部也由1986年的100人增至现在的2 000人，他们集中在一栋新的数据与电讯中心大楼里上班。联合包裹服务的新型计算机系统通知运输中心预计有多少包裹要邮寄以及邮寄地点的邮政编码是多少。为每个大宗运输客户提供一台微机在线系统，使客户能在整个配送系统中实施控制。
此外，为了提高生产率，联合包裹服务的管理层还对其62 000名司机和投递人员进行了一系列现场作业的时间与动作研究，如投递人员怎样才能走得最快(每秒3英尺)，应该用哪个手指拿钥匙(中指)，以及怎样数钱(钱正面向上，然后依次点数)。司机在有天窗的卡车里精心安排包裹，以便使标签很容易被看见。像钟表一样，每个“零件”的行动都有清楚的目的，没有一个偏离标准的程序。标准化的现场管理使联合包裹服务公司的格言“在运输业中，我们傲视群雄”成为可能。
为了与联合包裹公司竞争，联邦快运也采取了一系列的措施。首先，联邦快运的“快运”信息技术系统允许客户生成自己的行李标签和发票。每个营业日邮寄6个以上的包裹或邮费在75美元以上的客户可以通过联邦快运的庞大投递网络来追踪自己包裹所在的位置。联邦快运在25 000多个客户服务点安装了“快运”个人微机和相应软件。
为了便于公司处理每天1 400万次的在线交易，联邦快运的管理层实施了一项名为“宇宙2”的计划，该计划总计耗时3年半，100人参与。联邦快运在每辆由卡车运送的包裹上都贴上条码标签，以便追踪包裹的运送路线和类型。这一系统中包括60 000个超级追踪员，监督每个运输传送中的中转环节。这一计划为提升联邦快运的竞争优势起到了至关重要的作用。
为了竞争的需要，联合包裹服务公司和联邦快运公司都采用了一系列标准化的现场作业方法，如时间与动作研究，采用条码标签追踪包裹运送路线，以及现场作业的信息化控制。
第一节企业最基础的管理项目——5S活动
在全方位、全球化的市场竞争下，不具备竞争优势即被淘汰已成为铁的规律。企业如果还只注重短期利益，竞争优势只会越来越弱。所以企业必须将眼光放在长远利益上，始终以质量为中心进行经营才能维持其竞争优势。
所谓以质量为中心的经营，不只是要求企业不断提高产品的质量，还包括对与企业有关的工作质量、业务质量、服务质量、环境质量以及员工生活质量等都必须用心经营，使企业的整体质量和成本都能达到最优化。
在以质量为中心的经营中，5S堪称为最基础的管理项目。人们常将脏乱和质量低下、管理落后联系在一起。但如果企业能将5S的精髓和做法，付诸于行动，并强化员工的质量意识，就可以培养员工认真、规范的好习惯，使企业彻底消除脏乱，从而为企业打下坚实的基础，提升企业的竞争实力。
一、5S活动的内容
5S活动起源于日本，是整理(Seiri)、整顿(Seiton)、清扫(Seiso)、清洁(Seiketsu)和素养(Shitsuke)这5个词的缩写。 5S活动起源于日本，是整理(Seiri)、整顿(Seiton)、清扫(Seiso)、清洁(Seiketsu)和素养(Shitsuke)这5个词的缩写。因为这5个词日语中罗马拼音的第一个字母都是“S”，所以简称为5S。开展以整理、整顿、清扫、清洁和素养为内容的活动，称为5S活动。
5S活动的对象是现场的“环境”，通过对生产现场环境全局进行综合考虑，并制定切实可行的计划与措施，从而达到标准化管理。5S活动的核心和精髓是素养，如果没有员工队伍素养的相应提高，5S活动就难以开展和坚持下去。
1整理
整理是指区分要和不要的物品，将不要的物品或废弃或放在别处保管。整理要依阶段依次进行，为求成果仅做一次而又不坚持做下去，还不如从一开始就不做。
第一阶段：把生产现场需要的物品和不要的物品区分开来并制作一览表。
第二阶段：根据不同物品的需要程度，实施整理对象的等级化。
第三阶段：决定要和不要的物品，根据等级重新制作分发给各生产现场的一览表，并在公布的同时实施。
2整顿
整顿是指把整理好的物品放置在作业时方便使用的地方并进行标准化。可以说，整顿就是放置方法的标准化。整顿由以下三个要素构成：
(1)决定放置物品的场所。
(2)标明物品的放置场所。
(3)标明物品的名称。
在整顿过程中，对需要整顿的物品一个也不能放过。即使生产现场不同，对有关基本要素，可由监督者开会来决定基本的规定，使整顿方法适用于所有的生产现场。
放置物品的方法和标示的放置场所，是提高作业效率的非常重要的要素。其实施的要点如下：
(1)作业工具依使用频度顺序放置，频度高的放前面，频度低的放后面。
(2)放在地上的物品一定要标示线。
(3)放在货架上的物品一定要标示物品名称。
(4)文件夹、柜子也要标明内容物。
3清扫
良好的环境带来好的心情。要经常性地彻底清扫，以维持不发生事故的生产现场。
实施清扫的要点有：
(1)每天规定一定的时间(如5分钟)为清扫时间，使清扫成为工作的一部分。
(2)明确区分实施清扫的责任。
(3)标准化的清扫方法。
(4)具备清扫工具。
4清洁
清洁是指在维持3S(整理、整顿、清扫)的状态下，维持卫生的生产现场。
维持清洁的要点有：
(1)历行作业服的洗洁和洗手。
(2)历行养成常修头发、指甲的习惯。
(3)除去地上的水和油污，经常消毒、杀菌。
5素养
素养即教养，就是维持生产现场的规定和规章等。其内容就是养成严格遵守已决定的事情的习惯。
素养成功的要点有：
(1)素养可认为是“强行”地、严厉地指导。
(2)把生产现场的规定和规章制作成手册，进行彻底的教育。
(3)管理、监督者指出在生产现场周围的不良之处并广而告之。
二、5S的五大功效
5S是杜绝浪费、提高工作效率的最好方法。5S活动就是从最基本的“整理”、“整顿”、“清扫”、“清洁”、“素养”这些似乎很简单的事情做起，并将其彻底坚持下去。 5S是杜绝浪费、提高工作效率的最好方法。5S活动就是从最基本的“整理”、“整顿”、“清扫”、“清洁”、“素养”这些似乎很简单的事情做起，并将其彻底坚持下去。为什么有如此之多的企业青睐5S，原因在于它具有以下五大功效：
15S是最佳推销员
保持清爽、明朗、洁净的工作环境，不仅可以提高企业的知名度和形象，而且还可以吸引优秀的人才到本企业工作。
25S是节约专家
实施5S可以降低很多不必要的材料以及工具的浪费；实施5S可以降低订购时间，节省很多宝贵的时间；实施5S可以节省工作场所。
35S是安全的保障
如果全体员工都能够遵守标准化的规定和规章，就不易发生工作伤害；在危险点设置预防措施和警告标识可以减少事故发生率。5S活动强调危险预知训练及应急响应训练，使安全得以保障。
45S是标准化的推动者
5S强调标准化作业的重要性，如果全体员工都能遵守作业标准，就可以提高服务质量。此外，通过目视管理的运用与标准化，能防止问题的发生。
55S可形成满意的工作环境
明朗的工作环境，可使员工在工作时心情愉快，有被尊重的感觉。通过实施5S，可以慢慢改变员工的意识，而这有助于其他工作的进展。5S活动的推行可以增强员工的归属感，形成员工与员工之间、主管和部属之间的良性互动关系。全员参与的5S活动，能塑造出良性的企业文化。
三、如何推行5S活动
1清除阻碍因素
在现场作业过程中经常出现这样的场面：“我昨天才放到这里的，现在却找不到了，真急死人了。”“我前两天才整理好的怎么又 如需改变现状，除了一定要实施推行5S活动之外，首先要清除人们意识中的错误认识，这些错误认识是推行5S运动的阻碍因素。这么乱七八糟的了，想找个东西都找不到。”由于缺乏5S工作意识，整理、整顿没几天又混乱一片，还得重新整理。这些情况在实际工作中时常发生。而要改变现状，除了一定要实施推行5S活动之外，首先要清除人们意识中的错误认识，这些错误认识是推行5S活动的阻碍因素。
(1)不了解、认识浮浅的人认为5S活动太简单，芝麻小事，没什么意义。
(2)工作已经够忙的了，哪有时间去搞什么5S活动。
(3)作为工作中的许多问题与5S无关。
(4)现在已经比以前好多了，没有必要再推行5S活动了。
(5)5S活动这么简单却要兴师动众，是不是过头了，找几个人去做不就得了。
(6)即使自己做好了，别人也不一定能做好。
(7)即使已经开始做了，也未必能长久坚持下去。
(8)认为5S活动就是搞形式主义，没有什么实际作用。
(9)5S活动没有想像中的那么神奇。
(10)搞好了5S活动，又不能给自己带来什么益处。
以上这些现象都是人们心理的反映，也是阻碍5S活动推进的重要因素。只有将这些不利因素予以消除，5S活动才能顺利推行下去。
在5S活动的推行过程中，组织者要放下架子，与员工一道轻轻松松地进行5S小组活动。将5S活动的内容与实际操作趣味化，充分利用宣传、漫画、标语等形式活跃气氛，给员工以展示其聪明才智的机会。这样就可以很好地消除那些阻碍5S推行的因素。
2遵循一定的原则
(1)自我管理
良好的工作环境，不能单靠添置设备，也不能指望别人来创造。应当充分依靠现场人员，由现场的当事人自己动手为自己“创造”一个整齐、清洁、方便、安全的工作环境。要培养员工追求“美”的意识，养成现代化大生产所要求的遵章守纪、严格要求的风气和习惯。
(2)勤俭办公
在5S活动推行过程中，会从生产现场清理出很多无用之物。这些物品之中，有的只是在现场无用，但可用于其他的地方；有的虽然是废物，但应本着变废为宝的精神，可以利用的应千方百计地加以利用，需要报废的也应按报废手续办理并收回其“残值”，千万不可只图一时方便，不分青红皂白地当做垃圾一扔了之。对于那种大手大脚、置企业财产于不顾的做法，应及时制止、批评、教育，甚至给予处分。
(3)持之以恒
5S活动刚推行起来比较容易，可以在短时间内取得明显的效果，但要坚持下去、持之以恒、不断优化就不太容易。因此，推行5S活动贵在坚持。为将这项活动坚持下去，企业首先应将5S活动纳入岗位责任制，使每一部门、每一人员都有明确的岗位责任和工作标准；其次，要严格、认真地搞好检查、评比和考核工作，将考核结果与各部门和每一人员的经济利益挂钩；最后，要坚持PDCA循环，不断提高现场管理水平，即要通过检查，不断发现问题，不断解决问题。在检查考核后，还必须针对问题，提出改进的措施和计划，使活动坚持不断地推行下去。
3推行5S的基础
在生产现场导入5S，使全体员工都高高兴兴地参加并维持下去，其关键在于管理者和监督者能否抓住事情的命脉，在认真理解十条重要事项的基础上推行5S活动。 在生产现场导入5S，使全体员工都高高兴兴地参加并维持下去，其关键在于管理者和监督者能否抓住事情的命脉，在认真理解以下十条的基础上推行5S活动。
(1)把5S当做日常工作的一部分
事实上，5S活动本身就是工作的一部分，把5S当做日常工作的一环纳入工作内容，人的意识就会提高。
(2)自觉地、高兴地持续进行5S
如果不是自觉地高高兴兴地进行5S，就不能长期坚持下去。所以要在兴趣方面下功夫。
(3)5S是改善现场管理的切入口
5S是改善生产现场管理的切入口，为使生产现场浸透5S的气氛，要连续使用成功的5S实例。
(4)5S的推行不能光喊口号
仅由监督者空喊一些口号，在固定概念支配下的现场作业者是不会行动的。所以管理者和监督者应率先在5S活动中做出榜样。
(5)现场管理者和监督者是5S活动推行过程中的关键人物
要想使5S活动成功，现场的管理者和监督者都必须成为5S的担当者，并亲自快乐地去进行5S的实践。
(6)培养推行5S活动的人才
在5S的推行过程中，在各工作现场都要有推进5S的领导人，即使现在没有，也要在5S的推进过程中培养这种人才。
(7)改善工厂的体质是5S真正的目的
在日益激烈的竞争中，工厂担负着重要的角色，被迫改善柔软的体质，而最基本的改善手段就是推行5S活动。
(8)5S是改善生产现场的最佳方法
只有5S才是改善生产现场的最佳方法，是提供舒适的工作环境，提高工作效率不可欠缺的基础。
(9)5S的推行可以发现并减少无效(浪费)
生产现场是无效(浪费)最集中的地方。而要减少无效(浪费)，首先是要找出无效(浪费)的地方，就是从应抛弃不要的东西开始。5S活动中的整理就是区别要和不要的物品，所以说5S的推行是发现并减少无效(浪费)的基本方法。
(10)5S的推行可以降低成本
5S活动是在生产现场降低成本的基础。因为每天的作业都存在很多的无效，会发生不少浪费现象。通过彻底地推行5S活动减少无效(浪费)，可以达到降低成本的效果。
45S活动的实施流程
5S活动的实施有一套固定流程。
55S的实施推进法
5S活动的推行需要遵循一定的步骤，这些步骤组合在一起就构成了5S的实施推进法。 5S活动的推行需要遵循一定的步骤，这些步骤组合在一起就构成了5S的实施推进法。5S的实施推进法包括以下八项内容：
(1)建立5S的推进组织
建立5S推进组织的基本点是经营者、管理者、监督者与普通员工结为一体，按实施计划的方式，由全员参加的推进体制。
(2)巡视
从推行5S之日起，所有的人都要下定决心推行5S，绝对不能退回到以往的状态。尽管如此，总有人会以工作忙为由，有退回到以前杂乱状态的倾向。为克服这种倾向，5S实施成员要定期地巡视，致力于不使现有成果倒退的工作。
(3)制作5S检查表
在推行5S的过程中，为达到整理、整顿的目的，需要将有关废弃不需要的规定、整理物品的规定、所有的放置物品场所的设定等都制作成检查表。
(4)保证开展5S活动的时间
要把5S作为工作的一环，在生产现场应保证一周几次把在工作开始之前的10分钟作为由全体员工参加的5S活动时间。在这段时间里面，全员要对自己周围的环境进行彻底的清扫、清理和整顿。
(5)确立5S的支持体制
5S的中心是作业者本身，企业全体人员的智慧和敬业精神不一致就不会成功。为此，需确立以实施组织为中心的5S的支持体制。
(6)设定5S的具体题目
推行5S活动，应以现场为单位设定具体的题目。例如，机械加工现场的油污，组装现场的寻找组装工具的无效(浪费)时间等都是具体的题目，需要全体员工下工夫去做。
(7)召开5S现场学习会
5S是在生产现场发挥智慧的场所，召开5S现场学习会，学习先进者的智慧，是5S推进过程中的重要一环。
(8)活用目视管理
在5S的推进中，目视管理是不可欠缺的。目视管理是实施5S的关键所在，关于目视管理将在第二节中详细介绍。
第二节现场管理者的考虑方法
工厂生产现场管理就是用科学的管理制度、工艺流程、标准和方法，对生产现场内的生产力诸要素进行合理配置，对生产全过程进行有效地计划、组织、指挥、协调和控制，建立良好的生产秩序，使人流、物流、信息流合理高效地运行，实现动态的均衡。而在这一过程中，对现场管理者而言，正确运用一系列的方法实现现场管理的目的就显得尤为重要。
一、三直三现主义
“三直三现主义”是由日本《现场管理者》一书的作者提出的。
其原文内容：直ぐ现场 直ぐ现品 直ぐ现象
对应的意思：马上现场 马上现品 马上现象
一名真正合格的现场管理者的工作态度怎样，从上述三个方面可以得到验证。当生产现场的管理者听到问题汇报的时候，如果能够“马上来到现场”、“马上检查现品”、“马上查看现象”，就能够准确地把握问题。因为来自下属的汇报不可能那么全面，甚至有时不能说到关键问题上，这样会使生产现场管理者的思路和判断出现偏差，因而不能很好的解决问题。所以，一听到汇报就马上来到现场，对于解决问题会有很大的帮助。
二、5W1H管理法
5W1H是一种综合性的分析方法，可以用来检测企业现场管理方法是不是合理，以发现应改善的地方。 在现场作业的过程中，会碰到各种各样的问题。这时，只要多问几个为什么，就会找出问题的原因所在，解决问题的方法也就掌握在你的手中。
5W1H是一种综合性的分析方法，可以用来检测企业现场管理方法是不是合理，以发现应改善的地方。
(1)对象(What)
有哪些工作要做？其工作内容如何？做这项工作的目的何在？为达成企业目标或解决问题的“真正需要的工作内容是什么”？其重点是工作内容的分析。
(2)目的(Why)
为什么一定要这样做？是什么理由？有何必要？如果不这样做会带来哪些损失？这是探求企业现行管理方法的必要性的一个起点，进而可以分析现行管理方法是否与原来的目标相符合。
(3)场所(Where)
这些工作内容在什么地方做最合适？有何工作优先次序、地位？在哪里做？做完后到哪里去？它的前后关联性、协调性如何？
(4)时期(When)
指工作的时间方面的分析。什么时候开始做？要做多久？什么时间应该做完？各项工作的时间如何配合？时间顺序如何？何时做最好？何时应该做？何时不该做？什么时候要快做？等等。工作的时间极为重要，尤其是在财务方面，因为时间因素对于金钱的价值有很大影响。
(5)人(Who)
由谁去做最合适？有谁需要？谁会喜欢？谁有关系？竞争对手是谁？谁是有助企业业务的拓展者？谁做得最好？谁做得不好？这是涉及人的方面的各项问题的分析。
(6)方法(How)
用什么方法完成最好？还有没有比这更好的方法？如何才能配合与贯彻计划方案的精神目标？
在现场管理方面，经常应用此项分析手段可以简化工作，研究工作是不是能剔除？是不是能合并？能不能重排？能不能简化？
5W1H管理法的特点是就问题点直接发问，回答也只需要就问题作直接回答。回答的结果又将成为下一个发问的问题，不断追问下去，连续5次就可找出问题的症结，为解决问题提供一种新的方法。表6-1描述了5W1H管理法的实际操作过程。
表6-1 5W1H管理方法的实际操作
内容5W1H问题对策 对象WHAT做什么？工作内容如何？目的WHY为何要做？目的何在？排除工作中的不必要部分 场所WHERE在哪里做？必须在那里做吗？时期WHEN何时做？什么时候应该做完？人WHO由谁做最合适？别的人来做不好吗？如有可能，将其组合或改变顺序 方法HOW用什么方法完成最好？有没有比这更好的方法？工作简化
三、目视管理法
目视管理法是指把各种管理项目数据化、图表化、形象化、显像化的一种方法。 目视管理法是指把各种管理项目数据化、图表化、形象化、显像化的一种方法。
其具体做法是，动员企业全体员工由机械的劳动变为能动的劳动，在市场优先的生产体制下，杜绝各种浪费。首先开展5S活动的前四项活动(即整理、整顿、清洁、清扫)，为改善企业管理奠定基础；继而实行标准化作业，开展班组活动和多能工活动，杜绝搬运中的浪费、加工中的浪费、无效作业浪费、不良品浪费、技术过剩浪费、库存浪费、时间浪费、动作浪费。
目视管理法有以下三个主要的着眼点：
1生产流程
在现场管理过程中，需精心设计一个好的生产流程，以满足以下几个方面要求：
各流程之间的有序连接 部品转化为成品流程的目视化(1)各流程之间有序连接，减少移动及重复流动所造成的人员和时间的浪费。其作用是节省时间、提高生产效率、增加生产数量。这样做可以防止后工程完成品再投入前工程加工这种逆转流程，流水线方向左进右出是设计生产流程的基本要求。
(2)材料加工、部品转化为成品流程的目视化。部品(材料)投入前放置区要明确化，生产线投入中的未加工品、加工完成品、生产线中间停滞品以及完成品、不良品、修理品、落下品的明确区分或放置场所要明确化并进行标示。
表6-2 对图6-2的进一步说明内容区分内 容①材料部品置场(当日／份)②生产线各工位不良置场(2小时／份)③工程间停滞品(3～5件)④当日不良品置场(不分项目)⑤良品(完成品)置场
2置场定位与标示
一旦确定部品(材料)、工程间半制品、停滞品、不良品以及成品(良品)的置场后，就必须定位并做标示，不得挪用，而且要固定坚持使用，久而久之要形成一种习惯。无论谁到现场一看就知道投入前部品放在何处，哪个工位不良品较多，成品和不良品要明确区分，等等。如果各工位没有不良品放置区，对不良品也不进行分类，没有明确的不良置场，等等，这些都会让参观者认为企业的生产管理混乱，因而也就很难放心将订单交给这样工厂做。
置场定位完成后，下一步工作就是对具体位置进行标示，在每个置场的正上方做出标示(包括置场名、工程名、加工名等)。
3现场揭示
现场揭示的内容包括：作业指导书、加工条件表、管理图、QC工程图、每日生产进度管理表、每周生产计划和计划与实际生产目标管理看板。
(1)作业指导书
作业指导书是作为一种指导生产人员进行正确操作的基准类文件，要放置在各工位的正上方员工时常能看得见的地方。作业指导书包括以下内容：
①工程配置图：标示出该作业的基本配置以及部品、设备、治具的摆放位置。从图示中就要能看出此工位的基本布局，同时也可跟实际产出对照确认。
②作业排序以及每一项作业的方法与内容：要具体详细地对每一作业的要领及其重点、内容先后顺序逐一讲解说明。
③管理重点：按作业排序逐项逐条指出作业要领、管理重点以及注意事项。
(2)生产计划与实际产出管理看板
此管理看板是用来确认该班、组长在单位时间内是否按计划完成预定产出的一项现场管理方法。如图6-4所示。生产计划与实际产出看板
班 名：E-05主管：
制品名：5B-007组长：
班长：
目 标：300件／小时 日生产目标：2 400件 时间 项目8：00～10：0010：00～12：0013：00～15：0015：00～17：00生产计划实际产出实际累加6005805806006101 1906006051 7956006002 395
图6-4 生产计划与实际产出管理看板
四、走动式管理法
所谓走动式管理法，是指企业领导者深入现场第一线，与员工、顾客和供货商保持密切接触，给予关心和鼓励，以使企业长久处于优势的一种管理方法。 所谓走动式管理方法，是指企业管理者深入现场第一线，与员工、顾客和供货商保持密切接触，给予关心和激励，以使企业长久处于优势的一种管理方法。走动式管理方法也是一种可供现场管理者使用的方法，它不仅对企业而且对各级管理人员均有实用意义。
走动管理的实质是分隔组织层级较少、充分交流意见、防患问题于未然，从而使企业的管理迈入新的里程。其特性有：
(1)主管部属互称其名，可不拘形式，随和交谈。
(2)双向交流，主管可主动向部属征询意见，部属可主动找主管提供意见。
(3)主动提供支持，不必等报告转、会、呈、准。
(4)防患于未然，充分掌握时机，迅速有效处理。
(5)只要职务相关或职责所在，不必顾忌跨级指挥或越级报告。
(6)为组织制度注入亲和力及活力。
走动式管理要求企业管理者经常深入生产现场进行巡视。巡视的目的在于：
(1)实地了解每位员工是否能胜任现有工作。
(2)尽早发现问题先兆。
(3)注意新(人、机、物、规格)、异(异常、不合标准或规定)、难(不顺、不熟、危险)等可能引发的问题。
(4)了解各工作计划及方案执行结果。
(5)激发员工工作热情。
要使走动及现场管理发挥更大功效，必须要有更深的了解与突破。首先，要澄清“现场”的定义；其次，要明白现场管理并非只针对工作场所，必须深入问题发生地；最后，要追根究底，找出问题症结所在，然后予以根本解决。
第三节现场IE手法
IE是Industrial Engineering(工业工程)的简称。工业工程被广泛使用的定义是由美国工业工程师学会提出的，具体表述为：“工业工程是对人员、物料、设备信息和能源所组成的集成系统进行设计、改善和设置的一门学科。它综合运用数学、物理学和社会科学方面的专门知识和技术，以及工程分析和设计的原理与方法，对该系统所取得的成果进行确定、预测和评价。”
在企业日常生产过程中，为解决生产进度、质量等问题，必须综合运用QC及IE手法，不断加深对工作的理解，从不同角度思考比现有方法更轻松、更安全、更正确、更快捷的作业方法。IE手法的定义具体表述为：“IE手法是以人的活动为中心，以事实为依据，用科学的分析方法对生产系统进行观察、记录、分析，并对系统问题进行合理化改善，最后对结果进行标准化处理的方法。”
IE的基本手法是以科学管理之父泰勒发明的时间研究和吉尔布雷斯夫妇发明的动作研究为基础发展而来的。IE手法的体系包括方法研究、作业测定、布局研究、生产线平衡等方法。由于布局研究与生产线平衡与现场管理的标准化关联性并不大，所以在此我们只介绍方法研究和作业测定。这两种方法与现场管理的标准化有着直接的关联，因此又被称作现场IE手法。
一、方法研究
方法研究是指对作业方法进行科学分析，从而对人、时间、材料等进行经济、有效的设计使用，是一种对作业方法进行设计和改善的方法。方法研究的内容又分为程序分析和动作分析。 方法研究是指对作业方法进行科学分析，从而对人、时间、材料等进行经济、管理有效的设计使用，是一种对作业方法进行设计和改善的方法。方法研究的内容又分为程序分析和动作分析。
1程序分析
程序分析是对产品生产过程的工序状态进行记录、分析和改善的必要有效的现场IE手法，它是对产品生产加工流程的固定符合进行分析。通过它可以反映生产流程中工序整体的状态，从而有效地掌握现有流程的问题点，并研究制定改善对策，以提高现有流程效率。
IE程序分析的目的是消除产品生产过程中的全部浪费与不合理，从而提高效率。加工、检查、等待、搬运等工序并不因为其存在而合理，衡量这些工序是否合理、标准是否能创造价值，否则就是浪费。掌握全部生产过程包括工艺过程、检验过程、运输过程的实际状态，发现并去除生产过程中的浪费与不合理，是程序分析的主要目的和作用。
程序分析的内容包括：分析现行工作方法中的每一步骤和每一动作是否必要；顺序是否合理；哪些可以去掉、哪些需要改变。在程序分析过程中，可以运用前面提到的“5W1H”分析方法从六个方面反复提出问题。因为实际上并不存在“最好”的工作方法，只有不断寻求“更好”的工作方法，所以，“5W1H”法可以多次反复使用。其中“为什么”(WHY)是最为重要的，一般认为要解决某个问题，必须至少问五个“为什么”，才能由现象触及本质。
(1)ECRS原则
E、C、R、S分别是Eliminate(取消)、Combine(合并)、Rearrange(重排)、Simplify(简化)四个单词的缩写。ECRS原则可以概括为：新的改进方法可以在现有工作方法的基础上，通过“取消—合并—重排—简化”四项技术得到改进。这四项技术俗称程序分析的ECRS技术。其具体内容见表6-3。经过ECRS处理后的工作方法可能会有很多，于是可以从中选择更佳方案的任务。对于新方法的评价主要可以从经济价值、安全程度和管理方便程度等方面来考虑。
表6-3 ECRS原则 符号名称内 容 E取消(Eliminate)在经过了“完成了什么”、“是否必要”及“为什么”等问题的提问，而无满意答复者皆非必要，给予取消C合并(Combine)对于无法取消而又必要者，看是否能合并，以达到省时简化的目的R重排(Rearrange)经过取消、合并后，可再根据Who、Where、When三提问进行重排，使其能有最佳的顺序。除去重复，使作业更加有序S简化(Simplify)经过取消、合并、重排后的必要工作，就可考虑能否采用最简单的方法及设备，以节省人力、时间及费用
程序分析成果的实施可能比对程序进行分析本身要难得多，尤其是这种变化在一开始还不被人了解，而且改变了人们多年的老习惯，使得程序分析新方案的推广会更加困难。因此，实施过程要认真做好宣传、试点工作，做好各类人员的培训工作，切勿急于求成。
在分析过程中，使用图表进行分析是很方便的，下面介绍一种常用的图表分析方法，即流程图分析。
(2)流程图分析
流程图可以表示一个工作流程中所包括的全部活动，如加工操作、搬运、等待、检验、储藏等，所用符号如表6-4所示。其中的操作符号原本只有第一个，后来随着信息和信息处理的发展又加了两个为信息处理特设的符号。
运用流程图进行程序分析，可以把生产流程中的每一个详细活动都列出来，以便加以详细分析。在分析中，可使用5W1H等方法从提问入手。
利用表6-4中的符号，可以给出现在的流程图(如图6-5所示)。表6-4 工艺流程图示符号
工序种类符号应用举例内 容加工操作○② 第二道工序(工序号)？A零件的第五道工序？. 加工中有检查内容材料、部件或新产品在加工过程中发生了外形规格性质的变化或为下一工序进行准备的状态搬运R 机器人搬运？皮带搬运M 男子搬运材料、部件或产品在一定状态下维持不变，同时转移位置状态注：符号图的大小是加工操作的1／2～1／3检验□□ 数量的检查◇ 品质的检查？& 品质与数量的检查，品质为主对材料、部件或产品的品质和数量进行测定，并进行判断的工序，但作业中同时伴有准备与整理的内容停带暂存(D)△ 毛坯的贮存 半成品、产品的贮存 工序时间的停止(D)☆ 加工中临时停止材料、部件或产品在进行加工、检查之前所处的一种停止状态，但当区别停止与贮存时，停止用D表示
流程名称：面条制作分析员：现 状：× 改进后：(在相应项填入×)日期：2002年5月8日
步 骤符号备 注①面条置于储藏架上②将面条拿到厨房③煮熟○④放到大碗里⑤送到水池边需要搬运重物⑥过水○⑦送到操作台需要搬运重物⑧分装入盘⑨加肉末和番茄酱○6个重复动作⑩将盘子送到加热器6个重复动作B11保温B12送到出售台6个重复动作
2动作分析
动作分析或称动作研究，是对生产活动中的全部作业动作进行观测分析，研究人的各种浪费动作，从而寻求省力、快捷、经济、安全、高效的作业方法时采用的IE手法。 动作分析或称动作研究，是对生产活动中的全部作业动作进行观测分析，研究人们的各种浪费动作，从而寻求省力、快捷、经济、安全、高效的作业方法时采用的IE手法。
动作分析所采用的IE手法，在“动作经济原则”中广泛应用。在实际工作中，动作分析主要是针对那些产量高、动作重复频率高，且动作组合短小的作业领域。如果能在这种动作过程中节约短短的几秒钟，那么就可以大大地改善整体作业的效果。当然，在不是大批量生产的情况下，动作分析也可以起到很大的作用。动作分析的最大价值就在于它将“作业”中的动作视觉化，使每一个细小的动作都展示在人们面前，让人们知道哪些是有效动作，哪些是无效(多余、浪费)动作。其最终的目的是实现动作快捷、高效，节约体能，提高产量。
一般情况下，在表示一个作业的步骤时，多用类似“打孔”、“端边铆接”、“A、B部品组合”这类平淡的工程作业名称。但是对作业员的动作究竟是怎么进行的却很少有人去研究，有些非常明显的不良动作也没有人去关心过问。
动作分析并不是将各作业步骤的名称用语言表达出来这么简单，而是要将进行中的各作业步骤的必要动作借助于记号，明确清晰地展现出来，并对各动作的好坏进行判断。这种用“动作意识”(Motion-minded)的观点，来分析观察动作过程的本身就是动作分析。也可以这么说，“动作意识”的根本理念是贯穿在IE的所有手法中的。
(1)动作分析的步骤
动作分析可以按下面四个步骤进行：第一步，观察与记录。观察生产现场作业者的动作，包括眼睛的移动，并将其记录下来。第二步，对分析记录结果中的浪费进行改善。去除记录结果中产生浪费的动作，将费时的动作改为较快的动作。第三步，动作经济原则下的动作改善，对照动作经济原则进行改善。第四步，重新编制作业方法。动作分析的目的是打破现有的方法程序，使工作进行得更轻松、更有效，同时设定作业标准。但值得强调的是，在上述动作分析的过程中，并非仅仅是消除动作浪费、提高效率，分析时更要注意所用材料、工装夹具、机械及作业环境对作业方法的影响。生产管理者应从生产作业的全部因素入手改善作业效率。因为动作会随着机械的操作位置，材料、工具的放置位置的改变而改变。通过定品、定容、定量对作业方法进行全面改善，提高作业效率，才是真正的动作分析。
(2)基本的动作要素及其记号与分类
动作分析所考虑的就是将作业的全部内容，通过少数几个基本的动作要素(又称要素)编排成各种各样的动作组合，按一定的顺序进行操作。将生产动作按目的细分为基本动作要素的分析方法被称为动素分析。这一方法是美国工程师Frank Banker Gilbreth创立的。动作分析的基本要素共有18种动作。如表6-5所示。
表6-5 基本动作要素及其记号
序号名称英文及缩写记号记号说明分类定义
1空手移动Transport Empty(TE)
手中无物的形状A空手移动，伸向目标，又称空运2握取Grasp(G)
手握物品的形状A手或身体的某些部位充分控制物体3荷重移动Transport Loaded(TL)
手中放有物品的形状A手或身体某些部位移动物品的动作，又称实运4组装Assemble(A)
组装的形状A将零部件组装成一件物体的动作5拆卸Disassemble(D)
拆离物品的形状A将组装后的物体进行分离和拆解的动作6使用Ues(U)
Use的字母的形状A利用器具或装置所做的动作，又称应用7放手Releaes Load(RL)
从手中掉下物品的形状A握取的相反动作，放开控制物的动作8检查Inspect(I)
透镜的形状A将目的物与基准进行品质、数量的比较的动作
眼睛寻找物品的形状B通过五官找寻物体的动作10发现Find(F)
找到物品的眼睛形状B发现寻找目的物的瞬间动作11选择Select(S)
指定选择物的箭头形状B从多个物品中选择所需物品的五官动作
12计划Plan(P)
手放头部思考的形状B作业过程中决定下一步工作的思考与计划续表
序号名称英文及缩写记号记号说明分类定义
13预定位Pre-Position(PP)
保龄球立直的形状B物体定位前先将物体定置到预定位置，又称预定14定位Position(P)
物品放在手的前端的形状B以将物体放置于所需的正确位置为目的而进行的动作，又称对准15保持Hold(H)
磁石吸住物体形状C手握物品保持静止状态，又称拿住16休息(Rest)(R)
人坐于椅上形状C为消除疲劳而停止工作的状态17不可避免的等待Unavoidable Delay(UD)
人倒下的形状C不可避免的等待18可避免的等待Aviodable Delay(AD)
人睡觉的形状C可以避免的等待
依据上表，可将这18种基本动作要素分为A、B、C三类。分类的方法如下：
A——完成工作的必要动作要素，是有效推进工作的动作，包括表6-5中的1～8。
B——造成工作迟缓的动作，影响并阻碍A类动作的速度，使其出现延误倾向，包括表6-5中的9～14。
C——对推进工作完全没用的浪费动作，这类动作本身不能推进作业，包括表6-5中的15～18。
在寻求作业改善的过程中，首先要将C类基本动作要素彻底根除，这样可以明显地提高生产效率。如果在机械夹具或治具方面下些工夫，就可以改变作业区域的配置，或者重新组合作业顺序，那么“保持”和“迟延”现象就会由多变少。对于“休息”首先要考虑造成疲劳的原因，然后才能消除“休息”。
根据动作分析，在进行作业方法改善的过程中，首先要将C类和B类动作要素削减到最少，然后再考虑将A类要素的顺序组合合理化，最终完成用最省力的方法、最短时间进行作业的系统动作组合。进行这方面的改善要遵循“动作经济原则”。
(3)动作经济原则
对动作研究的改善方法进行分类，并系统地对此进行分析总结所得出的基本原则，称为动作经济原则(Principle of Motion Economy)。 对动作研究的改善方法进行分类，并系统地对此进行分析总结所得出的基本原则，称为动作经济原则(Principle of Motion Economy)。它用于人的全部作业，是动作改善的基本原则。
动作经济原则是关于最大限度减少疲劳，最有效增加有用工作量，有效地活用人的能量的经验法则。
动作经济原则又可以细分为动作能活用原则、动作量节约原则和动作法改善原则。
①动作能活用原则。很多人在作业的过程中都只使用右手，其实如果能尽可能多的使用左手，同时活用脚的话，不仅可以减轻疲劳，而且可以大大提高劳动生产率。凡是有能力进行运作的部分，无论哪一部分都应得到全面活用，这就是动作能活用原则。
动作能活用原则包含三层意思：
A养成两手同时作业的习惯，并尽可能做到同时开始，同时结束。
B能用脚或左手进行的作业，决不用右手。
C不要让两手同时停下来，在空手的情况下，要下工夫使其能做点别的什么工作。
②动作量节约原则。即要尽量减少动作的数量。这一原则有以下五点含义：
A尽可能小范围的运动。与身体的运动量相比，胳膊、手臂、手腕和手指等的运动量逐渐变小且灵活。
B材料和道具要放在手能取到的范围内，而且要尽可能地放在容易拿到的地方，并按动作要素的先后顺序安排好位置。前一个作业结束后，物品要放置成下一个作业最近而且是能够马上开始作业的位置。
C基本动作要素组合数越少越好。
D长时间用手拿持物品时，最好利用夹具。
E将两个以上的工具组合成一个，材料和部品要放置在容易拿取的容器内，目的是减少动作量。
③动作法改善原则。指改善动作方法的原则，它包括以下四个含义：
A利用惯性、重力、自然力等。另外，尽可能的利用外界动力。
B为了减少疲劳，应适当调整作业点的高度。
C要让动作按一定节奏自动、有序地进行。
D两手同时向相反的方向，进行左右对称的运动，不要同时向一个方向运动。
二、作业测定
作业测定是指在一定生产条件下，对作业人员的作业时间进行测定，用于作业效率评价、标准时间设定及发现不合理的地方。作业测定大体可分为时间分析和标准时间设定。 作业测定是指在一定生产条件下，对作业人员的作业时间进行测定，用于作业效率评价、标准时间设定及发现不合理的地方。作业测定可分为时间分析和标准时间设定。
1时间分析
IE创造之初最大的目的就是提高生产率，而时间不是普遍的衡量生产率的标准。因此，作业时间可以有效地反映作业方法的优劣和作业效率的高低。作业时间作为生产经营活动的基本资料，被广泛应用于各管理层面。对制造业现场的作业时间进行调查分析有以下三个主要目的：在方法改善时发现问题与浪费；在方法研究时对各方法的优劣进行评价比较；对已标准化的现有方法设定标准时间。
本着上述目的，通过作业时间对作业方法进行定量的状态分析，即作业测定，它是对作业方法进行分析的重要手段。
在对作业方法的优劣进行评价及设定标准时间的同时，时间分析通过秒表对现有作业时间进行测量、分析、检讨。时间分析是作业测定中最基本最重要的方法与手段。
由于时间分析的手法是对作业时间的直接测量，简单易行，不仅可以用来测定手工作业时间，对机械的作业时间也一样可以测量，因此被广泛应用于现场的作业测定。但是，由于作业者的心理、熟练程度及企业文化的影响，使得测量偏差在所难免。因此，对测量结果要进行评价与修正，方可最终得到标准时间。
约瑟夫·鲍里斯(Joseph Polise)是联合包裹服务(United Parcel Servile，简称UPS)公司的一位司机。他手臂夹着一个包，从他的棕色传送车出来，走向办公大楼。在他身后几步远，玛乔热·库萨克(Marjorie Cusack)，一位UPS工业工程师，拿着一个数字计时器。她的眼睛紧盯鲍里斯先生，对鲍里斯走了多少步进行计数，并测定鲍里斯同客户打交道的时间。库萨克小姐在书写板上记录鲍里斯通过交通红绿灯、交通阻塞、弯路、门铃、走道、楼梯、喝咖啡等消耗的时间。即使鲍里斯上卫生间，库萨克小姐也会给他计时。
鲍里斯的例子只是联合包裹服务公司作业测定的一个缩影。在联合包裹服务公司，每年有75 000名司机行驶18×109英里，每天载运11×106个包裹。联合包裹服务公司的司机平均每天驶出驶进200次。不必要的步骤和非直接的线路降低了司机的工作效率，从而影响了客户服务质量。如果每位司车每天节约一分钟，公司一年就可节省500万美元。因此，联合包裹服务公司每年都要花大力气对司机进行合理有效而安全的工作方法培训。
在联合包裹服务公司中，大约有3 200个工业工程师通过对司机线路进行时间分析，从而提供作业方法指令，以保证为客户提供有效和可靠的服务。他们对司机的工作进行了非常详尽的作业测定。除了开发特定的工作方法，联合包裹服务公司还为司机提供了一种专门的传送车。这种车具有以下特点：位于车后轮后面的倾斜车板，这可以减小车后部同地面的距离，司机可以很方便地进入；圆顶形车座，这可以使司机很容易地离开和坐上车座；舱壁型车门，这种车门可以帮助司机很方便地进入包裹分隔间，并且节省了司机选择所要传送包裹的距离。
(1)时间分析的工具及注意事项
时间分析要用到的主要工具如下：
①秒表。根据作业测量所需的精度选择相应精度的秒表，一般来说电子式秒表的精度已足够，最小单位以秒计，随着熟练度的提高可以提高精度。
②观测板。文具店出售的现场记录板就可以，注意，不要很重。
③观测记录表格。表格式样因企业不同可自行设计，重要的是表格要包含分析对象、记录人、部门、日期、地点等项目。
④记录用铅笔、油笔等记录用文具。
⑤其他作业测定时使用的量具。
时间分析过程中注意以下一些事项：
①事前联络。出于礼节应事前与生产现场的基层管理者取得联络，说明目的，争取理解与配合。但不必联络被测人，避免对其产生心理影响，保证被测人能以平时正常状态工作。
②现场工作优先，不可以因为测量干扰现场工作。
③观测位置以在斜前方2米左右为最佳。
④由于熟练程度及作业态度的影响，不应只取一次数据来计算。
⑤不允许随便修改记录的时间值。
(2)时间分析的基本过程
时间分析的主要任务是测量作业时间。测时法，又称直接时间研究，是用秒表和其他一些计时工具，来实际测量完成一件工作所需要的时间。 时间分析的主要任务是测量作业时间。测时法，又称直接时间研究，是用秒表和其他一些计时工具，来实际测量完成一件工作所需要的时间。其基本过程如下：
①选择观测对象。被观测的操作者应是一般熟练工人而不应是非熟练和熟练的工人。因为非熟练工人不能很好地完成标准作业，而熟练的工人的动作过于灵巧，如果以超出正常作业的速度为依据的话，就很难为大多数人所接受。被选定的操作者还应与观测者协作，尽量避免在操作中受心理和其他观测因素的影响。
②作业分解。将要研究的作业或任务分解成若干可测量的部分或元素，每一元素需单独测定，同时制作观测记录表格。
③记录观察时间，剔除异常值，并计算各项作业要素的平均值。设tij是作业要素i的第j次观察时间，则可用下面的公式来计算作业要素i的平均观察时间：
平均时间＝1n∑nj＝1tij
④计算作业的观察时间。作业的观察时间等于该作业的各项作业要素平均时间之和。
例如，现在要观测某车床加工某种零件的标准工作时间，根据测时法的基本要求，将该作业分解为5个作业要素进行单独观测，然后求出每个作业要素的平均时间。计算过程如表6-6所示。
表6-6 作业时间计算
作业要素平均时间(秒)置零件于卡盘并压紧141开车与进刀4车削292关车与退刀133卸下零件144作业时间750
⑤效率评定，计算正常作业时间。效率评定是指时间分析人员将其所观测到的操作者的操作速度，与自己理想中的速度(正常速度)进行对比。
例如，如果研究人员认为工人是在以110%的速度工作，也就是比正常速度快10%，研究人员就要将作业时间的观测值调整为：
正常时间＝75×(1+01)＝825(秒)
另一种情况，如果研究人员认为工人以90%的速度工作，比正常速度慢10%，则正常时间应为：
正常时间＝75×(101)＝675(秒)
⑥考虑宽放时间比率，确定标准作业时间
例如，通过调查研究发现，个人生理需要时间占正常时间的4%，疲劳时间占正常时间的5%，不可避免的等待时间占正常时间的3%，则总的宽放时间系数为(4%+5%+3%)=12%。据此，可以计算标准作业时间为：
标准作业时间=825×(1+012)=924(秒)或
标准作业时间＝675×(1+012)＝756(秒)
以上的例子是高度简化了的，但从中可以看出用测时法确定标准作业时间的基本过程。
2标准时间的设定
标准时间就是指在正常的操作条件下，以标准作业方法及合理的劳动强度和速度完成符合质量要求的工作所需的作业时间。 标准作业方法是指利用生产现场的技术、机械设备、人以及诸多管理能力等优势，实现可能达到的最高水准的作业方法。
无论什么工作，在操作过程中都离不开机械设备、材料、作业条件、人、管理方法等诸多因素，其中也有可能出现一些浪费。如果能对那些浪费进行测定，并制定出一个与之相适应的标准，这就是作业标准。从某种意义上来讲，确立标准作业方法是现场管理的基础。
标准时间是指在正常的操作条件下，以标准作业方法及合理的劳动强度和速度完成符合质量要求的工作所需的作业时间。
它包括以下一些主要因素：标准作业方法及设备、材料、人、技术等因素；正常的操作条件；具备有对其工作所要求的特定熟练度和适应性的作业者；在指定的时间内，对身体没有伤害的影响范围内，能够连续发挥出最大能力的工作而完成一个单位的工作量所需要的时间。其中，前两项是指标准的物质条件。
(1)标准时间的主要用途
①比较、选择作业方法。达成某一目标的方法通常有两个以上，比较这些方法的优劣时，标准时间将是最好的衡量尺码。
②合理调配各小组工作量。以小组为单位工作的场所，工作量的多少可根据各工程的标准时间进行合理的作业编成，合理调配工作。
③确定单个工人的持械台数。根据每一工程的标准时间可以确定每个工人最经济的持械台数。
④生产计划的基础。计划的基础是生产数量，而生产数量是可以通过标准时间算出来的。另外，在确定交货期的前提下，各工程的基准日程，也可通过标准时间算出。
⑤制成品的加工费报价。制成品的制造原价是由原材料费和加工费构成的，加工费又是相当于一小时的加工费乘以加工时间。
⑥效率奖的评判标准。设有效率奖的生产现场要慎重地设定一个计划基准立案，超额部分计奖。
⑦作业能率评价，必要人员决定。通过比较标准时间与实际时间，可以进行公平的能率评价。另外，以标准时间为基准，对应于生产计划所需要的必要人员，可通过所要人员基准算出。
(2)标准时间的设定方法
标准时间的设定方法大致可以分为经验估算、科学的时间分析、时间预置(PTS)法等，那么现场观测的时间是如何成为标准时间的呢？这需要以下两个步骤：
①对观测时间进行评比求得正常作业时间；
②对正常作业时间进行宽放，求得标准时间。
标准时间的设定有很多方法。表6-7将不同方法进行分类比较，目的是给大家一个整体概念。
表6-7中的几种方法各有优缺点，在管理实践中，时间分析、PTS两种方法的科学性要好一些，因为这两种方法可以保证标准时间客观公平的基本原则。其中，时间分析即通过现场观测的方法来求得标准时间的方法，对于现场管理与改善非常实用。PTS法则主要用于新产品及新机种的量产前标准设定，以及对革新前后的方法进行评价。因此，PTS法是IE工程师必须掌握的方法。
表6-7 标准时间的设定方法
方法适用范围评比精度用时时间分析周期性的作业需要较好较少PTS法长、短周期都适合消除人为因素不要优一般功素法非周期性的作业或周期较大需要一般较少标准资料生产过程有重复相同内容的作业不要优较少经验估算法作业周期长，且无历史资料，急需生产，无时间作准确计算不作不好少
标准时间是在时间分析现场观测的基础上经过评比修正得到正常时间，然后考虑宽放因素，加了宽放时间后得到标准时间。
标准时间构成标准时间的计算公式如下：
标准时间=正常时间×(1+宽放率)=观率时间×评比系数×(1+宽放率)
(3)标准时间的设定程序
第一步，确定设定标准时间的目的。标准时间的设定有多种方法，要根据需要及目的选择不同精度的设定方法。因此，明确目的是第一步。
第二步，根据目的选择标准时间的设定方法。
第三步，确定已获批准并已标准化的标准作业。作业内容及方法尚未标准化的产品及工序，没有制定标准时间的必要。
第四步，正确划分动作单元，现场测定净作业时间。
第五步，对观测时间进行评比。
第六步，确定宽放项目及宽放率。
第七步，由公式计算标准时间。
第八步，主管部门审批备案(IE部)。
3PTS法
PTS法是预置时间标准法(Predetenmined Time Standards)的简称。它是将构成工作单元的动作分解成若干个基本动作，对这些基本动作进行详细观测，然后制作成基本动作的标准时间数据表。 PTS法是预置时间标准法(Predetenmined Time Standards)的简称。它是将构成工作单元的动作分解成若干个基本动作，对这些基本动作进行详细观测，然后制作成基本的标准时间数据表。当要确定实际工作时间时，只要把工作任务分解成这些基本动作，从基本动作的标准时间数据表上查出各基本动作的标准时间，将其加合，就可以得到工作的正常时间。再加上宽放时间，就可以得到标准工作时间。PTS法是国际公认的制定时间标准的通用技术手法。
依据基本动作的分类与使用时间单位的不同，PTS法又可以分为很多种。使用最广泛的一种是MTM法(Methods of Time Measurement)。在MTM法中，也有若干种基本动作标准数据。这里介绍其中最精确的一种：MTM-1。在MTM-1方法中，将基本动作分为伸手(Reach)、移动(Move)、施压(Apply Pressure)、握取(Grasp)、定位(Position)、解开(Disengage)、放手(Release)和转动(Turn)八种。
运用微动作研究方法，对一个样本人员在各种工作中的动作加以详细观测，并考虑到不同工作的变异系数可以得出这八种基本动作的标准时间。表6-8所示的是美国MTM标准研究协会(MTM Association for Standard and Research)制作的其中一个动作“移动”的标准时间的一部分。这里所用的时间测量单位是TMU(Time Measurement Unit，简称TMU)，1TMU等于00006分钟。这个表中的标准时间考虑了移动重量、移动距离以及移动情况三个因素，每个因素不同，所需的标准时间也不同。
表6-8 MTM法中的动作“移动”的标准时间数据表
移动距离(英寸) 时间(TMU)重量允许值 移动物体至另一只手移动物体至一个大致位置移动物体至一个精确位置重量(英磅)动态因子静态常数(TMU) 更小12025202920342510002336494657526775106224561736980809212511139678189899710311117511756899710510611511812722512274
例如，有这样一个动作，需要用双手将一个10磅的物体移动8英寸，移到一个确切的位置上，在该动作发生前两手无动作。为了得到这个动作的标准时间，首先应该根据对移动情况的描述确定该动作属于哪种情况。从表中三种情况的描述中可知，属移动物体至一个精确位置。然后，根据移动距离为8英寸。8英寸的行与时间项目中的第三列的交叉处，找到该动作所需时间为118TMU。现在，还需进一步考虑重量，并根据重量对刚才所查出的时间作一些调整。因为该动作中是用两手移动10磅的物体，每只手为5磅，在表中的重量允许值中，处于25与75之间。因此，动态因子为106，静态常数(TMU)为22。这样，该动作的标准时间可按下式计算：
TMU表格值×动态因子+静态常数＝118×106+22=1471TMU。
每一种基本动作都有这样的类似表格。这些标准数据是经严格测定、反复试验后确定的，其科学性、严密性都很高，而且有专门的组织制定这样的数据。表6-8中的数据就是美国MTM标准研究协会制作的。
(1)使用PTS法得出标准时间的步骤
第一步，将工作或工作单元分解成若干基本动作。
第二步，决定调节因素，以便选择合适的表格值。调节因素包括重量、距离、物体尺寸，以及动作的难度等。
第三步，合计动作的标准时间，得出工作的正常时间。
第四步，在正常时间上加上宽放时间，得出标准工作时间。
(2)PTS法优点与缺陷
从上述对PTS法的运用的描述中可以看出一些PTS法的优越性。此外，PTS法的优点还有：
①PTS法可以用来为新设生产线的新工作设定工作标准，而这种新工作是无法使用时间分析方法的。
②不通过时间分析就可以对不同的新方法进行比较。
③使用PTS法设定的时间标准的一致性很高，因为这种方法大大减少了时间分析中常见的读数错误等引起不正确结果的可能性。
④PTS法不需要容易带有主观偏见的绩效评价。
这种方法的主要局限性在于：
①必须将工作或工作单元分解成基本动作。因此，PTS法对于许多进行多品种小批量生产、以工艺对象专业化为生产组织方式的企业来说是不实用的。在这样的企业中，工作种类繁多，而重复性较低。
②PTS法的标准数据可能无法反映某些特殊企业的情况。对一个企业是正常的事情，在另一个企业也许是不正常的。作为样本被观测的工人也可能无法代表某些特殊企业中工人的一般状况。
③需要考虑的调节因素很多，几乎到了无法制作标准时间数据表的地步。例如，在某些情况下，移动物体所需的时间也许与物体的形状有关，但是秒表并没有考虑这个调节因素。
④PTS法是建立在这样一种假设之上，即整个工作时间可用基本动作时间的加合得到，但这种方法忽略了实际工作时间与各个动作的顺序相关的可能性。
⑤由于PTS法表面上看起来使用方便，因此容易不分场合地错误使用。事实上，分解基本动作和确定调节因素是需要一定技能的，也需要一定经验，并不是人人都会用，也并非任何场合都可以用。
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