在当今市场竞争日益激烈的环境和世界经济逐步一体化的大趋势下，越来越多的企业开始面向全球经营、生产运作。其中一个最主要的特点是全球范围内的物料流动、基于供应链管理下的采购。供应商和库存管理都是建立在知识、信息能力分布不均匀这样一个客观基础之上的。微软重整供应链

    两年前，微软公司决定对其消费品(如Encarta和飞行模拟机)的生产和批发战略进行重新考虑。而华盛顿的软件巨人雷得蒙多(Redmond)总是通过自己在西雅图地区的工厂进行批发设施制造以及批发销售其产品。微软公司认为其本身的库存出现了明显的问题，需要减少库存，需要以更快的速度获得产品并将其推向市场。于是对其制造方法和供应链进行了重新设计。

    公司安装了一个新的需求预测系统，该系统通过存储保管单元采集经销商的销售数据，并且将销售数据与现有库存结合起来，从而提高了制造的预测精度。同时，在该系统的保证下，公司可以在产品交货之前一周内公布作业计划，这样就可以生产出市场需要的产品。

    微软公司对供应商按时交货有着严格的要求。因此，公司委托科罗拉多州格雷利的一家软件生产商进行消费品生产。对此，公司在北美的销售主管韦恩·哈密尔顿解释说：“该软件生产商与其原材料供应商有着出色的合作关系。”这样，微软公司销售中心的生产与交货周期在该生产商的供应下由原来的5～6周减少到了七天。

    同时，由于微软公司以往的整个供应网设在西北，使得其供应网运作迟缓，对顾客需求缺乏反应。韦恩·哈密尔顿说：“我们的大多数顾客地处中西部和东海岸，但是我们的销售机构却在西雅图，这意味着我们把产品推向主要市场需要很长的提前期。”

    正是基于以上原因，早在1995年，微软公司对其批发设施进行了重新布置，在印第安那州波利斯建成了一个面积达105 000平方英尺的高速运行的批发中心，并且挑选了加利福尼亚州奇若地区的美联集团公司来经营这些设施。这个高速运行的批发中心能对微软公司70%的消费品的货运业务进行处理。也就是说，这些设施每年完成了微软公司15%～30%的业务。根据韦恩·哈密尔顿的报告，微软公司能将以前需要7～10天从印第安那州波利斯把产品运到80%的市场的时间缩短为两天之内，大大提高了整个物流系统的效率。

    在传统企业的大批量生产方式中，企业不必过多地考虑企业内外的各种关系，它们往往采取粗暴的命令方式对待相关利益者。随着社会的发展，现代企业的生产方式也转化为多品种小批量的生产方式，随之而来的与利益相关者之间的关系也必然产生相应的变化。

    传统的企业物流供给关系是基于市场分工基础之上的，而新型的企业物流供给关系则是基于企业间合作基础之上的。新型的供应关系是基于知识、信息、能力分布不均匀这样一个客观现实基础之上的知识合作、信息共享，以及优势互补的能力合作。

    在当今市场竞争日益激烈的环境下，企业越来越意识到，加强物流管理是提高其竞争力的重要途径之一。在世界经济逐步趋于一体化的大趋势下，越来越多的企业开始面向全球经营、生产运作。其中一个最主要特点就是全球范围内的物料流动。基于系统化思想基础上的供应链管理理论的兴起和发展，给全球范围内的物流管理提供了一种新型的管理思想和方法。

    第一节跨企业的管理——供应链管理

    不管是从哪个角度来看，无论是对产品成本、客户的价值还是对企业职能的战略意义，物流都具有至关重要的作用。然而，直到最近几年，企业才开始较广泛地用基于系统化的供应链管理方法对物流活动进行管理。也就是说，考虑产品和服务从原材料供应商到最终消费者的不间断流动。近来，这一流动还包括了产品和服务沿供应渠道逆流而上的移动，或者说是回收物流。

    当今世界范围内的商业管制逐步放松，自由贸易协定的扩散，国际市场竞争的激化，产业全球化的加剧，对更加迅捷、确定的物流服务的不断要求等都成为提升企业物流重要性的促动因素。服务行业的迅速兴起、环境问题的日益突出和信息技术的发展为物流管理带来了新的机遇，物流活动将在未来一段相当长的时期内处于重要地位。

    一、物流系统

    与传统的财务、营销、生产领域相比，企业物流是系统化管理中较新的一个领域。这一领域的新颖之处在于对相关活动协调管理的概念，而不是早期实践中的分别管理，产品和服务在物流活动过程中能够产生增值，且物流增加的价值对提高客户满意度和实现销售十分重要。

    从系统论角度分析，企业物流是一个承受外界环境干扰作用的具有输入——转换——输出功能的自适应体系。

    而物流系统是指在一定的时间和空间里，由所需位移的物资、包装设备、装卸搬运机械、运输工具、仓储设施、人员和通信联系等若干相互制约的动态要素所构成的具有特定功能的有机整体。物流系统是社会经济大系统的一个子系统或组成部分，其目的是实现物资的空间效益和时间效益，在保证社会再生产顺利进行的前提条件下，实现各种物流环节的合理衔接，并取得最佳的经济效益。

    1物流系统基本模式

    和一般系统一样，输入、转换及输出是物流系统的三大功能，通过输入和输出使系统与社会环境进行交换，使系统和环境相依存。

    物流系统基本模式是物流系统的一般的、基本的模式。在物流系统中，在不同的领域或不同的子系统中都在进行着输入、输出及转换三大功能。即使是在物流大系统中，系统的目的往往也不同。所以，具体的输入、输出及转换也会因此而具有不同的内容，并处在不停的变化之中。

    2物流系统的目标

    物流系统是整个社会经济系统的一个部分，其根本目标便是获得宏观和微观两个方面的经济效益。 物流系统是整个社会经济系统的一个部分，其根本目标便是获得宏观和微观两个方面的经济效益。

    所谓的宏观经济效益是指一个物流系统的建立对社会经济效益的影响，其直接表现形式就是将其作为一个子系统来看待，从而建立对整个社会流通及全部国民经济这个更大系统的效益的影响。

    物流系统的微观经济效益是指该系统本身在运行后所获得的企业效益。当这一系统基本稳定运行，投入的劳动基本稳定之后，这一效益主要表现在利润上。其直接表现形式是这一物流系统通过组织“物”的流动，实现本身所耗与所得之比。

    应该说，宏观及微观两个方面的推动力是一个物流系统建立的基础，二者缺一不可。但是在建立物流系统时，由于微观经济效益表现的更加直接具体，往往只将微观经济效益作为惟一目的，而忽略了系统的宏观经济效益。所以我们必须要有意识地以两个效益为目的来建立和运作物流系统。具体来讲，物流系统要实现以下五个目标：

    (1)服务

    物流系统必须表现出一种很强的服务性，因为其直接联结着生产与再生产、生产与消费。这种服务性表现在其本身有一定从属性，以用户为中心，树立“用户第一”的观念。物流系统采取送货、配送等形式，就是其服务性的体现。近年来所出现的“准时供应方式”、“柔性供货方式”等，为服务性的表现提供了技术方面的支持。

    (2)快速及时

    快速及时性是服务性的延伸，是用户的要求，也是社会发展进步的要求。物流系统的每一个环节都影响着整个社会再生产的循环，且社会再生产不断循环又进一步推动社会的进步。一直以来，物流系统都极力追求流通的快速度、短时间，希望把商品能够用最短的时间从一个地方转移到另一个地方。快速、及时既是一个传统目标，更是一个现代目标，原因是随着社会大生产的发展，这一要求变得更加强烈了。在现代物流领域采取的诸如直达物流、联合一贯运输、高速公路、时间表系统等管理和技术，都是快速及时性这一目标的具体体现。

    (3)节约

    物流过程作为“第三个利润源泉”而言，这一利润的挖掘主要是依靠节约。在物流领域中不但要注重流通时间的节约，由于流通过程需要消耗大量的商品的使用价值，且对其基本上没有增值作用，所以必须依靠节约来降低投入。这是提高相对产出的重要手段。

    在物流领域所推行的集约化方式，提高物流的能力，采取的各种节约、省力、降耗措施，也是节约这一目标的具体体现。

    (4)规模优化

    以物流规模作为物流系统的目标，是以此来追求“规模效益”。它与生产领域的规模生产是一个道理，但在流通领域，这种规模优化性没有特别明显的表现。实际上，规模效益问题在流通领域也异常突出，只是由于物流系统比生产系统的稳定性差，因而难以形成标准的规模化模式。以分散或集中等不同方式建立物流系统，研究物流集约化的程度，就是物流系统在追求规模优化这一目标的具体体现。

    (5)库存调节

    及时性是服务性的延伸，而库存调节性又是及时性的延伸，也是物流系统本身的要求，涉及物流系统的效益。物流系统对千百家生产企业和消费者的需求起着保证作用，从而创造一个良好的社会外部环境。本身的库存就是其发生作用的保证和基础。同时，物流系统又是国家进行资源配置的一环，系统的建立必须考虑国家进行资源配置、宏观调控的需要。正确确定库存方式、库存数量、库存结构、库存分布就是物流系统追求良好的库存调节性这一目标的具体体现。

    3物流系统的子系统

    根据物流系统的运行环节，可以划分为以下几个子系统：

    (1)物资的包装系统；

    (2)物资的装卸系统；

    (3)物资的运输系统；

    (4)物资的储存系统；

    (5)物资的流通加工系统；

    (6)物资的回收复用系统；

    (7)物资的情报系统；

    (8)物流的管理系统。

    上述这些子系统构成了物流系统，且物流各子系统又可分成下一层次的系统，其组成并非是一成不变的，它是由物流管理目标和管理分工组成而自成体系的。因此，物流子系统不仅具有多层次性，而且具有多目标性。

    所以，对物流系统的分析，既要从宏观方面去研究物流系统运行的全过程，也要从微观方面对物流系统的某一环节(或称之为子系统)加以分析研究。

    二、服务业中的物流

    服务、军事，甚至环境管理等诸多领域同样可以应用物流原则和理念。 在制造业的环境中，有实物形态的产品的运输和仓储可能是最易于理解的。但物流及物流系统的概念并不仅仅限于此，这样的视角过于狭窄，会导致丧失许多商业机会。因此，我们可以将物流原则和理念广泛地应用于服务领域。

    现在，服务行业所占比重日益增大，且呈现出愈来愈扩大的趋势。在美国，70%以上的就业机会由服务部门的行业提供。从这一点来看，我们就必须考虑，物流概念在服务业中是否和在制造业中一样适用？若果真如此，那么我们就可以发现和利用大量以前所没有被发觉的机会。

    像麦当劳连锁公司、道琼斯有限责任公司、西尔斯·罗巴克公司等许多被归为服务企业的公司实际上也生产某种产品。这些企业从事任何制造企业都从事的所有典型的物流活动。但诸如第一银行等服务企业，它们的物流活动，特别是具有实物形态的分拨活动并不多见。

    对于许多服务性企业来说，分拨的产品可能是无形的、非实物形态的，但它们也常常需要从事实物分拨活动，制定相关决策。联合包裹公司和联邦快递需要确定车站的位置和拣货、送货路线；第一银行需要选择自动柜员机的安放地点，存储一定量的现金。

    前面我们所讨论的物流及物流系统的技术、概念和方法既可用于制造业，也可用于服务行业。正如西奥多·莱维特指出的：“关键在于将无形的服务转化为有形的产品”。然而，很少有服务企业或机构设置实物分拨经理这样一个职位，虽然它们通常有物料经理处理原料供应工作，其原因就是要仔细分辨与无形产品分拨相关的成本依旧是个问题。

    三、系统化的现代物流

    现代企业物流的供应链管理是建立在系统化的基础之上的，所以企业物流的系统性特征充分地表现为系统化的物流运作和系统化的物流管理。 现代企业物流的供应链管理是建立在系统化的基础之上的，所以企业物流的系统性特征充分地表现为系统化的物流运作和系统化的物流管理。

    1系统化的物流运作

    企业物流运作必须以系统的思想来设计和安排物流运作的作业体系，这也是实施供应链管理的基本要求，从而把多种物流资源和物流功能要素合理地组合起来，形成一个高效运作的作业体系。现代企业物流运作系统需要广泛采用先进设施设备和技术手段，不断将其完善和优化，以适应电子商务的发展需要。

    2系统化的物流管理

    企业物流管理也必须以系统优化为目标，以现代供应链管理的思想和技术全面整合物流管理资源，对物流管理的决策问题进行系统思考和统筹解决，实现系统化的物流管理。

    德国大众汽车公司把所需采购的零配件在使用频率上和所含价值高低方面分为高、中、低三个部分。需要即时供应的零配件就是那些使用频率高和价值含量高重合部分，其数量所占比例为目前大众汽车公司零配件采购的20%。

    在具体实施当中，某种需要即时供应的配件在前12个月，供方通过联网的计算机得到需方的需求量，这个需求量的准确性较差，误差上下各30%；到了前三个月，供方又通过计算机得到上下相差各10%较准确的需求量；在前一个月，供方得到更近似的需求量，此时，误差已降到上下相差只有1%；到前一个星期获得最终精确的需求量，供应方在得到精确需求量的头两天就开始生产需要供货的其中一部分配件，成品即时供应到大众汽车公司的生产线上。借助计算机的信息网络及质量生产，供应商不仅为用户即时供应所需配件，而且供应商也能快速地得到相应的信息。通过这种有效的即时供应，使得生产企业库存下降4%，运输成本降低15%。

    四、供应链决策与驱动

    供应链管理最根本的核心活动就是企业每天进行的满足顾客需求。 供应链管理是当今企业的热门话题之一。其基本思想是用系统的方法来管理从原材料供应商开始，经由工厂和仓库、到达最终顾客这一过程当中的信息流、物流和服务流，其最根本的核心活动就是企业每天进行的满足顾客需求。在这一部分，我们将概括性地勾画出供应链管理的全貌。

    供应网络的复杂性供应链一词来自组织关联图。如果我们以某一企业的采购部门为起点连接其供应方，则必然有许多供应商参与其中，反过来，每个供应商又有自身的一组供应商。如此不断迭代下去，就会得到一个复杂的供应网络或一系列供应链。这个供应网络或供应链还能很快地扩充。实施供应链管理的目标就是减少供应链的不确定性和风险，从而对企业库存水平、生产周期、生产过程产生积极影响，并最终影响对顾客的服务水平。系统优化就是供应链管理的核心内容。对供应链上的活动进行优化需要一系列工具和方法，这些是我们其后将要所涉及的内容，它们连在一起组成所示的层次系统。在具体应用当中，我们利用一个普通的数据库，通过预测将物流系统的输入转换为综合计划。通过综合计划设定约束条件并指导库存计划的制定，同时还可以根据综合计划制定详细的用工计划和设备使用计划。

    供应链集成工具的层次集供应链上各个环节都是相互关联的，其中任一环节的决策都会影响其余各个环节。假设工厂计划于本周五装配2 000辆汽车，那么就需要轮胎供应商及时地向装配线供应8 000个轮胎。这种供应上的默契需要通过对人、原材料和时间的准确计划来实现。

    1供应链决策的三个阶段

    决策是随时存在的，供应链管理需要制定与信息、物料和资金流动相关的各种决策。根据决策的频度和影响的时间跨度，这些决策可分为三个阶段：

    (1)策略阶段

    也称供应链设计阶段。在这个阶段，决定如何构造供应链，对供应链的配置，以及供应链的每个环节(组织)执行什么样的流程进行设计决策。这些决策通常也称为战略供应链决策。生产和仓储设施的位置和运作能力，不同地点制造或存放的产品，根据不同交货行程采用的运输模式，以及将要使用的信息系统的类型都属于企业的战略决策，必须保证供应链配置支持其在这一阶段的战略目标。

    (2)计划阶段

    在经过供应链策略阶段之后，需要有相应的供应链计划，也即要制定一整套控制短期运作的运营政策。满足既定战略供应链配置的约束是这一阶段必须进行的决策。计划从预测来年的市场需求开始，包括决定哪个地点供应哪些市场，计划库存多少，是否外协制造，补货和库存政策，备货点设定(以防缺货)，以及促销时间和规模等有关政策。

    (3)运作阶段

    在供应链运作阶段进行决策所利用的时间计量单位是周或天，企业根据既定的供应链计划做出具体实现客户订单的有关决策，其目的是以尽可能好的方式实施供应链计划。由于供应链运作是短期决策，通常具有更小的需求不确定性，因此，运作决策的目的就是要利用这种不定因素的减少从而减少风险的程度，在供应链配置和计划政策的约束下取得最优性能。在这一阶段，企业分派订单给库存或生产部门，设定订单完成日期，生成仓库提货清单，指定订单交付模式，设定交货时间表，发出补货订单。

    2供应链流程观

    供应链本身是一个大的流程，其中又包含了一系列小的流程，这些流程发生在一个组织内部或供应链中不同组织之间，它们结合在一起共同实现客户对产品的需求。 供应链本身是一个大的流程，其中又包含了一系列小的流程，这些流程发生在一个组织内部或供应链中不同组织之间，它们结合在一起共同实现客户对产品的需求。我们可以通过下面两种不同的方式来观察发生在供应链中的流程。

    (1)周期的观点(Cycle View)

    供应链中的流程被分成一系列周期，每一个流程周期都发生在供应链中两个相邻组织的接口，一个周期连接另一个周期。典型的供应链是一个由供应商、制造商、分销商、零售商和客户组成的。因此，整个供应链流程可分为四个流程周期：采购周期、制造周期、补货周期、客户订单周期。流程周期的观点在进行供应链运营决策时具有极为重要的作用，因为它清楚地指明了供应链中各成员组织的作用和责任。

    我们可将供应链中的所有流程分为两类：拉动式流程和推动式流程。分类依据取决于流程的运作是对客户订单的响应还是对客户订单的期望。所谓拉动式流程就是从客户订单响应开始，需求在运作决策时是确定并已知的。而推动式流程是从对客户订单进行预测开始，在执行时需求是未知的，必须先作预测。

    在供应链流程当中，供应链推动式流程和拉动式流程的分离点就是供应链中的推/拉边界(Push/Pull Boundary)。以戴尔公司为例，其个人计算机装配的起点是推/拉边界。在PC机装配之前的所有流程都是推动式流程，而装配流程及其后的所有流程都始于响应客户订单，因而是拉动式流程。Dell供应链的推/拉流程供应链中推/拉的观点对制定有关供应链设计的战略决策具有极大的作用。例如，通过对产品设计流程的改进，使推/拉边界尽可能延后，这样便可在充分利用规模经济的同时实现大量顾客化。这就是供应链管理中延迟产品差异策略，它很好地体现了供应链中的推/拉观点。

    3供应链驱动

    (1)驱动框架的确立

    对于库存、运输、设施和信息四个驱动，企业必须在效率和响应之间做出取舍，四个驱动的联合作用决定了整个供应链的响应和效率。 打破效率和响应的平衡，以便取得与竞争策略的吻合是供应链策略的目的。企业可以利用四个主要的供应链驱动：库存、运输、设施和信息实现。对每个驱动，必须在效率和响应之间做出取舍，四个驱动的联合作用决定了整个供应链的响应和效率。图5-6给出了供应链驱动框架。

    供应链驱动框架大多数企业在决定其供应链策略时都是先从竞争策略开始。决定供应链应当以怎样的效率和响应进行运作也由其决定，供应链必须利用供应链驱动来达到供应链策略所规定的性能水平。当然，这种从上至下的方式也不是绝对的，在许多情况下，也可利用从下至上的方式。利用对这四种驱动的变动或许会指出有必要改变供应链策略甚至企业的竞争战略。

    (2)性能的驱动

    要了解一个企业怎样通过供应链响应和效率来改进供应链性能。前面所谈到的库存、运输、设施和信息四个驱动不仅决定了供应链响应和效率性能，而且对是否能取得供应链战略吻合也起着决定作用。

    ①库存。所谓库存是指供应链中的所有原材料、在制品和成品。库存是一个重要的供应链驱动，因为改变库存政策能大大地改变供应链效率和响应。

    库存分布在整个供应链中，从供应商、制造商、分销商和零售商所保持的原材料、在制品到成品。库存是供应链中成本的主要来源，它对供应链响应有巨大影响。供应链中存在库存是因为供应和需求的不匹配。满足当顾客想要时随时有货这样的需求数量，以及通过利用生产和销售过程中的经济规模来减少成本是库存的两个重要作用。

    对于其他的像供应链中的物流时间，以及供应链产出—产品销售给终端客户的速率，库存对它们都有着显著影响。在供应链中，库存和物流时间是同义的。因为减少供应链物流时间能产生很大效益，因此，企业应当采取措施，在不增加成本或不降低响应的同时，减少必要的库存。

    ②运输。运输是把供应链中需要位移的产品、设备、原材料等从一个地方移到另一个地方。运输可以采取多种模式和途径的组合形式。运输的一个基本决策就是要在运送指定产品的成本(效率)和产品运输的速度(响应)之间做出选择。这种选择对供应链响应和效率有很大影响。

    ③设施。设施是指供应链网络中库存存放、产品装配或制造的地方，工厂和仓库是两种主要的设施类型。这些设施的定位、能力以及设施柔性的决策对供应链性能都有很大的影响。

    如果我们把库存看做是沿供应链传递的物料，而把运输看做是物料沿供应链传递，那么设施就是供应链的地点。在一个设施中，库存完成到另一种状态的转化，或是在传到下一级前被存放(仓储)。

    ④信息。信息具有直接影响其他驱动的作用，所以它是供应链性能改进的最大的潜在驱动器，它包含了整个供应链中有关库存、运输、设施和顾客的所有数据和分析。信息为企业取得更快响应和效率更高的供应链提供了机会。

    信息作为主要的供应链驱动，由于其没有一定的物理形式而可能被忽略。事实上，信息作为供应链各组织之间的连接，允许各组织协同运作，从而获得最大的供应链盈利。它对供应链中的每个环节都有深层的影响，同时，对供应链各组织内部的日常运营也至关重要。

    五、供应链管理方法

    1快速反应(QR)

    沃尔玛公司是全球零售业的一家著名跨国企业。它与服装制造企业Semninole公司以及面料生产企业Mliliken公司合作建立QR系统，以提高公司的市场竞争力和顾客服务水平。其建立过程分为三个阶段。

    初始阶段：

    沃尔玛公司1986年开始与Seminole公司和Mliliken公司在服装商品方面进行合作，合作的领域是订货业务和付款通知业务。在这之前沃尔玛公司已采用销售时点信息系统(POS)和建立电子数据交换系统(EDI)，通过EDI系统发出订货明细清单和受理付款通知，提高订货速度和准确性，以节约相关事务的作业成本。

    发展阶段：

    为了协商确定行业统一的EDI标准和商品识别标准(UPC)，沃尔玛与行业内其他商家一起成立了VICS委员会。

    沃尔玛公司通过基于行业统一标准设计出POS数据的输送格式，通过EDI系统向供应方传送POS数据，使得供应方通过沃尔玛传送来的POS信息及时了解其商品销售状况，把握商品的需求动向，并及时调整生产计划和材料采购计划。

    沃尔玛在事前可以利用供应方通过EDI系统在发货之前发送的预先发货清单(ASN)做好进货准备。在收到货物时，用OCR(光学扫描读取)读取包装箱上的条形码SCM，并把扫描读取的信息与计算机内的进货清单ASN进行核对，判断到货与发货清单是否一致。从而使检验作业这一程序得到大大简化，并可以据此利用电子支付系统(EFT)向供应方支付货款。

    同时，对于商品库存的信息，只要把ASN数据和POS数据进行比较就能迅速知道。通过上述措施，沃尔玛不仅节约了大量事务性作业成本，还能降低库存，提高商品周转率。

    成熟阶段：

    沃尔玛公司把进货和库存管理的职能转移给供应方，由供应厂家对沃尔玛的流通库存进行管理和控制。即采用生产厂家管理的库存方式(VMI)。

    沃尔玛的流通中心由沃尔玛与供应方共同管理，在流通中心保管的商品所有权属于供应方。供应方通过分析POS信息和ASN信息，把握商品的销售和库存动向，并以此为基础，做到即时供应。发货信息预先以ASN形式传送给沃尔玛，供应方采用连续补充库存方式(CRP)以实现多频率、小批量的供货。

    供应方通过采用VMJ和CRP，减少了双方的库存，实现了整个供应链的库存水平最小化。而对沃尔玛来说，在节约成本的同时，能集中精力用于销售活动。并且，事先能得知供货厂家的商品促销计划和商品生产计划，能够以较低的价格进货，从而为沃尔玛进行价格竞争提供了条件。

    从上述案例分析可知，沃尔玛通过成功实施QR法实现了以快速订货、减少库存、提高顾客服务水平和企业竞争力为目的的供应链管理。

    (1)QR概述

    QR的实现主要依靠的是信息技术的发展，特别是电子数据交换系统(EDI)、条形码和带有激光扫描仪的电子销售点(EPOS)系统等技术的使用。 所谓QR系统就是指需求方与供应方建立战略伙伴关系，利用EDI等信息技术，在客户提出要求时，能以最快速度抽取所准备的要素，及时“组装”，提供所需服务或产品。

    QR是信息系统和JIT物流系统结合起来实现“在需要的时间将所需的产品和数量在需要的地点交给客户”这一即时供应思想的产物。在当今竞争激烈的市场环境中，快速反应的基本思想是为了在以时间为基础的竞争中占据优势，这就必须建立一整套对环境反应敏捷和迅速的系统。

    QR的实现主要依靠的是信息技术的发展，特别是电子数据交换系统(EDI)、条形码和带有激光扫描仪的电子销售点(EPOS)系统等技术的使用。

    从根本上说，需求信息的获取是QR得以实现的原因。物流的反应速度最终要受到信息获取的直接影响，宝洁公司(P&G)就是一例。它从沃尔玛的收银台直接获取销售数据，运用这些信息制定其生产计划和安排配送计划以便补货。这样一来，不但沃尔玛得以实现快速订货、减少库存，P&G也由于对需求的可预知性而能更经济地进行生产和物流运作，最重要的是大大增加了对沃尔玛的销售额。早期QR的经验表明：要在实施QR的两年以后才能得到预期的回报。

    通过系统处理速度的加快减少大量的前置时间，从而减少库存量，并可进一步减少反应次数是QR系统的一个显著特点。

    (2)QR的应用及其发展

    QR应用于市场中许多行业，随着在整个供应链中合作者对快速反应的要求的增长，施加在供应厂商身上的压力越来越大。也就是说，要在尽可能短的时间内满足客户多方面的需求。解决这个问题的方法就在于灵活性，在于快速反应的基本思想的应用。换句话说，也就是一个组织对任何技术上可行的需求均能做到快速反应。要想实现零前置时间是非常难的，最近着眼于柔性生产系统的研究在这方面已经强调了这种潜在进步的可能性。应变的时间是实现灵活性的主要障碍。从一种数量水平变成另一种数量水平，称之为“调整时间”。很明显，如果“调整时间”能被缩短到尽可能接近于零，那么对客户需求的灵活性反应就不再是什么问题。

    这种灵活性带来的市场优势是相当大的。它意味着，企业能迎合大多数客户的要求，能提供更高的客户服务水平。由于市场需求的日趋个性化、多元化，使得市场环节更小、更少。在这样的市场中，竞争优势的主要来源能够通过快速反应把生产灵活性和满足客户多种需要衔接起来。

    2有效客户反应(ECR)

    建立一个具有高效反应能力和以客户需求为基础的系统是ECR的最终目标。同时使零售商及供应商建立战略合作伙伴关系，提高整个供应链的效率，而不是单个环节的效率，从而大大降低整个系统的成本、库存，为客户提供更好的服务。 有效客户反应就是指以满足客户要求，最大限度降低物流过程费用为原则，能及时做出迅速、准确地反映，使提供的物品供应或服务流程最佳化而组成的协作系统。

    ECR是1992年从美国的食品杂货业发展起来的一种供应链管理策略。20世纪80年代末90年代初，美国的食品杂货业面临着增长速度缓慢、市场份额下降的挑战。为提高竞争能力，它们采用了一种被称为有效客户响应的策略，也就是ECR系统。与此同时，欧洲食品杂货业为解决类似问题也采用了ECR策略，并建立了欧洲ECR委员会，以协调各国在ECR实施过程中出现的技术、标准等问题。

    建立一个具有高效反应能力和以客户需求为基础的系统是ECR的最终目标。同时使零售商及供应商建立战略合作伙伴关系，提高整个供应链的效率，而不是单个环节的效率，从而大大降低整个系统的成本、库存，为客户提供更好的服务。

    (1)实施ECR必须遵循的五项指导原则

    ①追求以最低的成本向供应链中的客户提供更优的产品、更高的质量、更好的分类、更低的库存以及更多的便利服务。

    ②组建代表共同利益的商业联盟，由相关的商业带头人启动。

    ③合作伙伴之间利用EDI系统传递准确、适时的信息，从而对市场、生产及后勤决策提供有效的支持。

    ④产品的准时供应。

    ⑤标准的工作措施和回报系统。该系统注重整个系统的有效性，清晰地标识出潜在的回报，促进对回报的公平分享。

    (2)ECR系统的构建

    ECR概念是流通管理思想的革新。作为一个供应链管理系统，ECR需要把市场营销、物流管理、信息技术和组织革新技术有机地结合起来，使其成为一个整体，从而使ECR的目标顺利实现。

    实施ECR系统，主要有以下三个步骤：

    ①创造变革氛围。在企业实施变革前必须首先转变人们的思想认识，即从传统的将供应商视为敌对的一方转变为将其当做战略合作伙伴，彼此有着共同的利益，从而创造一种实施ECR的氛围。这个阶段花费的时间比较长。创造ECR的最佳氛围首先需要进行内部教育以及通信技术和设施的改善，同时也需要采取新的工作措施和回报系统。但企业或组织必须首先得到高层领导重视以及具备言行一致的强有力的高层组织领导。

    ②选择初期ECR战略合作伙伴。对于大多数刚刚实施ECR的公司来说，可以先成立2～4个初期战略合作同盟。每个同盟都应首先召开一次会议，针对ECR及怎样启动ECR进行讨论。然后成立2～3个联合任务组，对已证明可取得巨大效益的项目负责，例如，提高货车的装卸效率；减少损毁；由供应方控制的连续库存补充。

    以上各项措施的实施将对企业的信誉和信心有极大的增强。实践证明，这种信誉和信心的增强往往要花上9～12个月的努力才能得以实现，才能在开放的非敌对的环境中探讨ECR的诸多重要问题。

    ③开发支持ECR的信息技术项目。ECR的良好运作是信息技术的强大支持的结果。虽然在不大的信息技术投资的情况下就可获得ECR的许多利益，但是相对于其他具有很强的信息技术能力的企业来说竞争优势要弱得多。

    那些作为ECR先导的企业预测：在五年内，将是完全整合的商业信息系统连接它们及其业务伙伴。该系统具有许多补充功能，既可降低成本，又可使人们专注于其他管理活动以及产品、服务和系统的创造性开发。

    第二节供应链下的采购管理

    航空业中企业与供应商之间的关系是较为复杂的。飞行器的系统设计和巨大的财政风险要求供应商在一开始就必须积极地参与其中，成为该项目的一个组成部分。

    在对新型波音777飞机的开发过程中，该项目总共耗资40亿美元，其中只有25亿美元是由波音公司支付的，剩下的15亿美元则全由供应商投资。由于投资金额巨大，波音飞机设计者和负责采购的人员与供应商的联系在较早时期就已认真展开。飞机整体设计的相当一部分像引擎、起落架和数以千计的元器件或零部件要从其他企业获得。因此，供应商在设计初期就与波音公司休戚与共。对于新型飞机的巨大投资风险和成本，波音公司必须以每月6架或7架的速度卖掉300架飞机，才能将投资收回。也正因如此，使供应商作为“合伙人”积极地参与进来并担负起一定的责任。

    优秀的供应商是实现有效采购的保证。同时，这些供应商也愿意承担新产品试制的风险。这些供应商是形形色色的，他们遍布于世界各地。

    在国际范围内进行采购分散了波音公司的风险，并且增强了波音公司的优势。由于各国供应商的参与，使得那些供应商所在国家更愿意购买波音公司的产品，而不去做空中客车的顾客。

    正如波音公司和别的跨国公司所显示的那样，在当今生产运作日趋全球化的形势下，没有公司会认为完全使用自己生产的零部件会很经济，而专业化生产具有极大的成本优势。因此，许多零部件都要从其他公司购买。由采购职能支出的资金比企业中的任何其他职能都多。因此，采购也为减少成本和增加利润提供了一个绝好的机会。这就产生了采购部门。

    采购就是一种获得物料和服务的活动。主要包括：确认从外面获得的产品和服务是最好的；寻找、评价和决定产品与服务的最好的供应商、价格以及交货方式。

    采购管理在供应链企业之间的原材料和半成品生产合作交流方面架起一座桥梁，沟通生产需求与投资供应的联系。为使供应链系统能够实现无缝连接，并提高供应链企业的同步化运作效率，就必须加强采购管理。

    一、采购与采购管理

    采购不但在供应链系统中占有极其重要的一环，而且是成本控制领域的一个非常重要的内容。 采购不但在供应链系统中占有极其重要的一环，而且是成本控制领域的一个非常重要的内容，因为采购物资占了产品成本的2/3。我们说设计对产品成本有着重要的影响，这只是在设计、制造和采购之间的关系还没有正确地确定的情况下是对的，而一旦有了正确的确定，采购将占据重要地位。

    知道什么将缺货是采购部门的责任。对于有关材料及性能、可得性以及供应商的情况，这些都是采购部门所必须了解的。同时还要知道(应该知道)采购物品的哪些特征是装饰性的，哪些特征是功能性的，这对指导本部门寻找满足要求的供应商非常重要。

    所谓采购就是一种获得物料和服务，并将其从供应商到组织内部物理移动的管理过程。采购管理在企业经营管理和生产运作管理中是一个十分重要的问题。它的重要性首先体现在企业经营生产中的中心作用上。物料的投入是任何企业生产运作所必需的。对一个制造业企业来说，它需要从外部供应商那里购买所需的原材料和零部件；对一个服务业企业来说，它需要从外部供应商那里购买各种消耗品(纸张、文具、药品等)；对于批发、零售业的企业来说，采购更是其整个运作活动中的重要组成部分。

    二、企业采购流程

    对于企业而言，其整个生产运作流程是一个环环相扣的物料输入输出的动态过程。 对于企业而言，其整个生产运作流程是一个环环相扣的物料输入输出的动态过程，依顺序构成采购流程、生产流程和销售流程。从供应链的角度看，采购流程运行得成功与否将直接影响到整个供应链的最终获利情况。

    企业采购流程通常是指作为需求方的企业选择和购买生产运作所需的各种原材料、零部件等物料的全过程。在整个过程中，作为需求方，首先要寻找相应的供应商，对其产品或服务的质量、价格、信誉等方面进行调查。其次，在选定了供应商后，需求方须将自己详细的购买计划和需求信息以订单方式传递给供应商并商定结款方式，以便供应商能够准确地按照客户的性能指标进行生产和供货。最后，要定期对采购物料的管理工作进行评价，寻求提高效率的采购流程创新模式。

    上述采购流程可以用一个简单的图形来表示。

    采购流程如何满足所需物料在价格与数量、质量、区域之间的综合平衡即物料价格在供应商中的合理性，物料数量能保证制造的连续性，物料质量在制造所允许的极限范围内，物料的采购区域经济性等要求是一个完善的采购流程所追求的。

    对当前采购流程的趋势性走向具有重大影响的因素主要表现在三个方面：

    第一，经济全球化的影响。随着全球经济一体化的发展趋势日益明显，跨国公司正逐步推行其全球战略，全球采购已成为其重要的组成部分。

    第二，新经济的异军突起。网上采购方式正成为众多企业延伸自己的采购营销业务的手段。

    第三，合作竞争的思想促使大量的采购行为向“纵向一体化”(例如企业与供货商、企业与经销商)延伸、扩展。

    在实施采购流程再造之前，惠普公司在采购方面一直采取一种放权的形式，50多个制造单位在采购上完全自主。这种方式基于这样一种认识：各个制造单位最清楚自己需要什么。这种安排对于变化着的市场需求有较快的反应速度，具有较强的灵活性。但是对于总公司来说，这样可能损失采购时的数量折扣优惠。

    现在，惠普公司运用信息技术对其采购流程进行再造。总公司与下属各部门及分公司使用一个共同的采购软件系统，在这个标准采购系统的基础之上，各部门依然是订自己的货，总部据此掌握全公司的需求状况，并派出采购部与供应商谈判，签订总合同。之后，各单位根据总合同和数据库，向供应商发出各自的订单。通过流程再造，公司的潜在顾客丢失率降低75%，发货及时率提高150%，交货期缩短50%，并且由于折扣，使其所购物料的成本也大为降低。

    企业采购的目标是生产与运作。对于制造业而言，其产品的成本中主要是材料费用，如果采购成本控制不力就会造成采购成本偏高。所以有必要对采购业务进行严格而深入的控制和管理。换句话说，控制采购流程就是采购管理的核心内容，进而实现最小采购成本。首先，企业通过采购控制，可以把原材料的成本维持在一个比较合理的较低水平；其次，也可以使企业的生产有一个持续的原材料供应和原材料质量的保障。

    三、网上采购

    电子商务作为一种新的经营方式影响着各行各业，它对现有的企业经营模式、政府的管理模式、人们的生活方式等各方面产生了巨大的冲击，是一场类似工业革命的信息革命。 电子商务自从1994年被北美国家所采用以来，现在已遍及世界各地。电子商务作为一种新的经营方式影响着各行各业，它对现有企业的经营模式、政府的管理模式、人们的生活方式等各方面产生了巨大的冲击，是一场类似工业革命的信息革命。同时，它作为一门新的学科，正得到不断的建设和发展。在当今经济日益全球化的形势下，要想跟上电子商务的潮流，政府、企业、个人都应从不同的方面了解电子商务的技术。只有这样才能适应当今这种信息社会而不被淘汰。

    所谓网上采购就是指以计算机技术、网络技术为基础，电子商务软件为依据，Internet为纽带，EDI电子商务支付工具及电子商务安全系统为保障的即时信息交换与在线交易的一种采购活动。

    企业实施网上采购需要有硬件、软件、网上安全保障、电子商务法律、EDI、网上支付结算、实物配送、网络人才等条件支持。即一个完整的电子商务系统的支持，也就是由企业内部网与Internet所集成的，它不同于个人网上采购，它需要认证、数据交换、即时结算、保证信誉与供应等。

    若企业没建立内部网，但有一个对外发布信息的Internet网站，即Web站点，也可实现某些简单的电子商务。

    四、准时采购

    准时采购的核心要素：小批量；频繁而准时地交货；提前期压缩并且高度可靠；需求方采购物资高质量的持续保持。 依据准时化生产方式的基本思想，即在需要的时候，按需要的量生产所需的产品，将其延伸到采购管理方面，那么准时采购的基本思想就是，与供应商签订在需要的时候提供需要数量的原材料的协议。

    这种哲学理念意味着供应商可能一天一次、一天两次、甚至每小时好几次提供采购物资。这个方法与传统的早在生产之前就把采购物资大批量送到的方法形成鲜明的对比。准时采购的核心要素如下：

    (1)小批量；

    (2)频繁而准时地交货；

    (3)提前期压缩并且高度可靠；

    (4)采购物资高质量的持续保持。

    上面的每个要素都会给需求方带来很大的好处，而不仅仅是缩短了采购周期。

    准时采购的最终目标是为每种物资或几种物资建立单一可靠的供应渠道。其结果是从总体上大大减少了供应商的数量，提高了效率。通过减少供应商数量，实施准时采购能使企业获得以下几大好处：

    (1)质量的一致性。准时采购需要供应商在产品设计的早期阶段就参与进来，从而保证供应商能持续地提供高质量的产品。

    (2)资源的节约。供应商数量有限时，需求方在时间、出差和工程上的花费能够大大减少。

    (3)成本的降低。向同一供应商采购的物资数量越多，最终成本就越低。同时，需求方经常向供应商提供工具，所以集中向一个供应商采购必然能节省大笔工具成本。

    (4)长期关系的建立。与供应商建立长期关系能够鼓励供应商对需求方的忠诚，减少需求方零件供应中断的风险。这也许是最重要的一个好处。

    (5)特别的关注。在准时采购的情况下，大笔的交易会使供应商更加留心需求方的需要。

    采购部门实施准时采购策略时采取的关键措施有：减少供应商的数量；让供应商就近设厂。准时化采购所推崇的单一供应商策略就是从单个供应商那里采购给定类别的全部零件。同时，供应商位置邻近对于频繁、按件送货非常必要。对于需求方来说，供应商是自身企业长期运营的宝贵财富，是外部合伙人，而不是外部的对手。采购部门如何更好地实现这些要求取决于企业与供应商建立的关系。

    准时制采购的特点见表5-1。

    表5-1 准时制采购的特点

    项目特 点    供 应 商很少的供应商，甚至单源供应附近的供应商或一系列较远的供应商与供应商长期合作向供应商推广准时制采购积极分析使合意的供应商具备价格竞争优势竞争性出价一般局限于新的购买数 量稳定的产出率小批量高频率的送货长期合同协议较少的文书工作每一批的发放数量有变动但整个合同固定不允许超出或低于规定的接收数量鼓励供应商按确定的数量包装鼓励供应商减少他们的生产批量    项目特 点    质 量很少给供应商具体产品细节规定帮助供应商满足质量要求需求方与供应商质量保证人的密切关系鼓励供应商使用工序控制图而非批量抽样检查运输回航货物计划需求方使用所有的或合同签订的运输工具和仓库来运货和存贮，以获得控制权

    在实施准时制采购时，需要相应地建立物流配送体系。在建立这个体系时应满足以下原则：

    第一，灵活性——物流体系能够快速灵活地适应需求量波动及需求结构的改变，并能方便地进行调节。

    第二，连续性——物料从供应商向制造商(终端用户)流动的过程中，必须保持其连续性，不断消除不连贯流程。

    第三，简洁性——整个厂内物资移动距离尽可能短，路线清晰明确，以减少遗失、受损及工时消耗。

    第四，均衡性——物料在采购、生产、销售各环节之间分别建立各自的流量单位及节拍，通过各环节的转换，大体上保持一个波幅不大、频率均匀的线性流量步调，且具有自我调节功能，以便能在事前、事中和事后进行相应的控制。

    准时化生产所采取的单一供应商策略在特定情况下具有极大的优势，但是我们不能忽视需要多个供应商的场合。一个企业的业务有多个供应商进行竞争是有好处的。这样，除了能获得更低的价格之外，还能获得有关产品的更多的技术知识。也许很多原材料、零部件和供应商对于企业的连续运营都很关键，任何一个环节出现差错都可能对连续运营造成显著损害。美国国防部从多种渠道采购军事物资和关键物资，目的就是为了减少敌人截断供应来源的风险。

    五、全球采购及其物流形式

    在全球这个共同的经济体中，企业间相互依赖、相互影响、相互制约。 就采购流程而言，从系统的角度看，采购流程是信息流、资金流、物流三者的统一。作为将采购的原材料、零部件由供应商处运至需求方所在地的全过程而言，采购物流构成了采购流程中最为关键的一环。通常，对于采购物流而言，其采购的战略指导思想和采购手段以及运输方式与组织形式往往有着极大的关联。

    随着全球经济的日益一体化及信息技术的应用，整个采购流程不管是从跨国间的咨询、报价、样品传送还是订单下达、关税上报等一系列环节都已变得越来越简单和易操作，淡化甚至打破了时空的限制，从而使世界日益成为一个紧密联系的共同经济体。在全球这个共同经济体中，企业间相互依赖、相互影响、相互制约。有资料显示，世界上各大跨国公司基本上都采取了全球化战略，如表5-2所示。

    表5-2 采用全球化战略的跨国公司

    名称国别本国以外的销售额(%)本国以外的资产(%)雅芳美国6148拜尔德国65-花旗银行美国6651高露洁美国6547戴姆勒-奔驰德国61-道氏化学美国5445吉列美国6866赫希特斯德国77本田日本6336IBM美国5955续表

    名称国别本国以外的销售额(%)本国以外的资产(%)ICI英国7850雀巢瑞士9895飞利浦荷兰9485宝洁美国5241西门子德国51-索尼日本66-联合利华英国/荷兰7570

    而从当今全球化物流的实践来看，物流正朝着三个方向迅猛发展。第一，作为在全球范围内进行生产运作的企业，在世界范围内寻找原材料、零部件来源，在获得原材料以及分配新产品时使用当地现有的物流网络，并推广其先进的物流技术与方法，同时选择一个适应全球分销的物流中心以及关键供应物资的集散仓库。第二，专业第三方物流企业伴随着生产企业的同步全球化，即随着生产企业全球化的进程，将以前所形成的完善的第三方物流网络也带入到全球市场。例如，日本的物流企业就是在伊藤洋华堂打入中国市场后跟随而至的，并承担了其配送活动。第三，为了充分应对全球化的经营，国际运输企业之间开始形成一种覆盖多种航线，面向长远利益的战略联盟，相互之间以资源、经营的互补为纽带，这不仅使全球范围内的物流设施得到了极大的利用，使全球物流能更便捷地进行，而且有效地降低了运输成本。例如，起始于20世纪90年代中后期的国际航空业的大联盟正是适应全球化经营的一种形式。

    所以，随着信息技术、物流技术的发展，国际范围内的采购将成为带动全球经济的一个重要的利益点，而不仅仅只是一种形势的需要。全球化战略下的统一采购，通过联合多家公司的购买力量，从而将触角伸向国际市场的每个角落，并得到更有竞争力的采购合同。降低采购成本，提高整体竞争力是这种采购模式的最大优势所在。同时，可以避免传统的分散采购中存在的物料灰色价格和交易回扣等现象。

    全球性的采购最初是在面临各大竞争对手进行激烈争夺的情况下，为降低生产成本而进行的尝试。全球采购现在已从最初的降低成本的出发点转变成为获得产品、技术、交货提前期、劳动力和质量而实施的战略手段。

    从采购的观点来看，是什么原因促使企业进入外国市场呢？通过对149个公司的调查，专家学者们发现了各大公司开始国际采购的两大原因：一是降低价格，二是取得在本国不能获得的产品。表5-3是他们的调查结果。不管一个国家的技术与产品质量如何，它同样需要从外国获取更为先进的技术和质量以及更为卓越的产品。

    表5-3 开始国际采购的原因

    国际采购的原因公司百分比/%1获得较低产品价格742从国外获得国内不能获得的产品493公司全球战略的需要284从外国供应商那里获取先进的技术265从外国供应商那里取得品质更卓越的产品256国际竞争的加剧197帮助外商发展178减少贸易顺差或满足地方要求179从外商那里获得更好的交货与服务8

    一般而言，对于年销售额超过1 000万美元的公司都有一个标准的全球采购流程。在全球采购项目中最突出的是采购服务的少数公司。调查表明，被调查的公司中69%～81%的公司采购的是原材料、零部件和设备，只有16%的公司购买服务。

    对于全球采购，如果运用得当，它能成为一个强有力的竞争武器。全球采购要求稳定的生产、简单的设计、卓越的质量等，而且全球采购还促进了制造、市场营销和采购人员的国际合作。

    西门子移动通信的供应商分布在全球的各个角落，实施全球集约化采购，是西门子进行供应链管理、节约采购成本的关键。

    西门子在实施全球采购之前的很长一段时间里，其各个产业部门如通讯、能源、交通、医疗、照明、自动化与控制等在采购方面完全自主。随着西门子公司的逐渐扩大和发展，采购部门发现不少的元部件需求是重叠的。同时，由于购买数额的差异，使得选择的供应商、产品质量、产品价格与服务有着极大的差异。

    西门子公司很快发现采购当中的巨大浪费，它们设立了一个全球采购委员会，委员会直接管理全球各材料经理，而每位材料经理只负责特定领域的全球性采购。同时，它还对全球的采购需求进行协调，把六大产业部门所有公司的采购需求汇总起来，这样，西门子可以用一个声音同供应商进行沟通。经过对采购流程的变革，使得西门子公司能吸引全球的供应商进行角逐。

    这种变革不仅对西门子来说好处多多，对于供应商来说，这也是一件好事情。以前的供应商需要与西门子的各个产业部门打交道，时间、资金各方面浪费很大，现在他们只需要与一个“全球大老板”谈判，只要产品、价格和服务过硬，就可以拿到全球的订单，当然他们也极为欢迎西门子对其采购流程进行变革。

    西门子公司的采购系统还有一个特色是，在采购部门和研发设计部门之间设立了一个“高级采购工程部门”(APE)，其作用是在研发设计阶段就用采购部门的眼光来看问题，充分考虑到未来采购的需求和生产成本上的限制。作为一座架在采购部和研发部之间的桥梁，西门子的高级采购工程部门能够从设计源头上就开始采取措施压缩采购成本。如果设计原型中价格与目标价格有差距，那么设计就要做相应的修改：用更少的元部件或用更加集成的元部件。有的时候，用目标价格倒推成本价格成为高级采购工程部门的任务。

    有了这些充分集权的中央型采购，还需要反应灵活的地区性采购部门与之相配合来进行实际操作。由于供应链分布在各个国家，西门子公司在各地区采购部门的角色很不一样。像日本西门子移动采购部门的角色类似于一个协调者。在日本的供应商如东芝和松下由于掌握着核心技术，所以它们直接参与了西门子手机的早期开发。对于日本西门子移动而言，它必须知道哪些需求在技术上是可行的，哪些是不可行的，而东芝和松下等企业也要知道西门子想要得到什么产品。那么，与日本供应商的研发中心进行研发技术方面的协调、沟通和同步运作就成为日本西门子移动采购部门的主要工作。而中国西门子移动采购部门的角色重心就是利用中国市场的廉价材料，降低生产成本，提高西门子手机的全球竞争力。

    西门子公司经过对采购流程进行这样的变革，创造出一种充分竞争和协调的环境，从而实现高效率地管理自己的供应链，节约采购成本。

    第三节供应链下的供应商管理

    在整个供应链系统当中，各个生产企业通常将自己视为买方，也就是说，它们购买零部件和原材料，然后生产产品，提供服务。正如卡通演员朴格曾说：“我们发现了我们的供应商，那就是我们自己。”但是，谁买走了生产企业生产的零件、部件、产品与服务呢？对于各个生产企业而言，它们很少将产品直接卖给最终消费者。一些买主是购买产品与服务将其组装成自己产品的生产企业；另一些买主是批发商、零售商和流通公司，它们购买产品，然后使产品沿着自己的销售渠道流向最终消费者。

    一个企业在供应商面前扮演需求方与在需求方面前扮演供应商的角色有什么不同呢？对于需求方而言，进度、批量、成本、提前期和准时交货是它们所需要的，而且将其作为既定的条件来寻找满足要求的供应商。然而，对于供应商而言，情况就不一样了。需求方要求的进度不符合自身的进度，需求方要求准时交货与自身的车间生产不能协调，这样就会产生一系列的问题。

    一、伙伴关系：需求方与供应商

    在供应链系统当中，需求方应该与供应商建立长期亲密的合作关系，帮助改进它们的产品，彼此互惠互利。 通过采购所能得到的竞争优势只能通过良好的供应商关系才能获得。在供应链系统当中，将供应商看做对手是不对的。建立与几个供应商长期亲密的合作关系对需求方具有极大的益处。良好的供应商关系应该是供应商帮助需求方改进它们的产品以获得更多的订货。同时，也应该为需求方提出一些关于新技术、新材料和新工艺过程的想法，需求方就是在企业中将这些信息传递给合适的人们的一种途径，就像克莱斯勒利用它的SCORE软件所达到的目标一样。如表5-4所示。

    同样，良好的供应商关系也包括需求方有责任让供应商及时知道产品和生产计划的变化。需求方和供应商应该建立起互惠互利的良好关系。

    表5-4 克莱斯勒的供应商节约的成本

    供应商建议举例每年节余    Rockwell将客车门锁装在道奇1991卡车上道奇卡车$280 000Rockwell简化手动车窗调节系统的设计并节约大量材料各种车型$300 0003M改变木粒板的制作工具，这样三种部件能在一个模具里生产拖车探险车$1 500 000Trico改变刮雨器的制作过程，以减少组装和运输时所用的塑料护板各种车型$140 000LeslieMetal Arts外部灯光的改进各种车型$1 500 000

    二、供应商审核的应用与方法

    需求方必须对与之处于不同合作阶段的供应商进行相应的审核。 需求方必须对与之处于不同合作阶段的供应商进行相应的审核，在供应商认可前开展供应商评审，对现有供应商进行表现考评及年度质量体系审核。其中，供应商质量体系审核根据实际情况可在供应商认可前结合供应商审核一起进行，也可单独实施。

    就采购供应的控制层次来说，供应商审核与供应商认可主要应用于产品层次、工艺过程层次，质量保证体系层次以及供应商的企业整体经营管理体系层次。

    1产品层次

    主要是对供应商的产品质量进行确认和改进，正式供应前的产品或样品认可检验，以及供货过程中的来料质量检查等都是这一层次的控制实施办法。

    2工艺流程层次

    这一层次的审核主要是针对那些对生产工艺有很强依赖性的产品质量。通过深入到供应商的生产现场了解其工艺流程，确认其工艺水平、质量控制体系及相应的设备设施是否能够满足产品的质量要求，进而确认供应商所供产品质量是否可靠。这一层次的审核包括供应商工艺的评审，也包括供应过程中因质量不稳定而进行的供应商现场工艺确认与调整。

    3质量保证体系层次

    这是参照ISO9000标准或其他质量体系标准而进行的就供应商的整个质量体系和过程而进行的审核。

    4企业管理体系层次

    这是供应商审核的最深层次，它不仅包括前面三点所述的三个层次的审核，还要审核供应商的经营管理水平、财务与成本控制、生产制造系统、设计工程能力等企业各主要管理过程。

    通常来说，对大部分要求不高的供应商，多数企业通常只需在前两个层次即产品层次和工艺过程层次进行审核即可。而管理严格、技术先进的国际大企业则大量采用后两个层次即质量保证体系层次和企业管理体系层次的审核来控制供应管理体系。

    在对供应商进行审核的过程中，方法主要有主观法和客观法两类。所谓主观法是指根据主观方面的印象和经验对供应商进行评判，评判的依据十分笼统且带有很大的感情色彩。而客观法则是依据事先制定的审核标准或准则对供应商各方面状况进行量化考核、审定。具体方法包括调查表法、供应商表现考评、现场打分评比、总体成本法及供应商综合审核等。

    调查表法是指事先准备一些标准格式的调查表格发给不同的供应商填写，然后收回进行比较的方法，常用于招标、寻价以及供应商情况的初步了解等场合。

    现场打分评比是指预先准备好一些问题并格式化，而后组织有关人员(通常包括不同部门的专业人员)到供应商现场进行核查、确认。

    供应商表现考评是指对已经供货的现有供应商的供货、质量、价格等进行表现跟踪、考核和评比。

    总体成本法是一种相对极端的方法，着眼点是通过降低供应商的总体成本从而达到降低采购价格的目的。少数跨国公司如福特、飞利浦等曾使用过总体成本法来降低采购成本及提升供应商的综合管理水平。这种方法需要供需双方彼此通力合作，由需求方组织强有力的综合专家组成，对供应商的财务及成本等进行全面、细致的分析，找出可降低成本的方法并要求供应商付诸实施进行改进，改进后的受益则由双方共享。

    供应商综合审核是针对供应商企业管理体系层次而进行的包括质量、工程、企划、采购等各方面专业人员参与的全面审核，它通常将问卷调查与现场审核结合起来。

    三、供应商选择的依据

    1短期供应商的选择标准

    供应商选择的短期标准：产品质量合适，价格水平低，交易费用少，交货准时，整体服务水平好。 选择、评价供应商的短期标准一般包括：产品质量合适、价格水平低、交易费用少、交货准时、整体服务水平好。对于供应商有关资料，需求方可以通过市场调查获得，把获得的信息编制成一览表(如表5-5所示)，并就这几个方面进行比较，依据比较结论做出正确决策。

    表5-5 供应商一览表

    产品名称： 品种规格： 计量单位：

    供应商质量价格地址运费其他费用生产情况交付情况服务措施附注

    (1)产品质量合适

    采购物品的质量是否合乎需求方的要求是需求方进行采购时首要考虑的因素，也是采购活动得以进行的必要条件。价格偏低但质量次的产品虽然采购成本低，但实际上导致了企业的总成本的增加。

    因此，对于采购中质量的要求是需求方最基本的要求，要求过高或过低都是错误的。评价供应商产品的质量，不仅要从产品检验入手，而且要从供应商企业内部去考察。例如，企业内部的质量检测系统是否完善，是否已经通过了ISO9000认证等。

    (2)低成本

    对供应商的报价单进行成本分析，是有效甄选供应商的方式之一。成本包括采购价格、原料或零部件使用过程中或生命周期结束后所发生的一切支出。采购价格低对于降低企业生产经营成本，提高竞争力和增加利润有着明显的作用。因而它是选择供应商的一个重要条件。

    (3)交货准时

    供应商能否实现准时交货，直接影响企业生产和供应活动的连续性。因此，交货时间也是选择供应商所要考虑的因素之一。企业在考虑交货时间时，一方面要力争实现原料的零库存；另一方面要防止断料停工的风险出现。因此，要审慎决定供应的交货时间，以决定其是否能成为往来的对象。

    (4)整体服务水平好

    供应商的整体服务水平是指供应商内部各作业环节，如各种技术服务项目、方便订购者的措施、为订购者节约费用的措施等，能够配合需求方的能力与态度。

    (5)较强的履行合同的承诺与能力

    需求方在选择供应商时，应对供应商的信誉诸如履行合同的承诺与能力等一系列方面进行考察。

    2长期供应商的选择标准

    如准备与供应商建立长期的战略合作伙伴关系，除了上述一些短期标准之外，还有一些长期标准。选择供应商的长期标准主要在于评估供应商是否能提供长期而稳定的供应、供应商是否具有健全的企业体制、与需求方相近的经营理念、其生产能力是否能配合需求方的成长而相对扩展、其产品未来的发展方向能否符合需求方的需求，以及是否具有长期合作的意愿等。

    (1)稳定的财务状况

    供应商的财务状况直接影响其交货和履约的绩效。因此，供应商的财务状况是考虑供应商长期供货能力的一个重要指标。如果供应商的财务出现问题，周转不灵，将会造成自身供料不足，甚至出现停工的严重危机。虽然需求方对一家供应商的财务具体状况不太容易判断，但是可以通过损益表考察供应商一段时期内的销售业绩与成本费用情况，利用资产负债表来考核供应商一段时期营运的成果，观察其所拥有的资产和负债情况。如果供应商是上市公司还可以利用公司的年度报表中的信息来考察其各方面的情况。

    (2)良好的内部组织与管理

    供应商内部组织关系与管理水平是否良好关系到日后其服务质量的好坏。供应商内部合理的组织机构设置影响着采购的效率和质量。如果供应商组织机构设置混乱，采购的效率与质量就会因此下降，甚至由于供应商部门之间的互相扯皮而影响到供应活动能否及时、高质量地完成。另外，需求方能否及时、高质量地得到供货还取决于能否得到供应商高层管理者的重视。如果供应商的高层没有将需求方视为主要客户，在面临一些突发状况时，需求方便无法取得优先处理的机会。

    除此之外，还可以参照供应商同业之间的评价及所属产业的地位。从供应商机器设备的新旧程度及保养状况，可以看出管理者对生产工具、产品质量的重视程度，以及内部管理的好坏。对工厂的管理、对采购原材料来源的掌握、对生产流程的控制等，也是评估供应商内部管理时的管理指标。

    (3)稳定的员工状况

    供应商员工的平均年龄也是反映企业管理中是否存在问题的一个重要指标。平均年龄的高低，能体现供应商企业内员工流动率状况。相反也可能显示出供应商吸收新员工的能力，以及新观念、新技术的引进能力。另外，供应商员工的工作态度及受培训的水平，会直接影响产出的效能，这些都是可以在现场参观时观察到的。

    四、供应商选择：方法应用

    层次分析法是一种利用假设的四个指标即质量、价格、服务与交货期对供应商进行评价的方法。 选择供应商要根据供应商的数量、对供应商的了解程度、采购物品的特点、采购的规模以及采购的时间性要求等具体确定。供选择的方法有很多，下面我们主要介绍一下应用层次分析法。

    层次分析法利用假设的四个指标即质量、价格、服务与交货期对供应商进行评价，并假设有四个供应商(S1、S2、S3、和S4)可以考虑。应用层次分析法求解。

    层次分析法的评价尺度与供应商选择层次需求方通过进行一系列两两比较来确定指标的相对重要性。如果需求方认为质量与价格差不多，但质量比价格稍微重要，则用数值3表示。如果价格与服务相比处于重要性相同与稍微重要之间，则数值2适宜表达这个判断。假设判断具有传递性，则质量相对于服务的重要性可用5来描述。

    但是，判断不一定总能保持完全的一致性。例如，质量与服务相比介于稍微重要与明显重要之间，即可用4来描述这一判断。随着这一判断过程的继续，认定质量与交货期相比处于稍微重要与明显重要之间即为4。在这一阶段需要完成6个两两比较。这些信息可以用如表5-6所示的两两判断矩阵来表示。矩阵中的对角线上的数据都是1，其余数据为相应判断值的倒数。

    表5-6 两两比较矩阵及计算：评价指标

    A初始矩阵

    质量价格服务交货期质量1344价格1/3123服务1/41/212交货期1/41/31/21和11/629/615/210

    B调整后的矩阵

    质量价格服务交货期权重(行均值)质量6/1118/298/152/505价格2/116/294/153/1002服务3/223/292/151/502交货期3/222/291/151/1001和1000 注：调整后数值是由原数除以相应列之和得到的。

    表5-7 供应商层次单排序

    S1S2S3S4S1S2S3S4

    a)质量指标排序c)服务指标排序

    S11451/4S11456S21/4131/5S21/411/35S31/51/311/6S31/5314S44561S41/61/51/41权重03010105权重0602015005

    b)价格指标排序d)交货期指标排序

    S111/46//7S1141/42S24168S21/411/61/3S31/61/613S34614S41/71/81/31S41/231/41权重03050101权重0150106015

    利用矩阵中的数据可以得到指标权重的估计值。权重提供了对每个指标相对重要性的测度。计算过程可以总结为如下三个步骤：

    表5-8 供应商层次总排序

    质量价格服务交货期权重

    S1(05)(03)+(02)(03)+(02)(06)+(01)(015)＝0345S2(05)(01)+(02)(05)+(02)(02)+(01)(01)＝020S3(05)(01)+(02)(01)+(02)(015)+(01)(06)＝016S4(05)(05)+(02)(01)+(02)(005)+(01)(015)＝0295

    (1)对矩阵每列求和。

    (2)矩阵中每个值除以相应列之和。

    (3)计算每行平均值。

    计算结果如表5-6B所示。在本例中，质量、价格、服务和交货期权重分别为05、02、02和01。因此，质量的权重约为价格权重的25倍(05/02)，约为服务权重的25倍(05/02)，约为交货期权重的5倍(05/01)。

    紧接着就是对四个供应商就每个指标进行两两比较，这个过程与建立指标的两两比较矩阵的步骤一样，惟一的区别是对每一个指标都有相应的比较矩阵。决策者首先就质量指标对供应商进行两两比较，然后对其他三个指标重复上述过程。假设需求方已经给出了如表5-7所示的四个两两比较矩阵，那么，供应商在每个指标下的权重就可以通过上文提到的三个步骤进行确定，每个矩阵各供应商的权重见表5-7。

    最后一步就是进行简单加权平均。对每一个供应商而言，在四个评价指标下的权重已经求出(见表5-8)。这四个权重乘以相应指标的权重累加后就得到供应商的排序总分。每个供应商的总分代表了选择该供应商所能获得的总的利益。在本例中，供应商S1总分0345被判断为最好；S4总分0295次之；S2总分020更次；S3总分016最差。因此，本例应该选择供应商S1。

    层次分析法最重要的一点就是具有简单明了的优点。层次分析法不仅适用于存在不确定性和主观信息的情况，还允许以合乎逻辑的方式运用经验、洞察力和直觉。同时，它还提出了层次本身，它使得需求方能够认真地考虑和衡量指标的相对重要性。

    第四节供应链下的库存管理

    如果从整个供应链系统对库存问题进行考虑的话，就会发现有问题的库存数量将会大大增加。组成供应链的各企业之间的关系在过去是相互买卖交易关系，在库存问题上也不进行信息交流和相互协调，更不用说在整个供应链水平上分享交流信息和共同协调进行库存管理，这样往往会形成不必要的大量库存；同时也可能降低需求方的满意度，造成彼此之间的不信任。需求方往往建立“缓冲库存”以应付突然情况，即供应商延期交货或不能交货的情况。同样，由于组成供应链的各个企业与各自的需求方之间缺乏必要的信息交流，从而对需求方的需要，特别是最终消费者的实时需要难以把握，只能依靠预测来安排生产。由于预测的不确定性，这样就会经常出现库存不足(缺货)或库存过剩的现象。另外，企业为了满足客户的大量突发性订货往往准备“缓冲库存”。在零售业中，这种“缓冲库存”差不多占整个库存的三分之一。

    因此，从供应链整体来看，过去这种传统交易习惯导致的不必要库存给企业增加了成本，而这些成本最终将反映在销售给客户的产品价格上，从而减少了客户的满足度。而要降低成本，就必须在整个供应链系统当中对库存问题进行管理，从而减少资金占用，提高客户满意度。当然，实现真正意义上的零库存在现实中是不可能的，这只是准时生产方式下的奋斗目标。目前，已经出现了许多在维持或改进客户服务水平的基础上优化企业内部和整个供应链库存的方法和技术。

    一、库存：企业的蓄水池

    库存是指企业中存储的各种物品与资源的总和。 库存是指企业中存储的各种物品与资源的总和，包括像存放在蓄水池中的水一样暂时派不上用场的备用品。一方面，库存不能马上为企业产生经济效益，但又需要企业承担资金、场地、人员等一系列资源对其进行管理；另一方面，由于生产运作中存在着不可避免的不确定因素，库存同时也是企业生产中所必备的，对正常生产作用重大，具有积极的一面。因此，对库存的控制是企业生产运作管理工作中的经常性工作。

    具体地讲，库存的功能主要包括以下五个方面：

    1对生产环节的独立性具有保证功能

    现代企业生产环环相扣，生产过程中上下游工序间关联性强，需要必要的库存作为纽带。而通过建立库存，可以使原本相关的工序相互独立。像采购与生产运作分离，生产与销售分离，从而使得管理者在进行生产安排时，具有更大的灵活性。

    2对市场的需求变化具有高度适应性

    当今市场需求变化迅速，面对这种情况，企业很难精确地预计企业的实际销量，生产与销售总是处于一种脱节的状态。适量的成品储备，可以保证企业能随着市场需求的变化而变化，保持一定的应变能力，以免丧失商机。

    3对生产计划工作具有高度的灵活性

    库存的存在，使生产运作管理人员在进行生产安排时具有更大的灵活性。

    4对企业抵御供应市场变化能力具有增强功能

    适当的原材料库存，可以增强企业应付短期的原材料供应紧张，以及因供应商延迟交货或不交货等突发情况的能力，还可以避免运输过程中出现的意外，确保生产正常运行。

    5使企业达到经济订货规模功能

    在很多情况下，企业减少库存，增加订货次数，就会达不到经济订货批量。而适量的库存可以帮助企业达到经济订货规模，降低成本。

    二、库存的有效管理

    库存对企业生产运作具有极其重要的作用，运用正确的库存管理策略，能在充分发挥有利作用的同时，避免为企业带来太多的负面影响。 库存对企业生产运作的重要性，及其本身所存在的利弊，使得企业在生产运作管理中，必须对库存加以控制，使其在充分发挥有利作用的同时，避免为企业带来太多的负面影响。因此，制定正确的库存管理策略就非常重要。

    1库存管理的衡量指标

    管理学中有一种说法，管理是从衡量开始的。同样，在库存管理中，管理者也需要对库存进行监控和衡量，使其保持在一个适当的水平。衡量库存的方法有多种，但在对库存实施衡量时，需要确立一系列的衡量指标。库存管理中具有重要意义的衡量指标有：平均库存值、可供应时间和库存周转率。

    平均库存值指全部库存物品的价值之和，即某一时间段内(而不是某一时刻)库存所占用的资金。通过这一指标可以得知，企业资产中的大部分是与库存相关联的。一般来说，制造业企业大约是25%左右，而批发、零售业有可能占到75%左右。在充分考虑市场需求的基础上对库存管理的好坏进行分析，管理人员可根据历史数据或同行业的平均水平从纵横两个方面评价本企业的这一指标是过高还是过低。

    可供应时间是指现有库存能够满足多长时间的需求。利用平均库存值与相应时间段内单位时间(如每周、每月等)的需求的比值即可得到，也可以分别用每种物料的平均库存量与相应时间段内单位时间的需求量的比值来得到。在有些情况下，后者更具现实意义。

    库存周转率可用下式表示：

    库存周转率＝年销售额年平均库存值

    还可具体细分为成品周转率、在制品库存周转率、原材料库存周转率三种。用公式表示为：

    成品库存周转率＝年销售额成品平均库存值

    在制品库存周转率＝生产产值在制品平均库存值

    原材料库存周转率＝原材料消耗额原材料平均库存值

    需要注意的是，上面每一式的分子分母的数值均应指相同时间段内的数值。

    库存周转与库存管理效率是一种正相关关系。反过来，库存周转慢意味着库存占用资金量大，保管等各种费用也会大量发生。库存周转率没有一个具体的标准，须依具体情况的不同而确定。

    2库存布局

    库存的布局需要分两种情况来考虑：成品的放置位置和制造业企业内的标准品库存的放置位置。

    成品的放置位置有两种基本选择：向前放置和靠后放置，这是配送管理中的一个重要问题。向前放置是指尽量把成品库存储放在靠近用户的仓库或配送中心，或放置在批发商或零售商处。靠后放置是指将成品储放在生产厂家的仓库内或不保持成品库存。向前放置具有快速交货和降低运输成本两个优点。这种前置的优点在连锁商店、超市等批发、零售业中得到了最好的体现。在当今企业日益全球化的生产运作中，将多个生产基地生产的多种产品按不同国家和地区分别设置配送中心，以加速全球销售，也已经成为越来越重要的一个问题。

    但向前放置并不是所有情况都适用。当一个地区的需求变化迅速而又难以预测时，采取靠后放置能使地区之间的不同需求产生一种互补效应，使总需求的不确定性变小，还有可能使总库存量降低，并避免需求变化较大时从一个地区向另一个地区的重复运输。

    与成品的放置位置类似，制造业企业还需要考虑标准品库存即半成品的放置。标准品是常备品，库存中常有，随时可以利用。接收一个订单以后，供货周期的长短取决于将库存中的标准品制成用户所需的特殊品的生产周期，而标准品的放置位置对生产周期的长短具有极大影响。在考虑标准品的放置位置时，标准品库存越向前放置，满足用户需求所需的时间也越短。但反过来，标准品库存越靠前，因其附加价值越大，所占用的库存金额值也就越大。

    3降低库存的方法

    降低库存的方法是企业所不断追寻的。这里，仅从库存作用的角度出发，讨论降低库存的基本策略和具体措施。

    (1)周转库存

    现在有一些日本企业可以做到周转库存只相当于几个小时的需求量，而对于大多数企业来说，至少是几周，甚至几个月。由于平均周转库存等于Q/2，所以降低周转库存的基本策略很简单，即减小批量Q。但是，如果不将减少Q与其他方面相应的措施结合起来将有可能带来严重的后果。因此，在实施减少批量Q的同时，须将其一些具体措施，如寻找使订货成本或作业交换成本降低的办法结合起来。在这方面，日本企业有很多成功的经验，如“快速换模法”等。另一种可以考虑的途径就是利用一人多机、成组技术或柔性制造技术，即尽量利用“相似性”来增大生产批量、减少作业交换。此外，还可尽量采用通用零件等。

    表5-9 降低库存的策略

    周转库存调节库存安全库存在途库存    基本策略减少批量Q使生产速度与需求变化吻合订货时间尽量接近需求时间订货量尽量接近需求量缩短生产——配选周期具体措施降低订货费用缩短作业交换时间利用“相似性”增大生产批量采用通用零件尽量“拉平”需求波动改善需求预测工作缩短生产周期与订货周期减少供应的不稳定性增加设备与人员的柔性标准品库存前置慎重选择供应商与运输商减少批量Q

    (2)调节库存

    降低调节库存的基本策略是尽量使生产速度与需求变化吻合。这可以采取“拉平”需求的波动，针对性地开发新产品，使不同产品之间的需求“峰”、“谷”错开，相互补偿，还可以在需求淡季通过价格折扣等促销活动来转移需求。

    (3)安全库存

    安全库存是为了防止意外情况发生而采取的提前订货，或订货量大于需求量而产生的。降低这种库存所采取的基本策略是，订货时间尽量接近需求时间，订货量尽量接近于需求量。但是，为了将因采取这两种基本策略而产生的供应和生产中断的危险减至最低，至少有四种具体措施可以考虑使用：

    ①鼓励客户提前订货，改善需求预测，使预测趋于精确。

    ②缩短订货周期与生产周期。

    ③减少供应的不稳定性。其中途径之一是与供应商进行沟通，让他们知道企业的生产计划。另一途径是改善现场管理，减少废品或返修品的数量，从而减少由于这种原因造成的不能按时按量供应。还有一种途径是加强设备的预防维修，以减少由于设备故障而引发的供应中断或延迟。

    ④增加设备、人员的柔性。通过生产运作能力的缓冲、多面手人员的培养等方法来实现。这种方法更多地用于服务无法预先储存的非制造业。

    (4)在途库存

    需求和生产—配送周期是影响在途库存的两个变量。由于企业难以控制需求，因此，降低这种库存的基本策略是缩短生产—配送周期。可采取的具体措施除了表5-9中所列举的外，还可利用计算机管理信息系统来减少信息传递上的延误，以及由此引起的在途时间的增加。此外，还可以通过减小批量Q来降低在途库存。

    总而言之，这四种库存的不同降低策略实际上是相互关联、相互作用的。因此，在实际的库存管理中需要全盘统筹，综合考虑。

    三、准时制库存

    准时制意味着消除浪费，存货与生产同步，以及库存量很少。其关键是按标准进行小批量生产。 生产和销售系统中的库存常常只是应付意外情况才有必要存在，也就是说，当意外情况发生时，这种“额外”的库存就被用来填补偏差或是解决问题。但大量的库存将会掩盖许多问题。最好应该是实现准时供货，使库存最少。而准时制库存就是维持系统完整运行所需的最少库存。有了准时制库存，所需商品就能按时按量到位。

    为了获得准时库存，管理者必须减少由于内外两种因素造成的易变性。系统的易变性越少，需要的库存也就越少，因为易变性被库存所掩盖。

    大多数差错是由于容忍浪费和低水平的管理造成的。差错产生的原因有：

    (1)雇员、机器和供应商未按标准生产，或者未能按时按量生产；

    (2)工程图或说明不准确；

    (3)生产人员在做好准备之前就试图开始生产；

    (4)不了解客户的需求。

    正如图5-10充满了石头的小溪那样，我们的指导思想就是要消除差错和问题。溪中的水代表库存，而石头则代表诸如延期交货、供应商过失和在制品堆积等问题。相当于溪水的库存掩盖了差错和问题，它们有时是很难被发现的。

    因此，削减库存才能实现准时制库存。削减库存就使得那些差错和问题暴露出来。通过减少库存，暴露问题，解决问题。再减少库存，暴露问题。这样持续下去，最后，库存和问题都完全不存在了。

    库存掩盖问题就如小溪中的水隐藏了石头准时制意味着消除浪费，存货与生产同步，以及库存量很少。按标准进行小批量生产是准时制的关键。减少批量的大小可以对减少库存及其成本有很大帮助。当库存用量是一个常数时，平均库存量就等于最大库存量与最小库存量之和再除以2。

    随后，平均库存量随着库存的再订货量的下降而下降，因为最大库存量降低了。而且批量越小，隐藏的问题越少。获得这种小批量的一个方法就是实施看板控制系统，当需要存货时才将其运入下一个工作地。

    四、库存控制系统

    库存控制系统贯穿于从物料的选择、规划、订货、进货、入库、储存直到最后出库的全过程，以有效实现按预定目标控制库存的目的。 所谓库存控制系统就是以控制库存为共同目的的相关方法、手段、技术、管理及操作过程的集合。它贯穿于从物料的选择、规划、订货、进货、入库、储存直到最后出库的全过程，以有效实现按预定目标控制库存的目的。

    1库存控制系统要素

    下列要素在库存控制系统中起决定作用或较大作用：

    (1)企业的选址和产品决策

    这两个因素是决定库存控制结果的最初要素。在对企业进行规划时，其中的选址与未来控制库存水平的关系极大，如果这个企业与供应商相隔较远而运输条件又差，则库存水平就很难控制到低水平，进而影响库存的稳定性的控制。

    同样，企业产品的决策本身也是库存控制的一个影响因素，如果产品决策脱离了库存控制，则会导致产品失败。

    企业选址和产品选择在一定意义上是库存对象供应条件的选择，即该供应条件是否能保证或满足某种方式的控制。

    (2)订货

    在企业订货当中，决定库存水平的重要因素就是订货批次和订货数量。对于一个企业而言，一定要求的输出是建立库存控制的前提。因此，需要对依赖于订货的输入进行调整。所以订货与库存控制关系十分密切，以至于不少企业的库存控制转化为订货控制以解决库存问题。

    (3)运输

    运输是否能按订货意图的批量和批次实行是实现控制的保障。它属于一个外部影响要素。有时候库存控制不能达到预期目标并不是控制本身或订货问题，而是运输的提前或延误，提前使库存水平增加，延误则使库存水平下降甚至会出现失控状态。

    (4)信息

    在库存控制系统中，监控信息的采集、传递、反馈是控制的关键之一。信息要素的作用和系统中其他要素的作用是相当的。

    (5)管理

    管理和信息一样，也是一般要素，管理要素的作用可能更大一些。因为库存控制系统并不靠一条流水线、一种高新技术工艺等硬件系统支持，而是靠管理。

    2库存控制系统的制约条件

    库存控制受到内部情况与外部环境许多因素的制约。这些制约因素可以影响控制水平，乃至决定控制的成败。

    (1)需求的不确定

    市场需求随时变化，会造成很大的不确定性，如突发的热销造成的需求突增等会使控制受到制约。

    (2)订货周期的不确定

    由于外部环境的复杂及变幻莫测，订货周期不确定，会制约库存控制。

    (3)运输的不确定

    运输的不稳定和不确定必然会制约库存控制。

    (4)资金制约

    资金的暂缺、周转不灵等会使预想的控制方法落空，因而也是一个制约因素。

    (5)管理水平的制约

    管理水平达不到控制的要求，则必然使控制无法实现。

    零售业中早已广泛应用条形码，许多一流的美国商店和凯马特(Kmart)公司一样正试图通过使用条形码来彻底改变库存控制系统。

    凯马特公司的远程库存控制系统中，其员工利用手中的光笔对每个货架上的商品进行扫描。光笔上有一个显示窗，称为“远程维持单元”，它能提供一个即时记录卡，显示某种商品有多少件应放在货架上，有多少件应放在仓库里，以及商店最少应保持的存货数。在发出订单时，它还能显示价格，以及这些价格是打折扣的还是没打折扣的。

    我们通过凯马特公司在底特律的一家商店来看看其库存控制系统的应用。在结账柜台前，扫描得到的条形码被记录入商店的计算机里。随后这些信息被卫星传送到位于密执安州特洛伊的凯马特总部。总部将这些信息记录下来，并再将它们传到一个存货配送中心，在那里，通过计算机确定再订货点以及需要再订购什么商品。这样，新的商品会在48小时以内送到。

    商店的员工只需经营销售10%的商品，即通常都是些像贺卡这样变化很快的商品。其余大约90%的商品都采用这种集中化的售卖系统。

    这类系统现在正通过每天追踪顾客的偏好来促使零售业改观。同时，还使总部的工作人员能做出比单个的商店经营者更为准确的经营预测。这样使得凯马特公司各种商品的销售大幅度提高。凯马特公司的管理信息系统主任断言，只能“原地绕圈子的飞行员”是不会赢得美国零售业的这场高技术战争的。

    五、库存控制基本方式

    库存控制的基本方式分为两种：一种是定量控制系统，侧重库存量的连续观测，并以此作为库存控制的主线；另一种是定期控制系统，通过固定时间间隔的检查，达到控制库存的目的。

    1定量控制系统

    定量控制系统侧重于库存量的连续观测，并以此作为库存控制的主线。 定量控制系统的图解模型如图5-11所示。其中B点为库存补充的重新订货点；Q为每次的订货量；库存周期中的平均库存量为Q/2；前一个订货点B到下一个订货点B称为库存订货间隔期；T为订货提前期(备运时间)。这种系统的工作原理为：连续不断地监视库存余量的变化，当库存余量下降到重新订货点B时，就要向供应商提出订货，经过一段备运时间，新订货到达，补充库存。为了实现这种补充过程，需要为系统事先确定两个参量：(1)重新订货点B，它需考虑备运时间中的库存消耗量；(2)订货量Q，它可以根据下述的经济订货批量(EOQ)模型来确定。

    定量控制库存系统的模型(1)订货点

    在新的订货没有到达之前，现有库存能够保证对需求的供应。因此，订货点存储量就是订货提前期内预计需求数量，一般以R＝d·L公式来计算订货点。其中R为订货点；d为平均每日需用量；L为订购的期间天数，即从提出订货单到货物到达这个期间所用的天数。

    在确定订货点的时候，如果订货至到货期对库存的需求为平均需求率，补充订货至到货时库存应降到安全库存水平。补充订货数量为预先规定的固定值，并被规定在到货时间入库。最大库存水平为订货量Q的平均值加上安全库存Imin即为平均库存量(Imin+Q/2)。对需求率进行定期的调查，根据调查结果改变订货量和安全库存水平。

    对于需求和供货时变化的问题，通常通过设置安全保险库存的方法来解决。这种计划内的额外库存的数量取决于需求和供货的稳定性以及企业关于产品脱销的政策。一般说来，日需求量的起伏变化呈正态分布，我们可根据历史数据或预测分析，求得日需求量的期望值d及其标准差σL，进而利用正态分布表求得给定服务水平下的安全库存。

    考虑安全后的订货点存储量，为订购时间内的平均耗用量加上安全库存。

    (2)经济订货批量(EOQ)模型

    经济订货批量模型使库存总成本最小的订货量称为经济订货批量(Economic Order Quantity，EOQ)。在经济订货批量模型的假定情况下，库存量的变化如图5-12所示，图中Q为订货量。这里描述了三个库存周期，每一周期都以Q个单位库存量为开始，它是固定订货批量。从最初的Q个固定单位批量开始，物品按斜率为负值的斜线表示的某一固定需求率R出库。当库存量降至再订货点时，就开始准备Q个单位的进货，经过一个固定的提前期后，货物便到达入库。这就是经济订货批量模型在确定性条件下的应用。

    经济订货批量模型假定每次订货的订货量相同，订货提前期已知，且为常量，需求率固定不变，订货费与订货批量无关，补充率为无限大，全部订货一次交付，是一个理想的抽象模型。该模型如图5-13所示。EOQ是利用使某项库存的年费用达到最小来确定相应的订货批量。库存的年度总费用可表示如下：

    经济订货批量模型库存项目的年度总费用＝购买费用+订货费用+库存保管费用

    即：

    TC＝RP+RC/Q+QH/2

    式中：R——某库存项目的年需求量(件/年)；P——单位购买费用(美元/件)；C——单位订货费用(美元/次)；Q——每次订货批量(件)；H——也可用PF表示，单件库存平均年库存保管费用(美元/件·年)；F——单件库存保管费与单件库存购买费用之比。

    求上式的极小值，即令dTCdQ＝0，即可得经济订货批量如下：

    Q＝2CRH＝2CRPF

    2定期控制系统

    定期库存控制系统是通过固定时间间隔的检查，以达到控制库存的目的。 定期控制系统的图解模型如图5-14所示。在此系统中，按规定周期M检查库存量并随即提出订货，将库存补充到目标库存量E。所有定期控制系统没有固定的订货点，而有固定的订货周期M；每次订货没有固定的订货量，而需要补充到固定的库存目标量E。

    定期控制库存系统的变化情况定期控制系统需要解决两个问题：一个是确定订货周期；一个是计算订货数量。一般来说，订货周期越短，库存检查的频率就越高，对库存控制的精度也就越高。但这样随之而来的就是工作量的加大，尤其是在库存产品多而订货周期又不同的情况下更是如此。因此可以区分不同存储项目，对少数重要的存储项目，制定较短的订货周期，对相对不太重要的存储项目则可适当延长订货周期。同时，利用为不同的项目订货周期确定不同的标准值，从而简化管理工作。当订货周期较长或其在时间上随机波动较大时，单纯靠缩短订货周期并不能达到精确控制库存水平的目的。而对于订货数量，定期控制系统一般用以下两种公式进行计算：

    订货数量＝(M+L)期间需求预测-现有存储+保险储备定额

    订货数量＝平均日需求量×(M+L)-现有存储+保险储备定额

    式中：M——订货周期；L——订货提前期。

    定期控制系统由订货周期M和目标库存E决定。目标库存E应为满足订货周期T和订货提前期L之内的平均需求量，及为保证一定服务水平而建立起来的安全库存之和。

    定期订货的订货周期M，可由经济订货批量和每日平均需求量近似求得，即：

    M=Q/α

    3定期定量混合控制系统

    定期定量混合控制系统是以规定的最高库存量标准和最低库存量标准为基础的一种库存量控制法。 定期定量混合控制系统也称最高最低库存量控制法。它是以规定的最高库存量标准和最低库存量标准为基础的一种库存量控制法，即Ss控制法。S是最高库存量，指订购时要求补充到的最高点，即目标库存量；s是最低库存量，指订购点。

    这种方法是定期库存控制系统和定量库存控制系统的混合物，是一种不严格的订购点法。它由检查周期、订货点和目标库存量三个参数确定。实行定期检查，当实际盘点库存量等于或低于订货点时就及时提出订购，而订购量是可变的。如果检查时实际盘点库存量高于订货点时，就不能发出订购单，这是区别于定期库存控制系统的最主要之点。

    当采用这种方法时，订货点除了包括订货提前期需要量和保险储备量外，还包括检查周期需要量。定期定量混合控制系统比定期库存控制系统订购次数少，每次订购规模较大。因而订购费用较低，但库存量大，适应供需情况的变化。这种库存量控制方法主要适用于需要量一般较少，但有时变动较大的物资。

    六、库存控制的重点方法：ABC分析法

    ABC分析法是基于帕累托原理而对那些少数品种在总供应额中占了很大比重，而占品种数很大比重的物品，在总供应额中所占比重并不大的物品进行管理。 由于企业库存物品数量大，品种规格多，根本不可能对其施以同样的管理方法和给予同等的注意，所以，在库存管理中要抓住重点，通过解决重点而带动其他，这样的方法往往能收到事半功倍之效。库存物品分类管理就是基于这个原则而展开的，分类管理法的实质是重点管理法。

    ABC分析法就是一种比较简单实用的库存重点控制的常用方法。ABC分析法是基于帕累托原理而应用的，帕累托原理是揭示社会财富的分布不均匀现象。在库存当中同样存在这种现象：少数品种在总供应额中占了很大比重，而占品种数很大比重的物品，在总供应额中所占的比重并不大。ABC分析法就是根据这种不均衡性，将物品划分为A、B、C三类，并规定各类物品不同的管理控制方法，增强管理的针对性，达到简化管理程序，提高管理效率的目的。

    1ABC分析法的实施步骤

    进行ABC分类的具体步骤如下：

    (1)首先根据企业的库存物资信息，将各库存物资占用资金的情况进行汇总分类，计算出各种物资占用库存资金比例。

    (2)根据占用资金情况，按从多到少的顺序依次排列。如表5-10所示。

    (3)考虑占用资金情况，将各种物资归入相应的类别，完成分类。表5-11是对表5-10数据进行分类处理后的结果。

    表5-10 物品占用资金排列表

    物品编号年均资金占用量(美元) 占用资金比例(%)    2295 000 4086875 0003212725 0001070315 000648213 00056547 50032361 50006198000323425024122501合计233 4501000表5-11 物品ABC分类汇总表

    分类品种数占全部品种数比例(%)年均资金占用量(美元)占用资金比例(%    A220170 000729B33053 000227C55010 45044合计10100233 4501000

    还可采用分层排列分析方法对那些品种规格的数目很大，难以全部排列于分析表中的库存物品进行分析，即按供应额大小先将品种数分成若干个层次，定出A类层次、B类层次、C类层次，再对每一层次内的物品进行排列。分层排列分析同样可绘制库存物品ABC分类汇总表和ABC分类曲线图。

    2A、B、C各类物品的管理控制方法

    通过对库存物品的ABC分析，库存管理的重点就一目了然。A类物品品种数不多，但占用企业库存资金最多，与企业的成本、经济效益关系最大，因而是管理工作的重点。

    企业库存管理部门应投入较大力量加强对A类物品的管理。对A类物品管理要严格控制其库存储备量、订货量。订货时，在保证生产的前提下，尽可能减少库存，节约流动资金。为做到这一点，就要对A类物品严格控制，精心管理，认真查明物品的需要量，精确地计算费用支出和经济订购批量，经常检查库存量变化动态，及时进行统计分析。C类物品管理的要点是可以放宽控制，通过适当加大订购量和库存量，加大相邻两次订货的时间间隔，减少日常的管理工作，达到简化手续、减少管理费用的目的。增加库存量当然也会加大仓储费用和利息支出，但因C类物品在供应总额中所占的比例很小，这部分费用支出的增加与其管理费用的减少相比还是次要的。B类物品的管理方法介于A类、C类两者之间。

    一般地说，我们可以采用定期库存控制法管理A类物品，而利用定量库存控制法管理B类和C类物品，也可以对三类物资同时采用定期控制或定量控制。如同时采用定期控制，则对三类物品规定不同的检查、订购周期，A类最短，B类次之，C类最长。如同时采用定量控制，则增大C类物品的订购批量，严格控制A类物品的订购量。

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