瑞典最大的汽车企业沃尔沃(Volvo)公司于1974年，对其卡尔玛(Kalmar)工厂的生产技术、作业方法以及作业组织进行了改革。改革围绕以下五方面内容进行：
1在生产技术方面，利用新开发的工作平台代替传统的传送带。工作平台可以自由升降和移动，工人把车体放在工作平台上进行装配。与传统装配线上工人固定不动而生产线移动不同，装配工人既可以围着工作平台走动工作，也可以随着放在缓缓向前移动的平台上的车体一起前行。这样，在汽车装配的全过程中装配工人都能够持续参与。
2采取团队工作小组方式。工作小组一般由8～25人组成。小组有权选举出自己的负责人，并有权决定工作分派以及工作方法。
3实行工作轮换制、工作扩大化、工作丰富化等。比如，装配工人在从事装配这样的体力工作的同时，还要从事质量检验、设备维护、零件配送等脑力工作。
4工作环境改善。提高厂区内采光度，消除噪音，保证安全。充分为员工着想，为各工作小组配备储藏柜、淋浴间、桑拿室、厕所及休息室。
5工作小组对于自己的工作进度有自主决定权。工人在保证25分钟组装5台汽车的前提下，可以自主决定工作进度。各工作小组可拥有5分钟的缓冲时间。因此，工人可灵活利用缓冲时间对工作进度进行调整。
通过这种使工作更加人性化的改革，沃尔沃公司卡尔玛工厂工人的缺勤率、离职率大大减少，从而提高了工人的劳动积极性。
员工是一个企业最重要的资源，由于员工的文化和教育背景多种多样，再加上组织频繁的重组，因此，对人的管理技巧必须今日高于昨日，必须更加人性化。
对人进行管理的目标是在不牺牲质量、服务和交货期的前提下尽可能获得最高的生产效率。而要实现这一点，须运用工作设计技术来安排工作，充分考虑员工生理、行为两方面的需要。在过去的一个世纪当中，人们对工作设计与组织的认识经历了一个较大的演进过程。从早期源于泰罗的科学管理理论的标准、单调而又简单的工作设计到后来的人际关系学说的应用，再到后来的社会技术理论和行为理论学说的应用，工作设计已不再是工作专业化的同义词，而是更多地考虑到人性和心理方面的需求，把企业这个小系统和社会这个大系统有机地结合起来。
第一节运作中的员工管理
对于企业的管理者而言，当你问他“你最重要的职责或者说面临的最主要的问题是什么”时，通常他会说是“人的管理”。而员工又是企业生产运作中最疏于管理的一个方面。
今天的员工范畴已不是狭义的只包括蓝领工人的范畴，它还包括白领工人。在许多制造企业中，白领工人的数量已经超过了蓝领工人。运作中的员工管理就是对企业中所有员工进行的管理。
一、员工管理走向何处
运作中员工管理的最主要目标就是实现业绩。业绩不单纯只用产出率来衡量，它还包括成本、质量、交货以及灵活性等所有的运作目标。 员工管理的目标的不同造成了员工管理方法上的差异。运作中员工管理的最主要目标就是实现业绩。业绩不单纯只用产出率来衡量，还应该包括成本、质量、交货以及灵活性等所有的运作目标。
提到运作的业绩，人们就会联想到“一切以工作为中心，人只不过是一种工作机器而已”的观念。而要想让人好好工作以产生最大的业绩，最好的办法就是不停地驱使他们。但是，运作的业绩目标本身对取得这些目标的手段没有任何暗示。事实上，实行“以人为本”的方法会取得比“一切以工作为中心”的方法更好的业绩。
我们还必须指出一点：对于现代员工管理而言，员工管理的目标不是追求业绩的最大化，而是在适当的约束条件下追求业绩的最大化。
另外一个观点就是：员工管理目标不是追求业绩最大化而是追求一种满意的业绩，也就是赫伯特·西蒙(Herbert Simon)所说的“满意化”。所谓满意的业绩是指一种业绩水平，在该水平上，企业能继续从事经营，能吸引到企业生存与发展所必需的人员、资金、政府支持和消费者群等一系列资源。因此，与企业的长期生存相关联的不是业绩最大化本身，而是满意的业绩。满意的业绩应该随时间的推移而有所提高。由于消费者期望的提高和竞争的加剧，去年的满意业绩可能在今年就不满意了。
显然，员工的满意或快乐等生理和心理方面的需要并不是企业的根本目标。如果员工得到满足但企业不能生存下去，他们也就没有工作了。这并不是否认两个目标即业绩和员工满意同时实现的可能性。事实上，通过适当的管理手段，两者是可以同时实现的。但在实现的过程中员工的满意应视为一种手段而不是目的本身。
较新的行为学研究表明，满意不能带来业绩，有时业绩却能带来满意。因此，运作应追求一个可接受的业绩水平，同时依据取得的业绩恰当激励员工而使员工满意。而不应该将员工的满意视为目标，希望业绩会自动地随着满意而实现。
二、如何实现人性化的员工管理
人本管理把人视为管理的主要对象以及企业的最重要资源，研究人的本质和行为，通过各种措施，提高员工的能力并调动和发挥员工的积极性和创造性。 人本管理顾名思义就是以人为本的管理，是一个与“以物为中心”的管理相对立的概念。它与后者的区别在于，它把人视为管理的主要对象以及企业的最重要资源，研究人的本质和行为，通过各种措施，提高员工的能力并调动和发挥员工的积极性和创造性。主张管理不能单纯着眼于企业组织的技术要求，还应该结合企业组织的社会需求进行考虑，既达到提高生产效率和经济效益的目的，又达到满足人的心理和社会需求的目的。总之，重视人在经营生产中的作用是人本管理的核心所在。
根据上述人本管理的理论模式，我们可以推导出人本管理的基本内容包括以下几点：
1将人放在首位
企业管理从管理的对象上看，分为人和物(财也是一种具体的物)及信息(抽象的物)。我们知道，企业首先是一种人的集合，然后对物进行集中与协调配置，由人以盈利为目的而构筑的经济性组织。因此，从企业管理最根本的意义上说，就是对人的管理，即调动企业员工对物质资源的配置和盈利能力的主动性、积极性和创造性。基于这种考虑，企业管理就必然也应该是人本管理，以及对人本管理的演绎和具体化。人本管理意义上的人与西奥多·W·舒尔茨所说的人力资本是有本质区别的。西奥多·W·舒尔茨所称的人力资本显然不是真实意义上的人，而是把人归类于一种物，因而也不是我们所说的人本管理中的人。“人力资本论”将人在经济活动中所做的贡献简单地加以量化和描述，是一种便于作经济分析的人格的物化。实施人本管理的起点就是理解人在企业中的地位和作用。
2工作激励
激励理论就是一种研究人性观的理论，专门研究人的需求、动机和激励的一门学问。它的地位与作用是其他人本管理理论所无法比拟和替代的。 人本管理思想是伴随人类对其本质和行为的不断认识而发展的。纵观人本管理理论与实践的发展历程，每一次人本管理的重大发展都是建立在人性观的发展之上的。人性观的演进促进了人本管理理论与实践的发展，丰富了人本管理理论与实践的内容。激励理论就是一种研究人性观的理论，专门研究人的需求、动机和激励的一门学问，它的地位与作用是其他人本管理理论所无法比拟和替代的。
(1)激励的产生过程
激励理论始于霍桑对人们本质和行为的探究。需求和动机的内容，以及动机和激励的过程是人们投入极大兴趣加以研究的两个方面。有关激励的过程，曾先后有两种理论被西方行为学者提出。一种是需要理论(需求×习惯理论)，另一种是期望理论(期望×诱因理论)。
以马斯洛为代表的需求理论认为，人所做出的所有行为都是为满足自身的某种需求。需求导致行为，行为的结果满足需求与否，经过评价和考核，反馈回去影响下一轮的需求和行为。因此，自身的需求以及过去的经验或习惯决定了一个人采取某项行为的激励的大小。弗鲁姆等人提倡的期望理论比需求理论进了一步。它在考虑需求的基础上，还考虑满足需求的途径和组织环境的影响。期望理论认为，个人未满足的需求确实决定了他的行为及行为方式，但要调动一个人的积极性，即采取这个行为激励的大小，应该从其所追求目标的价值或吸引力与其实现的可能性来考虑。也就是说，决定行为动机的因素为期望与效价。
综合需要理论和期望理论可以得出，人的行为既受直接经验(如对特定行为反复给予直接报酬)的影响，也受间接经验或认知(如推断、联想)的影响。在现实中，认知通过对努力—绩效、绩效—报酬、报酬—个人需求之间的关系的认识，只是影响人的行为的多种认识中的一种，它还通过各种途径影响人的行为。
(2)激励的原则和方式
工作激励的原则和方式是激励理论在人力资源管理过程中的应用。结合激励理论及其实践经验，工作激励的原则和方式主要有以下几点：
①工作期望激励。从激励理论中，我们知道人的需要是多种多样的，人们参与劳动，是期望通过劳动满足自己的需要，而且刺激随着期望值的增大而增大。当第一次的期望得到了满足，人们就会设计下一个期望。正是期望使人们在工作和生活中保持不竭的动力。因此，企业管理中首先要运用人的期望来调动员工的工作积极性。
利用期望激励员工要注意以下几点：
A随时建立新的期望。
B实现期望。
C统一短期期望、中期期望和长期期望。
要善于总结员工的各种期望，鼓励员工努力工作，满足自己的期望，并帮助员工进行职业生涯设计，鼓励员工树立长远的期望，追求事业上的成功和自我完善。
②工作尊重激励。尊重是人与人之间基于价值评价而产生的一种态度和行为。尊重的方式和程度依其对人的价值作如何评价为转移。人的价值得到承认是尊重之所以能够激励人的积极性的根本原因。当一个人自身的价值得到承认之后，他就会产生自信，充满奋进心。从这一意义上来说，尊重是人际关系的一个普遍原则。但由于人力资源具有不同于一般社会成员的价值，因而在人力资源管理过程中更需要尊重员工，更应当把尊重看做是对员工工作激励的基本原则。
对员工的尊重主要表现在以下四个方面：
A生命价值的尊重。
B个人生活的尊重。
C劳动方式及成果的尊重。
D个人目标的尊重。
③工作奖惩激励。在工作实施激励的过程当中，奖(正激励)惩(负激励)必须兼用，不可偏废。注重一方而轻视另一方都是不可取的，都会影响激励的效果，甚至产生反作用。所以，必须坚持奖惩结合。而在人力资源管理中，又必须以奖励为主。
实施奖惩激励时须注意以下几方面：
A公平合理。
B依据具体情况进行奖惩。
C确立奖惩的效果档次，控制奖惩的效价差。
D注意奖惩的综合效价。
E注意期望概率的控制和对员工的心理疏导。
F奖惩的时机和频率的把握。
G奖惩的定量化。
④工作竞争激励。传统人事管理基本上是排除管理过程的竞争性的，而主要强调管理的高度权威性和统一性。而人力资源管理则以知识创新和技术创新为主旨，因而必须强调管理过程的竞争性。因为只有竞争才能激发人的进取心、主动性、冒险精神和创造性思维，而这些知识创新和技术创新所必需的心理特质，只能通过竞争才能激发。因此，工作激励离不开竞争的参与。
把竞争作为激励手段时，需注意以下几点：
A提供具有挑战性的工作任务。
B注意工作任务的整体性和相对独立性。
C竞赛活动的开展。
⑤工作参与激励。参与激励，是指管理者通过一定的形式，让员工参与组织决策、计划的制定、对某些事情的处理和对某些问题的讨论和管理。这是一种重要的激励方式。同时，员工素质的提高使其具有较强的参与意识，管理措施和激励手段必须随时改变。这是应管理对象的新变化而必须实行的新的管理措施和激励手段。
做好参与激励，应注意以下几方面：
A鼓励员工积极参与。
B相信员工，善于听取他们的建议和意见。
C发挥员工对管理者的民主监督作用。
D对积极参与管理、提出好建议和好意见的员工要进行表彰和奖励。
E保持畅通的沟通和交流。
F信任和关心。
(3)激励措施的种类及方式
以激励理论为基础的实践中的激励措施，在过去的一个世纪当中，随着激励理论的发展也得到了相应的丰富和发展。以下是一些常见的激励措施：
①浮动工资方案。具体包括计件工资、奖金、利润分成、销售提成等各种具体形式。与传统的计时工资或以资历决定工资不同，这些报酬形式在很大程度上取决于个人或组织的绩效水平。计件工资是一种按照产量支付的工资。目前一般企业的员工的工资由小时工资和计件工资构成。奖金是一种根据个人或者组织的绩效支付的报酬，是对良好绩效的奖励。奖金的适用范围很广，且一般与企业的整体绩效挂钩。也有一些企业，员工的奖金由企业或部门绩效和个人绩效决定。利润分成是企业根据利润所支付的报酬。现金和股权是其两种主要形式。前者属于短期激励措施，后者属于长期激励措施。利润分成主要用于管理人员以及技术人员，而对一般员工较少运用利润分成。还有一种常见的激励措施就是销售提成，这主要是针对那些销售人员而言。在一些行业，销售人员的工资是根据销售收入的某个比例来决定的，它随着绩效好坏波动。因此，它对提高员工积极性具有积极作用。有调查显示，实行工资奖励措施的企业比没有实行工资奖励的企业生产力水平高43%～64%。
②技能工资方案。所谓技能工资方案是指根据员工所掌握的技能种类和水平而支付的工资。在日本汽车企业中，工人的工资一般由基本工资、年龄工资、技能工资和能力工资四种形式的工资组成。除了年龄工资以外，其余三项工资都与技能相关。
技能工资在工资总额中大约占40%的比例，它按照技术等级决定。技术等级的晋升主要参考因素就是现场管理者的技能评估结果。能力工资占工资总额的7%，反映的是工人的实际技能水平。它根据每年的技能考核结果而定，技术等级相同，技能工资就相同，但能力工资不一定相同。基本工资由初始工资和每年的定期加薪组成，大约占工资总额的29%。其中，每年的定期加薪是根据技术等级和技能考核来支付的。
由于实行工资与技能紧密相连的制度，日本工人一般热心于技能学习，并且乐意多做工作。这就使得工人自身的技能得到了全面的发展，而且也使企业的应变能力得到了提高。目前，技能工资也正在日本以外的国家得到推广。另有调查显示，技能工资的实行对提高工作满意度、产品质量和降低生产成本都具有较高的作用。
③灵活福利方案。所谓灵活福利方案是指根据个人需求选择任意的福利组合的方案。具体做法是，企业把各种不同的福利分成单项，并根据其费用的高低计分。每年，每个员工个人应该享受的福利水平首先由企业确定，通过绩效考核分配一定的分数给每个员工，员工再根据这些分配的分数，去购买自己需要的福利，直至把所有的分数用完。灵活福利方案通过提供多种福利组合，从而满足不同的需求。这样，灵活福利方案就具有了多种激励作用。
除此以外，如目标管理、员工参与计划也是常见的激励措施。
3人际关系的和谐
社会性是人的本质特征，人们在一定的社会中生产、生活，就必然要同其他人结成一定的关系，任何人都不可能独立于社会之外。 社会性是人的本质特征，人们在一定的社会中生产、生活，就必然要同其他人结成一定的关系，任何人都不可能独立于社会之外。人际关系的不同会引发情感体验的不同。
(1)人际关系在企业管理中的作用
一个企业中人际关系的融洽与否对企业的凝聚力、工作效率、人的身心健康和个体行为等方面有着极大的影响。
(2)企业管理和谐目标的三个层次的涵义
在一个企业中实行人本管理，是为了建立一种尽量减少矛盾和冲突的相对和谐的人际关系，达成企业成员之间的目标一致性，以实现企业成员之间的目标相容性，进而形成目标期望的相容性。
在这方面，日本企业做得非常具体。在日本的许多工厂、车间，都挂有“和为贵”、“团结一致”等标语，竭力宣传“人和是个宝”、“只有人和，企业才能发展”等强调人际关系对企业重要性的标语。例如，日本著名的日立公司之所以发展这样快，它的前任总经理认为“和为贵”是一条重要的经验。在日立公司，他们要求员工对上级、对领导、对长辈都恭恭敬敬，强调“以服从为天职”。对上层管理者则要求必须有良好的人际关系和处理人际关系的本领，能处处、时时表现谦虚、谨慎、诚恳、忠实的态度。为此，许多公司内“迎新会”、“恳谈会”、“野餐会”等各种有助于加强人际关系的活动不时地得以组织，以达到缓和或解决员工之间、上下级之间的矛盾的目的。有的企业还设立了所谓的“健康状况管理室”作为调解员工之间的矛盾的场所，以达到人际关系和谐，激发工作热情的目的。
索尼公司的创建者盛田昭夫说，对于索尼以及其他获得成功的日本公司来说，它们的成功秘诀就在于他们对待员工的方法以及与员工之间的良好关系。在他的传记《日本造》一书中，盛田说：“对一个日本管理人员来说，他最重要的使命就是要与他的员工发展出一种健康的关系，要在公司内部创造出一种家庭般的气氛，一种员工与管理人员同甘苦共命运的感觉。最成功的日本公司就是那些能够在全体员工(也即美国人所说的劳工层与管理层)与股东中成功地培养出那种荣辱与共的感觉的公司。”
当盛田还是索尼公司董事长的时候，他就向新员工强调要到工作中去寻求幸福，并且要自己决定是否将在索尼公司一直工作到退休。
在索尼，你感觉不到劳工层与管理层之间有什么显著的差别。虽然有时候管理学学者将日本的劳资关系粉饰得过于瑰丽，但是索尼就是强调一种对待员工应如对待自己的同事和助手，而不是仅仅把他们当成赚钱的工具这样的管理理念。盛田承认，对于投资者来说，他们与公司的关系只是临时性的，而员工则是公司永久的组成部分。因此，员工比投资者更加重要，如同高级管理人员一样重要。
一切都是相向的，在对员工忠诚相待的同时，盛田也希望员工能以忠诚相报。在索尼公司，员工所体现的忠诚相报不仅仅是为公司全力工作，而是同时要思考公司的管理理念。盛田对于相互忠诚的极力强调的原因是由于他与美国管理人员和员工一起工作的那段经历。在那段经历当中，对于有问题的员工，美国同事的态度就是“炒掉他”，这种草率之言使盛田颇感震惊。而当有一天，一个美国员工因同行所开出的双倍的薪水而向他辞职时，他亦感到震惊。
盛田的这种理念感染了索尼许多高级管理人员。比如，索尼的现任总裁和首席执行官奥加就曾证明，对于员工，他拥有与盛田相同的承诺。而对于迈克尔·舒霍夫，他作为索尼娱乐方面的头号人物以及公司最高级别的外籍管理就非常感激盛田和奥加对他的提携：“无论是出于何种原因，他们在20年前就看出了我身上的某些东西，他们花了很多时间与心思教给我他们那一套理念，并使我理解他们做出那些决定的原因。”
管理学学者汤姆·彼得斯提出，雇主与员工之间应建立一种新型的、更加现实的关系。员工要承诺尽全力帮助企业实现它的目标，而反过来，企业也要为员工提供发展与磨砺技能的机会。这与盛田的思想理念是一致的。当然，人际关系的和谐、员工的稳定对于一个企业极为重要，但是，企业也应保持一定的员工流动性，员工也可以凭借自己的技能到别的企业就职。但在理想的情况下，能够有机会不断学习、干好的工作往往会使员工继续留在企业，并且可以增进他们对企业的忠诚度，提高他们的工作效率。
4工作丰富化与系统调整
工作内容如何设计，将直接关系到员工的劳动生产率，进而对企业组织的运作效率产生影响。 一个企业组织的活动是由无数个工作构成的。通过工作这个媒介，员工与企业组织之间建立了一种特定的关系。工作内容如何设计，将直接关系到员工的劳动生产率，进而对企业组织的运作效率产生影响。因此，不论对于企业组织还是员工，工作内容的设计对组织都具有十分重要的意义。在管理理论的发展与实践当中，人们对工作内容与组织的认识经历了一个较大的演进过程。
(1)人际关系论与工作丰富化
主张人是“社会人”是人际关系学说的基本观点，人不单纯只是追求金钱收入，还有社会、心理方面的需求。由此，在企业内共同工作的过程中，人与人之间必然会发生相互之间的关系并产生共同情感，形成一种“非正式组织”。非正式组织与正式组织是一种相互依存的关系，能极大地影响生产率的提高。因此，激励员工的重点，一方面应该放在改善人际关系上面，另一方面应该放在协调非正式组织与正式组织的关系上面。
对于培养员工的健全态度，促进人际沟通以及形成民主领导方式都是人际关系学说所提出的一些建议。但这都以不改变技术系统及工作内容为前提。当然，这些措施作为科学管理理论的修正和补充，也具有一定的价值，得到了一些企业的认可及应用。但是，经过一段时间之后，人们发现，社会关系的满足不一定能够直接导致生产率的提高。相反，员工的不满情绪有很多是针对技术系统及工作内容的，非正式组织的某些规范还可能起到阻止生产率提高的作用。对于这种情况，社会关系的满足所能起到的作用微不足道。因此，必须从改变工作本身以及工作内容上减少以致消除员工的不满情绪。
赫茨伯格已经意识到改变工作本身对于提高生产率的重要性。他虽然属于行为学派，但他在“激励—保健理论”的基础上进一步提出了工作丰富化概念。所谓工作丰富化就是指通过增加工作深度来使员工对工作拥有更多的自主权、独立性和责任感。比如，将一些通常由管理人员完成的计划、考核任务让员工来做。
工作丰富化是一个与工作扩大化不同的概念。工作扩大化指通过扩大工作范围来增加工作任务的横向多样性。它意味着工作内容的增加，工作任务单调循环频率的减少，但不一定能起到激励员工工作的作用。而工作丰富化则可以让员工得到一种受到赞赏、体验成就的感觉，增强其责任感及进步心，从而起到激励作用。
工作丰富化强调的是工作设计的改革，让员工参与管理并获得心理成长。从这个意义上讲，它有着不同于并超越人际关系学说的一面。虽然其理论基础仍然是从社会系统出发，但是工作丰富化理论所要改变的是单个工作，而非企业的整体工作系统。
当然，工作丰富化具有一种不完整的局限性，它视技术系统与环境为不变因素，在工作设计中将员工排除在外。
(2)社会—技术系统理论与自我管理团队工作小组
针对工作丰富化理论的缺陷，特里斯特(ELTrist)和埃默里(FEEmery)等人提出将技术系统纳入到工作设计的研究范畴之内，在对工作内容及工作组织进行设计时，必须考虑技术系统与社会系统之间的相互作用。这个思想进一步发展成了社会—技术系统理论。
特里斯特等人认为，企业组织既是一个社会组织，又是一个技术组织。这两个系统按照不同原则运作，但密切联系且相互影响。一个企业只有做到既满足社会系统的需求，又满足技术系统的需求才是一个有效的企业。在对一个企业进行研究和考察时，必须详细考察其社会系统方面和技术系统方面，要把企业的技术系统和社会系统结合起来进行考察，不能只是主观地选择其中某些孤立的技术特点进行考察，而要把技术系统作为一个完整的系统进行考察。而且，企业不是一个封闭的组织，而是一个开放式的组织，它受环境的影响，随环境变化而变化。因此，管理既要重视满足内部系统的需求，又要注重外部环境的调节，使内部系统与外部环境达到一种动态平衡的状态。
所以，对于不论是企业的社会系统还是技术系统，在进行工作内容与组织的设计时，都应该做出相应的调整，以适应环境的变化。企业应该从工作和经济需求出发，同时考虑到人性和心理方面的需求，把企业的技术系统和社会系统有机地结合起来去考虑工作的人道化。不应该再像以前那样单纯从人性、心理的角度去考虑工作的人道化。
要将上述思想转化成实际实施的措施，特里斯特等人认为：
①将工作设计成具有主动性的工作。所谓主动性是指工作任务的完整性、复杂性、变化性和反馈性。只有实现了员工工作的主动性，工作的需要和员工追求成长的心理需求才能得到有机的结合。
②将工作组织设计成自我管理团队工作小组，自我管理团队工作小组具有这样几个特点：承担相互关联的一组工作任务；整个工作小组实行集体负责制；有权自主决定工作分派、工间休息、工作计划等一系列生产运作方面的工作。
③改善工作环境，将工作环境设计得更加有利于人的身心健康。比如，在设计厂房和安装设备时，既要考虑消除工人的乏味感和孤独感，又要考虑省力省时。
5员工参与管理
“使员工关心企业是提高生产率的关键”。因此，企业应实行民主管理，即员工参与管理。 如何让员工对工作总是充满主动性和创造性，让员工参与管理是一个很好的方法。在20世纪80年代具有重大影响的《Z理论》的作者威廉·大内在其著作中提出了“Z型组织”的概念。他认为：“使员工关心企业是提高生产率的关键”。因此，企业应实行民主管理，即员工参与管理。
员工参与管理以后，管理者要鼓励员工勇于探索、勇于尝试，对员工所出现的差错不过分地予以追究。同时，通过培训和教育，使员工逐步提高知识技能和决策水平，并对自己的决策负责。
威廉·大内所提出的Z理论是在行为科学的X理论、Y理论之后，对人的行为从个体上升到群体和组织的高度进行的研究。他认为，人的行为不仅仅是个体行为，而且是整体行为。Z理论的要求如下：
(1)长期的雇佣，信任的人际关系，员工相互平等；
(2)人道化的工作条件和环境，丰富的工作，实行多专多能；
(3)注重对人的潜能细致而积极地开发和利用；
(4)树立整体观念，独立工作，自我管理。
在实施员工参与管理时，对于不同岗位、不同能力的员工，可以在不同程度上让他们参加组织决策及各级管理工作的研究和讨论。在进行重大问题的商讨时大家处于一个平等的地位，这样可使员工感到上级的信任，从而感受到自己的利益与组织发展的密切相关性，从而产生强烈的责任感。对于员工来说，和管理者坐在一起共同探讨企业的问题，是一个取得别人重视的机会，多数员工会因为能够参加商讨与己有关的行为而受到激励，从而给人们以一种成就感。正确地参加管理既对个人产生激励，又为组织目标的成功提供了保证。
美国新汽车联合公司(NUMMI)通过出色的员工参与管理和自主管理获得了成功。NUMMI的员工们认为，平等可以淡化紧张气氛和不满情绪，它与金钱同样重要，甚至平等比金钱更重要。因此，NUMMI将原来繁杂的工作计时报酬标准调整简化为一种。每一位员工，无论从事什么工作，都不存在资历补偿、绩效奖励或论功行赏的情况。
在通常情况下，作业设计属于管理者的责权范围。而在NUMMI，工人的作业设计则由工人自己进行。工人们学习如何分析、描述及改善工作过程的技术。首先，NUMMI的小组工人相互用秒表进行动作测时，寻找现有的可行情况下最安全、效率最高的作业方式；其次，由工人自主选出最佳操作方法，并将其细分为基本单元，然后对每个单元的方式进行探索、寻求改善；最后，小组将分析结论与轮班小组的结论进行比较，依据比较结果制定出各个小组每位成员明确完整的标准作业规范。
在NUMMI，工人接受岗位交叉培训，允许岗位轮换，并且形成制度。通过实施员工自主管理与员工参与管理极大地增强了工人的责任意识，工人们积极地提出提高效率的种种建议，其中80%的建议被采纳。
三、员工管理：工作与人性的结合
前面所述员工管理的方法并不是毫无用处。相反，每一种方法在其特定的条件下都能发挥切实作用。问题在于，一些管理者把这些方法当做员工管理的灵丹妙药。
在实施这些方法时，我们应该提出一套普遍适用的原则，而不是只简单地列出一些具体的员工管理方法。同时，这些原则应从组织学理论和现代管理思想中去追寻。以下是做好员工管理的一些原则。实际上，许多管理人员都在不自觉地遵循这些原则。
1人员与岗位的相适应
这一原则意味着，应根据个人能力的差异和爱好来挑选合适的员工到特定的岗位。同时，岗位的设计也应该根据现实的员工状况来进行。如果员工受教育程度高、素质好、能承担责任，那么在进行岗位设计时，工作面就应该更宽泛。相反，工作面就应该狭窄一点。此外，还应该建议员工选择能满足自身需要的岗位。
2明确员工的职责
做好员工管理的一个原则就是明确每个员工的规范职责。如果职责不明确或职责不断变更，员工就会感到不知所措。结果可能导致质量低下、劳动效率低、员工之间发生冲突，等等。这时，一般可以采取适时更新岗位描述书或目标陈述书的方法。
3确定绩效标准
如果没有绩效标准，员工就会对自己的职责不清楚，过分依赖管理者对自己的工作进行指导。通过制定每个岗位的绩效标准，使员工所要完成的工作具体化，同时还可以在确保完成绩效标准的前提下给员工下放更多的权力。
4确保沟通和员工参与
企业的政策应为员工所了解，这样使得员工感到自己能通过参与决策过程而对企业政策有所影响。许多研究证实，员工参与管理是一种有效提高绩效的途径。如果管理部门和员工之间能随时进行双向沟通交流，绩效就能得到提高。
5对员工进行培训
为了保证员工能胜任自己的工作，培训经常被当做企业对员工的优惠待遇。但工作中往往需要反复试验、不断实践才能学到正确的方法，尤其是在今天这样一个知识不断更新的时代，更应该如此。所以，应当对员工进行不断的培训和教育，使员工不断进步、不断提高职业素质。
6加强监督
我们知道，良好的监督对员工来说是非常重要的。一个管理者应该同时具备技术和管理两方面的技能，并能公正地处理人际关系。管理者进行监督时，不只是重视业绩和工作成绩，还应真正关心每一个员工的福利。根据行为学理论，如果员工知道企业对自己工作的期望并能参与其制定过程，他们就会积极地工作。管理者应该确保这种氛围能在员工中形成。
7根据绩效奖励员工
如果已经建立了绩效标准，就可以根据绩效来奖励员工。行为学理论表明，这样能促使员工为了更多的奖励而更好地工作。既然员工的基本职责是取得成绩，那么根据绩效奖励员工就可以作为激励员工为企业好好工作的基本手段。奖励有工资、提拔、职位变迁、赞扬等各种报酬形式。
通过遵循上述原则去实施各种具体的员工管理方法，员工管理工作就一定能做好，绩效水平将不断提高，员工也会满意。当然，这些原则应该根据不同的条件而有所变化。
第二节工作设计——人性化的实现
工作设计方案我们一直在讨论对工作进行管理的问题，我们假定工作已经存在，并且这些工作已经按照一种最好的方式被组织起来，在这种前提下去了解工作是怎样做的、是以一种什么样的方式做的以及为了做这些工作需要达到怎样的技能要求。然而，管理者所面临的往往是某种工作单位还不存在的情况，要求他们从头开始来对工作单位中的工作进行设计。有时候还会出现这样的情况，即某个已有工作单位中的工作内容增加了，或者是尽管工作内容没有变化但工作小组中的人员规模却减少了，以及可能某些工作并不是以一种最有效的方式被完成的。在所有这些情况下，管理者都有可能会做出改变完成工作的方式的决定，从而使该工作完成的更加有效且效率更高。因此，这就要求对现有的工作进行重新设计。
所谓工作设计是指对工作完成的方式以及某种特定工作所要求完成的任务进行界定的过程。工作设计者必须全面地了解工作的当前状态以及它在范围更广的工作单位内部的整个工作流程中的位置之后才能更有效地进行工作设计。管理者也就可以选择多种方式来对工作进行设计。关于这一点，我们可以通过不同工作设计方法之间的利弊得失来理解。
一、工作设计的主要任务
进行工作设计的目标或任务是建立一个工作结构，来满足组织及其技术的需要，满足工作者的个人心理需求。 进行工作设计的目标或任务是建立一个工作结构，来满足组织及其技术的需要，满足工作者的个人心理需求。图4-1给出了与工作设计决策有关的几个主要问题。
工作设计的任务主要有以下几点：
(1)明确生产任务的作业过程。
(2)通过分工确定工作内容。
(3)明确每个操作者的工作责任。
(4)以组织形式规定分工后的协调，保证任务的完成。
在进行工作设计决策时，主要受到以下几方面因素的影响：
(1)员工工作组成部分的质量控制。
(2)适应多种工作技能要求的交叉培训。
(3)工作设计与组织的员工参与及团队的工作方式。
(4)生产运作的自动化程度。
(5)对员工所提供的工作意义及组织承诺。
(6)远程通讯网络和计算机系统的应用。
二、工作设计的内容组成
工作设计为个人或一组员工具体规定了工作的任务及内容。我们来看看工作设计的七个组成部分。
1职务专门化
职务专门化在工作设计中容易引起两极争论。职务专门化也就是一种劳动专业化。一方面，专业化使高速度、低成本生产成为可能，且在很大程度上提高了我们的生活水平。另一方面，过高的专业化通常对员工产生严重的负面影响，这些影响又间接影响到生产系统。实际上，在进行工作设计时，只要确定专业化达到何种程度就已经足够。在哪一点时不利影响会超过有利影响，如表4-1所示。
表4-1 专业化的有利影响与不利影响
专业化的有利影响专业化的不利影响
对管理者1能迅速培训劳动力。2招聘新员工变得容易。3生产率高。4更换劳动力比较容易，从而可以降低员工工资。5对工作流程和工作负荷可以严密控制。1由于无人对整个生产负有责任，所以质量控制比较困难。2由于生产线全部更新、时常缺勤、行动迟缓、情绪低落和生产过程中途中断引起的工人不满，从而导致了潜在的成本消耗。3由于员工的期望有限，从而降低了改善制造过程的可能性。4改变生产过程以便生产新的或改进的产品的灵活性有限。对员工1为了获取工作只需很少或不需受教育。2能比较轻易地学会某一项工作。
1重复同一性质的工作容易产生厌烦感。2由于对每一项任务贡献很小，从而对工作本身难以产生满足感。3对工作进度很少或没有控制权，从而意志消沉而且容易疲倦(在装配线环境中)。4由于几乎不能深入学习被分解的工作，所以很少有机会能获得更好的工作。最新调查显示，不利影响相对于有利影响占主导地位，这一现象比过去所想像的更普遍。然而，简单地从某方面对专业化所带来的好处或危险加以认定是片面的。当然，主要的还是在于人们对于他们想从工作中获得什么和他做出何种决定。为了提高工作质量，管理层应尝试用各种不同的方法设计工作。现在比较流行的方法是工作扩展和社会技术系统。
2工作设计中的社会技术理论
社会技术理论认为，应该把技术因素与人的行为、心理因素结合起来考虑应用到工作设计当中。 工作设计中的社会技术理论是由英格兰的特瑞斯特及其研究小组首先提出来的。这种理论认为，应该把技术因素与人的行为、心理因素结合起来考虑应用到工作设计当中。图中左侧的圆代表从技术的角度设计的所有可行工作方案的集合，右侧的圆代表从社会因素(心理学和社会学)的角度设计的所有工作方案的集合，交叉部分代表能满足社会和技术要求的工作设计。其中交叉部分就是最佳的社会技术设计。
社会技术设计任何一个生产运作系统都包括两个子系统：技术子系统和社会子系统。如果只偏重于其中一方，都有可能导致整个系统的效率低下。因此，应该把生产运作组织看做一个包括人和设备、物料等的社会技术系统。这个系统除了具有生产设备、生产工艺及物流组织与控制方法所反映的技术性之外，同时还应该具有社会性。人与这些物质因素结合得好坏不仅决定着系统的经济效益，还决定着人对工作的满意程度，而后者，对于现代人来说是很重要的一个问题。因此，在工作设计中，重点应该放在整个工作系统的工作方式上，而不是个人工作任务的完成方式上。也就是说，工作小组的工作方式应该比个人的工作方式更重要。
社会技术设计理论的价值在于，它同时强调技术因素与社会因素对工作设计的影响，这与早期工业工程师们过度强调技术性因素对生产效率的影响有很大不同。早期的工作设计理论将人看做“经济人”，将人看做机器的一部分，而现在则将人看做“社会人”。社会技术设计理论除了考虑技术要素的影响外，还将人的行为因素考虑进来。
随着新技术革命和信息时代的到来，以柔性自动化为主的生产模式正在成为主流。如果在工作设计时将其与生产运作组织方式、新技术的选择应用联系起来考虑的话，还应该看到，这种模式如果没有在工作设计的思想和方法上的深刻变革，是不可能取得成功的。为此，需要把技术引进和工作设计作为一个总体系统来研究，在设计中将技术、生产组织和人的工作方式三者相结合，强调注重促进人的个性的发展，注重激发人的积极性和劳动效率。这就是现在所流行的“团队工作”方式的理论基础。
3工作设计中的行为理论
在进行工作设计时，必须将人的工作动机考虑进去，以使员工从工作中感受到一种成功感、满足感。 前面我们已经对行为理论略有论述，这一理论对于进行工作设计同样有直接的参考作用。人们的工作动机有多种：经济需要、社会需要以及特殊的个人需要等(感觉到自己的重要性、实现自我价值等)。人的工作动机将极大地影响人如何进行工作，以及对工作结果的期望。因此，必须将人的这些行为因素考虑进工作设计中。当一个人的工作内容和范围较狭窄，或工作的专业化程度较高时，人往往无法控制工作速度(例如装配线)，也难以从工作中感受到一种成功感、满足感。因此，像这样的专业化程度高、重复性很强的工作往往容易使人产生单调甚至压抑感，它导致人对工作变得淡漠，从而影响到工作结果。研究表明，这种状况使得蓝领工人工作变换频繁，缺勤率高，闹情绪，甚至故意制造生产障碍。对于“白领”工人，也有类似的情况。由于这些问题直接影响着一个生产运作系统产出的好坏，因此，需要应用一些方法在工作设计中予以解决。以下是两种可以考虑的方法：
(1)职务轮换
利用职务轮换这一职务设计方法使员工的工作得以多样化，从而避免职务专门化及其缺陷，进而避免产生厌倦。
实际中有两种类型的职务轮换：纵向的和横向的。纵向轮换指的是升职或降职。但我们这里所说的职务轮换，意味着水平方向上的多样变化。
对于横向的职务轮换我们通过制定计划予以实施，即制定培训规划，让员工在一个岗位上从事两三个月时间的活动，然后再换到另一个岗位，以此作为培训手段。例如，华尔街大型的律师事务所就常采用这一方法，让新手们在选定某一专业化领域之前，同多个不同的伙伴合作。
职务轮换横向轮换也可以依具体情况来进行。比如，当一个人感觉自己的工作不再具有挑战性时，就可以让他转到另一项工作；或者当工作进度安排需要这样做时也可以转换。换句话说，员工可以处于不断变换的状态中。这种方法对于许多大型组织在实施开发管理才能的规划中也同样适用，这可能包括直线职位与参谋职位人员之间的轮换，通常也允许没有充分发挥潜力的员工去向经验丰富的员工学习。
职务轮换具有很明显的优势。它拓宽了员工的工作领域，给予他们更多的工作体验。通常情况下，一个人应用其自身的技能有效地完成本职工作之后，容易产生一种单调感和厌倦感，职务轮换可以大大减少这种感觉。另外，更广泛的工作体验也使得人们对组织中的其他活动有更多的了解，从而为担任更大责任的职务，尤其是高层职务做好充分的准备。因为随着一个人在组织中职位的提高，他所面临的工作更加复杂，更具挑战性，而处理这种局面所需技能通过组织内的职务轮换可以更为迅速地取得。
另一方面，职务轮换也有其局限性。将一个员工从先前的岗位转入一个新的岗位，这需要增加培训成本，还会导致生产效率暂时下降，因为员工在先前岗位上的效率性正创造着组织的经济性。如果进行更加广泛的职务轮换，可能造成大量的员工被安置在他们经验很有限的工作岗位上。尽管这样的规划有可能带来显著的长期效益，但这种轮换可能产生对日常出现的问题进行处理时的决策失误，这种失误可能产生于让缺乏经验的员工去完成新的任务，也可能产生于轮换后的员工对手头的工作缺乏经验就做出决策。职务轮换还可能使那些喜欢在他们所选定的专业中寻找更大的、更具体的责任，同时又富有进取心的员工的积极性受到影响。最后，有一些证据也表明，非自愿地对员工进行职务轮换，可能导致旷工和事故的增加。
(2)工作扩展
近几年来，人们将注意力从职务专门化转到一种更多变的工作设计，以改善工作生活质量，这就是工作扩展化。其中又有两种不同的形式来对工作进行调整。第一种方法是工作扩大化，这在现有工作上加上相似技能的任务时可以采用。职务轮换是工作扩大的一种形式，这种方式在工作本身没有扩大，这在员工从一种专门化工作转移到另一种时可以采用。多样性的工作可以增强员工判断事物的能力。另一种方法称为工作丰富化，即对工作增加计划和控制。工作丰富化被认为是工作的纵向扩展，纵向工作扩展(传统的工作扩展)通过授予员工对自己的工作活动的一定的管理权，尝试在转变过程中扩大员工对其工作的影响。而相对的工作扩大是工作的横向扩展。横向工作扩展是为了抵消工作的过于简单化，允许员工对“全部工作”都能够操作。现在普遍采用的做法是，对某一给定的工作既采用纵向扩展又采用横向扩展。
工作扩大化与丰富化的区别在于，工作丰富化集中于满足员工更高层次的需要上，而工作扩大化集中于加入额外的任务，使员工的工作更具多样化。工作丰富化带来很多好处，它的一般结果是角色的丰富化促进了员工的成长和自我实现；工作的建立鼓励了内在动机；绩效的提高会因动机的增强而不断提高，从而提供了一种更人道的和更高效的工作。消极行为如离职、缺勤、不满和怠工也往往会减少。这样，员工和社会都有所受益。员工完成工作更加出色，感受到了更高的工作满意度，自我实现得更充分，从而能够更有效地参与生活中的各种角色。社会不仅有了更有效胜任角色的成员，而且也从更高的工作绩效中得到了好处。应用工作丰富化应当从有关激励因子的角度考虑，当工作本身更具有挑战性时，当鼓励成就时，当有成长的机会时，当组织提供了责任、反馈和认可时，就会形成工作丰富化。
由于工作丰富化必须从每一员工个人的观点出发考虑，所以，如果员工拥有别的选择的话，并不是所有的员工都会选择丰富化了的工作。从不同的工作需要的角度来说，这其中存在着一种权变的关系，有些员工可能更喜欢常规化工作的简单与安全。
组织通过工作扩展可在质量和生产效率方面都获得一定的利益，尤其是质量得到非常大的改善。因为个人在对其工作结果负有责任时，他们会有一种极为强烈的主人翁感，并且想把工作做得更好。同样，与工作只局限于一个非常狭窄范围时相比，由于他们对生产过程有一个更广泛的理解，他们更能发现错误并加以纠正，使工作效率得到很大的改善。但是，这方面的改善没有质量方面的改善来的明显。
4工作设计中的心理因素
一项有效的人力资源战略应该考虑工作设计中的心理因素，它主要着重于如何进行工作设计，以满足某些最低的心理要求。 一项有效的人力资源战略应该考虑工作设计中的心理因素，它主要着重于如何进行工作设计，以满足某些最低的心理要求。
心理因素被引入生产运作管理当中的工作设计始于20世纪20年代末期的霍桑试验。他们认为生产车间里存在着动态社会系统。然而，霍桑试验的初衷是为了测定灯光对生产力的影响，但是他们在试验过程中发现社会系统和员工所担当的角色远比灯光的强度重要得多。他们也发现个人差异尤为重要，特别是在员工期望从工作中得到的以及他们应对工作有什么样的贡献这些方面的个人差异占主导地位。
在霍桑试验之后，随着管理理论和实践的发展，关于工作设计的心理因素研究在大量进行着。
哈克曼(Hackman)和奥德汉姆(Oldham)将这些工作的大部分归结为工作设计的五个特征。他们总结出工作应包括：
(1)技能多样性。工作应该要求员工具有各种技能和才干。
(2)工作确认。工作应该使员工感受到工作的整体性，并知道它的开始和结束。
(3)工作重要性。工作应给员工一种对企业和社会有利的感受。
(4)自主性。工作应该提倡自由、独立和分离。
(5)反馈。工作应该提供关于生产活动的清晰、及时的信息。
5人机工程
人机工程是以人—机系统为对象，研究其内部相互作用与结合的规律，使设计的机器和环境更适合人的生理和心理特点，达到生产中具有安全、健康、舒适、高效率的目的。 人是有眼睛和手的动物，具有非凡的才能，但也有一些缺陷。管理层必须设计那些需要做的工作，我们现在就引入一些关于人的能力和局限的话题。
(1)人—机—环境系统
生产过程其实就是人、机器和环境三者交互发生作用的过程，处理好生产过程中人—机器—环境三者之间的关系是提高生产效率以及保证系统安全或正常运行的基础。这种关系因几次产业革命的结果变得更加广泛与复杂。
在生产过程中首先要利用人的感官系统从机器上的显示系统中获取机器运行状态信息，然后再根据人的判断指挥命令人的操作系统去对机器的控制系统施加影响，机器受到其控制系统的作用后产生响应并重新在显示系统中反映出状态信息。在这种对机器及设备实施操作控制的过程当中工人完成既定的生产任务。这便是一个人—机系统在运行过程中所发生的交互作用过程。但还应注意的是，机器与人之间的这种交互作用的发生是在某种特定环境下进行的，环境既是媒体也是干扰源，在使人与机器正常沟通时，也会阻断人与机器之间的联系，或使人犯错误，对机器施加不正确的影响而使系统失效。因此，研究人与机器之间的关系不可能脱离环境的影响，环境因素也是一个不可或缺的组成部分。
人机工程正是以人—机系统为对象，研究其内部相互作用与结合的规律，使设计的机器和环境系统更适合人的生理和心理特点，达到在生产中具有安全、健康、舒适和高效率的目的。
人机工程有许多种不同的称呼，有人类工程学、人间工学等。这门学科之所以有这么多的名称，一是由于它经历了漫长而曲折的发展过程，很多国家都注意到该问题的重要性并由基层相对独立地进行研究；另一个原因是这门学科源于几个基础性学科的交叉点研究，由于不同背景的人研究侧重点的不一样，也会导致为它命名的差异。然而不管其名称何其多，它们的目标却都是一致的。
(2)工作环境研究与设计
在人—机的互动当中，离不开环境的参与。所谓工作环境是指人操纵机器设备或利用各种工具进行劳动生产时在工作地周围的物理环境因素，气候状况、照明与色彩状况、噪声与振动状况是其中的三大类影响因素。
①气候状况。工作地和工作用房的气候状况决定于下列因素：空气的温度及流动速度、气压与大气污染等。
A温度的影响。人本身就是一个热源，需要向外散发热量。如果人体产生的热量与向体外散发的热量相当，人便处于热平衡状态，人会感到比较舒适；当产生的热量大于散发的热量时，人便会感到发热，相反则会感到发冷。在工作设计当中，保持工作环境的适宜气候条件是获得良好工作能力的前提。若室内的温度过高会引起瞌睡、疲劳，从而使工作能力降低，增加差错；室内温度过低则会分散注意力。但对于冷热的主观感觉不仅依赖于气候条件，工作人员的体质、年龄、性别、对水土的适应、工作的难易、服装等因素也会对人的主观感觉产生影响。也就是说，适宜温度的评定与主观态度有极大的联系。因此，所谓最佳温度并不是绝对的，它依具体情况的不同而不同。
B空气流通的影响。工作环境中的空气流动情况对劳动效率有着相当大的影响。实验表明，在温度相同的情况下，空气停滞的工作地效率要比空气新鲜的工作地低出约10%。一般认为，在工作人员不多的房间中，空气流动的最佳速度约为03m/s，在拥挤的房间中约为04m/s，而当室内温度、湿度都很高时，空气流速应最好达到1～2m/s。
C空气污染影响。工作环境中的空气污染源主要有两个。第一个来源于人，即人所排出的二氧化碳。随着劳动强度的增大，二氧化碳的排放量会随之增加，与此同时，劳动者汗水的蒸发也会污染空气。这些对人的劳动效率都能产生影响。
第二个空气污染源来自生产过程(包括加工、运输、贮存等)。粉尘、烟雾、气体、纤维质、蒸气等生产过程当中的产物都会造成对人体各种器官的刺激、损害。这种污染不仅影响效率，更严重的是损害健康，甚至影响工作安全。因此，在工作设计中考虑环境因素时，必须保持室内空气清洁，将污染控制在许可范围之内。
②照明。视觉对人起着极为重要的作用，正常人通过视觉可以得到大约全部信息的80%。眼睛作为接受视觉显示信息的器官，照明条件和显示物的颜色特征对其功能及效率的发挥有着决定作用。
A照明的影响。周围环境的照明水平和对比度对人的视觉功能的发挥起着决定作用。统计分析表明，照明条件与对比度情况越好，工作中的差错率、事故率越低，而且对于效率的提高也有促进作用。
B工作地和厂房的照明。工作地必须有适宜的照明。以下几方面的因素在进行照明设计时必须予以考虑：
a工作地附近的适当亮度；
b工作地附近的固定照明；
c工作地与背景之间应有适当的亮度差；
d避免光源或作业区域发出眩光；
e色彩的影响。
由于色彩容易创造形象与气氛，激发心理联想和想像，因此，色彩能够比普通照明产生更进一步的效果。许多专家指出，厂房、建筑物及工作地装备的色调，对工人的劳动情绪、生产效率和作业质量有明显的影响。实践证明亦是如此，色彩已不是可有可无的装饰，而是一种管理手段。工作设计时，可利用色彩的这种影响力，为改善劳动环境、提高生产效率服务。
③噪音状况。人—机工程对噪音的理解认为，噪音就是一种不利因素，它主要包括城市交通噪音、工厂噪音、建筑施工噪音以及商业、体育和娱乐场所的人群喧闹声等。它对生产者形成了干扰，是使其感到不快、不安或者有伤害的声音信号。
6工作方法
在当今的国际市场，大公司中研究工作方法的责任通常被委任给人力资源部或工业工程部。
工艺程序图、流程程序图、人—机关联图、双手操作图、动作分析图，这些通常与时间研究或标准时间数据一起加以分析的方法是用来进行工作方法研究的首要途径。选择使用哪一种图解方法取决于任务的活动水平，即是否：集中在一个制造过程；员工是否在一个固定的工作地；员工与设备相互影响；同其他员工互相影响(见表4-2)。
表4-2 工作方法设计指南
活 动研究目的研究技术 制造过程消除或合并某些步骤，缩短运输距离，识别暂存流程程序图；服务设计方案；线路图 在固定工作地工作的员工简化方法，使运动最小化工艺程序图；双手操作图；应用动作经济原理 员工同设备相互影响最小化闲置时间，寻找平衡人工费用和闲置时间的机器数目或机器组合动作分析图；人—机关联图 员工之间相互影响最大化生产效率，使干扰最小化动作分析图；线图
7激励工资制
个人和群体激励策略以及组织激励策略是激励工资制的两大类。 在工作设计中所实施的激励工资制可以分为两大类：个人和群体激励策略、组织激励策略。
(1)个人和群体激励策略
通过产量或质量检查确定报酬是传统上个人和群体策略所表现的付酬方式。通常质量是用一个质量调整系数进行评定的，如返工率。最近几年，也开始对技术上的改进付酬，这称为知识报酬，这意味着员工因学习如何完成新任务也能够获得报酬。这在商店或银行等使用群体技术的企业中尤为重要，因为管理者的工作需要不断更新经济手段和销售方法方面的知识。
表4-3 一般报酬激励策略的比较
策略类型适用范围优 点缺 点 价值报酬个人使管理针对特定的行为，并能简单地制定时间标准管理不当可能导致混乱和不公平，通常同业务目标的联系不太明确利润分配群体把业务表现同员工报酬联系起来通常个人或群体的行为同业务表现不相关收益分配群体员工报酬直接与特定群体的表现相联系通常过于集中于成本控制，在战术改进方面比策略改变方面更适用总额奖金和个人奖金两者均适用使管理能改变标准和报酬量，使管理针对特定的活动和行为经常被视为和作为扣存报酬，不总是同业务目标或业务表现相联系知识报酬个人使管理针对特定类型的技术和个人发展除非管理针对正确的技术或有效地应用于新技术，知识报酬可能不含对业务表现产生的影响单件报酬率两者均适用使管理针对特定的产量目标可能导致员工间不必要的竞争
例如，AT&T为其经理人员建立了一种包括个人激励报酬(IIA)和管理团队激励报酬(MIIA)在内的激励策略。IIA专门为那些表现突出者提供。这些表现突出者是根据个人作业水平等级和公司的有关文件确定的。这些巨额奖金为其基本工资的15%～30%。
MIIA则专门授予那些特定团队中的成员。年初这些团队要拟定出大致的分配方法和组织目标，其目标包括部门服务对象和部门间的目标。根据典型的MIIA的做法，员工可以申请其工资的15%加上基于当年表现的以后三年加班时间应得奖金。
(2)组织激励策略
组织激励的主要类型就是利润分配和收益分配。利润分配是在劳动力间按一定的百分比将全部利润进行分配。在日本，大部分公司每隔两年就将基于利润的奖金发放给雇佣者。这样的奖金具体额度依据当年公司经营情况的好坏而定，一般为员工工资的0～50%。
收益分配同利润分配一样，也涉及组织范围内的奖金分配，但它并不同于利润分配。其一，计算奖金时，收益分配通常是依据可控成本或单位产量，而不是依据利润；其二，收益分配总是与选用何种管理方法结合在一起的，其中，斯坎劳策略是最著名且最原始的收益可分配策略。
表4-3是一般报酬激励策略的比较。
第三节工作设计方法——从物到人的递进
工作设计是系统地实现分权的一种工具，管理者对于分权的偏好及有关决定体现在他们所制定的工作设计中。因此，工作设计是管理者给予员工机会来运用权力和职权的一种方法。
对于工作设计这个问题，专家们已经讨论了许多年。早期的管理办法常常注重于组织这个方面。但是在多年的实践中，对该问题形成了机械式、激励式、生物学式与知觉运动式四种不同的设计方法。
许多组织为了追求品质的提高都要重新进行工作设计。为计算机电路板生产玻璃纤维品的厂商克什纤维玻璃公司在各个厂部的工作都进行了重新设计，以鼓励和实现向全面质量及所有员工全面参与的过渡。他们通过对专业员工进行培训和指导，希望他们能够重新设计他们的工作和组织机构，从而能最大限度地提高生产力和产品质量。这样做的结果是使质量得到提高，周转时间改善，成本也得以降低，而且还提高了员工的参与程度。
一、机械型工作设计法
机械型工作设计方法强调要找到一种最简单且使工作效率达到最大化的方式来构建工作。 机械型工作设计法源于古典工业工程学，强调要找到一种最简单且使工作效率达到最大化的方式来构建工作。在大多数情况下，这通常包括降低工作的复杂程度从而提高员工的效率——也就是说，通过让工作尽量简单化，从而使任何人只要经过快速培训就能够很容易地完成它。任务专门化、技能简单化以及重复性是这种方法进行工作设计的基本思路。
出现最早同时也最为有名的一种机械型工作设计法就是泰勒的科学管理。根据这种方法的思想，只要在工作设计的过程中采用科学的方法，就能够使生产率达到最大化。这通常需要进行时间动作研究，从而找到员工在工作时所可以采用的最有效运动方式，也就是首先找出完成工作的“一种最好方法”。一旦找到了完成工作的最有效方式，就应当根据潜在员工完成工作的能力来对他们进行甄选，同时按照完成工作的这种“最优方式”的标准来对员工进行培训。最后，这种方法所强调的就是需要对员工提供金钱刺激，从而激励他们在工作中发挥出自己的最大能力。
机械型的工作设计方法就是科学管理方法在随后的若干年得到进一步的确立之后产生的，这种工作设计方法要求将工作设计得越简单越好，从而使得工作本身不再具有任何显著的意义。组织能够减少它所需要的能力水平较高的员工数量，从而减少组织对单个员工的依赖。这是按照这种方法来进行工作设计所带来的明显的好处。也就是说，一个人是很容易被替代的，新员工经过快速而低费用的培训就能够胜任工作了。
二、激励型工作设计法
当机械型设计方法的局限性开始变得显而易见的时候，人们又开始寻找新的工作设计方法，以使工作更加多变而富于挑战。JR海克曼及其他一些人提出了激励型工作设计方法的五个核心方面：
(1)技巧多样；
(2)身份明确；
(3)工作意义重大；
(4)自治程度；
(5)反馈制度。
表4-4中对这些方面进行了描述，并对每一方面都举出了例子。
表4-4 激励型工作设计法中任务的特征
技巧多样身份明确工作意义重大自治程度反馈制度
特征完成所派任务需要技巧的多样化程度工作要求完成一个身份明确的单元、项目或其他任务的程度工作影响组织内部或外部人员工作和生活的程度个人工作自由度、考虑工作进程、决定实施程序的自由程度个人收到关于其工作有效程度的特殊信息(表扬、批评等)的程度描述从事挑战智能，发展协调技巧的不同工作处理全部工作职能，且最后会有成型的工作作为成果所参与的工作对于他人的健康、安全和生存很重要对某项工作功能的成败负责，能够制定工作进度表，控制质量等从上级主管或同事的直接清晰的评价和工作本身的结果中了解到自己工作的有效程度。较高程度服装设计师软件人员空中交通控制人员项目经理职业运动员较低程度邮 差生产线工人漆房工百货店收银员保 安
海克曼的研究结论就是在他们所理解的工作中，负有责任的员工更容易满意于他们的职位，也更易于受到激励。他们对那种带有丰富多彩的技巧、鲜明的角色、重大意义的工作通常都觉得很有意义。较高程度的自治会使员工对他们的行为更加负责，而反馈制度又使他们对自己特定的角色和功能有更好的理解。当一份工作所具备的这五种特性越齐全时，对于从事这项工作的人来说就越容易受到激励并得到满足。
三、生物型工作设计法
生物型工作设计方法致力于使工作变的尽可能安全。 工作设计的一个全新方法是一种被称为工作环境效率学的生物型方法。这种方法致力于使工作变得尽可能安全。我们可以通过哈迪食品公司来说明工作环境效率学的重要性。
该食品公司去骨部的一些员工在长期工作后抱怨腕部疼痛。经检查表明，这些员工患有腕部综合症。该病症是由于腕部的重复运动造成的，并能引起极度的痛苦，类似于关节炎。但是，该病并不是不可防止的。哈迪公司的管理者迅速地开展了利用人类工程学对患病员工工作条件进行研究。研究表明，许多方法都可以用来减低该综合症的发生频率。他们开始实施一种正式的磨刀制度，以确保员工在削割产品时只费最小的力气，这种措施既适宜又非常有效。还调整了个人工作台，使之与员工的身体条件相适应。
腕部综合症也常常困扰办公室工作人员，尤其是那些工作中需要大量进行键盘操作的人。其实只要通过采取许多微小的变动，比如升高或降低键盘、提供适合的椅子、要求员工定时休息等，就可以防止这种问题的发生。工作环境效率学课题中除了要考虑财务及生产力等因素外，还要考虑道德因素。因为当提到工作环境影响员工的健康利益这个问题时，企业的管理者总有些不情愿。
工作环境效率学的应用如今已越来越广泛，法律的要求是一方面，对于健康管理和医疗成本的日益重视也是工作环境效率学大受欢迎的主要原因。
四、知觉运动型工作设计法
知觉运动型工作设计方法通过采取一定的方法来确保工作的要求控制在人的心理能力和心理界限之内。 人的身体能力和身体局限是生物型工作设计法所注重的，而人类的心理能力和心理局限则是知觉运动型工作设计法所注重的。这种工作设计法的目标是，在设计工作的时候，通过采取一定的方法来确保工作的要求控制在人的心理能力和心理界限之内。这种方法通常通过降低工作对信息加工的要求来改善工作的可靠性、安全性以及使用者的反应性。利用这种方法进行工作设计的时候，工作设计者首先需要看一看能力最差的员工所能够达到的水平，然后再按照与其具有同等能力水平的员工也能够完成的标准来确定工作的要求。这种方法一般也能起到降低工作的认知要求的效果。这是与机械型工作设计法所类似的一面。
空中交通管制人员、石油冶炼操作工以及质量控制监督员这类工作都需要进行大量的信息加工工作。而对于许多事务性的工作和流水线上的工作往往只要求进行很少的信息加工。然而，在对所有的工作进行设计的时候，工作设计者却必须认识到信息加工的要求，并且确保所有这些要求控制在有可能执行这类工作的全部员工中能力最差者的能力界限之内。
五、不同工作设计方法的比较
通过理解这些不同的工作设计方法之间的优缺点，以及以它们所产生的影响为出发点进行的一系列研究是最新的研究趋势。许多研究者都提出应当运用激励法来进行工作设计，从而使得心理上的意义在工作中表现得越来越突出。尽管如此，有一种针对各种工作设计方法与各种各样的工作结果之间的关系所进行的研究应该引起我们的注意。表4-5对这些结果进行了总结。研究表明，员工对于那些在激励型工作设计法中得分较高的工作表现出较高的满意度。此外，员工认为那些在生物型工作设计法中得分较高的工作往往是体力要求较低的。最后，激励型工作设计法和机械型工作设计法是一种负相关的关系。这表明，以实现效率最大化为目的来设计工作很可能会导致工作中所包括的激励成分较少。
表4-5 不同工作设计方法的结果总结
类别结果激励型方法机械型方法生物型方法知觉运动型方法 积极的结果·更高的工作满意·更高的激励性·更高的参与度·更高的工作绩效·更低的缺勤率·更少的培训时间·更高的利用率·更低的差错率·更少的心理问题出现率·更少的体力付出·更低的身体疲劳度·更少的健康抱怨·更少的医疗性事故·更低的缺勤率·更高的工作满意度·更低的出错率·更低的事故发生率·更低的心理问题出现率·更少的培训时间·更高的利用率消极的结果·更多的培训时间·更低的利用率·更高的出错率·更高的心理问题出现率·更低的工作满意度·更低的激励性·更高的缺勤率由于设备或工作环境的变化而带来的更高的财务成本·更低的工作满意度·更低的激励性
最近的一项研究表明，导致员工的满意度更高、厌烦情绪降低、发现错误的能力提高以及向客户提供的服务水平更好可以因事务性工作内容的扩大而引起。然而，成本也随着这些工作内容的扩大而增加。比如，更高的培训要求、更高的基本技能要求以及建立在工作评价报酬要素基础之上的更高的薪酬要求。同样，还有重要的一点就是认识到在工作的激励价值和完成工作的效率之间存在一定的替代关系。
许多研究还考察了不同的工作设计方法与薪酬之间的关系。通过在工作评价(确定工作对于组织的价值的过程)能够将工作设计与市场力量联系在一起这样一个基本假设的基础之上，研究者们考察了各种工作设计方法与工作评价结果以及薪酬之间的关系。结果显示，那些在机械型工作设计法和知觉运动型工作设计法中得分很高的工作通常只有很低的技能要求，因此也只能获得相应的较低的工资。而在激励型工作设计法中得分较高的工作往往也有着较高的工作评价得分，这表明这些工作有着较高的技能要求以及更高的薪酬水平。在生物型工作设计法中得分较高的工作对于体力的要求比较低，但是它同工资率之间的相关关系比较弱。
因此，通过上述分析，我们可以得出下列结论：以提高激励潜力为目的而进行的工作再设计会导致企业在能力要求、培训以及薪酬等方面不得不承担更高的成本。
总而言之，在进行工作设计的时候，对使用一种工作设计方法所可能产生的内在优缺点有一个清晰的认识是非常重要的。管理者需要对这些不同的工作设计方法都有充分的认识，理解与每一种方法相联系的成本和收益，在它们之间进行适当的平衡，从而为组织谋取一种竞争优势。
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