福特汽车公司是美国三大汽车巨头之一。但到了20世纪80年代初，像美国其他大企业一样，它们在世界范围内受到日本竞争对手的挑战。为了应付挑战，福特汽车公司想方设法削减管理费用和各种行政开支。
福特汽车公司2/3的汽车部件是需要从外部供应商购进的，与此相对应的就是大量的应付账款的管理工作。当时，公司应付账款部有500多名员工，负责审核并签发供应商供货账单的应付款项。相对于福特的庞大的组织机构以及业务量，在传统观念看来，500多名员工处理应付账款是非常合理的。在进行业务流程再造之前，福特的目标是将这一部门的员工人数裁减到400人以下，计划通过业务处理程序合理化和应用计算机系统进行。
但真正促使福特公司认真考虑“应付账款”工作的是日本马自达(Mozda)汽车公司的高效率。在这家公司当中，福特持有22%的股份，在应付账款工作这一块，马自达公司只有5位职员负责。尽管两个公司在规模上存在一定的差距，但按公司规模进行数据调整之后，福特公司仍比马自达多雇佣了5倍的员工。5∶500这个比例让福特公司的经理再也无法泰然处之了。福特公司决定对与应付账款部门相关的整个业务流程进行彻底再造。
再造前的业务处理流程在实施业务流程再造之前，福特汽车公司应付账款部门的工作就是将采购部门送来的采购订单副本、仓库的验货单和供应商的发票三类票据进行接收并在一起进行核对，查看其中的14项数据是否相符。在这个过程当中，由于种种原因造成的数据项不相符耗费了绝大部分时间。按流程再造的要求，应付账款部门不再需要发票，只需对零部件名称、数量和供应商代码三个数据项进行核实即可，采购部门和仓库分别将采购订单和收货确认信息输入到计算机系统后，由计算机进行电子数据匹配。经过业务流程再造。
再造后的业务处理流程业务流程再造的结果为：将以往应付账款部门需在订单、验收报告和发票中进行的14项核查内容减为3项——零件名称、数量和供货商代码；将应付账款部门的员工精简到125位，这意味着业务流程再造工程为福特公司的应付账款部门节约了75%的人力资源，大大节省了成本；应付账款部门员工由于订单和验收单的自然吻合而不再需要负责应付账款的付款授权，使得付款及时而准确，从而简化了物料管理工作，并使得财务信息更加准确。
通过上述福特成功的业务流程再造案例可以看出：成功的BPR项目往往是以企业长期发展战略需要为出发点，以价值增值流程(使客户满意的任务)的再设计为中心，强调打破传统的职能部门界限，提倡组织改进、员工授权、顾客导向及正确地运用信息技术，建立合理的业务流程，以达到企业动态适应竞争加剧和环境变化的目的。
作为一种基于信息技术的为更好地满足顾客需要服务的系统化的、企业组织的工作流程的改进哲学及相关活动——业务流程再造(BPR)突破了传统的劳动分工理论的思想体系，强调以流程导向来替代原来的职能导向的企业组织形式，为企业经营管理提出了一个全新的思路。
第一节创新与流程再造
随着全球经济环境的迅速变化，美国乃至世界各地的企业开始意识到它们这些“成立于19世纪的企业，在20世纪虽然经营得很好，但却面临着21世纪这一新世纪的挑战”。
对于顶级企业来说，必须在质量、成本、产品上市时间和顾客服务方面进行重大改革，以保持或变得更具竞争力，进而通过企业流程再造来努力实现飞跃。一场全面的企业变革已经到来，变革的焦点已从对单个功能性的改善上升为对组织的全面审视。这种变革的手段就是流程和组织再造，以及信息技术的创造性应用。
一、传统工作流程的局限
传统的管理往往是事后的、静态的，各个部门之间缺乏及时的交流和沟通。与这种管理相对应的企业经营管理模式及其存在的问题源于18世纪亚当·斯密的“劳动分工原理”和19世纪弗雷德里克·泰勒的“制度化管理理论”。 传统现行的管理往往是事后的、静态的，各个部门之间缺乏及时的交流和沟通。与这种管理相对应的企业现行经营管理模式及其存在的问题源于18世纪亚当·斯密(Smith)的“劳动分工原理”和19世纪弗雷德里克·泰勒的“制度化管理理论”，即强调按专业化分割，把企业的经营过程分解为最简单、最基本的工序。这样，工人只需重复一种简单的工作，熟练程度大大提高，同时对各个经营过程实施严格控制。这两种理论在20世纪被两大汽车巨人发展。亨利·福特(Henry Ford)的大批量流水线生产，使生产效率倍增；阿尔弗雷德·斯隆(Alfred Sloan)将其用于通用汽车公司的组织经营管理，形成了金字塔式的组织结构，加强了部门管理。进入20世纪80年代以来，基于这两种理论的经营管理模式日益显露出弊端，企业家和管理家认为它主要存在以下局限性：
1过于精细的分工
一项产品或服务的提交活动，需要经过许多个部门、环节的处理，造成整个过程运作时间长、成本高。企业经营处于迟缓状态，在快速多变的市场环境中处境被动。在科层制管理体制下，随着管理层次的增多，指挥路线的延长，信息传导与沟通的成本会急剧上升，就可能造成信息在传递过程中的失真，导致企业管理存在层次重叠、冗员等一系列的缺陷与问题，阻碍企业的进一步发展。
2缺乏交流合作和全心全意为顾客服务的意识
各个部门按照专业职能划分，缺乏跨职能之间的交流与合作。“顾客就是上帝”只是营销人员的信条，企业的其他员工并不关心生产或提供的服务是否能真正满足顾客的需求。在工作过程中，部门分割只考虑本部门利益，造成生产运作成本的居高不下。例如，设计和营销部门之间的距离会导致设计不合理，不能满足顾客的实际需要，或者“过分工程化”，即运用于产品中的技术复杂度超越了实际需要。同样，设计部门和制造部门缺乏沟通经常导致许多新设计无法被顺利地生产出来。
3组织机构臃肿，经营迟缓
为了把企业内部各部门、各环节衔接起来，实现跨职能之间的交流与合作，又需要许多管理人员作为协调器和监控器，从而使得管理人员数量激增，管理费用居高不下。
4员工技能单一，适应性差
过细的分工导致员工技能的单一，增加了员工工作的单调性。没有刺激，员工缺乏积极性、主动性、责任感，致使工作和服务质量下降。过细的专业分工导致人们把工作重心放在个别作业的效率提升上，而忽视整个组织的使命。职能部门间的利益分歧往往会促使个体的短期利益凌驾于组织发展的目标之上，从而弱化了整个组织的功效。
5信息阻塞和重复劳动
由于信息分散在不同的领导、部门和业务人员的手中，彼此之间缺乏及时地交流与沟通。同样的工作被不同的人重复着，对市场的了解也一次次“归零”重来。最终造成资源的大量闲置和浪费，造成大量的无效重复劳动，使得整个组织效率低下。
二、流程再造：一切从头开始
企业的流程，就是企业完成业务获得利润的过程。以顾客利益为中心，以员工效率和效益为中心是企业整个业务流程的核心，整个业务流程就是围绕这三个目标进行的。
企业流程再造(BPR)强调以业务流程为改造对象和中心，以关心客户的需求和满意度为目标，对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计。利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段，最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成。 企业流程再造(BPR，Business Process Reengineering)就是企业规模化以后，强调以业务流程为改造对象和中心，以关心客户的需求和满意度为目标，对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计。利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段，最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构(Function-Organization)，建立全新的过程型组织结构(Process-Oriented Organization)，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的根本性改善。最终，把组织内部的非增值活动压缩到最少，使全体活动都面向顾客需要、市场需求的满足而存在。“再造”就是“使流程最优”。
自20世纪90年代以来，企业流程再造(BPR)成为当今世界企业管理领域关注的热点问题。
1企业流程再造的产生背景
亚当·斯密于1776年提出的“国富论”(The Wealth of Nations)从19世纪到20世纪，一直主导着传统企业的生产和管理方式。亚当·斯密极力强调专业化分工，基于此而产生的结果的确提高了产量，在商品供不应求的年代收效甚大。
然而，进入20世纪80年代以后，国际经济大循环和世界市场发生急剧变化，三股不容忽视的力量，即顾客(Customers)、竞争(Competition)和改变(Change)，也就是通常所说的“3C”，驱使企业进入了一个崭新的领域。首先是顾客至上。市场需求日趋个性化、多样化使商品更新换代的周期明显缩短，产品生产呈现出多品种小批量的趋势。最终顾客满足与否成为企业成败的主导因素。其次是竞争的日趋激烈。竞争改变了所有市场的全貌，竞争的基础也随着顾客需求的差异而有所不同。价格、质量、售前或售后服务，或者它们的综合，都可能成为某一市场上竞争的重点。“假使企业无法和世界上最优秀的竞争者并肩而立，迟早有一天，它会连立足的地方都没有。”第三是不断的变化。顾客和竞争的变化，企业所处商业环境的迅速变化。最重要的是变化已成为常态，普遍且连续不断，变化的速度也愈来愈快。
在当今十分注重顾客满意度的信息时代，传统的基于专业分工和金字塔组织结构的企业管理模式已不能适应需要，它会给企业带来种种缺陷和弊端。例如，劳动分工提高了劳动生产率，却使管理费用日益增加；“金字塔”组织结构的不断扩大趋势，使管理效率降低；由于按专业职能划分，彼此各管一段，因而没有人能独立地处理整体性管理问题，各职能人员通常只对所在部门负责，从而使各部门冲突不可避免；同时，这类传统企业组织形态和管理模式具有一种生产主导型而非顾客主导型倾向，缺少创新意识，等等。
过去的20年以来，管理界提出了目标管理、Z理论、追求“卓越”、走动管理、价值链分析、质量环到矩阵管理各种管理理论，但却没有一种理论足以提高企业的竞争力，扭转企业的命运。另外，众多企业应用了信息技术(IT)，但只是作为提高工作效率和自动化程度的手段，而对作业过程则不作任何适应性的改变，限制了提高企业整体绩效的空间。
企业所处外部环境和内部环境的深刻变化都要求企业在管理理论和方法上进行深刻的变革，使企业适应新的市场环境。“企业流程再造(BPR)”便应运而生。
2企业流程再造是一种管理思想
面临着越来越变化莫测的客户、市场和日新月异的科技，过于复杂的业务流程和传统的职能管理模式已无法应付现在和将来的挑战，传统的运行机制和组织体制受到了前所未有的冲击。企业流程再造(BPR)的核心是对业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，进而显著提高企业效率，提升企业价值。总之，BPR是一种管理思想，更是企业内部的一场管理变革。
(1)为客户创造价值，建立顾客满意业务流程
市场或客户需求，是企业一切活动的目标和中心。正如一部电影的成功是赢得观众一样，一个企业的成功必须赢得客户。企业组织的使命就是要了解市场和市场上客户的需要，为客户提供价值。而给客户创造价值的是企业优异的流程，那种靠单一产品、单一服务赢得客户的时代已经不复存在。以客户为导向，一切为了客户、一切为了方便客户，而不是为了方便自己，这是面向客户满意的流程再造的出发点和归宿点。毕竟，企业价值的核心是为客户创造价值，而客户价值的实现是企业一切价值实现的源泉。业务流程的设计与实施，都将以客户的利益为根本利益，以客户的标准为根本标准，这样才能达到适应快速变动的环境的目的。BPR是以客户为导向的BPR。
(2)使员工得到最大的价值实现
传统企业所处的相对静止的市场环境决定了专业化分工的职能管理具有较高效率。传统企业中除了企业高层外，其他员工思考问题的出发点是如何完成本职工作。在这样的企业里，每个人并不关心自己的工作在整体业务流程中所处的状态。车间工人仅仅按照生产任务加工规定数量的零件，而不管仓库里零件的数量多少；采购员仅仅关注材料采购，而不管生产计划或现有库存量的状况。基于专业化分工的职能管理固化了企业的管理模式，同时，也不可避免地制约了员工的积极性和创造力。但在BPR当中，以人为本，面向流程管理进行合理的人力资源配置成为不可缺少的一部分。通过为员工创造愉悦的工作环境和广阔的职业发展道路，使其价值得到最大程度的实现。在实现员工个人价值的同时，降低了成本，提高了客户满意度，增加了企业的核心竞争能力。
(3)为股东创造价值
股东投入资金和资源，就是为了得到回报。业务流程优化设计将不同程度的提高客户响应速度及客户满意度、提高经营流程效率、降低生产成本，进而提升企业经营业绩，最终为股东创造价值。
(4)为社会创造效益
在当今的信息社会，BPR已经超出了单个企业的范围，各个企业之间彼此的相互依赖、相互制约，使得BPR的目标也不仅仅局限于企业自身的业务流程，它甚至包括了重塑商务环境、重塑价值链、重塑社会价值网。BPR是全社会的BPR，也必将为整个社会带来效益。
(5)BPR是一项战略性的进行企业再造的系统工程
企业流程再造是一项战略性的进行企业流程再造的系统工程，实施BPR并获得成功的根本动力是企业长期可持续发展的战略需要。
正确的经营战略使得企业在竞争中立于不败之地，企业特定的历史时期的经营战略是企业业务流程运营的总体目标和方向。流程必须在企业战略范围之内，以未来的理想模式为指导。BPR根据企业未来的发展战略规划，对企业各项运作活动及其细节进行再造、设计与阐述。
可见，成功的BPR实施将完全站在公司战略的高度优化设计流程，将系统思想贯彻到再造企业业务流程的全过程，做到有的放矢的同时，兼顾企业的组织、信息技术等关键要素，最终实现企业整体资源的全局化最优，而不是单个环节或作业任务的最优。
三、流程再造的组成
BPR是一项复杂的系统工程，它的实施要依靠工业工程技术、管理科学、运筹学方法、社会人文科学和现代高科技，并且涉及企业的人、经营过程、技术、组织结构和企业文化等方面。其基本内容包括以下几个方面：
1人的再造
企业内部人员的整体素质与水平是实施BPR成败的关键，尤其是高层管理者要有富于革新、勇于向风险挑战的精神。德国企业家罗伯特·纽曼说：“企业推行BPR项目的最大阻力是项目启动时人们的惰性。”
2市场竞争意识和危机感强烈
在深入领悟BPR内涵，切实转变思想观念的基础上，对市场变化反应敏锐，善于决策，能与公司内外进行有效沟通。
3技术再造
利用先进的信息技术建立覆盖整个企业的信息网络，使每位员工通过网络就可得到与自己业务有关的各种信息，能够加快信息传递，实现信息共享。这一点在各顶级企业实施BPR时，表现得非常明显。柯达公司采用CAD/CAM系统和并行工程技术对传统产品开发过程进行再造，使产品开发周期由70周缩短为38周；福特汽车公司财务会计部采用公共数据库和网络技术对付款过程进行再造，使该部员工由原来的500人精简为125人。同时，在面对顾客多样化与个性化的需求以及产品结构与制造工艺日益复杂化的状况下，企业在产品设计、工艺设计和制造装配上，应尽量采用标准化、模块化和成组技术的设计思想以及柔性制造系统、柔性装配系统等先进的设计思想与制造技术。
4组织结构的再造
按具体项目组成面向经营过程的工作小组。小组负责人主要负责对内进行指导、协调与监督小组中各成员的工作情况，对外将顾客的意见和建议及时反馈回小组，并尽快改进工作，使小组形成一个享有充分自主权和决策权的团体。IBM公司、苹果计算机公司、通用电气公司、Intel公司和3M公司这些世界顶级企业，都是采用这种小组制的组织结构。
5企业文化的再造
在当今竞争如此激烈的市场环境中，如果一个企业不能随着市场环境的变化而相应地对其企业文化做出变革与再造，往往会在激烈的市场竞争中败下阵来。营造适宜的企业文化氛围，是企业实施上述再造的保障。例如，树立企业员工是第一顾客的新观念，树立顾客至上、全员营销的新观念，树立良好的企业形象，给顾客以信任感，等等。
第二节流程再造的实施
管理专家迈克尔·哈默(Michael Hammer)是倡导再造运动的先驱。他把再造工程定义为：“对企业流程的根本性的再思考和重新设计，从而使成本、质量、服务和反应速度等具有时代特征的关键指标获得巨大的改善”。
流程再造的思想近20年来已在企业中得到逐步应用。制造企业最先采用了它，像并行工程、准时化生产、单元制造、成组技术以及拉动型生产系统都属于流程再造的范畴。它们体现出了对生产流程的根本性的重新思考。但是卓越的制造系统并不能稳固确保较大的市场份额。最近，流程再造的重点已从制造过程转到了多功能、多组织和面向顾客的过程。信息技术的高速发展和广泛应用成为在服务业实施流程再造的主要驱动因素。
流程再造越来越受到世界各地的广泛关注。顶级企业对应用信息技术实施BPR表现出浓厚的兴趣。
一、流程再造的实施：约束与限制
BPR实施必须符合七个原则，这些原则涉及由谁来承担任务的实施，在何处、在何时实施这些任务，以及信息获取和流程系统的整合。 流程再造就是通过对流程的巨大改善，满足当今不同顾客对质量、速度、新颖、标准化和服务上的需要。哈默提出实施流程再造必须符合七个原则。这些原则涉及由谁来承担任务的实施，在何处、在何时实施这些任务，以及信息获取和流程系统的整合。
(1)流程再造的组织实施应当围绕着目标结果进行
这项原则是说，应该由一个人或一个小组来完成流程中的所有步骤，围绕目标或产出而不是单个任务来设计人员的工作，让那些需要得到流程产出的人自己执行流程。这样做是为了剔除各作业任务之间的不协调因素，达到加快速度提高效率，增强对顾客响应能力的目的。这意味着信息的获得者同时也负有承担信息处理工作的责任和义务，使得其他人处理协调该信息的工作降到最低，由此可以减少信息被间接处理的次数，从而大大降低产生错误的机会。
(2)将信息处理工作纳入产生这些信息的实际工作中去
过去大部分企业都建立了这样一些部门，它们的工作仅仅是收集和处理其他部门产生的信息，认为低层组织的员工没有能力处理自己产生的信息。福特公司就是个很好的例子。在旧流程中，验收部门无权处理产生的关于货物到达的信息，而需将验收报告交至应付款部门。在新流程下，通过采用新的计算机系统，实现了信息的收集、储存和分享，使得验收部门自己就能够独立完成产生信息和处理信息的任务，极大地提高了流程效率。
(3)集中调配地域上处于分散的资源
信息技术使得分散经营和集中经营互相融合成为可能。它通过将完成同一工作的不同部门分散，来促进并行工作的实现，从而提高了公司的整体控制能力。在这一方面，惠普公司通过利用信息技术进行流程再造，将这之前的完全自主改为在标准采购系统下的自主采购，既实现了规模经济又保持了单个部门的灵活性和快速反应的优点。
(4)联系平行工作过程，而不是仅仅联系它们的结果
由于各平行工作的最终结果必将集合在一起，这样不可避免地导致重复工作、高额成本，延误整个流程的进展。因此，在再造过程中应该不断地连接和协调这些平行工作。
(5)让后续过程的有关人员参与前端过程
这个原则意味着采取就近原则，将作业任务设置在那些最需要并且最有意义的地方，能促使与作业流程紧密相关的人员去尽其所能完成那些必需的作业任务，从而有助于打破传统的部门内和部门间的界线。
(6)使决策点位于工作执行的地方
决策应成为工作的一部分。这对于当今社会受过良好教育和拥有一定知识水平的作业人员来说，在决策支持技术的帮助下，从事决策活动是一件很容易的事。利用信息技术和专家系统，在流程中建立控制，这就为压缩管理层次和实现扁平组织提供了技术支持。
(7)从信息来源地一次性的获取原始信息
在信息难以传递的时代，人们往往会重复采集信息。但是由于不同人、不同部门和组织对于信息有各自的要求，不可避免地造成了企业业务延迟，输入错误和额外费用。然而在今天，利用公司的在线信息系统，从信息的源头对信息一次性收集和获取，这样做就避免了错误信息的进入和高昂的信息重新获取费用。
上面所列举的实施业务流程再造应遵循的原则是建立在同一水准的现代信息技术创新运用的基础之上的。但是业务流程创新的持续改进所要求的远不止于某种信息技术的应用。我们还可以将其概括为三个核心原则：坚持以流程为导向的原则，坚持以人为本的团队式管理的原则和坚持以顾客为导向的原则。在追求顾客满意度和员工追求自我价值实现的过程中带来降低成本的结果，从而达到效率和效益改善的目的。所以，流程再造在注重结果的同时，更注重过程的实现，并非以短期利润最大化为追求目标，而是追求企业能够持续发展的能力。
1993年初，位于康涅狄格州斯坦福的GTE通信公司在对其服务部门进行分析时发现，顾客的问题得到立刻解决的可能性仅为05%。而该公司收入额的4/5来自电话业务。面对更小且更灵活的竞争者，GTE公司启用了流程再造来加强同顾客的联系。为此，公司特别训练了“前端技师”，在他们接听顾客电话的桌面上安装测试和开关装置。他们通过“一站式服务”能够快速解决顾客的困难。所谓“一站式服务”，即指打一个电话就能解决全部问题。现在，GTE公司通过一个能使客户获得他们所需的任何服务的触摸式选择菜单把销售和维修账单联系起来。它们通过对接线员的工作进行扩展，解除对其进入数据库的限制，通过软件使它们能进入所有有关的数据库来解决客户的问题。该项目使公司生产效率提高了20%～30%。
GTE这种对顾客联系过程的重新设计其实就是一种流程再造。它在竞争日益激烈的环境中产生，是一种彻底的能导致创新性结果的重大变革，能把不同部门联系起来。
二、流程再造的实施程序
一个严谨的方法对流程再造的实现非常重要。流程再造需要一系列步骤和方法，需要科学的态度。 “BPR，就是从一张白纸开始，进行企业的全新设计”，BPR的提出者哈默教授都曾这样讲过。流程再造需要创新。一个严谨的方法对流程再造的实现非常重要。流程再造需要一系列步骤和方法，需要科学的态度。下面是流程再造的六个步骤。
1流程现状陈述
在实施流程再造之前，公司应针对变革的必要性及时并且有效地与公司所有员工进行沟通，说明现状和急需改进的缘由。哈默和钱皮认为必须清楚地说明两个关键问题：
(1)变革的必要性。说明公司目前的处境和状况如何，为何不能再这样继续下去。
(2)变革后的展望。说明公司通过流程再造将达到一个什么样的目标。这样有助于在公司范围内使员工明白实行变革的必要性和意义，消除抵触情绪，培养流程再造的良好氛围。
流程再造的目标是必须将宗旨以定性和定量的方式表现出来。这些包括成本降低的目标、对市场做出响应的时间、对质量和顾客满意度的目标以及财务指标。这些目标既可用于衡量进展情况，也可对以后的行动提供激励。联邦捷运公司在创建之初提出的公司宗旨堪称经典之作：“我们保证在第二天10∶30之前将邮包送到。”
对于这些重要信息，企业高层管理者有责任和义务将它们传递给员工，乃至整个企业。这是第一步交流，也是在整个再造过程中必须时时刻刻进行的活动。高层管理者的作用主要是支持流程再造，为其设置目标、分配资源和加快其进展。
2对将要再造的流程进行识别
企业中所有核心的流程都应该重新认识。然而，并非所有的核心流程都要同时实施再造。下面的问题是选择需要进行再造的流程的标准：
(1)当前哪些流程问题最严重？
(2)哪些流程对实施企业战略具有关键的作用并对客户有最大的影响？
(3)哪些流程最可能成功进行再造？
(4)项目的范围包括什么？费用有多少？
(5)流程再造小组的权限有多大？实施再造的流程的负责人和资助者的职责是什么？
(6)是否实行持续不断的改进以提供所需要的改进程度？
对上述问题的回答应从公司的实际需求出发，再进行综合判断。被选中的要进行再造的流程应当具有一个可操作的流程再造项目范围，所选择的流程的范围应具有明确的界限。尽管企业内的所有流程都是相联系的，但对当前变革所需要作出努力的范围界限必须识别清楚。
3对流程再造能力进行评价
信息技术、人员和组织问题都是流程再造的驱动因素。对流程再造能力进行评价也主要是对这三方面进行评价。技术评价已成为所有企业必需的核心能力。在技术高速发展的今天，企业应具备评价现有的和新兴的信息技术的能力，并能识别这些技术在现有流程中的创造性应用。下表说明了各种信息技术对流程再造的意义。
进行流程再造时，现有的企业文化也应该依据流程再造所引起的即将到来的变化来加以评估。20世纪80年代质量革命中产生的参与制和面向顾客的企业文化为进一步变革创造了良好环境。但是对于计量和补偿问题、职业道德问题和新技术培训等问题，这些在流程再造的过程中所产生的问题必须予以识别和认同。这些因素的合理设计对成功实现流程再造具有至关重要的影响。
信息技术对流程再造的影响说明表
影响解释 自动化的减少人力操作，提高流程的自动化程度信息化的为理解而获取和提供流程信息顺序化的调整流程作业排序顺序或实施平行化作业监控的严密监视流程的状态分析的改进信息分析和决策制定区域协调的跨区域实行流程运作的协调集成的任务和流程间的协调智力化的智力资源的收集与分配直接化的剔除流程中的中间环节，提高运作的直接性和效率
4对现有流程进行分析
在进行流程再造设计之前有必要对现有流程进行一定程度的分析，了解其与其他流程的关系，以此作为流程再造的起始点。可以使用流程图、鱼骨图、功能展开图等流程评价方法。由于只是对现有流程有所了解，其目的是创造更具显著优越性的新流程，因而没有必要进行细致的时间、动作研究。
在对现有流程认识和理解的过程中，需要注重的是那些对流程功能的实现具有重要作用的作业。可以运用作业成本管理方法对企业进行分析。所有的作业活动可以分为三类：
(1)增值作业指对满足顾客要求来说很重要的作业。顾客愿意为该作业支付其成本。
(2)非增值作业不能为顾客创造价值，但对完成增值作业是必要的作业。
(3)无效作业指既不增值也不为增值创造条件的作业。
增值作业比较容易识别，它由那些创造顾客所需产品与服务的行为活动所构成。
无效作业属于无意义的行为活动，它的缺少不会引起顾客的注意。比如，编制无人问津的报表，因做错而必须重做的工作等。无效活动应被剔除掉。
非增值作业在传统的流程中起着将增值作业集成在一起的粘合剂作用。诸如提供报告、检查、服务、控制、审核、协调等管理控制类活动均属于这一类作业。它们是使传统的流程发挥其功能所必需的，但同时也是导致差错、延误、缺乏柔性和僵化产生的原因。哈默指出，有必要通过把增值作业重新组织成一个新的更有效的流程来将非增值作业找出来。
5对流程进行创新设计
流程的重新设计要求创新。创新性再造本身表现出非常规性和不规则性。流程再造必须中止现有的规则、程序和价值观，以便有利于创造出新型流程，当然也需要应用前面所说的再造工程的基本原则。
流程重组中首先应注重与消除无效作业，其次是非增值作业。实践中常常发现增值作业通常仅占全部活动的不到10%。因此，通过流程再造来剔除或减少无效作业和非增值作业将会产生显著的效果。
6新设计流程的实施
就流程再造而言，企业管理层不仅对再造后的流程实施很重要，对整个再造的成功也是如此。实行多方面的变革需要高层管理者的直接关注和持续投入。新设计流程的实施通常由流程再造项目组成员负责，但现场管理者的支持和参与对实施的成功常常起着相当重要的作用。这是因为流程的实施改变了他们的责任，并期待他们做出相应的改进。为此，培训员工使其具备新环境下的新技能也很重要。
在对流程进行创新设计之后，应先选择一核心流程进行试运行。观察应用新设计流程的效果，以此获取成功与否的经验或教训。试运行流程的选择对BPR的整体成功是相当关键的。试运行流程通常具有如下特征：
(1)对BPR的影响效果应当非常显著。
(2)成功的概率比较大，需做出的改进不应牵涉过分复杂的变化。
(3)试运行流程应包含足够的内容范围，与其他流程关联比较大。
三、流程再造的实施技术
在BPR的具体实施过程当中，业务流程设计与改进技术、标杆瞄准和BPR建模仿真技术，是其中的关键技术。 BPR的实施技术主要有业务流程设计与改进、标杆瞄准技术和BPR建模仿真技术。
在BPR的具体实施过程当中，业务流程设计与改进技术、标杆瞄准(Benchmarking)和BPR建模仿真技术，是其中的关键技术。业务流程设计与改进技术强调通过对现有流程进行重新设计，或者进一步完善已设计的流程，以使其更快地提高顾客响应速度和更有效率地实现前两项任务，更好地满足顾客或利益相关者的需要；标杆瞄准是指对世界领先企业进行评价的一个连续、系统化的过程，并由此确定出代表最佳实践的经营过程和工作过程，以便合理地确定本企业的业绩目标；而建模与仿真技术则是对BPR项目的高风险性进行防范与规避以提高项目实施成功概率的关键技术。
1业务流程的一般分析技术
(1)活动与流程的描述工具
构成流程的最基本要素就是活动。因此，对活动进行分析也就是流程描述与分析的基础。通常，可以将一个活动看做一个过程，一个接收某一种类型的输入，并在某种规则控制下，利用某些资源，经过特定变换转化为输出的过程。
工作与动作是与活动密切相关的两个概念。前者所得到的结果是通过某些活动或工作方式而形成的，相应地，由相互独立的相关活动所共同形成的结果就是流程；后者则是单个或特定的运动或其方式。人们要完成一个活动，产生一个特定的结果，都是要通过一系列的动作来实现的。
我们在对所有的业务流程与活动进行识别与界定时，可以借助BAM(Business Activity Mapping)方法，包括各项相互关联的职能也可以用交叉参照点方法，来纳入整体流程模型。通过各种各样的流程图描述企业组织的业务流程状况。而流程图则是通过对不同活动以及活动所组成的不同性质的流程，活动与活动之间的关系，流程与流程之间的关系，以及活动或流程的承担者的顺序描述而得出的。
(2)选择再造流程的常用工具
通常，企业的流程种类很多，而需要实施再造的流程也可能不止一条。这就面临一个如何对再造流程进行选择的问题。马蒂拉(Martilla)和詹姆斯(james)提出的绩效表现—重要性矩阵是一个简单但非常实用的工具。它能够帮助企业发现最需要且是当前最适合实施改进的领域。这一方法是利用流程的重要程度和绩效的高低将流程区分为双高流程、高重要程度低绩效流程、低重要程度高绩效的流程以及双低流程四种流程，再依各种流程采取相应的措施。
还有一种矩阵分析方法，它与绩效表现—重要性矩阵方法相似，且同时又具有相似的用途。该方法强调根据一项流程对顾客的重要性和对该流程进行再造所需花费的资源多少，来确定是否将其作为流程再造的对象。具体可以分为四类：第一类是实施成本较小，而对顾客的重要性又较大的流程。因此，应该将其作为业务流程再造的优先目标，成为企业倾其资源来确保再造成功实施的对象。第二类是对顾客重要性较高而再造成本也较高的流程，它们一般是融入了企业核心能力的核心流程，对其实施再造对企业可持续发展意义深远。因此，应该有计划地把这类流程的再造项目作为增加顾客满意度的有效手段来实施，同时结合企业战略规划的要求进行。第三类流程是属于支援性流程，它的再造成本较低，但对顾客满意度影响也不大，企业资金如果允许的话可以对其实施再造。第四类流程对顾客满意度影响不大且再造成本偏高，属于企业应尽早放弃或取消的流程。在对流程进行划分的过程中，流程对顾客的重要性可以通过该流程对顾客满意度影响的大小的评价来进行衡量。由价格、产品质量、服务质量、变革、企业形象五项价值要素构成的顾客价值包(Value-package)是一个非常有效的工具。
(3)流程优化技术
流程优化技术是一种专门解决由于设计不完善、需求变化、技术过时、官僚主义的滋生等原因而使得流程效率不高，或在为输出创造价值方面做得不近人意的技术。它通过将非增值活动从业务流程中剔除出去或尽可能地压缩，有针对性地提高能够为顾客提供产品与服务的效率，增强有关环节的运作能力而使流程最终得到优化。
实施流程优化的分析工具与技术方法非常多。例如，帕累托图表(Pareto Charts)，就是一种以柱状图形式将问题重要层次进行排序后表达出来的方法，每根柱的高低对应着各个子问题对总体问题的影响程度；工作流分析(Work Flow Analysis)，它是一套旨在通过减少非增值活动，而使工作流顺畅化并改进工作流程的分析系统；统计流程控制(SPC，Statistical Process Control)，它是用概率统计对问题或可能导致目标偏差的因素进行分析，以控制和确保流程改进的方法，等等。
上述流程优化方法的实施往往有赖于遵循ESIA的流程优化原则，即：
(1)清除(Eliminate)——找出并清除或彻底铲除(Obliterate)非增值的活动。
(2)简化(Simply)——在尽可能地清除了非增值活动之后，对剩下的增值或必要活动进行简化。
(3)整合(Integrate)——对经过简化的任务进行整合，以使之流畅、连贯并能够满足顾客需要。
(4)自动化(Automate)——在完成前面三个原则的基础上，充分运用与发挥信息技术的强大功能，实现流程加速与顾客服务准确性提升的自动化。
2标杆瞄准、建模与仿真技术
(1)标杆瞄准技术在BPR中的应用
标杆瞄准技术是美国施乐公司首先发明并应用的。他们认为标杆瞄准就是企业将其产品、服务和其他业务活动与自己最强的竞争对手或某一方面的领先者进行连续对比衡量的程序。在BPR中，企业通过应用标杆瞄准，从而发现自身业务流程方面的不足和缺陷，从而对其实施再造。
近年来 ，世界上各大顶级企业如福特汽车、Whirlpool和IBM等公司，纷纷将标杆瞄准用于企业运作的各个方面，以求达到借鉴先进经验，与竞争对手相抗衡的目的。这些标杆瞄准策略的实施方式大致可以划分为四类：产品式、程序式、组织式和战略式。
产品式是最早，也是最为广泛采用的形式。尤其是日本的各大电子制造企业应用基于产品的标杆瞄准的思想，使其产品在较短的时间里，实现了产品品质、功能和档次的全面赶超。
程序式主要是通过对不同企业间作业程序、业务流程与活动进行比较分析，从而发现“隐藏在不同企业和不同部门市场表现差异背后的关键因素”。丰田汽车公司的JIT生产方式、看板管理和“零库存适时系统”都是属于程序式标杆瞄准的例子。
组织式通过全面对比衡量具有相关性的不同企业的组织系统，以期剖析出特定环境下影响组织机构设置、功能、效率、协调性变化的内在规律，从而再造出具有更高效率、更高灵敏度、更强适应性的企业组织。
战略式通过衡量、比较和分析不同企业间各种影响战略制定、细化和实施的因素，以期寻找到战略制胜的关键要素。
对于上述四种类型的标杆瞄准方式，它们基本的运作程序为：
①确定需要进行标杆研究的流程和影响流程成败的关键因素。
②确定要以之为瞄准目标的标杆企业、组织及其流程。
③通过各种方式进行数据收集并予以分析。
④从众多的标杆数据中，选定最佳改进标准。
⑤根据标杆指标，对企业现有流程进行评估，并确立改进目标。
(2)建模与仿真优化技术在BPR中的运用
BPR的实施需要较大的投入，具有较高的风险性。它直接影响到企业与员工的切身利益。一种较为先进的做法是利用计算机运行各种流程方案，并比较分析结果，确定流程再设计方案，也就是应用建模、仿真和优化的技术。作为核心环节的流程建模阶段，能够借鉴许多已有的建模方法。以下介绍几种较成熟的、可支持BPR的仿真分析的方法。
①IDEF3过程建模方法。IDEF3方法提供了一种机制去捕捉项目活动间的约束，对于参与活动的对象，IDEF3语言提供了详细描述的途径。通过该方法，某领域的专家能够对一个特定系统或组织的操作知识予以表述，以自然的方式直接捕获关于真实世界的知识，使该方法的信息获取成为可能。
利用IDEF系列方法(IDEF0/IDEF3)为BPR项目建模的工作步骤为：第一步，建立流程的功能模型。这一步是流程建模的核心环节。第二步，确立流程建模的基础即信息视图。第三步，在功能模型中，确定活动一般可以对应流程的任务。
②Petri网方法。Petri网是一种对多种系统适用的图形化、数学化的建模工具。利用Petri网模型可以研究两类特性：依赖于初始状态和独立于初始状态的特性。前者指状态行为特性，后者指状态结构特性。Petri网的主要功能是为各种与并行系统有关的特性和问题提供分析方法。
③RAD(Role Activity Diagram)方法。在BPR中，RAD采用以下五种概念作为模型建立的出发点：一是如何划分角色的活动；二是企业在过程中要达到什么样的目标；三是为实现目标采取的行动，即活动；四是人们如何协作来完成工作；五是企业确立什么样的约束条件。RAD在用专门的符号来表示上述角色、目标、活动和作用等概念的同时，还表述它们之间的交互作用，以及将它们有机地链接在一起的顺序、决策和并行性等经营规则，并尽可能真实地描述组织是如何处理复杂问题的。
④工作流方法。工作流技术是实现对由人、应用数据动态组成的流程执行和控制管理的一条途径。它可以被有效地应用于企业流程再造中的过程建模。一个工作流包括一组流动以及它们的相互顺序关系，还包括过程以及活动的启动和终止条件，以及对每个活动的描述。例如，从生产经营过程的角度出发，可以将一个制造企业看做一个活动流程网络，它是由多个相互关联的不同层次的流程所组成，如由订货、采购、设计、生产交货组成的主流程。该主流程又可以分为多个彼此相关的小流程，如产品设计流程、产品制造流程、销售经营流程，等等。这些流程可以被处理为多个相关的工作流，从而利用工作流技术对其进行建模和管理。
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