IBM公司已经在其德克萨斯的奥斯汀工厂实施了准时制的生产流程，它是通过引进持续的流水生产(CFM)，为微机和其他的IBM产品生产印刷的线路板。这种准时制的目标：减少存贮和其他浪费；使产品质量达到零缺陷；通过压缩宽放时间批量来增强灵活性；修正生产工艺流程；建立简单的可见控制；灌输持续改善思想，形成习惯。所有这些目标都通过实施小组来实现。这些小组不仅负责解释准时制的改进计划，而且还负责员工教育并实施计划。
IBM公司通过对那些被指派到改进小组人员安排有深度的课程，从而将所实施的准时制相关知识介绍给他们。实施中运用的工艺分析包括流程图和所有生产工艺的数据分析。利用这些工具建立工艺模型，确立工艺周转时间，在制品水平和生产能力的基本标准上，利用拉动系统来实现材料的移动。先前的系统使用了向前的调度和把零部件推上生产线的方式。每周的零件发放制度被小批量和每天的零件发放所代替。看板(Kanban)集装箱用于组织小批量的材料流并经常补充它。将测试和修理点与生产线结合，以保证随时进行跟踪反馈。对于产品质量水平所存在的问题，工艺流程的变化以及其他相关信息都可以利用电子显示板和情况板来显示，从而建立可见的管理以提供给运作者最快的反馈。
通过上述一系列准时化措施的实施，奥斯汀工厂获得了明显的效果。质量提高了30%，生产率提高了10%，存贮减少了40%，周转时间减少了50%，这都是通过全面系统的员工培训以及员工的全面参与才能达到的结果。
准时化生产方式(JIT)的实施使得IBM的奥斯汀工厂各方面效率大大提高。该方法产生于日本，由丰田汽车公司所创新，它将运作管理的5P集成到能提高质量产品和服务的流水线生产中，如我们上面所论述的IBM的奥斯汀工厂的持续的流水生产(CFM)。
经过20世纪70年代的石油危机之后，准时化生产方式(JIT)被世界范围内的各大公司所应用实施。实际上，每个现代制造企业都在设计中或多或少使用了JIT的一些方法，一般而言，JIT可以通俗地分为“大JIT”和“小JIT”。“大JIT”(通常又称为精益生产)，是一种生产管理哲理，它的基本目标是寻求消除企业生产活动各方面浪费的原因，包括员工关系、供应商关系、技术水平及原材料、库存的管理；而“小JIT”内容则相对较窄。
第一节丰田的创新——JIT的兴起
JIT，即准时化生产方式(Just-in-Time)，又称为无库存生产方式(Stockless Production)、零库存(Zero Inventories)、一个流(One-piece Flow)或者超级市场生产方式(Supermarket Production)。
JIT生产方式的基本思想最初是旨在满足顾客对产品种类、颜色和型号的不同需求，并力图达到及时供货的要求，由日本丰田汽车制造公司提出，在20世纪70年代初期开始实施。
经过几十年的发展，JIT已成为具有一整套涵盖从企业经营理念、管理原则到生产组织、计划与控制以及作业管理、人力资源管理等在内的较完整的理论和方法体系。它战胜了美国Ford公司创造的大批量生产方式，一反传统生产运作管理中历来的观念与方法，在生产运作管理史上具有重要而独特的意义，对丰富和发展现代生产运作管理理论具有巨大的影响。
在JIT生产方式之前，世界工业发展史上曾有一次重大的生产方式革命，即美国Ford公司所创造的大批量生产方式替代单件生产方式，并在当今的制造业中有着非常广泛的应用。这两次生产方式的变革大大地推动了世界工业生产和世界经济的发展。
JIT生产方式的出现并非偶然，而是有其深刻的历史背景，是顺应了时代要求和市场变化的特点而产生的。
一、准时制的产生
在Ford公司的流水线生产方式之前，汽车生产都是采用单件生产方式，生产率低、数量小、成本高、价格贵，汽车市场十分狭小。1914年，Ford流水生产方式为汽车工业带来一场革命。其管理思想是实行单一品种的大批量生产，使得生产率大幅度提高，从而生产成本成倍下降，汽车价格不断降低，得以使质优价廉的汽车大量进入普通百姓家庭，培育起一个巨大的汽车消费市场。随着社会的进步，市场需求日益多元化，这种生产方式已逐渐不能适应需要。
二战以后，日本的汽车工业开始起步。当时的丰田公司决定全面生产轿车和货车，但日本当时国内环境决定了丰田不可能走美国式的大批量生产方式。首先其本土市场狭小，且市场需求复杂；其次日本缺少资金和外汇，不可能引进大量最新的生产技术和设备。
同时，日本的生产率大大低于美国，丰田公司清醒地认识到其间的症结在于生产过程中大量的浪费。这一思想就成为探求新的生产方式的出发点，准时化生产方式的许多具体的管理方法都是围绕这个思想展开的。丰田公司依据这一基本思想，经过不懈努力，最终形成了准时化生产方式(JIT)。
二、准时制哲学
JIT开始赢得国际上的广泛赞誉是在20世纪70年代，但它的某些哲理的起源却可以追溯到20世纪初的美国。其实早在Ford开始创新发明流水线生产方式的同时就使用了JIT的某些概念。例如，为了消除浪费，他使用包装车座的板条箱底作为车的底板。同时，JIT的某些组成部分早在30年代就被日本工业部门所采用，但直到70年代，在丰田汽车公司的大野耐一经过创新总结、使得丰田公司的经营绩效达到世界领先水平、并且其在世界范围内引起广泛研究和传播时，JIT才得到准确系统的界定。与此同时，质量专家戴明和朱兰就美国制造商如何应用JIT的原则及要求举行了专门的讲座。
JIT是这样的一种方法，指在需要的时候，按需要的量生产需要的产品，在生产活动中追求消除所有资源的浪费，消除任何不增加价值的东西。 把JIT称之为哲学，因为它已远远超出了存贮控制的范畴，涵盖了整个生产系统。简括地说，JIT是这样的一种方法，指在需要的时候，按需要的量生产需要的产品，在生产活动中追求消除所有资源的浪费，消除任何不增加价值的东西。
JIT生产方式的哲学理念由一系列的观念构成。首先是作为一个企业，要有不断进取的信念，通过不懈的努力来达到和保持世界领先地位。这就要求在与对手竞争时，应能够持续地、快速地进行改进和完善，始终保持自身的优势，不断改进全面质量控制，全员参与和降低库存，消除无效劳动和浪费，针对顾客需求进行生产和提供服务，所有这些都是它的基本思想理念。从运作角度来看，企业经营绩效的提高应体现在产品生产仅针对顾客需求，避免过量生产，及时提供完美质量的产品。生产运作过程中尽可能节约，消除浪费。其次要想使企业的生产经营取得好的绩效，仅仅依靠管理体系本身是不够的，优秀的企业必须依靠优秀的员工。企业要想获得成功，应使所有人员发挥各自的潜力，为企业的进取贡献自己的力量，尽其所能。最重要的是员工在贡献自己的同时，还应该不断挖掘自身的创造能力以获得更大的促进和完善。
JIT生产方式又是一组活动的集合，其目的是实现在原材料、在制品及产成品保持最小库存的情况下进行大批量生产，生产工序之间实现适时的衔接。“准时化”是基于任何工序只在需要时才生产需要的产品的逻辑。
总之，JIT生产方式，从本质上讲，它只是一种方法和程序体系，是一系列与信念态度结合在一起的方法和系统，这一系统将上述诸因素结合在一起形成一种如何管理企业经营的思想，它不是如计算机中硬件和软件一样可以制成和使用的物质体系，这是研究以及应用JIT生产方式过程中必须把握的观点。
三、准时制生产方式的卓越表现
与Ford的大批量生产方式相比，丰田的JIT生产方式的优越性主要表现在以下几个方面：
(1)与大批量生产方式下的工厂相比，无论是在产品开发、生产系统，还是工厂的其他部门，所需人力资源均能减至1/2；
(2)新产品开发周期可减至1/2或2/3；
(3)生产过程的在制品库存是大量生产方式下一般水平的1/10；
(4)工厂占用空间只需要采用大批量生产方式工厂的1/2；
(5)成品库存是大批量生产方式工厂平均库存水平的1/4；
(6)产品质量可比大批量生产方式提高3倍。
准时化生产方式竭力追求生产的合理性、高效性，追求能生产高质量产品的柔性化生产技术和管理技术，其基本原理和诸多方法对制造业具有积极的意义。准时化生产的核心是，对生产计划及库存管理进行控制，消除浪费。
四、准时制生产系统
准时制生产系统由JIT生产系统与计划技术、JIT生产方式思想理念和JIT作业现场控制技术组成。 JIT生产方式的理念是以最低的库存水平去保持稳定的生产和满足顾客所需要的产品为宗旨。在整个生产经营过程中，JIT生产方式的重点在于减少非生产时间和非价值创造时间，不断提高效率。将消除浪费、持续不断改进、全面质量控制、全员参与、降低库存水平等意识融为一体，是企业走向成功必不可少的条件和动力。
准时制生产系统由JIT生产系统设计与计划技术、JIT生产思想和JIT作业现场控制技术组成。
1JIT作业现场控制技术
JIT的基本思想是在需要的时间，按需要的量生产需要的产品，即准时生产。它的基本思想与MRP十分相似，但MRP是受主计划“推动”的生产方式，而JIT的是一种“拉动”的生产方式，后工序需要多少，前工序就生产或供应多少。它一反传统的由前向后的“推动”方式，而改变为利用“看板”由后向前拉动，从而控制生产和物流，以达到准时生产的目的。前道工序按“看板”要求只生产后道工序所需要的数量，现场操作人员根据“看板”进行生产作业，看板系统是JIT作业现场控制技术的核心。同时由于看板的直接表现形式——看板卡的使用，以至于使人们认为JIT就是看板管理，但这种认识是不全面的。JIT应该是JIT生产思想、JIT生产系统设计、计划技术以及看板作业现场控制的有机结合体。
2JIT生产系统设计与计划技术
看板的应用是建立在一系列生产管理技术的基础上的。为此在JIT系统中，要从包括市场、销售、产品设计、加工工艺、质量工程、工厂布局和生产管理等广义的方面进行生产系统的设计，以便于看板系统的实施。
3JIT生产思想
这是JIT最基本的方面，只有在此思想基础上，才能对JIT生产系统进行设计与规划，才能使JIT系统在既定方向下正常实施。这个最基本的方面，往往也是很少被人们理解的方面，从某种观点来说，它又是最重要的方面。JIT生产思想是整个JIT系统的基础。
五、准时制如何准时
JIT生产方式具有一种反映其目标方法关系的体系，包括JIT生产方式的基本目标以及其他目标，实现这些目标的方法以及这些目标与各种方法之间的相互内在联系。 作为一种生产管理技术，JIT生产方式是各种思想和方法的集合，并且这些思想和方法都是为实现JIT生产的基本目标服务的。因此JIT生产方式具有一种反映其目标方法关系的体系。在这个体系中，包括具体JIT生产方式的基本目标与其他目标，实现这些目标的方法以及这些目标与各种方法之间的相互内在联系。
1JIT的目标
获得利润是JIT生产方式的最终目标，也是其最根本的目标即企业的经营目的。为了实现这个最终目标，“降低成本”就成为基本目标。在JIT生产方式产生之前，为Ford公司应用大批量的流水生产时代，降低成本主要是依靠单一品种的规模生产实现的。这种方式在经济高速增长时期，市场需求大幅度增加，消费比较单一的情况虽然能确保企业利润的获得及增加，但是随着社会的进步以及市场需求的多元化，在多品种小批量生产的情况下，这一方法已不能适应需要。因此，JIT生产方式力图通过“彻底消除浪费”来达到这一目标。
所谓浪费，在JIT生产方式的起源地丰田汽车公司，被定义为“只使成本增加的生产诸因素”，也就是说，不会带来任何附加价值的诸因素。这其中，生产过剩(即库存)所引起的浪费是最主要的，其他还有人力资源方面的浪费以及不合格产品所引起的浪费。因此，为了消除这些浪费，就相应地产生了适时适量生产、弹性配置作业人数以及保证质量这样的目标。这些目标也就成为降低成本这一基本目标的子目标。
(1)消除浪费
日本人是消除浪费的真正信仰者。在日本，正像丰田公司的藤尾长所定义的：“除对生产不可缺少的最小数量的设备、原材料、零件部和工人(工作时间)外的任何东西”都属于浪费。同时藤尾长定义了可被消除的七种主要类型的浪费，由此扩展了JIT的定义。这七种浪费是：
①过量生产的浪费；
②等待时间的浪费；
③运输的浪费；
④库存的浪费；
⑤过程(工序)的浪费；
⑥动作的浪费；
⑦产品缺陷的浪费。
通过上述对JIT的论述，我们可以看出，JIT没有为过量库存(或安全库存)留下一点存在的余地。对于没有必要的产品，就不需要生产，否则那将是一种浪费。对于仓库区域、运输系统、传送带及输送机中的隐藏库存将其减少乃至消除，也就成了主要目标。
可用于消除浪费的七种基本方法是：
①将工厂网络集中；
②成组技术的应用；
③控制源头质量；
④适时适量生产；
⑤均衡生产负荷；
⑥实施看板生产控制系统；
⑦使换模时间最小化。
让我们来看看日本Shigeo Shmgo公司的反浪费革命。
存货、调整、次品和人力资源是准时化生产方式(JIT)所针对的四种形式的浪费。长长的生产线，巨大的生产场地，物料在单功能机器之间移动，这些被JIT所认为是浪费的源泉已不许存在。现在每个工作单元都按U型布局，它包括几个进行不同作业的小机器。这些工作单元在有客户购买的情况下每次生产一件商品。
存货就是浪费。它耗费空间、资金和时间。“时间就是金钱！”本杰明·富兰克林如是说。日本的Shigeo Shmgo还告诉我们：“螺栓是我们的敌人！”不增加产品价值的动作也是一种浪费。于是，通过利用简单的夹子代替大多数的螺栓，从而使工人们更容易地对生产单元进行重新安排，以适应产品改进甚至新的设计方案。现在，在这家新式工厂里，已经看不到慢吞吞地像拧螺栓那样的工序，各种工序的操作都像机器一样飞速运行。
同样，对于次品，它也是一种浪费。当工人一次生产一件产品时，他们就在每个生产阶段检测每个产品或部件。具有“人工触摸”功能的工作单元中的机器能在次品产生时探测到它，并能自动停下来。在实行准时制之前，所生产出来的次品依然被记在产品数中，只有当它处于库存时才将其提出来，而在准时制工厂里，这样的情况是不允许的，所有的次品都必须在第一时间被发现，随时受到监控。
在亨利·福特时代，他就对准时化生产很有研究，并在生产运作当中加以运用。他曾写道：“从矿石到装在货车上的机器，我们的生产周期大约为81小时，或者是3天零9小时。”(注意：这81小时中的48小时是将矿石从矿区运送到码头。)
(2)准时化生产的子目标
①零库存。一个充满库存的生产系统，会掩盖系统中存在的各种问题。例如，质量问题、供应商问题、交货问题以及机器故障问题等，都可以通过动用各种库存掩盖起来。
我们可以用类比的方法来说明JIT的库存。我们把生产看成一个溪流系统，其中溪流的水的高度可以看成为库存，每条溪流的底部有石头，这些石头代表上面所述的一系列问题。传统的方法就是把水面(库存)提高到盖住石头(问题)从而使小溪流动。而JIT方法刚好相反，它通过降低水面(库存)，把石头(问题)暴露出来，然后把暴露的石头粉碎(解决问题)。这样不断地降低水位，使更多的石头乃至全部石头即所有问题暴露出来，再将其粉碎即解决问题，使得小溪以低水位平稳流动，也就是使JIT生产系统的运作恢复正常为止。
溪流的类比表面上看，生产仍在平衡进行，实际上整个生产系统可能已被各种所掩盖的问题弄得千疮百孔，更可怕的是，如果不利用JIT生产将系统中所存在的问题解决，对其熟视无睹，长此以往，紧迫感和进取心将丧失殆尽。因此，日本人称库存是“万恶之源”，是生产系统中各种问题的症结所在，并提出“向零库存进军”的口号。所以，“零库存”就成为准时化生产所追求的目标之一。
②高度柔性化。所谓高柔性是指企业的生产组织形式应该灵活多变，能随市场需求的变化而变化，适应多样化的要求，及时组织多品种小批量生产，以提高企业的竞争能力。面对市场多变，以及市场需求多样化这一新问题，准时化生产方式必须以高柔性为目标，实现高柔性与高生产率的统一。而要达到这种统一，准时化生产必须在组织、劳动力、设备三方面表现出较高的柔性。
A生产组织柔性化。在准时化生产方式中，将决策权下放，给予下属充分的授权，而不是集中在指挥链上，它不采用以职能部门为基础的静态组织结构，而是一种动态组织结构，这种结构以项目小组为基础实行，以达到生产组织的高度柔性化。
B劳动力柔性化。当市场环境变化时，劳动力也必须做相应调整。准时化生产方式所要求的劳动力必须是具有多面手技能的多能工，在需求发生变化时，可通过适当调整操作人员的操作来适应短期的变化。
C生产设备柔性化。工序分散、固定节拍和流水生产，是大批量生产方式的特征，是一种刚性的自动化。与之相反，准时化生产采用适度的柔性自动化技术(数控机床与多功能的普通机床并存)，以工序相对集中，没有固定节拍以及物料的非顺序输送的生产组织方式，使准时化生产在多品种小批量生产的条件下，接近大批量生产方式由于刚性自动化所达到的高效率和低成本，同时又能灵活地适应市场需求的变化。
③缺陷零度化。在传统的生产管理当中，企业允许次品的存在，只提出可允许的不合格百分比和可接受的质量水平。它们的基本假设是，不合格品达到一定数量是不可避免的。而准时化生产的目标是消除各种引起不合格品的原因，将不合格品消灭在加工过程当中，建立源头质量控制系统以及随时进行跟踪监控，追求“零缺陷”。
零缺陷造就了高质量的产品，“错了再改”将浪费更多的时间和资金、精力，强调“第一次就做对”非常重要。因此，追求产品质量要有预防缺陷的观念，凡事第一次就要做好，建立“零缺陷”质量控制体系。
同时，应该认识到，事后的检验是消极的、被动的，而且往往太迟。各种错误造成需要重做零件的成本，常常是预防费用的几十倍。企业应将这种理念灌输给每一个人，形成习惯。
2JIT生产方式的基本手段
(1)JIT生产
JIT生产意味着超过所需最小数量的任何西都将被看成是浪费，不必要的事物投入哪怕极少的精力和原材料都是不允许的。 适时适量生产，也就是“Just-in-Time”所要表达的含义——“在需要的时候按照需要的量生产所需要的产品”。随着社会的进步，生产力的大幅度提高，当今市场已由“只要生产得出来就可以卖得出去”的卖方市场转入了一个“只能生产适销对路的产品”的买方市场。对于企业而言，其各种产品必须随着市场需求量的变化而变化，不然会引起生产过剩，造成人员、设备、库存等一系列浪费。
JIT生产意味着超过所需最小数量的任何东西都将被看成是浪费，在不必要的事物投入哪怕极少的精力和原材料都是不允许的。这种思想就与那种依靠额外物料投入以防出现工作失误的做法形成鲜明的对比。表2-1显示的就是实施JIT的前提和假设。
表2-1 JIT的几个“什么”
JIT是什么管理哲理通过工厂的“拉动系统”JIT做什么解决浪费问题(时间、库存、废品)实现流水线生产暴露问题和瓶颈JIT要求什么员工参与工业工程/基础持续改善全面质量控制小批量生产JIT的假定是什么稳定的环境
JIT的生产过程不要求进行大批量生产，也不要求重复生产同种零件。JIT情况下理想的批量规模是1。尽管工作单元之间可能有着巨大的差别，但日本人还是可以实现将过渡时间最小化，同时保持运送数量最小——通常是把每天生产总数的1/10作为单位运送批量规模。为了维持小批量规模和低库存，就要供应商每天供应多次物料，当所有等待数量变为零时，库存投资实现最小化，提前期大大缩短，企业对需求变化做到快速反应，从而使生产过程当中的质量问题能被迅速发现。
(2)全面质量控制
JIT生产方式和全面质量控制在生产经营实践中应同时实施，两者相互补充和支持。 在准时化生产系统当中，全面质量控制对JIT生产方式的实施有着重要作用，是其基本构成要素和方法。同时由于全面质量控制对企业的进取和成功十分重要，因此它常被看做是JIT生产方式的孪生姐妹。JIT生产方式和全面质量控制在生产经营实践中应同时实施，两者相互补充和支持。全面质量：JIT生产方式基本构成要素之一①企业高层重视。不管实施何种生产方式，质量控制也不例外，都必须有企业管理高层的高度重视。这要求企业领导层具有战略思想和竞争意识，以长远的眼光看待企业的发展与未来，敢于接受挑战，对全面质量控制，提高企业素质和产品质量、增强企业的市场竞争能力，提高企业经济效益的重要影响和作用有一个充分的认识。
②过程一体化。在生产经营过程中，全面质量控制需要各部门或工序之间良好的衔接性，每一个操作环节应将下一个操作环节视为顾客，为他们的需要和要求着想，相互之间保持良好的沟通与协作，使整个过程趋于一体化。采取团队工作方式，更能发挥出整体效应。
③避免质量缺陷。采取预防性措施避免质量缺陷的发生是现代质量控制方法的基本思想原则，也是JIT生产方式得以实施的重要方法。在生产运作的过程中，应尽量使质量问题在加工阶段得到控制，加以消除。这是因为质量缺陷发现的愈晚，造成的浪费愈多，损失也愈大。防止质量缺陷还要求对工艺设备进行检验，保证其操作所能达到的加工精度符合质量要求。当工艺设备经过检验而达不到要求时，应考虑对其进行更换，以达到更高的质量保证水平。
④实施质量检测。虽然在JIT生产系统当中强调采取预防性措施防止质量缺陷的发生，但保持质量检测仍然是必需的。一旦发现有质量问题，须认真分析找出其原因，并寻求解决方法。对产品质量的检验可采取对比试验和防误装置措施，从而使得能继续生产或使用的为合格的零部件。
⑤质量自检。保证工艺操作精确程度和产品合格的责任最关键的还是在于人，即那些实际生产作业人员。必须使生产作业人员对其加工的产品随时进行质量自检，做到产品质量自我保障。在这里所负责任的含义，是指生产作业人员经过质量方面的培训应能准确地完成工作任务，并能够解决影响工作完成的质量问题，同时使每个生产作业人员树立一种强烈的质量责任意识，并使之习惯化，努力做到第一次操作就能保证质量合格。
⑥持续改进。JIT生产方式要求持续改进，全面质量控制也一样，其最终目标是零缺陷，这也是质量保证的最高境界。质量的完美即使并不能马上显示出其优越性，无论从哪一方面来说也都是值得去追求的，比如说成本和效益。
JIT生产方式一反传统的质量成本观念，通过将质量贯穿于每一道工序中来实现提高质量与降低成本的一致性。生产作业人员的质量责任意识和质量保证措施的切实实施是这一目标得以实现的切实保障，这可体现为融入生产运作组织中的两种机制：第一，自动检测装置的运用。一旦发现异常或不良产品就可以自动停止生产设备的运行，这需要在设备上开发和安装加工状态检测装置和自动停止生产的装置。第二，生产作业人员得到充分的授权。即一旦发现产品或设备有异常时有权自行停止生产的运作管理机制。依靠这样的机制，不良产品或缺陷一经出现马上就会被发现，使问题能得到快速有效的处理，尽可能地将问题及缺陷尽早予以消灭，防止不良产品的重复或再度发生，避免由此可能造成的大量浪费。需要指出的是，人员素质在其中起很大的作用。而上述机制的建立有时只是对现有设备稍加改动，甚至只需改善管理，增强和发挥操作人员的主动性和责任感便可达到目的，并不需要投入大量资金来添置高精尖设备，因而投资较低。
(3)人员精减
人员精减是实施JIT生产方式过程中降低成本的重要手段之一。在JIT生产系统当中，如果工作人员没有减少，通过改进仅仅是使工作效率提高，那同样是一种消费，是不可取的。通过提高生产率减少人员，具体有两个含义：一是生产人员数量随生产而变动，达到一种柔性化的状态。因为准时化的原则要求严格按需求生产，不提前、不过量。一切必须以市场需求的变化而做相应变动。产量大，人数应该多配备一些；反之，则减少人数。二是通过作业改进不断减少作业人数，达到提高效率降低成本的目的。通过下述两条重要措施，可以达到这一目的。
①培养多面手。培养多面手的目的是为了达到劳动力的高柔性化，便于随时调整生产线上的作业任务，可以灵活自如地安排工人，而工人也可以看管多个机床。工人掌握的技能越多，生产线作业越是灵活，柔性化也就越高。
②设备U型布置。U型布置的关键是把生产线的入口和出口布置在同一位置。
设备U型布置利用这种设备布置，设备之间会产生等待现象，但每个操作工人的负荷不变，仍然是饱满的。准时化生产的指导思想是，设备可停人不可停；宁可损失设备机器，但不可过量生产造成产品积压。
在大多数情况下，根据产量随时进行调整所需要的人数不大可能正好是整数，这时，JIT生产系统则采用几条生产线设备的联合U型布置，通过在几条生产线上的调整，达到少人化的目的。
图2-5所示的生产线配有两位工人，其中工人1负责生产线的第一道工序和最后一道工序。他加工完最后一道工序，运走一个工件，在入口处投入一个工件开始加工，可以严格控制加工的节奏，并且使生产线内在制品保证恒定不变。如果生产任务有变化，按少人化原则对生产线作业重新加以安排。
3JIT生产的具体实施手段
(1)生产同步化
JIT生产的具体实施手段包括生产同步化、生产均衡化、看板控制系统等。 JIT生产方式如何给企业带来高绩效呢？对于这个问题，首先我们需要考察一下对企业竞争力而言具有重要性的问题——时间，以及时间是如何影响企业竞争力的。这可以帮助我们更深入地理解JIT生产方式。进行市场调研发现需求，进行生产以满足市场需求，最后收回货款，这一循环就是企业的商业循环，亦称为资金循环。
理论研究认为，生产作业中的物料应该是不中断地流通于整个生产过程。物料只在能使其价值增加的活动过程中做必要的停留。但这只是一种在理想的经营状况下才能得以实现的现象。无论这里所指的物料是文件、信息、产品还是其他什么，都必须在能使其价值增加的活动过程中做停留，这一观念是恒定不变的。所有以时间为基础管理的企业都认为，任何使物流中止的事件都是生产中出现的问题。对于生产过程中部分完工的产品的待机时间、文件等待签发的时间以及其他任何能使物流中止的因素都属于上述定义的范畴。在JIT生产方式产生之前，这一系列的问题被视为标准的经营程序，是企业不可避免的、与生共来的当然现象。在实施JIT生产方式以时间为基础进行管理的企业看来，这些现象并非是企业与生俱来的，必须对这些被视为当然的现象进行挑战。
所谓生产的同步化，即工序间不设置仓库，上下工序紧密衔接，前一工序加工结束后，便立即转到下一工序，装配线与机械加工几乎同步进行，这是实现适时适量生产的首要条件。在铸造、锻造、冲压等必须成批生产的工序，则通过尽量压缩作业更换时间来竭力缩小生产批量。
生产的同步化实现的方法是利用“通过后工序领取”这样的拉动方式。即“后工序只有在需要的时候才领取需要的加工品(零部件、原材料等物料)，前工序只按被领走的数量和品种进行生产”。这样就使得整个生产过程的最后一道工序即总装配线成为生产的出发点。生产计划只需下达给总装配线，以装配为起点，依据各道工序所需一层一层地向前领取零部件，直到粗加工以及原材料部门，把各个工序都连接起来，实现生产同步化。
同时，生产同步化的实现还需要通过采取相应的设备配置方法以及人员配备方法来实现。JIT生产方式与通常制造业企业严格按照专业分工的生产组织形式不同，它是采取对象专业化的组织形式，按照产品加工顺序来布置设备。相应地，也就使得人员配备更加灵活多变。
对于实现零库存还有几点值得注意：大多数企业存在库存是因为经营环境中存在不稳定性因素。由于市场的需求经常变化，而企业又不具有应对市场变化的高柔性化的生产组织形式，向企业供应原材料、零部件的供货商不能做到按预期向企业供货，企业不得不存储部分原材料、零部件以应对企业内外环境的变化。同时，市场需求的不稳定和企业本身产量太高则导致企业大量持有在制品，从而也产生库存。而企业持有在制品库存则是由于产品质量低、生产批量大、机器可靠性差、工程变化频繁、工具损失及其他许多原因所致。对于这一系列情况，企业都将持有库存作为问题产生影响的缓冲器。因此，只要有问题存在，企业就会有库存。缩减库存实现零库存的第一步就是发现存在的问题。
(2)生产均衡化
物流不均衡时对生产能力的需求生产均衡化是实现准时化生产的基础，即平均制造产品，使物流在各工厂之间、作业之间、生产线之间、工序之间平稳、均衡地流动。假如物流不均衡，流量时高时低，所需能力也不均匀。此时，需要企业对整个生产过程进行规划设计，使得生产现场拥有能适应高峰物流所需的生产人员、设备、机械和原材料等，而在低峰时又不至于产生太多的能力过剩，造成浪费。
日本人发现，通过每天建立相同的产品组合进行小规模生产的方式可以解决生产线负荷不均衡的问题。因此，日本企业总是建立一个综合产品组合来适应不同的需求变化。表2-2为丰田公司的一个例子。将各种型号汽车的月产量分解为日产量，以便计算生产周期时间(一条生产线上两个可识别单元之间的时间)。以该周期时间数对生产资源进行调整，从而生产出所需的精确数量的产品。在这里，丰田公司并不追求设备的速度与生产线的速度，而着重于每天生产所需的产品数量。JIT强调按计划成本和质量进行生产。
表2-2 丰田公司装配线进行混流加工的情况
车型月产量日产量周期时间/分轿车5 0002502客车2 5001254货车2 5001254 顺序：轿车、客车、轿车、货车、轿车、客车、轿车、货车，等等。
(3)看板管理
JIT生产体系中最流行的一种生产管理方式是看板管理，它对实现适时适量生产具有极为重要的意义。看板管理也可以说是JIT生产方式中最独特的部分，因此也有人将JIT生产方式称为“看板方式”。但这种说法是不准确的，这种概念也不正确。JIT生产方式的本质，是一种现代生产运作管理技术，而看板只不过是其中的一种管理手段。看板只有在生产同步化和均衡化的前提下才可能运用。
传递生产和运送的指令是看板的主要机能。在JIT生产方式中，先集中制定生产的月度计划，然后再同时传达到各个工厂以及协作企业。而与此相应的日生产指令只下达到最后一道工序或总装配线，对其他工序的生产指令通过看板来实现。由于生产是不可能100%完全按照计划进行的，月生产量的不均衡以及日生产计划的修改都可以通过看板来进行微调。看板就相当于工序之间、部门之间以及物流之间的协调中心。
看板除了以上的生产管理机能还有一大机能，即持续改善机能。通过看板，可以发现生产中存在的问题，使其暴露，从而采取针对措施进行改善。
第二节 看板控制系统——恰好准时制
提到“丰田生产方式”，可能有人就会想起看板管理。看板制度在丰田式生产中的确占有重要的位置，但不能本末倒置，看板在丰田生产方式中只是一种手段或者工具。
丰田汽车公司的看板管理经历了一个产生、发展和完善的过程。早在该公司初建阶段，丰田喜一郎就提出了“非常准时”的基本思想，这一思想是实行看板管理的基本原则和基础。20世纪50年代初，看板管理的积极推行者，丰田汽车公司机械工厂的负责人大野耐一，受到美国超级市场的管理结构和工作程序的启发，创新了看板管理方法，从而产生了“非常准时”思想。但是，超级市场属于流通领域，它和汽车生产领域毕竟是两个不同的领域，要在工业企业中实行看板管理并不是一件容易的事情。1953年，丰田公司先在总公司的机械工厂试行了看板管理。随着不断地摸索、试验和改进，1962年在整个公司全面实行了看板管理。
到了20世纪70年代，丰田采用的生产方式已扩展到汽车工业以外。经过当时的石油危机以后，这种生产方式被整个世界所认识，迅速地在全球范围内得到研究和应用，虽然各个企业的做法不尽相同，但其基本思想是一致的。
一、从强迫生产到拉动生产
1“推动式”与“拉动式”
(1)推动式
传统的作业管理系统采用推动方式。它是通过制定主生产计划，依据其要求确定每个零部件的投入产出计划，按计划发出生产和订货指令。各个工序或工作地按计划生产零部件，并将加工完的零部件送到后道工序或工作地，不管后道工序或工作地当时是否需要。
(2)拉动式
JIT生产方式一反传统的推动式，它由代表顾客需求的订单开始，根据市场需求制定主生产计划和总装顺序计划，从产品总装配或者最后一道工序出发，每道工序或工作地依据所需要的零部件数量向前道工序或工作地提出要求，发出工作指令，前道工序或工作地完全按照这些指令进行生产，这样反工艺顺序地逐级“拉动”前面的工作中心，甚至“拉”到供应厂或协作厂。“拉动”是靠看板系统来实现的，看板起到传递生产和运送指令的作用。
2“一个流”生产
“拉动式”系统要求各工作中心生产同步化和生产均衡化，每条生产线都应与装配节拍保持一致。 “拉动式”系统要求各工作中心生产同步化和生产均衡化，每条生产线都应与装配节拍保持一致，每条生产线的每道工序要同步，后工序来取走，前工序不中断加工，各工序之间保持良好的衔接性，生产线只保留必要的在制品储备。
“一个流”生产是生产同步化的高级形式，它是指在生产线内任何两道工序间流动的在制品数不得超过前工序的装配数。一般流动的在制品为一件，简称“一个流”。实现“一个流”生产，要求生产必须按节拍进行，按标准规程操作，实现生产的同步化和均衡化。
二、看板及其基本内容
看板，又称为传票卡，是传递信号的工具。它可以是一种卡片，也可以是一种信号，一种告示牌。看板及其使用规则，构成了看板控制系统。 看板，又称为传票卡，是传递信号的工具。它可以是一种卡片，也可以是一种信号，一种告示牌。看板及其使用规则，构成了看板控制系统。
1看板的产生及基本信息
战后，日本有许多东西是从美国进口的，超级市场出现在日本是1955年以后的事情。在此以前，往返美国的日本人越来越多，不断地传来美国的超级市场的有关信息，引起了好奇心盛、爱模仿的日本人的很大兴趣，同时也给了当时在丰田工作的大野耐一灵感，创新了看板控制系统。
超级市场，对顾客来说，就是能够在需要的时候，买到所需数量的物品的商店，虽然顾客当时所买数量不定，但是，原则上是能够买到所需商品的。
从超级市场方面来说，必须事先把一切东西都准备齐全，以便顾客随时能够买到想要买的东西。
从无人售货商店所得到的启示是，是否可以把超级市场看做作业线上的前一道工序，把顾客看做是这个作业线上的后一道工序。顾客这后一道工序在需要的时候到相当于超级市场的前一道工序去领取所需数量的必要的商品(零部件)。这样做下去就有可能接近丰田公司所订的大目标——“三及时”。于是，从1953年开始在丰田汽车工业公司总厂的机械车间做了试点。
在日本丰田公司，看板意味着“口令”或“指令卡”。看板控制系统使用符号设备管理JIT的物流。在无纸控制系统中，可以使用容器代替卡片。卡片或容器组成了看板拉动系统。生产或供应部件的动力来自下道工序或工作地需求拉动。一条装配线，该装配线由一个加工中心供应零部件。A和B是该加工中心所生产的两种零部件，这两种零部件储存在装配线与加工中心之间的容器中，其中，取货看板在靠近装配线的容器中，而生产看板在靠近加工中心的容器中，这就是通常所说的双卡片看板系统。
双卡片看板系统物流状态当装配线从一个装满零部件A或B的容器中取走零部件时，就有一个工人放入生产看板，取走取货看板，并将该看板送到加工中心的库存区。加工中心的工人发现了零件A或者B的容器，取出生产看板，装满零件，并放入取货看板，这样就准许将该容器移送到装配线。而取出的生产看板则放在加工中心的工具架上，工具架上的看板就成为加工中心的分配表，准许另一批原料投入生产。看板卡并不是发出生产请求的惟一途径，发出生产指令还可采用其他可视方法。
对于一般的生产看板，通常包括以下信息：
①要生产的工件号；
②容器的容量；
③供方工作地号；
④供方工作地出口存放处号；
⑤看板号；
⑥所需的物料；
⑦所需工件的简明材料清单；
⑧供给工件的出口存放处位置；
⑨其他信息，如所需工具等。
2看板的种类及形式
看板的种类很多，常见的有如下几种形式：
(1)卡片
用于产品零件的使用者和生产者之间，表示需要生产更多的零部件。卡片上一般注明零件编号、生产批量、使用者和生产者的具体位置、标准容器内所装零件的数量等。
(2)双卡片看板系统
双卡片看板系统包括生产看板和取货看板。这种看板比较复杂，但它不仅可以控制生产的进行，还可以控制零部件的领取。应用取货看板能将标准容器从某一工序运往另一工序，生产看板将生产所需要的零件装入标准容器内，补充已被领取的量。
(3)零件箱看板
零件箱看板是一种相对比较简单的指令方式，它是利用一种空容器传送生产指令，即使用者将空容器送回给生产者表明需要更多的零件。采用这种方式，容器上必须清楚地标明有关零件的编号和数量，或涂有显著的颜色以示区别。
(4)指示灯或小圆球看板
即采用指示灯或小圆球作为启动生产的指令。小圆球指示生产某种零件时是通过滑道送到前道工序。可采用不同颜色的指示灯或小圆球来表明所需生产零件的不同型号。
对于各种不同形式的看板，我们可以根据功能和应用对象的不同进行分类。
所谓生产看板是指在一个工厂内，指令生产作业线上某工序加工制造规定数量工件所用的看板，它又有两种类型：
①一般生产看板。看板上注明需加工工件的件号、件名、类型、工件存放位置、工件背面编号、加工设备等一系列内容。
加 工 看 板
存放货架号 B3-25工件背面号 134-343
工件号 3678-50工件名 滚轴
产品型号 HD32AF-200容器容量 20加工设备机加工LD—6
一般生产看板 ②三角生产看板。它上面注明待加工工件件号、名称、存放位置、批量及货盘数、再订购点、加工设备等信息。
(2)取货看板
取货看板主要是控制零部件的领取，是一种后工序的操作者按看板上所列件号、数量等信息，到前工序(或协作厂)领取部件的看板。取货看板又可分为两种类型：
①工序间取货看板。上面注明应领取的工件件号、件名、类型、工件存放位置、工件背面编号等，是厂内工序间的取货凭证。
工序间取货看板②外协取货看板。上面除了注明有关外协件特征信息外，还必须注明企业名称、外协厂名、交货时间、数量等，主要作为向固定的协作厂取货的凭证。
上述都是一些通常能使用的看板，有的企业还使用指示灯或小圆球等信号看板、零件箱板等不同用途的看板。信号看板是在总装配生产线上(或其他固定生产线上)作为生产指令的看板，它利用指示灯或不同颜色的小圆球，表示不同的生产状态和指令，在日本称之为ANDON板。
三、看板管理运作规则
为使看板控制系统有效运行，必须严格遵循其本身使用规则，对全体操作人员进行培训，并设立一定的奖惩制度。 为使看板控制系统有效运行，必须严格遵循其本身使用规则，对全体操作人员进行培训，并设立一定的奖惩制度，以使其理解并能认真贯彻执行。规则主要内容有以下七点：
第一，不合格件不许交给后工序。
JIT生产方式认为，不合格件的产生，就是一种投入材料、设备和劳动力的极大浪费。这是与企业降低成本的目标背道而驰的，是不可容忍的。
第二，后工序向前道工序来取件。
改变传统的由前向后的推动式做法，由后工序在必要时来领取必要数量的零件。
第三，只生产后道工序领取的工件数量。
第四，每一个容器上必须带有一个看板。
第五，没有取货看板，不能将装满零件的容器从其存放处运走。
第六，容器的标准化。
容器必须是标准的，里面始终装着相同数量的零件。非标准化容器或不规则填充的容器会影响或中断后道工序生产物流的正常运行。
第七，按看板指令数量生产或领取。
总生产数量不能超过系统中生产看板所指令的总生产数量。同样，后道工序所领取的零件数量不能超过系统中取货看板所指令的总运送数量。
四、看板管理运作程序
对于看板管理的运行步骤，我们以丰田公司所采用的双卡片看板系统来说明看板控制生产物流的机理。在前面我们已简要地加以说明了采用双卡片看板系统，能在更大程度上控制过量生产以及工序间的工件数量的领取。生产看板和取货看板是生产中两种主要使用的看板。取货看板上注明所领取的工件件号和数量、件名、类型、紧前加工工序号、紧后加工工序号，以及使用者和生产者的标准容器存放的位置。生产看板上注明所生产工件件号和数量、件名、类型，生产该零件所需的原材料种类及其来源，以及装满零件容器的存放位置。没有取货看板不能运送工件，没有生产看板也不能生产工件，当生产看板挂在空标准容器上时才开始生产。在此我们以双卡片看板系统的运行过程为例，介绍其在生产过程中的运用。这对于任何相邻工序都适用。双卡片看板系统运行过程包括如下七个步骤：
(1)将挂有取货看板的标准容器从装配线加工中心送往存放位置，并摘下取货看板。
(2)以空容器交换装满工件的容器，摘下容器上的生产看板并放入看板回收箱中。
(3)将标准容器中工件与取货看板所注明的规格和数量进行对照，如符合要求则将取货看板挂在该容器上。
(4)看板回收箱中的生产看板经过分发后放入生产看板箱中，加工中心根据生产看板所注明的要求进行生产加工。
(5)工件的生产加工按照生产看板箱中生产看板的排列顺序进行。将生产看板挂在空容器上，送到生产加工工序，接着开始生产工件。
(6)将加工完的工件装入挂有生产看板的容器内。
(7)将装满工件的容器携带生产看板一道送往指定存放位置，供装配线使用。
所有生产工序与其原材料的供应者都以与上述类似的方式相互协作来满足对在制品物料的需求。
五、如何用好看板
在实施看板控制系统时，面对众多的看板卡，如何确定所需的看板卡(或容器)的数量呢？对于双卡片看板系统，我们要确定取货看板和生产看板的套数。其中看板卡代表了装载用户与供应商间来回流动的物料的容器数，每个容器代表供应商最小生产批量，因此系统中在制品的库存数直接由容器数量控制。
确定生产提前期是确定容器数量的关键因素。提前期是零件加工时间、生产过程中的准备时间及将原料运送到用户手中所需的运输时间的函数。所需看板的数量应该是提前期内的期望需求量与作为安全库的额外数量之和。看板卡套数的计算公式如下：
k=提前期内的期望需求量+安全库存量标准容器容量=DL(1+S)C
式中：k——看板卡套数；D——一段时期所需产品的平均数量(单位时间)；L——补充订货的提前期(用与需求匹配的单位表示)；S——安全库存量，用提前期内需求量的一个百分比表示；C——标准容器容量。
由此可见，看板控制系统并不能实现零库存，它只是起到控制过量生产和工序间物料的领取作用。看板系统可以方便地进行调整，以适应系统当前的运行方式，因为卡片的套数可以十分容易地增加或从系统中移走。如果工人发现他们不能准时完成零件的加工，则可以增加一个新的物料容器，也就是加入一个新的看板卡。如果发现存在多余的收集物料的容器，则可以很容易地拿走卡片，因此就减少了占用的库存数。
实施看板控制系统，并不是随便就能实施，必须有一系列相关配套措施做保证。
看板卡应用的前提条件主要有如下几点：
(1)生产作业计划稳定。许多应用看板卡的企业，主生产计划为月计划，再根据月计划而确定每日的计划。实施看板控制系统要求月计划基本稳定，如果月计划不稳定，总装计划的任何波动，都将使前面的各种工序不得不保持较大的库存量，来满足总装波动的需求，这是与JIT系统目标要求不相符的。
(2)采用混流生产时，各工序的工装调整时间必须尽量缩短，才能使生产线上各工作中心实现生产同步化。
(3)采用流水线操作方式，使各加工中心与总装配线相互紧密衔接起来，以减少物料传输时间。每个加工中心都必须有入口及出口存货点，工件按固定程序进出各加工中心。在对生产能力进行设计时，应保证有少量富裕，以使生产系统具有一定柔性，能随生产的变化而变化。
(4)对生产一线工人进行培训，使其成为技能的多面手，能使用不同的机器设备，使工作安排增加灵活性，设备、人力资源能充分利用。如果没有足够的多面手工人，将严重阻碍JIT生产方式的实施。
只有在上述前提下，才能有效地使用看板控制系统。
第二节JIT与采购——即时供应
企业在实施准时化生产方式时，其中一个重要目标就是要减少库存、缩短生产周期。要做到这两点，采购及供应商的管理至关重要。事实上，在物料供应过程中实施准时化——即时供应，相对于企业内部实施JIT生产来说见效更快，而且实施起来更容易。它能为企业实施JIT打下基础，同时还能推动企业整体供应链的优化。
供应与需求之间是临时性或短时性的合作，而且竞争多于合作，这是传统的采购模式中所表现出来的特征。由于缺乏合作与协调，采购过程中不断出现各种抱怨和扯皮的事情，消耗大量的人力物力和时间，却没有得到实际性效果。供应与需求之间这种缺乏合作的气氛增加了运作中的许多不确定性。
同时，传统的采购过程还使用户需求响应能力迟钝，供应与采购双方不能做到快速有效的沟通协商。在市场需求发生变化的情况下，双方之间的合作不能随之变化。因此采购一方在需求减少时库存增加，需求增加时则供不应求。供需之间缺乏同步响应，缺乏应付需求变化的能力。
实施准时制采购的基本思想是，由供应方在适当的时间、适当的地点，以采购方所需要的数量、质量提供所需要的物品。它是从准时生产发展而来的，是为了消除库存和不必要的浪费而进行的持续性改进。准时化采购是准时化生产的基础，是准时化生产管理模式的必然要求。它和传统的采购方法在质量控制、供需关系、供应商的数目、交货期的管理等方面有着本质的区别，其中关于供应商的选择(数量与关系)、质量控制是其核心内容。
准时采购对于供应链管理思想的贯彻实施有重要的意义。供应链环境下的采购模式是采用订单驱动的方式，供应与需求双方都围绕订单运作，从而就实现了生产的准时化和同步化。要实现同步化运作，采购方式就必须是并行的，即采购部门与供应商同时操作。
当客户需求发生改变时，制造订单又驱动采购订单发生改变，这样一种快速的改变过程，如果不采取准时的采购方法，供应链企业很难适应这种多变的市场需求。因此，准时化采购增加了供应链的柔性和敏捷性。
一、JIT采购的准时化理念
供应商按照超级市场需要的品种，需要的数量，在需要的时候，送到需要的地点。其实质就是一种采购供应的模式。 供应商按照超级市场需要的品种，需要的数量，在需要的时候，送到需要的地点。大野耐一就想到要把这种模式运用到生产中去，因而产生了准时化生产方式。
实际上，超级市场模式，其实质就是一种采购供应的模式。供需双方形成了一个供需“节”。在这个供需“节”中，采购方向供应方发出订货，供应商应当根据需求方的订货，送货到需求方。它们之间的采购供应关系，也就是一种准时化的采购模式。
供需“节”在这种准时化的采购模式中，主要体现了以下原理：
(1)准时化采购不同于传统的面向库存的采购方式，而是一种直接面向需求的采购模式。它的采购送货是直接送到需求点上。
(2)供应方按照采购方所需要的品种，需要的数量，在需要的时候，送到需要的地点。
(3)货物质量必须完全符合客户要求，拒绝次品和废品。
这些原理既很好地满足客户的需求，又使得客户的库存量达到最小，货物直接送到货架上或生产线边，保留必要的储存，不需要设立额外的库存，库存完全为零，真正实现了零库存。
这样的采购模式，就是JIT采购模式。以上几条，既是JIT采购的原理，又是JIT采购的特点。
依据JIT采购的原理，所实施的即时采购是一种最节省、最有效率的采购模式。
传统采购为了保证企业生产经营的正常运行和应付物资采购过程中的诸如市场价格变化、物资短缺、运输条件约束等各种不确定性因素，常常利用大量的原材料和外购件库存作为缓冲区。这样不仅增加了库存成本，而且还将许多生产上的、管理上的矛盾掩盖起来，使问题得不到及时解决，日积月累，小问题成了大问题，严重地影响了企业的生产效率的提高。因此，JIT采购通过不断减少原材料和外购件的库存来使生产过程中所隐藏的各种问题暴露出来，及时加以解决，通过解决深层次的问题来提高生产效率。
在企业传统的物资采购过程中，存有大量的不增加产品价值的活动，如订货、修改订货、收货、装卸、质量检验、入库等，浪费了大量的时间、资金和精力。JIT采购模式大大精简了作业流程，因此消除了这些浪费，极大地提高了工作效率。
JIT采购是一种理想的物资采购方式。它通过设置一个最高标准或一种极限目标，即零库存、零缺陷。同时，为了尽可能地实现这样的目标，JIT采购提供了一个不断改进的良性循环圈，即降低原材料和外购件库存——暴露问题——采取措施解决问题——降低原材料和外购件库存。
JIT采购以非常准时的思想作为指导，追求零库存、零缺陷。从这个意义上讲，JIT采购最能适应市场需求的变化，使企业能够具有真正的柔性。
二、JIT采购的与众不同
准时化采购和传统的采购方式有许多不同之处(见表2-3)，其主要表现在如下几个方面。
1供应商较少
传统的采购模式一般是多头采购，供应商的数目相对较多。从理论上说，较少的供应商甚至单源供应具有比较大的优势。一方面，管理供应商比较方便，也有利于降低采购成本；另一方面，有利于供需之间建立长期稳定的合作关系，质量上比较有保证。但是，单一的供应源风险比较大，比如供应商竞争意识淡薄，或者一旦出现意外情况将导致货源的中断。
相对于供应方来说，他们也不愿意成为单一供应商。原因很简单，一方面供应商是具有独立性较强的商业竞争者，不愿意把自己的成本数据披露给用户；另一个方面是供应商不愿意成为采购方的一个产品库存点。采购方实施准时化采购，追求零库存，却使得库存转移到了供应方，增加其成本。因此采购方必须意识到供应商的这种忧虑。
表2-3 准时化采购与传统采购的区别
项目准时化采购传统采购 采购批量小批量，高频率大批量，低频率供应商选择长期合作，单源供应短期合作，多源供应供应商评价质量、价格、交货期质量、交货期、价格检查工作逐渐减小，最后消除收货、点货、质量验收协商内容长期合作、质量和合理价格价格最低运输准时送货、买方负责安排较低的成本、卖方负责安排文书工作文书工作少，需要的是有能力改变交货时间和质量的文书工作量大，改变交货期和质量的采购单多产品说明强调创新买方关心设计，供应商没有创新包装小、标准化容器包装普通包装、没有特别说明信息交流快速、可靠一般要求
2供应商选择的标准不同
在传统的采购模式中，采购方通过利用供应商之间的竞争加以选择，与之建立短期的合作关系，当发现供应商不合适时，可以通过市场竞标的方式重新选择供应商。但在准时化采购模式中，供应商和用户是一种长期的合作关系，供应商是否具有足够的实力将对企业的长期经济利益产生影响，因此对供应商的要求就比较高。在选择供应商时，需要对供应商进行综合的评估，这种评估不单单只考虑价格，质量也是重要的标准。这种质量不单指产品的质量，还包括工作质量、交货质量、技术质量等多方面内容。
3交货准时性要求不同
要求交货准时是准时采购的一个重要特点，也是实施准时生产的前提条件。交货准时取决于供应商的生产与运输条件。供应商要使交货达到准时化的要求，可以从以下两方面着手：一是不断改进企业的生产条件，提高生产的可靠性和稳定性，同时作为准时化供应链管理的一部分，供应商同样应该采用准时化的生产管理模式，以提高生产过程的准时性。另一方面，交货的准时化，还取决于运输，它决定准时交货的可能性，特别是全球的供应链系统，运输过程长，需要经过不同的运输工具以及中转运输等，因此应对整个运输过程进行有效的计划与管理，以使运输过程准确无误。
4信息沟通协调要求不同
传统的采购方式中供需双方信息匮乏，不能及时进行沟通协商。而准时化采购要求供需双方信息高度共享，各方面信息准确快速，反馈及时。由于双方的战略合作关系，企业在生产计划、库存、质量等各方面的信息都可以及时进行交流，以便出现问题时能够及时处理。
5采购批量不同
小批量采购是准时化采购的一个基本特征。当然，小批量采购自然增加运输次数和成本，也就增加了供应商的难度。特别是供应商在远距离的情形下，实施准时化采购的难度就更大。这时可以通过混合运输、代理运输等方式加以解决，或尽量选择比较近的供应商等。
三、在何种条件下实施JIT采购
1制造商和供应商建立互利合作的战略伙伴关系
JIT采购模式的推行，需要供需双方建立起长期的、互利合作的新型关系，相互信任，相互支持，共同获益。
2建设良好的基础设施
良好的交通运输和通讯条件是实施JIT采购模式的重要保证，同时还必须采用通用标准。所以，要想成功实施JIT采购模式。制造商和供应商都应注重基础设施的建设。
3供应商的积极参与
JIT采购模式的实施不单只是制造商单方面的事，它离不开供应商的积极参与。供应商的参与，不仅需要准时、按质按量供应制造商所需的原材料和外购件，而且在制造商的产品开发设计过程当中，也需要供应商的积极参与。与此同时，制造商有义务帮助供应商改善产品质量，提高劳动生产率，降低供货成本。
4JIT采购的组织保证
JIT采购模式的成功实施有赖于相应的企业组织保证。这一组织的构成，不仅应有企业的物料采购部门，还应包括产品设计部门、生产部门、质量部门、财务部门等。它们共同参与提出实施方案，采取相应措施组织实施，对实施效果进行评价，并进行持续不断的改进。
5生产信息的互通有无
制造商向供应商提供综合的、稳定的生产计划和作业数据，这样，供应商可以根据这些数据及早准备，精心安排其生产，确保准时、按质按量交货。否则，供应商就必须建立库存来作为缓冲，这将增加其供货成本。有些供应商在制造商工厂附近建立仓库，以满足制造商的JIT采购要求，实质上这不是真正的JIT采购，而只是负担的转移。
6教育与培训的重视
通过教育和培训，使供需双方充分掌握JIT采购的技术和标准，以便对JIT采购进行不断的改进，以及认识到实施JIT采购对双方的重大意义。
7信息技术的大力应用
制造商和供应商都必须加强对信息技术，特别是电子数据交换(EDI)技术的应用投资，以便更加有效地推行JIT采购模式。因为JIT采购是建立在有效信息交换的基础上的，信息技术的应用可以保证制造商和供应商之间的信息交换。
四、如何实施JIT采购
1建立工作小组
采购不仅仅是物料采购部门的事，为了对原材料和外购件的来源以及采购事宜做出正确的决策，需要得到企业内部许多职能部门的支持。因此，企业应该成立一个包括产品技术人员、生产人员、质量人员、物品处理人员、成本会计人员等各方面人员的JIT采购工作小组，由购货者和计划制定者，或由采购专家领导。而且，应对这些人员进行有关JIT采购策略的教育培训，以使他们理解JIT有关的思想理念，并知道这些思想同样适用于采购过程，并清楚JIT对物品采购的要求。
2制定确保JIT采购策略成功实施的采购计划
采购小组要根据JIT采购的要求制定出实施计划，明确规定未来的采购策略和具体的实施步骤。改进当前采购方式、减少基本供应商的数量、供应商的评估标准、向供应商核发证件、原材料和外购件的库存管理、对生产线的持续性支持等内容都属于JIT采购策略的措施。
3与少数几家有实力的供应商建立稳定的合作伙伴关系
供应商和制造商之间互利的伙伴关系，使双方形成一种紧密合作、主动交流、相互信赖的和谐气氛，共同承担长期协作的义务。在这种关系的基础上，发展共同的目标，分享共同的利益。当然，长期的合作，坚定的决心和奉献精神是这种互利的伙伴关系建立的基础。同时，一个企业只能选择少数几个最佳供应商作为工作对象，抓住一切机会加强与它们之间的业务关系。
4实施采购试点，进行采购试验
JIT采购是一项复杂宏大的工作，为了顺利开展这样大规模的工作，必须进行试点，逐步摸索，积累经验。
5供应商的同步培训
应该对已选定作为试点的供应商进行JIT管理原则的培训，以使他们理解制造商所采取的一系列措施以及与他们相关的关系和对他们的要求。为了满足这些要求，供应商在自己的企业里，也可能需要实施JIT管理原则。对供应商的教育培训，应与制造商在企业内部开展的JIT生产系统相一致。
6核发产品免检证书给供应商
核发免检证书是在实施JIT采购策略时非常关键的一步，这必须要求供应商的产品百分之百合格。为此，核发免检证书时，要求供应商提供包括设计蓝图、规格、检验程序以及其他必要的关键内容和最新的、正确的、完整的产品质量文件。
在初始阶段，可以采取先发放单件产品免检证的方法，但是最终目标还是为了发放免检证，并完全免除采购物品中常规产品的进货检查。最后，所有采购的物品就可以从卸货点直接运至生产线使用。
7实现准时交货方式
制造商采用JIT采购模式的目标是要实现这样的交货方式：当正好需要某物品时，该物品能准时运至生产线，生产线拉动它所需的物品，并在制造产品时使用该物品。
8持续改进
在实施JIT采购的过程中，不管是处于何种阶段，都需不断地进行改进，扩大成果。
五、准时化采购实践可行性分析
选择好的供应商并与之保持良好的战略合作关系是JIT采购成功的关键。 美国加利福尼亚州立大学的研究生做了一次对汽车、电子、机械等企业实施准时化采购的效果问卷调查，共调查了67家美国公司。有像惠普、苹果计算机等全球性的大公司，也有一些名不见经传的小公司，涉及制造业、服务业以及分销商等行业。调查的对象为公司的采购与物料管理经理。通过调查，对准时化采购的目的、意义和影响准时化采购的相关因素有了一个初步了解。调查的有关内容分别见表2-4至表2-7。
表2-4 准时化采购成功的关键因素
问题肯定回答/%
和供应商的相互关系515管理的措施318适当的计划303部门沟通协调258进货质量197长期合作167采购的物品类型136特殊的政策与惯例106表2-5 准时化采购解决的问题
问题肯定回答/%
空间减少448成本减少345用户服务得到改善345准时交货345缺货问题172改善资金流172缩短提前期103表2-6 实施准时化采购的困难因素
问题肯定回答/%
供应商缺乏支持236部门之间协调性差200缺乏对供应商的激励182采购物品的类型164进货物品质量差127特殊政策与惯例71表2-7 与供应商有关的准时化采购问题
问题肯定回答/%
很难找到好的供应商356供应商不可靠311供应商太远267供应商太多244供应商不想频繁交货178
经过上述几个调查表，我们不难得出以下几方面结论：
(1)与供应商的关系是准时化采购成功或失败的关键。供应链管理所倡导的战略伙伴关系为实施准时化采购提供了基础性条件，因此在供应链环境下实施准时化采购比传统管理模式下实施准时化采购更加有现实意义和可能性。
(2)选择合适而“好”的合作伙伴是影响准时化采购的第二个重要因素。在传统的采购模式下，因企业之间的关系不稳定而具有风险性，影响了合作目标的实现。在供应链管理模式下建立的战略伙伴关系是实施准时化采购的基础。
(3)准时化采购的另外一个影响因素是供应商得不到激励。必须建立一套有效的供应商激励机制，使供应商能一起分享准时化采购的好处。
(4)准时化采购是企业各部门通力合作的结果。企业的各部门都应为准时化采购创造有利的条件，为实施准时化采购共同努力。
第三节JIT与供应商管理
在JIT生产系统当中，对待供应商须像对待内部的工作中心一样，依JIT的需要而做出必要的改变。 在JIT生产系统当中，对待供应商须像对待内部的工作中心一样，依JIT的需要而做出必要的改变。供应商接受看板卡和特殊的容器，并且要求他们经常准时地向下一个生产阶段送货。供应商被视为外部的工厂，并且被视为生产队伍的一部分。
在JIT系统里，要求供应商频繁地送货，甚至一天几次，这就要求供应商与客户之间的距离要短。对于远距离的供应商，应该在企业附近有地区仓库，以缩短时间。
同时，要求供应商有具体的送货时间，而不是运输的日期。每次送货时，供应商还要带回空的容器和有关的看板卡。下一次送货的数量就是这些空容器所能装裁的数量。
对于频繁地送货所造成的高昂费用，供应商们可以联合起来循环送货。这个方法对于小批量的送货可以节约大量的运输费用。
现在使用JIT系统的企业有一个使用单供应源的趋势。这样做的目的是建立与供应商的长期关系，以确保所需物料的质量。只要与供应商有长期的合同并把价格的稳定性作为合同的一部分，单供应源的价格是能够和市场现行价格保持一致的。这就需要一个与过去完全不同的供应商与用户的关系。
通用汽车公司为我们提供了建立一个“整体的供应商规划”的例子。这个规划有以下特点：
(1)提前选择供应商
在零件的最后设计完成之前就选择好供应商，使得零件的设计和供应商选择一起完成。
(2)把物料资源归类
一个供应商负责整个一类物料的供应，这样可以使得供应商能建立成组技术的布置和经济规模。
(3)长期稳定的合作
与供应商签订一个长期的排他性的合同，建立一种长期而又稳定的战略伙伴合作关系，合同的期限为所供应的物料的整个生命期限，以此来换取供应商特别优惠的价格安排。
(4)在成本分析的基础上进行价格谈判
因为市场不是在通常的观念上运作，所以价格谈判的基础应放在成本上。
(5)减少繁琐的物料交接书面工作
通过给供应商颁发免检证书，使客户和供应商都节约时间和成本。
改变与供应商的关系是JIT系统最重要的方面之一。以下是IBM的整体供应商规划。
当前国际市场上，供应方与需求方之间的关系正发生着微妙的改变，二者之间已不再仅仅是买家和卖家的简单商务关系，而是一种彼此支持、相互影响的战略伙伴关系。换言之，需求方选择供应商更加在意供应商是否符合自己的战略需要，是否能够为自己带来竞争能力，而公司的大小和实力并不是首要的考虑因素。像IBM的全球统一采购管理在这方面做出了一个很好的范例。
IBM在选择供应商时是如何考查其全球化能力？
首先，这些公司必须具有国际化的战略目标。通常来说，它们至少需要能够在美洲、欧洲和亚洲三个地方为IBM供货。其次，坚持就近原则。由于IBM的工厂遍布全球，每个工厂都需要和供应商保持紧密的联系，以便能够共同面对困难和解决问题。最后，能够提供优质服务，IBM需要供应商在全球范围内提供同样优质的服务。
IBM在全球各地加入或组织了许多采购专家协会，并通过协会活动加强和同行的交流。IBM坚信，为供应商做得越多，在面对困难的时候就越能够共同渡过难关。
IBM是如何选择供应商的？
IBM的产品顾问委员会机构(Commodity Council Structure)主要进行供应商的选择。IBM在全球范围内有多个不同的产品委员会，它们控制着各个事业部对产品不同方面的需求。它们时刻关注市场动向并调查了解谁的产品质量最好、最符合产品技术要求、供货周期足够短以及是否能够满足其他相关条件等。另外，IBM在选择供应商时，看重的不是供应商规模的大小，而是供应商的电子商务能力及其灵活的合作形式。虽然大型供应商本身就具有非常好的沟通技巧，但是供应商是否能够提供IBM所需的增值服务才是最为关键的。因为通过电子手段，可以方便地实现在线预测、投标、采购管理、质量管理、技术支持以及沟通等工作。现代商业的成功运行是建立在信息网络通畅的前提下的。
IBM如何去处理与供应商之间的关系？
帮助供应商建立供应体系是IBM战略中重要的一环，其目的是实现真正的本地化采购供应。这种体系对供应商和IBM是互利的，为此，IBM本身一直在致力于搭建一个开放、兼容的平台，在此基础上，IBM可以详细地了解供应商的生产流程，从而可以介入供应商有关产品设计、质量控制等各方面，为其产品线找出竞争优势。
在处理与供应商之间的关系方面，主要采取了以下措施：首先，IBM非常注重与供应商之间的合作关系。通过帮助供应商提高技术水平，使他们能够更好地为IBM服务，也使供应商的市场竞争能力加强了。其次，IBM对供应商提供一种开放的技术标准作为对供应商的技术支持，供应商可以从中了解IBM眼中的业界发展方向，以便自己可以随时做出调整。由于IBM本身具有一流的技术能力，供应商与之保持同样的发展方向将会增强自身的竞争能力。
第四节JIT在服务业中的应用
对生产或服务过程进行改善是JIT生产方式所注重的，同时追求如何在生产或服务过程中创造高效率，消除无效劳动和浪费，降低成本，提高质量和经济效益，通过对整个生产经营过程的逐步改善来达到提供完美产品的目的。 JIT不但在制造业当中得到了广泛的应用，在服务业中也同样如此。尽管服务业企业与制造业企业之间存在着一些差别，但它们的基本特征仍然是相同的，因为两者都涉及通过生产和服务对原材料进行加工使其增值的过程，以及为顾客提供最终产品或服务的经营行为。对生产或服务过程进行改善是JIT生产方式所注重的，同时追求如何在生产或服务过程中创造高效率，消除无效劳动和浪费，降低成本，提高质量和经济效益，通过对整个生产经营过程的逐步改善来达到提供完美产品的目的。可见，JIT的思想理念、基本构成要素和实施要素对服务业生产行为同样是适用的。
现在，许多服务业企业已成功地实施了JIT生产方式的许多要素。与制造业企业类似，每项实施要素的适用程度对企业所处市场的特征、生产服务技术、技能水平和企业的文化背景有很大的依赖，而服务生产企业在这些方面没有什么不同之处。以下是服务业在应用JIT生产方式中可供借鉴的一些方面。
1建立团队工作小组
现在许多跨国企业正把建立问题协调小组作为其实施新的服务战略的基础部分，像霍尼韦尔公司正在促使其质量小组从生产部门向服务部门扩展。
2工作环境的改善
保持良好的工作环境的真谛是要使工作区域备有工作所必需的物品，并要留有必要的空间存放，同时保持物品的干净，能一目了然。因此，员工需经常清扫自己的工作区域。
作为服务企业的麦当劳、迪斯尼乐园已经认识到保持运作环境清洁的重要性，它们在这方面加大投入使得服务过程更加良好，连续改进的意识更容易深入人心，使顾客得到了更优质的服务。
3质量改进
利用成本——效益法进行质量改进是JIT一种独特的方法，其目的是建立可靠的过程能力。过程质量是根本上的质量——它第一次保证了产品和服务在一致性和统一性基础上进行生产。
麦当劳由于将质量概念构筑进它的服务传送过程而著称于世。它正确地实现了服务传送系统的工业化，从而使世界上任何地方的麦当劳的员工都能提供同样的饮食服务。
4建立清晰的流程
流程清晰性是基于JIT理论的，它可以显著地提高生产过程操作水平。下面我们通过一些例子加以说明：
第一个例子是联邦捷运公司用始点——汇总分发站的方式代替原来始点——终点的空运邮件的方式，在汇总分发站里将邮件转移到飞往目的地的飞机上，这种方式创造了空运行业的革命。第二个例子是关于一家制造企业的，这家企业将其订单处理部门用以顾客为中心的工作小组代替，由此，将订货过程提前期从8天降为2天。第三个例子是某立法机关通过使用JIT方法将签订一项契约的时间减少了50%。流程的改变可以确确实实地变革服务行业的工作水平。
5完善设备和过程技术
对设备和过程的评价以促使其能力符合过程的需要就是技术的完善，以能够在公差范围内一致地加工，从而适合工作小组的规模和能力。
速度润滑油公司用专业化润滑和检查中心代替其标准服务站。方法是将服务区的工作方式由“开入”式变为“开过”式，以在汽车下面建立员工可以完全接触到车辆润滑区域的坑道代替麻烦的升降装置。
某家医院减少了手术室的准备时间，以便手术室有较大的柔性来承接更广泛的手术，同时不减少手术室的可用性。
6工作负荷的均衡化
服务行业中生产与需求具有同步性的特点。服务企业建立起独特的方法来均衡需求，以避免顾客付出过多的等待时间。计算机服务公司在傍晚提供更低的服务收费；而麦当劳则通常在早上提供特殊的食谱；邮局对于要求在第二天寄达的邮件收费较高。以上都是服务行业利用独特方法建立统一工作负荷的例子。
7非增值活动的消除
消除不能带来价值增值的活动，而将能带来价值增值的活动进行重组，以提高过程一致性或减少完成任务的时间。
一家医院为每类手术所需设备建立了一个清单，以减少花在手术开始时尚未准备好的仪器上的等待时间。速度润滑油公司取消了过程中的某些步骤，但也增加了一些虽然不能改善润滑过程，但能使顾客对工作感到更有保证的步骤。
8设施结构的重新布局
工作区域的布局在实施JIT期间通常需要重新布置。一般来讲，采用建立加工单元实现小批量生产是制造商所常采用的，以保持与需求同步的方式实现重组。
而大多数服务企业在该领域都落后于制造企业。然而，在服务领域也同样可以实施设施结构的布局。某些医院对其服务进行了重组，根据问题类型组成相应的工作小组。最常见的是处理外伤的小组，每个小组都相当于医院内部的“微型治疗部门”。
9建立顾客驱动计划
温迪(Wendy)餐厅最初的设置是厨师可以看到汽车进入停车间。这样，服务员就可以为每辆车在烤炉上放上预先已确定了数目的汉堡。在顾客或是已预定了的顾客到来之前就可将新鲜的汉堡放在烤炉上。这就是一种根据服务业的生产和消费特点所建立的需求拉动或称之为顾客驱动计划，这对于经营一项服务业务的企业来说是十分必要的。并且，如果服务企业将他们的经营业务分为“企业内部业务”和“与顾客接触的业务”两部分的话，这种方法又产生了协调各部分计划的问题。
10构建供应商网络
在JIT环境下，供应商网络指的是供应商和企业为了长期互利而建立的协作关系。由于服务企业中的成本中最主要的部分是人工成本，从而使得服务企业不强调原料的供应商网络。当然也有明显例外的服务企业，如麦当劳，它是世界上最大的食品购买商之一。对于小生产者来说应该认识到，无论是对临时雇员还是对企业的正式员工来讲都需要协作关系。因此，应该发动一场变革，从而使得企业与临时劳动力服务机构及贸易学校之间建立起JIT型的伙伴关系，从这些机构和学校得到受过正规则训练的装配工人。
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