顺序方式：金牛座诞生之前
设计人员首先在图纸上设计整辆汽车，然后将其交给工程师，由工程师依据汽车的先行设计图设计出产品生产流程，然后再将其交给生产和采购人员……当产品最终生产出来之后，再按照顺序式的方式到营销部门，再到法律和服务部门，最后才到顾客手里。如果出了什么小问题，汽车还得回到设计阶段，进行适当的修正。从设计到产品再到最终顾客的手中所经过的周期越长，困难就越大。所以必须对这种方式加以改变。
小组方式：金牛座设计
采用小组方式之后，将顺序方式所遵循的一切程序都整合到一起，整个过程既同时又有顺序。生产人员与设计人员以及其他各类人员诸如工程人员、采购人员等一起同时工作。在销售和营销方面，公司请来了经销商，让他们说明自己的要求，以便使每一辆汽车对客户而言更加满意……公司还请来了保险公司，从客户的角度考虑尽量减少费用……公司还把汽车布局图张贴于每家装配厂的墙壁上，征求工人的意见……通过这种做法，使大家表现出极强的奉献精神和责任心。
在产品开发设计过程中，对于所需的各种不同职能以及各个职能部门之间的沟通、协调，跨职能产品开发小组是一种非常有效的机制，实践已经证明了这一点。日本的汽车公司、电子产品公司和建筑公司是跨职能产品开发小组的最主要的探索者。美国的汽车生产商在重新学习和实践之后，采纳了跨职能产品开发小组的许多做法。
上述福特金牛座汽车的开发就是采用跨职能产品开发小组的开发方式而使产品开发时间大大减少，消除转手“脱节”造成的知识丢失等缺陷。这其实就是一种并行化的产品开发方法，该方法在新产品开发的最初时期，就全盘考虑从新产品的构思到市场投放的全过程的所有要素，通过重叠组织的功能，规定并记录好它们的互动规则，从而清除了组织职能之间的“屏障”。
第一节关于新产品开发
发现开发新产品的潜在机会是令人兴奋的，而将它们变为现实却是一个挑战，新产品开发是一项复杂的涉及多领域的活动。所以，对于新产品的选择和设计决策应该让每个部门都参与。
新产品开发活动将顾客需求及期望与制造产品所需要的活动联系在一起。我们将考察一个符合现代需求的快速开发过程。该过程除必须对变动的顾客期望与技术进步做出响应外，还必须迎合全球市场范围内不同的地域倾向性。
一、认识新产品
新产品是与老产品相对而言的，是由科技进步和工艺的突破而产生，产品实体有了显著变化，具备新性能、新用途的产品。 新产品是与老产品相对而言的，与老产品相比，它必须是在结构、性能、材质、制造工艺等某一方面或几个方面有创新并有很大的改进和提高，且是市场上首次出现的产品。关于新产品的涵义，各个国家都有着不同的规定。有的国家规定得相对比较严格，须在新产品的设计、制造、生产方面都有一个提高，把其中的技术创新当做一个国家技术水平提高的标志之一；有的国家则规定得比较宽松，只要在原有产品的某一方面有所改进，就将其当做新产品来看待。
不管怎样，对于新产品，它一般具有以下三个方面的涵义：
(1)对绝大多数顾客而言是陌生的或新鲜的，人们暂时对它处于一种不熟悉的状态，也没有购买它的欲望。
(2)它创建或扩展了一个新的产品大类。
(3)在制造商方面，需要建立与此相对应的全新的分销渠道。
二、新产品的发展方向
随着国际市场竞争的进一步白热化，顾客的消费观念日益成熟，以及各种新产品设计开发方法的出现和完善，新产品发展的方向出现了以下几个方面的变化：
1多功能化
扩大同一产品的功能和使用范围。例如手机的通话和上网，以及多功能计算器等。但是，在扩大产品功能时还须注意产品的质量及各种功能的完善。
2复合一体化
即把功能上相互有关联的不同单体产品发展为复合产品。例如，洗衣机和干燥机的一体化，集打字、计算、储存、印刷为一体的便携式文字处理机等。
3微型化
体积更小，重量更轻，使之便于操作、携带、运输以及安装。
4简洁化
改革产品的结构、减少产品的零部件，使产品的零部件标准化、系列化、通用化，使产品的操作性能更好，同时也能带来成本的降低。使用新技术、新材料是使结构简化的一个很重要的方面。
三、为什么要进行新产品开发
驱动新产品开发的动力，可能来自维持企业正常运转所需条件与现有产品提供这些条件的可能性之间存在差距。 据研究表明：驱动新产品开发的动力，可能来自维持企业正常运转所需条件与现有产品提供这些条件的可能性之间存在差距。这种差距体现在企业理想目标与现实状况之间，表现在企业的利润当中。由于出现利润缺口，迫使企业不断进行新产品的开发。
1新产品开发的必要性
(1)产品具有生命周期，它必然要求企业不断开发新产品
产品生命周期理论认为，产品具有导入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段，在产品的每个阶段都应考虑采取相应的对策，同样，企业如同产品一样也存在着生命周期。如果企业不开发新产品，当现有产品走向衰退时，企业也同样走到了生命周期的终点。
(2)国际市场竞争的加剧迫使企业不断开发新产品
现代国际市场上企业间的竞争日益激烈，企业要想在国际市场上占据领先地位及保持竞争优势，只有不断创新，开发出新产品，增强企业的竞争力。另外，企业不断创新，还可以提高企业在市场上的信誉度和知名度。
(3)科技的快速发展推动着企业不断开发新产品
科学技术的迅速发展导致了许多高科技新型产品的出现，并加快了产品更新换代的速度。如集成电路的出现，对电脑等信息处理设备的更新换代起了巨大的推动作用。企业只有紧跟科技的进步，利用科技不断推出新产品，才能站稳脚跟，不致被淘汰。
(4)消费需求不断变化的推动
随着生产的发展和人们生活水平的提高，消费需求也发生了很大变化，消费观念日趋多元化及个性化，这使得消费结构的变化逐渐加快，产品生命周期日益缩短。这样，企业必须不断开发适销对路的产品以满足需求，适应消费需求变化。
由此可见，在科学技术飞速发展的今天，在瞬息万变的国际市场上，在竞争越来越激烈的现代社会，开发新产品是非常必要的。
2新产品开发的战略作用
产品是企业与市场利益相关者相联系的纽带。所谓市场利益相关者是指企业的客户、供应商、所有者、员工、管理者及其他与企业利益相关的群体。在进行新产品开发的战略规划时，需要对这些市场利益相关者加以考虑。例如，新产品开发的重要性需从所有者观点、经济观点和社会观点三方面来考虑。从所有者观点来看，新产品是保持利润持续增长的基础，是企业生存和发展的基础；从经济观点来看，新产品是企业进行竞争、获取利润的需要；从社会观点来看，新产品能推动社会的发展，开发新产品是对社会的贡献。
总体上说，新产品开发有以下八项战略作用：
(1)新产品可以创造竞争优势
企业进行新产品开发，能够为利益相关者提供某种价值，满足市场需要，以实现企业目标，建立起持续竞争优势。不管是何种程度的新产品开发都可以为企业带来这种优势。微软公司凭借DOS系统和WINDOWS系统的开发及其升级换代确立了其竞争优势，给它带来了巨大的利益。
(2)新产品可以左右企业的战略方向
①新产品通过确保企业竞争优势，能强化企业的战略方向。企业不管进行多大程度的新产品创新，如增加新特色、改进产品功能等，都是为了适应市场不断的变化，提高产品的竞争优势，以加强企业的战略方向。同时，通过新产品开发，使之既可以作为一种防御性措施，也可以作为一种进攻性措施，从竞争对手那里吸引新的潜在用户。微软公司为了维持其操作系统的竞争优势，从WINDOWS95，到WINDOWS98，再到WINDOWS2000，不断地进行升级换代，提高了操作系统的市场占有率，强化了公司的战略方向。
②新产品通过改变企业的竞争优势，从而改变企业的战略方向。企业通过强化内部实力，利用新技术，随时抓住外部环境的变化，积极开发新产品，就可以改变企业竞争优势的基础，进而改变企业的战略方向。
20世纪90年代初，低价PC机市场的出现，这使得康柏高质量PC机的优势不复存在，公司立即改变战略方向，转向大批量、低价格的竞争性产品。公司开发出了低价的ProLinea系列新产品，并辅以其他各种措施，获得了成功，同时也实现了公司战略方向的转变。
(3)新产品能改变企业形象
新产品的市场投放能引起市场的一系列反应，通过影响利益相关者的观念从而改变企业形象。日本的新日钢铁公司在钢铁市场成熟、市场销售停滞不前的情况下，开发出了各种电子、饮料等新产品。这些新产品大大提升了新日钢铁公司的企业形象，促进了企业的成长壮大。
(4)新产品能为企业带来未来收入和利润
新产品通过针对未来及未知市场需求进行开发，为企业提供市场竞争优势。所以新产品的不断开发能为企业带来未来收入和利润，填补企业发展过程中的利润“剪刀差”。
新产品的更新换代(5)新产品可以提供资金，形成研究开发的良性互动和循环
通过自主研究、外购和合作研究等各种方式来开发新产品，能够获得巨大利润，从而为研究开发提供资金。反过来更多的研究开发资金又增强了研究开发能力，增强的研究开发能力又进一步促进新产品的开发，如此下去，从而实现新产品开发的良性互动和循环。然而，为维持新产品开发的良性互动和循环，企业需要确保把足够的利润投入到新产品开发中去。
(6)新产品可以充分利用现有资源，提高资源利用率
新产品开发可以利用企业现有的各种资源。例如，邮电部门利用投递业务能力，增加了生日电报、代送鲜花和代送小孩上学等新的服务。这些新服务的开发就是充分利用现有的投递经营资源而实现的。
(7)新产品可以充分利用已有的营销效果和品牌效益
企业知名度、信誉度等品牌效益有赖于企业的营销计划及策略的实施。新产品可以通过品牌延伸和扩展，充分利用企业已有的品牌效益；同时，新产品的开发成功又可以提高品牌效益，两者互相促进。例如，海尔公司在推出海尔空调和海尔彩电时就是充分利用其冰箱、洗衣机已有的营销效果和品牌效益。
(8)新产品可以影响企业人员状况
新产品的开发成功可以给企业创造工作岗位，增加活力，而新产品的开发失败或新产品未能达到预期结果则会降低士气，甚至导致裁员。但是，不管新产品开发是否成功，它都可以维持和提高开发人员的知识水平和能力。
四、新产品开发控制
力求使新产品开发风险最小而又具有最大的成功性，对于顶级企业来说是非常重要的。 在成功的新产品开发工作中，企业可以获得巨大的收益，但同时也伴随着极大的风险。除了少数大企业可以进行范围广泛的开发工作以外，一般而言，大多数企业都难以承受产品开发工作的巨大经济负担。因此，力求使新产品风险最小而又具有最大的成功性，对于顶级企业来说是非常重要的。
正确的新产品开发策略，首先要服从企业总体经营战略的要求。因为新产品开发策略是企业经营决策的一个组成部分，而战略性的经营决策是不可轻易改变的。其次，新产品开发策略应当对产品开发的目标予以准确地界定，这样才能确定开发工作的方向，从而随时能以环境的改变而改变，做出正确的评价，并能制定正确的新产品或经营服务项目经营计划。最后，新产品开发策略要尽可能地对开发过程中所需的协调、控制活动给予原则性的指导，避免在具体开发过程中出现过多的争执和冲突。
正确的新产品开发策略要考虑的要素很多。
正确的新产品开发策略包含的要素在制定新产品开发策略时，还应借鉴科技以及产品发展史上的宝贵经验，并对其进行分析和预测。同时必须做到“知己知彼”，即不仅知道本企业各方面力量和实力及本企业的经营目标和战略，还应了解竞争对手的相应情况。制定新产品开发策略时可以立足于以下几种不同的侧重点。
1立足于消费者需求
现实需求和潜在需求是消费者需求的两种表现形式，新产品的基本功能满足消费者需求。制定新产品开发策略，既要重视市场的现实需求，也要洞察市场的潜在需求。只看到其中的一方面需求会造成人力、物力和财力的极大浪费，甚至影响到企业的整个生存和竞争能力。所以，企业开发新产品，须在看重现实需求的基础上，注意挖掘市场的潜在需求，以生产促消费，主动地为自己创造新的市场。
2立足于产品功能挖掘
所谓产品功能挖掘，就是指赋予老产品新的功能、新的用途。它也是一种新产品开发方式。例如，在台灯上不断挖掘功能就是一个很好的例子。台灯本来的功能是照明，但通过挖掘，从而出现调光台灯，这样它不仅能照明，还可以起到保护视力和省电的作用，因此一投放市场就大受欢迎。近年来又出现了一种既可调光又可测光的台灯，这可以说是对台灯功能的进一步挖掘。
3立足于新产品竞争力的提高
产品的质量、功能以及市场的客观需求决定了新产品在市场上的竞争力，但还可通过一些其他策略来提高新产品的竞争力。例如，抢先策略，即抢在竞争对手之前把新产品投放市场，采用这种策略要求企业有相当的开发能力以及生产能力；跟进策略，即企业发现市场上出现有竞争力的产品时，就不失时机地进行仿制，并迅速投放市场，这适合那些有较强应变能力的中小企业；最低成本策略，即采取降低产品成本的方法来扩大产品的销售市场，“以廉取胜”，采取这种策略要求企业具有较高的生产技术开发能力和较高的劳动生产率。
总之，在确定企业的新产品开发策略时应结合企业经营产品的类型和目标市场的变化、企业总体目标和各子目标的制定和协调、实现目标的基本途径、开发过程的协调与控制的基本原则等方面进行。
五、新产品的开发过程
在新产品的开发过程中，管理层需随环境的变化而对开发过程进行改变，以确保开发过程的顺利进行和实现所期望的变化。 在新产品开发过程中，管理层需随外部环境的变化即组织创新倾向、市场状况的变化而运用一些管理原则进行估计，对新产品开发过程的相关活动进行规划，或建立一个新的开发过程，以确保开发过程的顺利进行和实现所期望的变化。因此，在新产品开发过程中，依据现有的条件对其进行规划和实施必要的管理活动是其中必不可少的一个环节。
1顺序式新产品开发过程
顺序式新产品开发过程即传统的新产品开发方式，它是按新产品开发的固有转换顺序，依次进行开发和评价的一种开发方式。它是在新产品战略的指导下，按以下步骤进行的：
(1)产品构思
根据市场需求和科技发展状况，利用多种方法，产生一系列的新产品设想。
(2)筛选与评价
对新产品构思和概念进行评价和筛选。
(3)可行性分析
对新产品概念的市场机会、销售额、成本、盈利等商业性方面及产品开发可行性方面进行分析与评价。
(4)进行开发
对通过商业性和可行性评价的新产品概念，进行技术、工程、实体等方面的设计开发。该阶段需要大量的开发资金。
(5)进行测试
对开发出来的产品原型和产品，进行使用和市场测试。通过测试得出一些具体信息，进而完善新产品。
(6)市场化
此阶段主要是在新产品成熟之后，围绕其制定营销计划、投放时机等市场投放战略，确定市场进入决策，并进行投放后跟踪，使新产品顺利投放市场。
以上各步骤之间并不是孤立的，在其中可设立管理决策点，以做出开发过程中继续进行或中止的决策。
2重叠式新产品开发过程
重叠式新产品开发过程是在传统的顺序式的基础上对新产品概念的转化阶段加以重叠交叉，使其同时进行的一种开发过程。该开发过程与渐进式开发过程相比具有时间短、费用低、浪费小等优点，同时还可克服因转手“脱节”造成的知识丢失等缺陷。重叠式新产品开发过程有并行工程(CE)和质量功能展开(QFD)等多种方式。
(1)并行工程
①并行工程概要。并行工程的提出是人们对设计阶段在产品整个生命周期中的作用不断深入的结果。它是新产品开发、制造及其他开发和支持活动的统合，是使开发过程各阶段并行、交叉进行的一种系统方法。它依据产品的早期设计在整个开发过程中占据决定性作用原理，在新产品开发的最初时期，就全盘考虑从新产品的构思到市场投放的全过程的所有要素。
开发相关活动 其他开发活动制造技术市场营销 构思概念……投放市场
并行工程与顺序式开发过程的比较②并行工程与顺序式开发过程的比较。顺序式开发过程适用于那些需时间较长的全新技术产品开发，而CE开发过程主要适合于市场需求明确的开发时间较短的新产品开发。
③并行工程的评价。并行工程能够缩短新产品设计、制造等整个开发过程的时间，开发速度快，成本低，能够实现市场、技术和生产等信息和技术的共享化；开发小组具有跨职能的决策权，小组成员士气高涨。在CE开发过程中，也存在管理难度大、小组成员的责任不明确、各种信息的收集和传递方面需要大量的协调工作等缺陷。目前，美国许多公司实施并行工程时都是采用这种跨部门多专业开发小组方式进行工作，如波音777飞机的开发，麦道导弹系统公司完成先进标枪式发射体项目等都取得了良好效果。
(2)质量功能展开
①QFD基本原理。QFD通过使用互动矩阵“质量屋”，来确定新产品开发的上一个开发内容与下一个开发内容之间的联系，从而将客户的需要转化为产品或服务。这种互动矩阵能够重叠组织的职能，规定并记录好它们之间的互动规则，使组织各部门各职能之间相互协调。QFD把市场与技术联系起来，将客户需求转变为设计和生产所用的技术说明书，有利于新产品概念的形成及其具体化，并且可进一步进行新产品零部件、成本等方面的展开，形成最终产品。该方法也是一种并行式的开发方法。
②QFD开发程序。QFD开发过程主要包括以下步骤：
A确定客户需求。通过市场调研，调查分析潜在购买者及其他利益相关者的需要，并测定各需求特性的相对重要性。可以通过客户重点小组调查、个人访谈等一系列方法，列出客户需求清单，经汇集展开后，再将其进行层次分类。
B客户竞争性评价分析。通过市场调查了解潜在购买者对竞争性品牌与新产品的评价或定位。常用的方法是通过潜在购买者对各品牌的评分来进行，从而可以确定各需求特性的策划水平和新产品的竞争优势。
C技术要素的确定和转换。通过建立起技术设计要素与顾客利益的联系，把顾客需求转换成工程设计要素。
D通过产品各种特性之间的联系，完成互动矩阵。通过考察客户需求与满足该需求的技术设计要素之间的关系，可以预测顾客需求与技术设计要素之间的关联度。该关联度表示设计要素影响客户需求的程度。
E技术要素的竞争性评价分析。通过技术人员对新产品与竞争产品的比较分析，可以明确各设计要素的重要性，确定各设计要素的设计品质。
F权衡各技术要素，调整设计要素间的冲突。通过评估技术设计要素之间的互动作用，确保各设计要素之间的同步协调及总体性能的完整性。
3其他方式的新产品开发过程
前面我们初步论述了两种主要的新产品开发方式，此外还有整体式的和混乱式的新产品开发过程。
(1)整体式的新产品开发过程
长期以来，人们所利用的顺序式即串行的新产品开发方式有着无法避免的缺陷。20世纪80年代以来，随着企业生存环境日益复杂混乱和不可预测，传统的串行开发方式已远远不能满足需要。人们提出了一种“橄榄球”式的新产品开发方式，由一个新产品开发小组在一起协调互动经过所有的开发阶段。这种整体式的开发方式具有较高的开发速度和较强的灵活性。
很多有名的产品包括富士、施乐、佳能、3M、日本电气(NEC)、本田、惠普公司的汽车、打印机以及计算机，都是利用整体式的新产品开发方式实现的。我们可以发现，这些产品大多数都是耐用品，但对于非耐用品是否适用，理论界和实业界都还没有定论。
此外，在利用这种方式进行开发的过程中，需要小组成员在时间方面大量地投入，以及财力资源的充足储备和供应，所以这种方式的应用，相对而言，它更适合实力雄厚的能克服阻力进行变革的大公司，以及那种逐渐演变的新产品开发。
(2)混乱式的新产品开发过程
通常而言，一个企业进行新产品开发，在确定了某种方式之后，须随之做出一个完整的规划以进行指导限制。但在实际中，有一种比较常见的新产品开发方式，即混乱式的开发方式——有了一个想法，随之便是行动，人人分离完成工作，使设想变成现实。也许你会说，这不是显得很杂乱无章吗？难道这样的方法也有成功的可能吗？
现实中，因此而成功的案例也并不少见。把这样的新产品开发描述成是一片混乱也许是再恰当不过了。次序混乱和争议不休似乎成了这种开发方式的特征。然而，抛开其表面的混乱现象不管，一种潜在的模式推动了新产品的开发，虽然争议和混乱使开发过程产生了明显的复杂性，但事实上，这种争议和混乱也可能平衡了企业内部相抵抗的力量，混乱的新产品开发并非就是一种糟糕和失败的过程。在这种情况下，行动方面的较大自由度以及决策方面的较大自主性，可以产生许多关于问题的建设性解决方法或突破性设想。这种模式，对于那种对周围环境茫然无知而又具有许多新设想的新公司而言，也许是阻力最小的方法。
第二节并行工程的兴起
20世纪80年代中期以来，制造业市场发生了根本性的变化。同类产品日益增多，企业之间的竞争越来越激烈，而且越来越具有全球性。同时，顾客对产品质量、成本和种类要求越来越高，产品的生命周期越来越短。因此，企业为了赢得市场竞争的胜利，就不得不解决加速新产品开发、提高产品质量、降低成本和提供优质服务等一连串的问题。然而在这些问题中，迅速开发出新产品，使其尽早进入市场成为赢得竞争胜利的关键。因此在这里最核心的是时间。面对这种情况，各个国家、各类型的企业，从各自不同的基础和条件出发，提出了不同的思想和具体措施。美国企业由于长时期的设计部门和制造部门脱节，设计周期长，出现了许多设计不符合制造要求的问题，因此在一系列科学管理方法和计算机工具的基础上，提出了称为“并行工程”的新产品开发方法。
一、并行工程的适时提出
并行工程方法要求产品开发人员一开始就考虑产品整个生命周期中从概念形成到产品报废处理的所有因素，包括质量、成本、进度计划和用户的要求。 20世纪80年代初，各国企业开始寻求更为有效的新产品开发方法。美国国防高级研究项目局(Defense Advanced Research Projets Agency，DARPA)开始研究如何在产品设计过程中提高各活动之间“并行度”(Concurrency)的方法。
1986年夏天，美国国防部防御分析研究所(The Institute for Defense Analyses，IDA)发表了著名的R-338报告，提出了“并行工程”(Concurrent Engineering，CE)的概念，并将其解释为对产品及其下游的生产和支持过程进行并行一体化设计的系统方法，同时完整地给出了并行工程的定义：“并行工程是集成地、并行地设计产品及其相关的各种过程(包括制造过程和支持过程)的系统方法。这种方法要求产品开发人员从一开始就考虑产品整个生命周期中从概念形成到产品报废处理的所有因素，包括质量、成本、进度计划和用户的要求。”分别表示了并行工程的产品开发模式(a)和相对应的跨部门多学科小组的组织方式(b)。
根据这一定义，并行工程是利用跨部门、多学科的开发小组方式在一起并行协同工作，对产品设计、工艺、装配、维修等上下游各方面进行同时考虑和并行交叉设计，及时地交流信息，使各种问题尽早暴露，并共同加以解决。这样就使产品开发时间大大缩短，同时质量和成本都得到改善。
并行工程的产品开发模式(a)和对应的多学科跨门小组的组织方式(b)并行工程的目标为提高质量、降低成本、缩短产品开发周期和产品上市时间。并行工程在实现上述目标中，主要运用以下方法：
(1)设计质量改进——使早期生产中工程变更次数减少50%以上。
(2)产品设计及其相关过程并行——使产品开发周期缩短40%～60%。
(3)产品设计及其制造过程一体化——使制造成本降低30%～40%。
通过这一定义我们应该清楚地认识以下几点：
(1)并行工程(CE)是一个面向整个设计过程的方法，它需要在设计中全面地考虑到相关过程的各种问题，但并非包含制造过程等其他过程。相反，应强调的是所有设计工作要在生产开始前完成，而不要求在设计产品的同时就进行生产。
(2)并行工程是指对产品及其下游过程进行并行设计，它建立在传统的串行方法基础之上，并不能消除完整过程中固有的顺序。当然，如果企业实施了业务流程再造(BPR)后，已经将原过程做了彻底的变革，那么就要按新过程实施并行设计。
(3)CE的思想是对产品设计过程的集成，相对整个企业集成来说，它只是其中的一个侧面。
(4)CE强调优化设计，依靠集成各学科专业人员的智慧，做到设计的一次成功。所以必然包括对设计的各方面需求，如可生产性、可靠性、可维护性等。
二、并行工程：竞争的需要
在进行组织结构改进的基础上，应用高新技术能获得更大的潜在效益，改进产品的开发过程比改进产品的生产过程获得的效益更为显著。 在产品的整个形成过程中，产品开发属于创造性阶段。新产品开发过程一般包括调查研究、产品规划、产品设计、生产准备和样品试验五个阶段。在新产品开发中，产品性能、产品形状、产品尺寸及材料、数量、结构工艺和装配工艺性都必须确定。从可以看出，产品设计开发阶段虽然其自身所需成本只占总成本的5%，但确定了产品成本的70%，占了产品成本的绝大部分，同时它也占用了产品生产周期的大部分时间。因此，产品设计开发阶段是降低产品成本、缩短产品上市时间的关键。
产品生命周期费用分布情况激烈的市场竞争给企业带来了巨大的压力，如何在其中求得生存和发展是摆在每个企业面前的严峻问题。产品的整个生命周期显现出越来越短的趋势，新产品必须在准确了解用户需求的基础上，以高品质和富有竞争力的价格才能占领市场。在这种趋势下，很明显，过多的设计缺陷和错误，以及反复的长时间的修改将会导致更高的成本和更低的质量，使企业在竞争中处于劣势。同时将损害企业在用户中的信誉，增加企业额外的修改和回收费用。
当今国际市场上许多企业利用柔性制造和信息集成技术改善了生产条件，获得了显著的经济效益，但这些高新技术的应用远没有达到人们所期望的目标。分析表明，在进行组织结构改进的基础上，应用高新技术能获得更大的潜在效益，改进产品的开发过程比改进产品的生产过程获得的效益更为显著。
传统串行工程的产品开发模式长期以来，和部门负责制相对应的产品开发过程主要采用顺序工程的方法，也就是传统的串行的开发方式，它有着不可避免的缺陷：由于在设计过程中不能及早考虑下个阶段的相关问题，造成设计与制造脱节，使产品开发过程处于设计、加工、测试、修改、再设计的反复循环过程中，为设计而设计；造成设计改动量大、产品开发周期长，大大提高了产品成本。在目前竞争激烈、产品更新换代迅速的市场条件下，这种方法的缺陷已经严重地妨碍了企业的发展，为了解决上述问题，仅通过改进产品的生产过程已不能满足需要，只有改进产品的开发过程才是最佳方案。
三、并行工程的本质何在
并行工程是对产品及其相关的各种过程进行并行、集成化设计的一种系统方法。 尽管人们对并行工程的定义有不同的说法，但目前人们普遍接受的是由美国防御分析研究所在R-338报告中提出的定义。根据这一定义，并行工程的本质如下：
(1)强调产品设计的“制造可行性”、“装配可行性”和“检测可行性”
也就是说，并行工程强调设计人员在进行产品设计时一定要考虑在已有的制造、装配和检测条件下，产品是否具有制造装配、检测的可行性。一个产品设计得再好，如果不能很方便地制造、装配和检测出来，就不能达到及早投放市场的目标。
(2)强调产品的“生产可行性”
这里的“生产可行性”与“制造可行性”是有区别的。“制造可行性”，主要是从设备加工技术的角度，看能否将一个产品加工出来。而“生产可行性”包括“制造可行性”，主要指产品在需要按要求的批量生产时，企业在设备生产能力和人员能力上能否达到要求，即在企业的设备和人力资源方面也要加以考虑。
(3)强调产品的“使用可行性”、“维修可行性”和“报废可行性”
也就是考虑产品在使用过程中是否能满足用户要求，是否易于维修，在废弃时是否易于处理等。
对于以上三个方面，利用并行工程进行新产品开发时，在设计阶段就要尽早考虑其生命周期中所有的后续过程：制造、装配、检测、企业的设备能力和人力资源、使用、维修和报废等。这样才能减少修改的次数，缩短产品上市时间，尽早占据市场。
并行工程为了缩短产品开发时间，还强调产品开发各环节的活动要并行交叉进行，其特征如下：
(1)并行交叉
所谓并行交叉就是要求产品设计与工艺过程设计、生产技术准备、采购、生产等各种活动并行交叉进行。并行交叉有两种形式：
一是，按部件并行交叉，即将产品的各个部件并行交叉进行设计开发。
二是，对每单个部件，将其工艺过程设计、生产技术准备、采购、生产等各种活动尽最大可能并行交叉进行。
需要注意的是，并行工程强调各种活动并行交叉，必须是在遵循产品开发过程固有而又必要的逻辑顺序和规律的基础上进行，不能取消或越过任何一个必经的阶段，通过细分活动找出各子活动之间的逻辑关系，将可以并行交叉的尽量并行交叉进行。
(2)工作的提前开始
为了实现并行交叉及争取时间，它强调人们要学会在信息不完备的情况下就开始工作。根据传统观点，只有等到信息充分而又完备的情况下才能进行工艺设计工作，所有工艺设计图完成后才能进行生产技术准备和采购。而并行工程方法打破传统，追求尽早开始工作，即在信息不完备的情况下就进行，从而大大缩短时间。
(3)面向过程和面向对象
一个新产品从概念构思到生产出来是一个完整的过程，而传统的串行方法是把整个产品开发全过程细分为很多步骤，每个部门和个人都只做其中的一部分工作，而且是相对独立的进行，工作做完以后把结果交给下一部门。这其中不一定存在完整的、统一的产品概念，他们的工作是以职能和分工任务为中心的。而并行工程则强调要面向整个过程或产品对象，设计人员在设计时就要全盘考虑，对从设计开始到产品投放市场整个过程加以考虑。工艺部门的人员也要同样考虑其他过程，设计某个部件时要考虑与其他部件之间的配合。这种从局部到整体、从串行到并行观念上的转变，使得整个开发工作能着眼于整个过程和产品目标。
(4)系统集成与整体优化
在传统串行工程中，对产品开发工作的评价都是孤立地进行，针对每一部门或每个人的工作；就设计来说，主要是看设计工作是否新颖，是否有创造性，产品是否有优良的性能。这对其他部门也是如此。而并行工程则利用系统和整体的观点，强调系统集成与整体优化，它并不完全追求局部的最优，而是追求全局最优，追求产品整体的竞争能力。对产品而言，这种竞争能力就是由产品的TQCS综合指标——交货期(Time)、质量(Quality)、价格(Cost)和服务(Service)而决定的。在不同情况下，侧重点不同。在某个阶段，交货期、质量、价格等可能是关键因素，也可能是它们中的几个综合指标。对每一个产品而言，企业都对它有一个竞争目标的合理定位，而整个产品开发过程都是围绕这个目标而进行的，以该竞争目标为系统集成与整体优化的目标来安排整个产品开发活动。因此对整个工作的评价是根据整体优化结果来评价的。
第三节并行工程的过程管理
“过程”本身是一个抽象的、普遍的概念。过程的时间特性以及事件序列中蕴含的因果关系是“过程”概念的核心。而“过程管理”因此也包含了两个方面的基本涵义：一是对以时间为核心的过程性能的关注；二是对过程中各要素(人、信息、工具、环境等)及其相互关系演化进程的关注。就这两者来说，前者往往以后者为基础。
过程和过程管理在并行工程的研究和实施中受到广泛的关注有其深刻的原因。第一，缩短产品开发周期是并行工程的主要目标之一，因此，必然对过程本身加以控制和优化。第二，以过程为基础进行成本核算，能够更全面地反映成本的构成。第三，以过程为基础进行质量控制，把质量控制从事后检测转变为事前预防，能够尽量减少设计更改，需求管理、质量功能配置(QFD)、全面质量管理(TQM)都反映了这种思想。第四，过程模型具有可视性，以它为基础协同设计支持环境，同时也是通讯、监控、协调和信息管理的基础。第五，对最初的顾客需求到最终产品实现的全过程进行管理，从中获得有益的经验和知识，是组织学习、增强产品开发能力的基本手段。
一、并行工程过程管理的研究体系
并行工程过程管理的研究目标包括三个方面：对产品开发过程性能的控制和持续改进；在产品开发过程中进行组织学习；以过程管理系统为框架，实现对协同设计的支持。 并行工程过程管理以整个产品开发过程为研究对象。同一般的过程相比，并行开发过程具有以下特点：
(1)目的化
并行工程过程管理把满足顾客需求作为其最终目的。
(2)阶段化
产品构思、产品设计、工艺设计、试制、检测等是产品开发的各个阶段。
(3)层次化
产品开发活动依组织层次而进行。
(4)协作化
开发团队协同各学科、各部门进行。
(5)决策化
决策是产品开发活动的主要内容。
(6)迭代
在产品开发过程中，阶段性的设计结果不满足设计要求，导致某一活动序列的重复。
(7)信息化
各方面信息的产生和使用需要进行有效的管理。
(8)过程性能
时间和成本是需要控制和优化的主要过程性能。
这些特点决定了在产品并行过程管理中，必须规划好管理内容，使流程通畅。并行工程过程管理的内容具体包括以下几个方面：
1过程模型概述及表达
通常说来，在产品开发过程中实施并行工程，利用模型以可视化的形式表达产品开发所需经历的步骤及需考虑的关键因素，用定量的手段加以描述、分析，从而实现在计算机、网络、数据库等技术条件下基于过程的协同设计环境以及高效的过程管理。我们研究的过程跟工程设计研究的过程是一致的，即产品设计过程或产品开发过程。下面所说的过程模型，如无特别说明，均指产品开发过程。
按照建模的目的不同，过程模型可以分为主要起解释和分析作用的描述性模型和主要起强制和指导作用的规范性模型；按照建模的方法不同，过程模型可以分为在决策支持、过程性能分析方面具有显著的基于活动的过程模型和主要强调设计信息的基于阶段的过程模型。基于活动的过程模型在对产品开发过程中进行建模时所应用的方法有IDEF方法、结构化分析方法、Petri Net建模方法、实时结构化分析过程建模方法等。
2针对过程性能进行定量分析
过程性能分析主要为特定项目的计划和调度服务，以基于活动的过程模型为基础，通过对活动的排序、资源分配等因素进行分析，确定对过程性能(主要是时间和成本)的影响。其中关键路径法(CPM)和项目计划与评审技术(PERT)构成了产品开发过程性能分析的两大主要方法。
但在分析过程中，CPM与PERT的缺点是只面向单一过程结构即对那种单向的信息流动，不是重点的任务等不予以支持，因而也就不支持过程迭代的分析。所以一些学者在图论的基础上利用矩阵来描述和分析过程，从而对活动迭代进行描述和分析。
3过程管理的协同设计支持
过程管理的协同设计支持以过程模型的计算机化为前提，对任务予以分配和监控，实现对信息的管理和为设计决策提供支持。自从1993年工作流管理联盟(WFMC)成立之后，使得工作流技术得到长足发展。此后，该组织颁布了一系列工作流产品标准。现在，许多企业基于这些标准推出了自己的工作流产品，从而为过程管理的协同设计提供了技术基础。
4过程管理的组织学习
现今的新产品开发，已不仅仅局限于经验和技能的积累，而主要依靠科学技术的不断发展。知识密集是其特征，在这个过程中，既使用知识，又产生知识。因此，通过在设计过程中不断学习有益的经验和知识，来支持设计回溯和设计重用，它是组织学习、增强产品开发能力的基本手段。对于设计历史的研究是基于过程的组织学习的重要方面。设计历史强调记录由顾客需求发展到产品实现的全过程的各方面信息，而不仅仅是产品设计的结果。它不仅包括产品发展过程的外在信息，而且包括产品功能和行为的发展、设计决策过程及其原理、经营活动对设计决策的影响等。
历史管理系统在作为设计人员的信息查询系统的同时，它应当同设计过程紧密集成，使设计人员在执行设计任务的同时完成设计历史的捕获和索引，并自动地提供相关设计历史信息，支持设计人员的决策。
5过程管理方法
过程管理方法在应用于并行工程进行新产品开发过程中，通过建立完整的过程发展、评估、实践体系，来指导企业应用过程管理方法和技术。从最终的目的来说，过程管理的实施是为了改善过程性能，开发设计出满足顾客需求的产品。但由于产品开发过程中的影响因素复杂多变，既包括管理因素，又包括技术因素，因此在实施过程中需要一个完整的框架对其进行指导。
在应用并行工程进行新产品开发的组织框架中，组织行为的层次大致可以划分为三层，即组织行为层、团队行为层和个体行为层。不同组织层次的行为都将对过程能力产生影响。组织行为层的责任在于建立和维护领域知识与经验，建立和维护产品开发的技术与管理框架，制度化和知识管理是组织行为层的主要手段；团队行为层的责任在于调动企业资源，完成特定的产品开发目标，它主要应用项目管理的手段进行；个体行为层主要就是在确定的产品规划下，完成所承担的设计开发任务，主要是利用各种具体的技术开发手段。
二、并行工程过程管理的方法体系
并行工程的顺利进行有赖于两个方面的方法，第一是从管理的角度；第二是从技术的角度。
1从管理角度出发
管理方面的方法主要是通过改革组织机构和加强对一系列人为因素方面管理。其具体措施包括以下几个方面：
(1)建立利于信息交流沟通的跨部门组织机构
在实施并行工程的过程中必须首先建立一个有利于信息交流沟通的组织管理模式。采用跨部门多专业的新产品开发小组是并行工程的重要方法。这个小组包括了从产品设计到维修服务整个过程的各阶段各部门人员，有时甚至还包括用户、供应商或协作厂的代表。总之，只要是与产品整个生命周期有关的，而且对该产品的设计有影响的人员都需要参加，集合各方面人员之后，从中任命一人作为组长，负责整个新产品的开发工作。这样，各阶段各部门人员能够快速高效地进行信息交流与合作，在产品设计时就对下游的产品制造可行性、装配可行性、检验可行性等问题予以考虑。
由于各企业所面临的情况不同，小组的工作方式也就不同。根据小组成员聚集和沟通方式的不同，可将小组划分为实体小组和虚拟小组。
①实体小组。所谓实体小组，就是小组成员完全是处于同一个物理空间，进行面对面的交流与沟通，这是最常见的一种形式。
②虚拟小组。它是相对于实体小组而言，它并不是成员面对面地聚集在一起工作，而是通过计算机网络相互联系。在网络当中有一个公共的、统一的产品概念和数据库，成员之间通计算机可以互相了解彼此的设计、参数等信息，还可以通过网络进行相互沟通与交流，因此这种方式完全可以打破地域上的限制。不仅同一公司中不同办公室的人员可以组成这样的小组，就是分布在不同公司、城市、国家的成员也可以通过这种先进的网络系统聚集。
(2)制定人力资源管理措施
①小组成员和组长的选拔。根据并行工程的要求，小组的成员应该是与产品全生命周期有关的各部门代表。同时对小组成员和组长的各方面能力都有一定的要求，小组的成功很大程度上取决于对他们的正确选择。具体有以下几方面的条件：
A扎实的专业技术能力；
B宽广的专业知识面；
C具有全面意识；
D具有团队合作精神；
E具有人际沟通能力；
F具有极强的学习适应能力；
G合适的年龄。
②人员的培训。在实施并行工程的过程当中，不可避免地涉及员工的工作方式、组织机构和人员管理的变革，以及新技术工具的引入，因此为使其顺利进行，加强对人员的培训是其中一个重要方面。
③人员的绩效评价和激励。在对人员进行绩效评价和激励时，必须根据并行工程的实施要求，在系统集成和整体优化的基础上进行，将客观与主观相结合，以客观结果为导向，同时考虑主观的因素。
在建立有利于并行工程实施的具有快速信息交流沟通的跨部门组织机构和人力资源管理措施之后，在管理方面应实行的措施还有以下三点：
A建立利于并行工程的运作管理方法。
B建立利于并行工程的企业与供应商及用户的关系。
C建立利于并行工程的社会环境。
2从技术角度出发
目前国际上实施并行工程所应用的技术较多，从总的情况来看，主要有以下几种：
(1)DFX技术
并行工程强调的重要问题之一是要在产品设计中尽早考虑其下游的制造、装配、检测、维修等各个方面的情况，为此形成了一系列的相关技术。其具体包括以下几个方面：
①面向制造的设计DFM(Design for Manufacturing)；
②面向装配的设计DFA(Design for Assembly)；
③面向检测的设计DFT(Design for Testing)；
④维修可行性；
⑤操作可行性设计。
(2)CAX技术
CAX技术主要是指一系列的计算机辅助技术，包括CAD(Computer Aided Design，计算机辅助设计)、CAM(Computer Aided Manufacturing，计算机辅助制造)、CAPP(Computer Aided Process Planning，计算机辅助工艺规划编程)、CAE(Computer Aided Engineering，计算机辅助工程)等，它们是并行工程实施中非常重要的工具。
(3)统一的产品数据交换标准、设计标准化和产品全生命周期数据库技术
①统一的产品数据交换标准。在实施并行工程的过程中，设计人员必须用准确、明了、统一的语言(即数据标准)来表达其设计语言，这样才能使得全体小组成员共享。
②设计标准化。也称为设计模块化，即把一些通用的大量使用的零部件设计存储在计算机中，设计人员在进行某特定产品设计时可以方便地调用，可以更有效地分享设计信息。但是要达到这一点，企业必须采用计算机进行设计，只有这样才能便于调用以往的图形，随时进行设计修改，最终形成新的设计。波音777飞机就是完全使用计算机进行无纸化设计而制造出来的。
③产品全生命周期数据库。建立一个产品全生命周期数据库是十分必要而又重要的，这些数据库包括：企业加工设备、加工能力范围的数据库，企业车间装配设备能力数据库，企业的工艺装备数据库、企业的检测设备能力数据库、企业维修记录的数据库、市场部门收集的关于对以往产品性能评价和需求的数据库、企业人员能力数据库，当然这些数据库中还包括前面提到的标准零部件产品数据库。这些数据库能使得设计小组成员得到有关产品全生命周期中的有关信息，更利于考虑制造、加工、装配以及用户需求等各种因素，同时必须是可以修改和动态的开放式数据库。
(4)全面质量管理技术方法和工具
通过全面质量管理工具收集用户需求，将这些需求转变成具体的时间、成本和性能值，并作为设计人员的参考，同时监控整个过程的进行，以便最大限度地满足用户(包括内部用户和外部用户)需求。这些工具包括：
①田口(Tagnchi)方法；
②质量功能配置(QFD)；
③统计过程控制(SPC)；
④成本分析(Cosf Esfimation)；
⑤价值工程工具(Value Engineering)。
(5)设计开发过程网络计划技术
在并行工程的实施过程中，利用网络计划技术实现各个设计活动、各个阶段之间的并行交叉，以最短的时间将产品开发出来。
通过制定综合的产品开发过程的网络计划，优化产品开发过程，首先必须将整个过程中的各活动分解。分解时须明确分解的程度以及各个分解活动之间的逻辑关系。只有这样才能使用以上的网络计划技术，使产品开发过程得到时间上的优化。
(6)网络及各种通信工具
主要包括各种电子数据交换工具，各种通信方式(电话、传真、E-mail)，融声、光、电等于一体的计算机多媒体技术、计算机屏幕会议系统、多媒体电视会议系统等。利用网络及各种通信工具获知自己所没有或不知道的相关信息，能大大提高成员互享信息、沟通和协商的能力，使并行工程的实施能在更广的范围(从同一办公室扩大到全球范围)内进行。
(7)计算机协调管理系统
当一个虚拟小组的各个设计人员进行同一产品设计时，会时常产生不同的看法与观点，这时就需要计算机协调管理系统予以约束、限制和协调，同时给予一定的授权解决彼此的冲突。如果协调不了，就要通过会议表决解决。
三、并行工程使波音公司跨入新进程
随着国际市场商业飞机的迅猛发展，波音公司在原有产品开发模式下的产品成本不断增加，面对残酷的市场竞争，波音公司怎样才能用较少的时间和费用设计制造高性能的飞机？通过分析资料得出，只能从产品设计制造过程中加以发掘改进，并且还发现节约开支的有效途径是减少更改、错误和返工所带来的消耗。
过去的飞机开发通常都是利用传统的串行开发方法，花费的时间较长。大型客机从设计到原型制造多则十几年，少则七到八年。在波音777的开发过程中，波音公司采用了全新的“并行产品定义”的概念，即实施并行工程方法，通过优化设计实现系统集成，改善设计，提高飞机生产质量，降低成本，减少修改，实现了三年内从设计到一次试飞成功的目标。
波音公司开展并行工程的主要方法是建立跨部门多专业的产品开发小组。波音777就是通过组建200多个小组开发出来的。每个小组由工程、制造、材料、后勤和质量保障等部门的代表组成，同时还可加入一些其他方面的专家及用户。产品开发小组依据承包合同的要求进行开发，产品开发小组的每个成员共同参与决策并有发放图形、采购要求和其他文件的批准权。
一个产品开发项目依据其规模性质确定其具体开发小组数目，各个开发小组制定各自的会议计划，至少每两周一次，要求全部组员参加。小组工作重点是面对面交谈，这样可以随时见面及协调一致。同时实施“对事不对人”的公约，消除主观人为因素，进而形成正确的决策。
777标志着用户与波音的各级雇员第一次完全地参与设计过程。“过去，我们与波音在设计过程中没有任何真正接触，这一次，我们从第一天起就作为其基本设计队伍中的一员。”高登·迈肯茨如是说，他是艾尔克戈劳夫镇区联合航空公司777的项目经理。
并行工程的实施使得波音公司取得了很好的效果。公司的三个新产品开发项目各方面消耗指标大大降低。同时，设计自动化大大减少了重复设计所需的时间，在原来需3～4个工程师在2周内才能完成的工作，现在使用阿波罗550系统在38分钟内即可完成，而阿波罗10 000系统只用4分钟。
通过波音777实施并行工程可以看出，要实现并行工程最重要的就是组建产品开发小组，加强各个部门之间的信息沟通和交流。对设计人员来说，只有在对企业的制造设备加工能力、生产能力、检测手段等充分了解的基础上才能在设计中从整体上加以考虑，实现上下游阶段良好的衔接。而各个相对独立的设计人员在使信息互通的情况下，才能使自己的设计不断有所进展。同时只有充分了解其他过程及其相互关系才能真正做到使整个过程和产品达到系统集成与整体优化。在串行工程中，信息的流动是单向的，信息量也较少；而在并行工程中，信息的交流和沟通量很大，而且是多向的。因此在实施并行工程的过程中，必须首先建立一个有利于信息交流沟通的组织管理模式以及一个总体实施框架。
第四节并行工程与质量管理
在并行工程中实施质量管理，有两种常用的方法，一种是面向顾客的设计(QFD)，另一种是面向制造的设计(DFM)。其中QFD主要是使设计尽量满足上游市场顾客的需求，增强产品的竞争能力。而DFM主要是使产品的设计考虑企业内部下游制造装配的要求，使产品设计修改返工次数尽量减少，尽快开发新产品，并占领市场。并行工程的质量管理能满足这两方面要求。
一、QFD ——面向顾客的设计
QFD是一个非常复杂的过程，以研究和倾听顾客想法，确定一个优良的产品特性为起点，其核心方法就是质量屋。 质量功能展开(QFD)首先由日本三菱重工(Mitsubishi)公司在1972年提出，后被丰田(Toyota)及其供应商应用并发展，且广泛应用于众多行业。QFD对任何产品设计问题都是有用的，同时也常常被导入新产品开发团队使用。QFD通过将顾客心声引入产品设计规范，利用来自市场营销部门、设计工程部门、制造部门的职能交叉的团队，保证正确的产品(服务)迅速地进入市场。
QFD是一个非常复杂的过程，以研究和倾听顾客想法，确定一个优良的产品特性为起点，其核心方法就是质量屋(House of Quality)。它是确定顾客需求和相应产品或服务性能联系的一种图示技术。
1质量屋组成
质量屋是驱动整个QFD过程的核心，它是一种特定的矩阵形式，由七个不同的部分组成。
质量屋的组成(1)客户意愿
客户意愿即VOC，不同的产品有不同的客户意愿。例如，对于汽车车门设计来说，客户意愿可能是“车门容易开启”、“在山坡上仍能打开”、“隔音效果好”等；对于银行来说，客户意愿可能是“取款不用排队”、“服务态度好”等。QFD就是用来部署VOC的，而不是用来收集VOC的。所有的客户意愿都必须通过市场调研而确定。
(2)产品特性
产品特性是我们用以满足客户意愿的手段，产品特性也因产品不同而有差异。如对于车门，产品特性可能是关门所需的力量；对于割草机，产品特性可能是转动轴所需的推力。每个产品特性都分配了一个可测的数量，如需要多大的力量来关车门或者推动转动轴。QFD中是利用客户意愿来产生产品特性的。
(3)对客户重要程度
我们不仅需要知道客户需求些什么，还要知道这些需求对于客户的重要程度。
(4)竞争性评价
该矩阵主要是对竞争对手的产品进行竞争性分析。矩阵中包括现有产品所需的改进(改进率)、改进后可能增加的销售量(销售点)以及每个客户意愿的得分三个部分。
(5)产品特性满足客户需要的程度(关系模型)
这是矩阵的本体(中间部分)，表示产品特性对各个客户需求的贡献和影响程度。
(6)产品特性相关性
一般而言，产品特性具有某种相关性，能彼此相互影响。通常这种影响是负向的，即一个特性的改进往往导致另一个特性变坏。通过对特性之间相互关系分析能使我们了解彼此的影响，得到一个平衡的方案。
(7)目标价值
这是上述各部分对产品特性影响的结果。
2建立质量屋
建立HOQ的步骤如下：
(1)明确客户意愿；
(2)明确产品/服务特性；
(3)将客户意愿受满足需要的程度以某种关系模型表示出来；
(4)评价与该产品竞争的产品；
(5)就产品/服务如何满足客户意愿制定效能指标；
(6)将产品如何满足客户意愿在产品各性能特点中适当体现出来。
我们可以通过一个范例对如何建立一个质量屋加以证明。
经过严密细致而又广泛的市场调查之后，ABC汽车公司对客户的各种意愿有了一个明确的认识，即车门易关、停在坡道仍保持打开状态、隔音效果好等。之后，公司的开发部门只需要在开发过程中对这些意愿加以考虑，并对此进行设计和加工，主要有关车门所需能量、门密封阻力、水阻力等产品特性。
产品开发部门接着将客户意愿与产品如何满足这些意愿一一加以评估，在质量屋矩阵部分，产品开发部门评估产品设计满足客户意愿的程度；然后，在“屋顶”，产品开发部门标出产品特性相关性；最后，产品开发部门标出产品各特性对客户的重要程度，从而在产品及其工艺设计中按顺序加以考虑。
质量屋方法有许多用途，比如它可以在评价竞争对手是如何满足客户意愿时使用。
二、DFM——面向制造的设计
在面向制造的设计中，开发小组主要是将一些典型的DFM准则应用到产品和零部件的设计中。 在面向制造的设计(DFM)中有许多的典型准则，开发小组主要是将其应用到产品和零部件设计中即可。下面就列举其中最具代表性的一些准则。
(1)设计时尽可能少地利用零件个数及种类，并尽量使用标准件。
(2)产品中相似的特征尽量设计为统一尺寸。
(3)在内表面加工设计与外表面加工设计之间，优先采用外表面加工设计。
(4)避免使用单独的紧固件。
(5)多应用组合设计方法。
(6)减少装配平面配合数量。
(7)减少或简化装配过程中所需要的调整环节。
(8)减少对零件的搬运次数。
当然，各企业具体情况不同，因此要充分利用各制造部门专家的知识和经验，形成本企业的DFM专家知识库，能大大提高本企业产品质量。另外，DFM和QFD最好结合使用，在QFD将顾客需求转化成设计需求、产品/零部件特性、制造操作步骤、具体的操作/控制参数时，将DFM准则融入到其中并以其作为约束条件，这样小组就能将整个过程当中上下游之间很好地结合，实现动态平衡，从而达到实施并行工程和DFM的最佳效果。
第五节服务与服务的设计
我们可能都曾有过这种经历，焦急地拿着电话听筒，听到的却是一片杂音，心中疑惑自己怎么会与这种转了6次依然不能回答你的问题的公司做生意。
这种糟糕的服务大都与服务的设计开发有关。服务项目的设计无论对于制造业企业还是非制造业企业都是一件非常重要的事。对于制造业企业来说，顾客购买的并不是产品本身，而是产品所能提供的功能以及其所附带的服务，在产品的技术含量、知识含量越来越高的情况下，这种附带服务就变得更加重要。
许多企业在向顾客提供产品的同时，对附带服务将视为负担，是一种多余的附加开支，只是为了推销而不得不这么做。这种态度便是没有真正意识到服务的重要性。这些行为实际上不仅仅是为了推销，更重要的是提供一种完整的产品，即“产品+必要的服务”。因此，企业在进行新产品设计时，必须同时考虑到类似的附带服务的设计。而对非制造业企业来说，它们的服务就是一种产品，进行产品设计就是服务的设计，所以更要重视其设计，在市场竞争越来越激烈、顾客要求越来越高的情况下，这将是企业提高竞争力所不可忽视的一个重要手段。
一、服务的界定
服务是生产与消费同时进行的一类活动。 通常把服务的定义与商品的有形性进行比较，从而强调服务的无形性。但这样的定义并不准确，它并没有将服务的本质体现出来。服务真正准确的定义应该是：服务是生产与消费同时进行的一类活动。因此，服务根本不存在，服务的消费和它的生产过程是同步的，只有服务的结果能在事后看到，而且能持续一段时间。
从运作角度来看，同时生产和消费是一个很重要的特点。由于顾客与运作过程直接接触，因此，客户是一种很难控制的不确定性因素；服务必须直接提供给顾客或有顾客来享受他们需要的服务；服务具有不可移动性和不可储存性。服务的这些特点都可以归结为生产与消费的同步性。
服务业和制造业在某些方面具有很大的相似性，但同时也有很大的区别，详见下表。这些差别会对它们的运作产生深远的影响，要引起足够的重视。
制造业和服务业的差别表
制造业服务业产品是有形的服务是无形的所有权在购买时转移所有权一般不会转移所有权转移的多次性消费的一次性产品能在购买之前演示购买之前产品根本不存在
续表
制造业服务业产品可储存性服务不能储存生产先于消费生产与消费同时发生生产和消费可以在空间上分离生产和消费发生在同一地点产品的可移动性服务的不可移动性由卖方生产买方直接接触生产过程，并完成部分生产职能生产者与消费者的间接接触大多数情况下需要直接接触产品能出口服务一般不能出口，但服务提供系统能出口业务活动按职能组织，销售和生产职能是分开的销售和生产不能按职能分开
二、现代服务管理理念
(1)人人都创造服务。我们都知道自己需要什么样的服务，并且在日常生活中，我们都有过数次创造服务的过程。
(2)服务在特定环境中运作。例如，在快餐店吃饭的时间少于半小时会使你感觉良好，然而，如果在豪华的法国饭店里，这却是完全不可接受的。
(3)工作质量不等于服务质量。在你享受到很好的服务质量的同时，却往往需要较长的时间。
(4)大多数服务都是有形服务和无形服务的组合，它们组成了一个服务包。该服务包需要采取不同的生产方式进行设计和管理。
(5)有形产品是被消费掉，而服务在高度接触的情况下是被体验的。
(6)有效的服务管理需要对市场、个人以及运作过程的充分理解。
(7)服务常常采用冲突的循环形式，它包括面对面、电话、电报和邮件之间的相互交流。
下面我们就看看联邦捷运的高品质服务设计。
联邦捷运建立于1971年，在它的发展历程当中，对服务设计和质量进行了大笔投资。这种对顾客的关注在1990年达到了顶峰，当时联邦捷运成了首家荣获巴德里齐奖的服务业公司。
在1978年前后，公司就拥有自己的飞机，并设计开发出有新意的“从中心向四周辐射”的运输系统并保持着良好的及时运输记录。公司已经为夕发朝至的运输服务开拓了市场，但公司清醒地认识到这些竞争优势是难以持久的。
同时，联邦捷运认识到业务上存在的两个相互关联的问题。第一，公司的工作人员已经达不到飞速增长的业务上的要求；第二，这些提高了的要求造成了服务瓶颈，不仅会降低业务的效率，还会威胁到产品质量。之后，公司决定解决这些问题，并开始了一系列对顾客服务的投资中的第一项。首先，它开发了一个计算机化的中央订单收取系统，称为COSMOS，1980年上半年已经完全投入运行。COSMOS系统使得客户所享受的服务时间更短、更方便，质量也更好；联邦捷运随后又在其客户的办公室里安装了15 000台“动力船(Powership)”计算机终端，顾客能随时监控自己的货物，仿佛货物是在顾客自己的后勤系统中运动一样。
最新的创意还有基于Windows的软件包，被称为“联邦捷运船”和一个计算机化的顾客清算系统。所有这些服务的开发设计都是围绕“一切以顾客为中心，方便顾客，提高服务质量为目标”。
联邦捷运在不改变其基本产品的前提下，增强对顾客服务手段的设计开发，将服务成本看做投资而不是必须很快获得高额投资回报的费用，使得它能一直保持市场领导者地位和较高的价格，而竞争者在服务上又难以效仿。
三、如何设计服务框架
设计应该随着系统的变化而发生相应的变化。 建立一个基本的服务框架，这是在进行服务过程的设计时必须考虑的。服务三角形从图中我们可以看出，客户是这个三角形的中心，服务应该总是以客户为中心。员工是指服务企业的雇员；而战略则是企业在运作当中所做出的规划以及指导服务提供过程的理念或哲学；系统是指物质系统及相应的操作程序。
客户和战略之间的连线表明战略应该把客户放在首位，满足客户真正的需要。还应该弄清楚客户心里的想法，如客户的思维模式、真正的需要等。另外，公司必须把自己的服务战略思想传达给客户，与客户进行沟通，如公司的服务内容哪些是独一无二的？为什么客户应该选择自己的公司？
客户和系统之间的连线表明系统设计过程(包括操作程序和服务设施)中应把客户的需要放在首位。为客户服务的思想不是一种事后的愿望，它必须在服务提供系统的设计时就考虑到。
而客户和员工之间的连线则表明每个员工都必须按客户要求开展工作，这包括各方面的每一位员工，不管是直接的还是间接的。员工是提供优质服务的最主要因素。
同时三角形的外围直线也有明确的含义。员工和系统之间的连线表明员工必须依靠系统才能提供良好的服务。在员工达到要求的前提下，许多问题都是因为系统本身的缺陷所致。若要求用计算机系统处理汽车出租柜台业务和要求航空公司的登机手续不出现混乱，这就要在进行服务系统的设计时就应考虑到，使其简单快捷易于操作。
战略和系统之间的连线表明系统应该在战略的指导下设计及运作，但真正做到这一点的公司很少。设计应该随着系统的变化而发生相应的变化，而实际情况并非如此。结果会出现系统实际上不能支持原有的战略意图，甚至出现二者不能协调的情况。
战略和员工之间的连线表明公司的每个人都应该了解战略，而现实当中那些在公司中职位较低的员工往往对战略一无所知。管理部门仅仅把这些人当做公司里无足轻重的人，在这种思想下往往认为他们没有必要了解服务战略，结果导致服务质量的低劣。
通过对服务三角形的分析，为我们对服务运作的研究提供了很好的思路，有助于服务系统的设计和服务问题的解决。服务三角形还可以用于诊断系统出现的问题，从而找到各种引起质量服务问题的原因，再对其加以设计改善。
每一项服务都是以服务循环的形式提供的。这个服务循环从客户接触服务提供系统开始，随着客户与公司的员工的每一次接触而继续。
四、如何设计服务组织
在对整个服务进行设计的过程当中，由于服务的不可储存性，使得设计必须依着市场环境的变化而变化。 在对整个服务进行设计的过程当中，我们必须牢记服务的一个重要特性——服务不具有可储存性。在制造业，我们可以在萧条时期储备一些库存，以备高峰时期的需求，从而实现市场需求与生产计划的相对稳定。而在服务业中，我们必须依着市场环境的变化而变化。
因此在服务业中，一个重要参数就是“我们应该具备什么样的能力”。太大的能力导致过度的花费，不足的能力致使客户流失。此时，我们须借助于市场营销手段，这就是我们机票打折、旅馆周末提供特别服务等的理由，这也是为什么须将服务的运作与市场营销紧密结合的主要原因。
在对服务组织进行设计时我们可以利用詹姆斯·海克特(James Hekett)的“策略服务图像”进行，其中包括四个因素：一是确认目标市场(谁是我们的顾客)；二是确定服务概念(怎样做才能使我们的服务在市场中与众不同)；三是确定服务策略(我们的全套服务是什么及我们的服务运作着眼点在哪里)；四是确定服务过程系统(我们将采用什么样的过程，使用什么样的雇员和设施来完成服务)。
选择目标市场及建立全套服务是首要的管理决策，随后依据服务战略设立运作程序，以便直接对服务加以设计及对服务策略加以运作。
服务设计及开发与典型制造业生产及开发的主要不同点在于：
第一，服务过程与服务产品必须同时开发。事实上，在服务中过程即是产品。
第二，虽然支持服务的硬件和软件受专利和版权保护，但是服务运作过程缺乏像产品生产那样的法律保护。
第三，服务不同于确定的有形产品，服务构成了开发过程的主要输出。第四，全套服务须对加入到服务组织的个体进行训练。第五，很多服务组织提供的服务是全天候的。
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