——万通创始人冯仑的团队管理课

    规范的就是最好的

    怎样在制度层面，让万通获取持久稳定的增长？

    有3件事情要做好，第一是要有一个良好的价值观；第二是要完善治理结构，这包括透明度、制约机制、决策程序、投资纪律、团队选拨等；第三是我要以身作则，率先遵守这些制度。

    一个创业者如果能把这3件事情做好，即便离开了，公司也会发展得很好。所以除了公司战略、经营策略之外，还要有一个好的治理结构来保障公司的稳定与竞争力。

    企业的变与不变，实际上就靠制度来应对。变是恒久的，因为市场总在变，环境总在变，不变的是制度设计与安排和价值观的养成，这是不能变的。

    ——冯仑接受《中国地产商报》的采访

    冯仑是一个注重制度的人，也是一个会构建制度的人。万通是用江湖式的方式成立的，属于兄弟们共同创业。一般这样成立的公司，往往都会在制度上有很大的问题。这些问题在创业初期进行资本积累的时候还体现得不明显，但一旦小有成就就会显露出来。

    之所以会有如此情况，是因为没有一个透明的、规范的制度去制约。朋友间是有共同的爱好和目标以及愿景的。不过也会有分歧。在最初的时候，大家都为了企业的生存在努力，这时候所有人的目光都在怎么赚钱上面，自然没有太多的分歧，只要能搞到钱，能弄到项目就可以了。

    可是，一旦企业盈利了，那么彼此就容易出现分歧了。因为盈利后的企业目标不仅是钱，还有发展。而每个人对自己心中的公司应该发展成什么样子，又往往是不同的。这时候就容易出现各执一词，谁也说服不了谁的情况出现。

    如果是一个制度健全的公司，那么可以用制度来解决这件事情。比如投票等等方式，大家都说出自己的想法，哪一个获得的支持更多，就按照哪一个说的办。可是要是没有制度约束，就不好办了。谁都觉得自己是有理的那个，是应该被支持的那个，而又没有一个凌驾于众人之上的制度，就很难得到统一了。

    冯仑正是看到这点，所以才会选择退出那个项目，也正是因为看到了这点，所以万通在成立之初，就成立了类似董事会的组织。

    万通成立的时候，是改革开放初期，那时候很多制度还不健全。《公司法》还没有正式颁布。这样的情况下，很多企业都是不规范的，江湖式的进行经营着。但冯仑他们却走在了前面，虽然也没有成熟的董事会，但却有董事会的雏形。每一项决策的进行，都要大家一起以董事会的形式进行讨论，最终做出决策。在这个过程中，有一个制度在，因此即使有不同的意见，也不会产生真正的冲突。这就是规范化的力量。

    在冯仑几个人走上创业路的时候，海南大约有8000多个公司，那时候，冯仑他们的万通是很不起眼的，冯仑甚至觉得，当时，他们应该是排在最后十名的。因为他们创业的人数虽然多，但资本十分有限，都是借来的。

    可是，很多年过去了，那8000多个公司里，绝大多数都已经不存在了。可是当年的吊车尾万通，如今却成了国内知名的大公司，而万通的几个创始人，也都成了著名的企业家。万通之所以会有这种成绩，就在于他们有未来的眼光，懂得用规范化的制度来约束自己。

    从现在的角度看，冯仑他们当时的做法并没有太大的值得敬佩的地方。不过在一个市场刚刚开放的时候，他们这么做称得上是绝对的超前了。

    一个稳定的企业，一定是内部成员彼此合作默契的企业。这份默契靠所谓的人情等是不行的，必须要靠规范化的制度。一个成功的企业家，也一定是一个规范化制度设计的高手。如果不能用好的制度约束自己的公司，那么总有被时代落下的一天。

    企业家是企业的灵魂，是企业的头脑。而规范的制度则是企业的保障，是企业向前发展的动力提供源。因此，一个企业家就必然要有规范化的意识。这是基本能力。

    拓展透析

    企业能够快速成长，成长之后是否能够保持稳定而又持续的发展，依靠的肯定是健全而又规范的制度。在这方面，苏宁有很多值得其他企业借鉴的地方。

    在苏宁的掌门人张近东看来，一个企业想要发展，制度是最重要的。不过如何建立一个合适的有效的制度，却并不那么简单。他觉得，首先要面对的就是两个难题。第一是怎么看待制度，将制度置放在一个什么样的地位；第二是怎样才能制定出有效的制度，制定制度之后又如何去执行，怎样让它发挥出应有的效力来。

    面对这两个问题，张近东交出的答卷很是精彩。关于第一个难题，张近东给出的答案是：“制度重于权力，我们苏宁不是人选人，而是制度选人。”这是很高明的经营手段，很多企业管理者们都摆不正自己的位置，觉得自己是企业中的老大，自然要享有最高的权力，但其实这并不是好做法，最好的方式就是大家都听从制度的。管理者一定要明白，自己遵从制度并不是说自己的权力受到了制约，而是自己在利用制度为企业谋利润，所有的一切都是为了企业的发展。如果有了这层认识，那么自然也就明白尊重制度的必要性了。这种做法不仅有助于提升团队的凝聚力，利于构建团队精神，更是能够避免权力滥用，防止很多灰色行为。这对企业的发展，是绝对利大于弊的。

    确立了制度的重要性之后，就是开始制定和执行具体的制度了。在这方面，苏宁也做的很好。他们规定，在制度的制定过程中，一定要充分考虑到政策性和时效性。要多制定一些具体的标准，少一些空泛的概念，要多一些量化的规定，少一些精神层面的定性。这是一种务实的态度，这样制定的制度看似是冰冷的，每一条都有具体的数量标准，但其实这才是真正的人性化，是需要员工拿出态度和精神的，这是对能力和付出的尊重。

    制度确立之后，就是执行了，苏宁规定，领导层人员要做出表率，要率先执行制度。更重要的是，要做到制度面前人人平等，不能因为是较高一层的领导，就存在放水行为，这是对制度的最大伤害。

    而且，苏宁并不是采取一次性成型的方式在制定制度，还规定，制度应该是不停的完善的。什么时候发现问题，就马上整改。在执行中觉得哪条制度有问题，就马上提出来在第一时间进行解决。这样就保证了制度的生命力，保证了制度永远都是跟公司的发展同步的。

    通过这一系列的整改，苏宁完善了自己的制度，也增强了自己的生命力，更是给员工无限的干劲。这些，都是保障苏宁高速发展的源动力。而这些，自然源于张近东的思考和管理经验。

    一个决策者，成功的标志不是手里有多大的权力，而是有多少人愿意为他做事，更愿意为他好好做事。而想要实现这一目标，靠个人魅力是不行的，魅力总有用完的一天，靠培养员工的绝对忠诚度也是不靠谱的，有忠诚就必然有反抗和背叛。只有靠规范的、人性化的制度去激励员工，让他们对公司产生一种归属感，自身有一种安全感，这才是一个公司长远发展的基础。

    公司要有一个透明的制度

    我们分三部分，一个是创造价值，怎么提高资本回报率，提高我们治理结构的完备性、透明性和可操作性，同时增加我们的信息披露及时、准确和连续性，让我们投资者有一个踏实的想法。我们告诉大家，我们坚持18年，不能因为上市才透明，我们投资者知道我们公司在创办初期，我们从1993年就开始做年报了，我们的年报从来都是公开的，并不是上市以后才做公报，我们万通上市以后一直是公开的。

    ——冯仑2009年在第三届中国上市公司市值管理高峰论坛上的发言

    成功的企业要有一个好的制度，更要有一个透明的制度。在这方面，万通做得很好。不管是对内还是对外，万通都是透明的。他们有自己的历史陈列馆，上面记载着万通的每一步发展，就是要让员工和外界看到，万通是如何成长起来的。

    冯仑的这种做法效果是很好的，对于员工来说，这种做法是一种信任。公司已经把自己的所有都展现在员工面前了，为的就是让员工彻底了解公司，之后能够跟公司一同成长。对外来说，这是一个态度，我将自己曾经做过的事情，有失败，有成功，都放在你的眼前了，为的就是让你更好的了解我是一家什么样的公司。这是一个真诚的合作态度。

    万通不仅将自己的历史完全的展现在别人面前，公司的各种制度也是如此，甚至连冯仑自己做了哪些工作，哪些决策，也都是透明的。这样一来，在公司内就形成了一种氛围，所有的事情都是在阳光下进行的。这时候，员工们的内心里就会很踏实。

    当制度规定和执行标准摆在眼前的时候，每个员工对自己的行为都会有一个清晰的定位。他知道自己做的事会得到什么回报，自然会更加努力。同时，如果有人想要进行一些灰色操作的时候，有曾经的惩罚案例摆在那儿，也能起到一定的震慑作用。这种透明，让人与人之间的关系简单了，也让人对自己的行为有了一个很好的预期。这是节约人力成本的一个很好的办法。

    而将自己的制度分享给客户，则不仅表示自己对客户是绝对信任的，还能让客户对自己有一个更好的了解，从而在合作当中更加默契。

    更重要的是，一旦制度透明了，那么每个人都能看到其中的利弊，也都能指出其中的利弊，这样，更有利于制度的整改和更新。这是一个公司进步的重要条件。

    做管理，其实就是在做人心，当管理者将自己的一切都放在员工面前的时候，员工是会感动的，他觉得自己的领导信任自己，也愿意跟自己一道前进，这对提升团队凝聚力是有着莫大帮助的。

    所谓疑人不用，用人不疑。很多管理者都知道这个道理，也都是在按照这个标准在做事。可是大都只是做到了心中不怀疑自己的下属，很少能将这个情绪清晰、准确地传达出去。这样，就容易造成误解，本来对下属很信任，可是下属还会猜疑，上司是否真的信任自己。可是，一旦将制度透明化了，那么这个问题就不存在了。他是人与人之间的一个良性沟通纽带，是提升一个团队的凝聚力和竞争力的必要手段。

    拓展透析

    在制定制度方面，苏宁的掌门人张近东很有经验。苏宁是一家零售商，不过却以服务见长，这是他们的特色，也是他们能够快速成长的原因之一。不过，虽然好的服务会让客户更加满意，不过做一个好的服务人员却并不是大家的追求。因此，在苏宁的发展史上，尤其是最初期，曾遇到过人才紧缺的问题。

    后来，张近东通过在苏宁内部建立人才培训体系，并改变招工对象，解决了这一问题。这是苏宁的成功之处，也是其值得称道的地方。不过张近东在人才的吸引和储备方面并没有止于此。

    苏宁有着完善的人才储备和培养制度，并且在这方面做到了公开化和透明化。在苏宁，人才晋升的制度是摆在大家面前的，每个人在公司干了多久，有多大的成绩，将来会有什么样的空间，都在每个人的心里。这样，员工工作起来就非常有热情。因为他们有目标，而且那目标就摆在眼前，是清晰可见的，也是具有很强的实现可能的。

    这就是张近东的高明之处了。很多企业家也会给自己的员工一个愿景。不过大都是流于口头的，更像是给员工画了一个大饼，虽然很美丽但并不能吃。这样的做法，在最开始的时候也是能激发员工的工作热情的，可是却难以持久。一旦员工发现老板只是在口头上敷衍自己，那么也就会彻底地泄气了。因此，这种做法无异于自己坑害自己。

    还有的管理者，会给员工愿景，也愿意实现，可是却没能让员工有一个清晰的感知。他们在内心是愿意培养员工的，也愿意给予重用。甚至也有一个非常科学的员工成长计划。但这计划只在他自己的心里，员工并不知道。因此就会产生一个错位。员工因为不知道领导的想法，从而觉得自己升职很困难，从而会懈怠，至少没有特别强烈的激情。而领导则觉得自己有一个详细的培养计划，但手下人缺乏干劲，因此找不到人才。

    可是一个透明的激励制度就不存在这个问题了。它是切实可见的，员工内心有奔头，从而有工作热情，而这份工作热情释放出来之后，自然能够创造更多的业绩。在员工创造业绩的过程中，领导者能看到他们的努力和能力，自然愿意给予提拔。而得到提拔的人，又会成为激励其他人的榜样。这样就形成了一个良性的循环。这就是透明的激励制度的重要性。

    苏宁有这样的制度，所以能够在竞争中取得良好的成绩。其实，所有的管理者都应该有这份认识，建立透明的制度，让员工安心、放心、用心，也能让自己发现更多的人才，更好的经营团队。

    给员工平等的机会，才能激发他们的热情

    强调起点公平、一致性或等同性，却不承认终点的必然差距，那在运动场上就没法儿玩了。所以起点公平是强调竞争。愿意强调起点公平的，多数是强者、自信的人、愿意创业的人、愿意保持市场竞争环境的人。就像在运动场上跑步，刘翔肯定愿意起点公平，因为他跑得快，起点公平实际上是激励大家奋力快跑。

    不仅外部环境如此，管理公司也一样，要让每个员工都有相同的机会，这样才能让企业更好。

    ——冯仑《起点公平就是机会均等》

    用冯仑的话来说，“强调起点公平暗含着终点上是有差距的、不公平的。”对于管理者来说，如何激励员工是一件大事，也是一件麻烦事。很多人都选择了直接用利益激励，可是有的效果好，有的效果却并不理想。所以如此，是因为利益确实是激励人的好手段，但并不是唯一的，甚至可以说，如果将它当成是唯一的，还有可能适得其反。

    一个人找工作，不外乎两点考虑，一是薪水，二是发展空间。两者并不是排他性的，而是互相结合的，很多时候，后者更重要些。有人会因为高薪水而去做一份自己不喜欢的工作，但却很难持久，当有一天他发现一个能让自己赚钱，又有空间和归属感的职位之后，便会毫不犹豫的离开。而有足够的发展空间的就相对要好很多，这世上，有太多人会为了将来的发展而忍受暂时的沉寂。

    因此，一个好的管理者，就是能够给手下创造足够的发展空间的人。而想要做到这点，公平的制度是必不可少的。关于什么是公平的制度，什么是好的公平的制度，冯仑有过解释。他说，好的公平制度就是机会均等，大家都在同一个起跑线上，至于能跑出什么成绩，要看个人的努力和付出了。一个有这样制度的公司，必然是员工愿意付出的公司。

    不过，也许有人会觉得，这样的制度对某些人来说，可能不太适合，总是有人愿意一刀切的，喜欢大家都是同一个待遇。对于这些人，也是会有不满的，甚至可能成为团队中的不稳定因素。不过冯仑却觉得，没必要担忧这点。

    冯仑认为，人与人是有差异的，有的人喜欢起点公平，有的人喜欢终点公平。所谓起点公平就是大家都有一样的机会，终点公平就是大家都有一样的待遇。在一个拥有终点公平制度的公司内，更喜欢起点公平的人是注定不得志的，他们有抱负，却看不到希望。所以时间久了，这部分人会自动离开。同样，在一个起点公平的制度下，更喜欢终点公平的人也是会很难受的，他们会因为别人拿到的比自己多而不满，时间久了一样会离开。

    所以，完全不必在意文化认同问题。建立一个起点公平、机会均等的制度，不仅利于激发员工的主动性，更是会自动过滤员工，让那些不想付出却想着跟别人拿一样薪水的人自动离开。

    冯仑的万通公司，采用的自然是机会均等的制度。而他们公司内的员工也确实有很强的主动性，所以这样，就是因为冯仑懂得管理，更懂得人性。

    制度是公司前进的保障，如何制定制度是一个管理者的基本能力。虽然制度建设很麻烦，也很难，但还是有规律可循的，遵循机会均等就是最大的规律和原则。

    拓展透析

    在各大企业中，苏宁的人才制度是非常引人注目的。苏宁有自己的人才储备机制，每年，苏宁都会走进大学校园，大规模招聘应届毕业生，当作蓄水池。所谓的蓄水池就是公司的储备人才库，苏宁会对这些人进行培训，然后给他们锻炼的机会，最终发现有能力者，给予重用。

    苏宁有强大的人才储备，同时又有透明的人才竞争机制，每个人升迁了或者职位调动了，都有明确的理由，每个人都是可见的。这样，就少了很多的猜疑和议论，什么事情都放在明处，自然就会少去很多麻烦。

    不过除了这两个特点之外，苏宁的人才机制还有一个特点，那就是机会均等。

    苏宁给员工一个庞大的平台，更是给他们划定了一个相同的起跑线。在苏宁，每个人都有足够的上升空间，而想要获得这个空间，只能靠自己努力，是凭借能力来说话的。这样一来，对公司内的每一个员工来说，都是公平的。而且，苏宁给的这个空间还是足够大的。

    据苏宁的高管说，很多学生大学毕业后，都会想找一个好的平台，好的工作。这时候，有些人是看不上苏宁的，因为觉得在一个销售门店工作，不仅不足够体面，收入也很有限。事实也确实如此，很多员工再刚进苏宁的时候，跟同学比起来确实会有些差距。至少是不能让其他同学羡慕。但是过上三年五年之后，情况就有所改变了，苏宁员工在同期毕业的同学中，绝大多数已经算是非常优秀的了。而十年之后，绝对是同期毕业生中的佼佼者。所以如此，就在于苏宁给了所有员工一个足够大的空间。而且苏宁在人才晋升上是公平的，因此每个苏宁员工只要努力就都能获得成功。这也是为什么苏宁员工在事业上与身边的人对比时，整体都有优势的原因。在其他地方，或许也足够努力，但却未必能够获得相应的待遇，但在苏宁可以。因此苏宁人才会整体都高于别人。

    这就是苏宁的竞争力了，当一家公司内，每个人都觉得自己只要努力了，那么就一定会有回报的时候，一定会尽自己最大的能力去工作。因此，可以说，苏宁的制度不仅给了员工公平的机会，更是让公司可以更好的运转。

    很多人都说，二十一世纪最重要的是人才。可是又有太多人无法让人才发挥出应有的效用来。之所以如此，是由于没有一个公平的制度，因此人才才在工作中都懈怠了。当努力和不努力获得的酬劳是一样多的时候，谁都会选择不努力。真正好的制度，就是给每个人相同的机会，然后让他们凭借自己的能力胜出。这样的制度，不仅是激发员工潜能的制度，更是为公司筛选人才的制度。有了这样的制度之后，必然能够在竞争激烈的市场中占有一席之地。

    一个好的管理者，必然是一个能建立好的制度的人。他知道自己想要什么样的员工，也知道怎样找到自己想要的员工。同时，他也知道员工们要什么，更是知道怎样满足员工们的愿望，激发出他们的所有潜能。而机会公平的制度，正是实现这些的基础。

    现代化管理是企业成长的关键

    总体来看，或者从民营企业发展的过程来看，随着每一个阶段的不同，尤其是在中国这样一个急剧转型的社会，随着财富积累的进度越来越快，我们的传统文化、习惯，包括我们意识形态领域里沿袭下来的一些说法，会不断地挑起对“原罪”问题的讨论和对“原罪”的再追究。所以在中国，财富的创造和积累，始终潜伏着一些威胁。

    那么，究竟什么才是求生之道和解决之道呢？我认为解决这个问题可以从两个方面着手。一个方面是企业自己，在面对这个问题时，要坚持我们曾经提过的“四化”，就是“资本社会化、公司专业化、经理职业化、发展本土化”。用这个“四化”使你的自有资本金得到充实，同时让公司在一个专业领域形成自己的竞争能力，再培养一个好的团队，然后认真地经营企业，坚持在本土市场成为强者。我坚信，只要按照这“四化”走，“原罪”的绳结就可以解开。

    ——冯仑《野蛮生长》

    关于企业的原罪，有很多不同的理解，在冯仑的眼中，企业的原罪并不是说在企业成立之初，用不正当的手段来获取利益，而是企业在成立的时候，由于创立者在经验、经历和认识上的局限，会在管理上做出很多只符合企业暂时发展需要，或者本身就跟企业发展不相容的制度和企业文化。这种困境，被冯仑称为企业的原罪。而随着社会的发展，这种困境，在新生企业的身上，体现得越来越明显了。

    为了应对这种困境，冯仑和他的合伙人在经营万通公司的时候，曾经走过一些弯路，最后通过反省和压缩企业规模的方式走出了困境。不过，在这个过程中，冯仑不仅找到了战胜困境的方法，同时也对企业制度的建立进行了思考。其思考的最终结果，就是现代企业要有“四化”，即“资本社会化、公司专业化、经理职业化、发展本土化。”

    这“四化”是冯仑的经验之谈，也是他给那些创业者提出的忠告。

    首先，“资本社会化”，指的是要有一个良好的融资方式，可以通过自己创业前的积累，或者进行小额的贷款，完成自己的初创业，之后，要想办法通过社会融资来补充自己资金的亏空，比如公司上市等。最要不得的就是依靠借贷来维持企业的发展，尤其是依靠借贷来让企业实现高速、暴利的发展，那是一条表面看起来很风光但暗处埋藏着陷阱的死路。

    其次，是“公司专业化”，不管干什么，第一件要做的事情就是了解，只有了解了才能够做出正确的判断，之后是钻研，让自己变得专业。当一个企业在本领域达到了专业的程度之后，它也就有了强大的竞争力，不管形势如何变化，它都能够保证自己的发展。因为它的专业性决定了它在市场上是不可或缺的，这份不可或缺，就是它的强竞争力。

    第三是“经理职业化”，即要有专业化、职业化的人才，在人才的运用和培养上，要有一定的规范性和制度性。很多企业创始的初期，都是通过关系维系的，有亲情关系，有朋友关系。这份关系虽然很牢靠，在创业初期也容易形成一股凝聚力，但一旦企业做大了，就会显露出弊病来。因为没有一个规范，因此很难彼此约束，尤其是发生分歧的时候，谁也制止不了谁，矛盾也就产生了。如果有一个职业的经理人，或者管理者都用职业经理人的标准来要求自己，从而在公司的管理上形成一套完整的制度，那么这种情况自然就能避免了。

    最后，是“发展本土化”，所谓的发展本土化，就是要有一块属于自己的，并且是自己属于的范围。比如一家北京的公司，那么首先应该想着如何将北京地区的业务做好。所以这样，是因为这是本土作战，有地理优势。在这里，风俗人情，市场情况你都了解，自然就更好发展。如果放弃自己熟悉的地域，而直接去其他地方，就要有一个熟悉的过程，在这个熟悉的过程中，可能很多机会就溜走了，这对企业是不利的。

    总之，冯仑眼中的这“四化”，归根结底就是一个现代化。在当今世界，发展迅速，变化频率尤其快，因此一定要抛弃某些传统的思维，用现代化的思维来经营企业。在建立制度上，要人性化，给员工自由度，但又不能散漫。要有效率，让员工发挥潜能，但又不能给其太多负担。只有做到这些，才能让自己的团队有活力，也有效率。一个有活力、有效率的集体，自然会是一个竞争非常激烈的集体。

    拓展透析

    万科集团如今已经成为了中国房地产企业的一面旗帜。它能有今天的辉煌，不仅是万科人奋斗的结果，更是因为它有一套现代化的管理制度。在制度和发展方面，万科一直致力于人性化和现代化两个标准。

    现代化管理的一个关键，就是制度至上。这一点在万科集团体现得很明显，在万科，并不要求下级不管何时都要服从自己的上级领导，但却要求每一个万科人都必须服从于公司的制度。有了这一标准，也就实现了规范化。当公司的所有人都以制度为自己的行为基准的时候，大家也就对公司有了共同的认识和理解。而完全服从于这一理解，也就可以避免很多不必要的麻烦。比如，一个完全人治的公司，如果彼此之间出现了意见分歧，那么肯定是无休止的争论，最后可能会有一方放弃自己的想法，跟对方达成一致。但也有可能造成各自为战的局面，这样，大家的劲就无法使在一起了，这样必然会降低竞争力。可是有一个大家都遵守的制度在，也就有了标准，那么就更利于彼此达成一致。这样，力量就会更集中。而且，规范化的制度管理，也能让员工将更多的精力都放在工作上，而不是放在如何跟领导搞好关系上面。

    在人才选用上，万科也有自己的标准，万科是唯人才至上的，他们不仅积极吸引外来人才，也不断培养内部人才，他们的培训体系是十分完备的。在万科，每个人只要努力，只要有实力，就能够得到相应的回报。这一做法，让他们实现了人性化。所谓的人性化，就是给员工一种强烈的归属感，这份归属感不仅有温馨的氛围，更有发展的需要。如果一个员工能够在公司中找到自己的理想，那么他的归属感就很强烈。这样的公司也就是一家人性化的公司。

    在公司的发展上，万科也是遵循现代意识的，即专业化。万科由贸易起家，最后转行做房地产，虽然跨界，但并没有放弃对专业的追求。这一点，在转型的时候就可以看出来，万科转型时，其实有好多条路可以走，而且，更重要的是，它还有一定的多元发展的机会，但是万科并没有选择多元化发展，而是紧盯房地产一行，并励志做到最专业。

    现代化管理是冯仑给民营企业开出的药方，也是他个人的经验之谈。同时，通过很多企业的发展壮大过程，也证明了这是一条正确的路，是一条可取的路。正是这份对于专业的追求，让万科可以领跑房地产行业。因为他们专业，所以很多同期的公司都一个个倒下了，但他们不仅没有倒下，反而走得更加矫健。这就是专业化的力量。

    不管是万科的王石，还是冯仑本人，都认识到了现代化的重要性。一个企业，如果想在变化迅速的时代不被落下，一定要具有现代意识。一个管理者，如果想让自己的事业走得更高更远，那么也一定要有现代意识。新的时代对人们提出了新的要求，而我们要做的就是去适应它。

    最好的花钱方式是买人的能力

    投资于人的能力是一个基本共识，投资于人的特殊能力是有唯一性的，而且市场的价值空间也比较大。

    ——冯仑《野蛮生长》

    企业间的竞争，也可以说成是企业家之间的竞争。一个格局大，能力强的企业家，是更会管理，也更懂得经营的，也必然能够将企业做得很好。可是，一木不成林，企业家个人哪怕能力再强，如果没有帮手，也必然无法让企业做到最好。这帮手，就是他四处招来的人才。

    在面对人才方面，冯仑是其中的行家。冯仑是万通的创始人之一，更是最初的召集者，不过他没有选择自己独立成立一家公司，而是选择了合伙人的方式，因为他明白，一个人的力量到底是有限的，需要有很多帮手。他没有像其他老总那样，只是招来一群打工者，而是平均分配了股份，这样，大家都有股份在里面，自然也就都将全部的精力放在万通上了。这就是买人能力的一个方式之一，让人才将自己的所有精力和潜力都放在自己这里。

    冯仑不仅明白人才的重要性，也是善于发现人才的伯乐。虽然最后万通的几个合伙人分了家，但都各自发展得很好，如今都已经成了一方大佬。这当然要归功于冯仑的识人之能。冯仑能做到这样，跟他的人才观是有极大的关联的。

    在一次演讲中，冯仑曾经提到过自己的人才观。他认为，在时间、地点、金额、企业相同的情况下，人就是最重要的考察对象和决定是否投资的唯一条件。他说，很多民营企业的老总在选择人才的时候，总是将忠诚放在第一位。之所以如此，是因为很多人觉得，一个企业或一个团队，最重要的是凝聚力，而一群忠诚的人在一起，自然是凝聚力最强的。但是冯仑却不这么看，他觉得，忠诚是一个好的品质，是每个人都需要的。但是如果将忠诚当作是选择员工的第一标准就有问题了，往往会跟自己之前的想法背道而驰。因为这些人在人才上的投资，不是用在了能力上，而是用在了其品质上。

    冯仑分析说，人与人之间，哪怕因忠诚而产生的联系纽带再强，也是有个远近亲疏之分的。比如说，两个人都愿意对你忠诚，可是一个人性格开朗，另一个比较沉闷，而你恰恰喜欢那个开朗的，也会在参加重要活动的时候总是带着他。这样，就造成了一个局面，另一个内向的人就会感觉自己被忽视了，从而慢慢生出不舒服的感觉来，进而冲淡他的忠诚感。事实也确实如此，那些老板有亲信的公司，普通员工大都对老板敬而远之。因为亲信的存在，让其他人觉得自己是不被信任的，是不重要的，从而感觉不舒服。

    用人，就要用有能力的，更重要的是，有现代性意识的人才。在冯仑看来，一家企业，对老板忠诚的人很少，而对制度忠诚的人很多，才是最好的。这样的公司，更具有现代化的意识，懂得用统一的标准来约束自己，从而就能提高办事效率。他说：“我觉得一个民营企业进步的最终标志之一，就是老板消灭身边最后一个对他个人忠诚的人，让所有员工去忠诚体制，忠诚于公司的制度。”这份对制度的忠诚之心，就是一个员工有没有现代性意识的判别标准。而一个企业家将人才的判别标准定为在服从自己上，还是服从公司制度上，体现的就是这个企业家的用人标准。找忠诚于自己的人，是在投资人的品格，找忠诚于制度的人，则是投资于人的能力。

    人才是重要的，但一个人是不是人才却没有一个固定的标准。有能力的人是人才，有品格的人也可以称之为人才。一个成功的管理者，就是能够判别这些标准，将精力用在投资人才的能力上。只有这样，企业才能更好地发展。

    拓展透析

    一个企业不管什么时候都是要注重人才的，可是困扰很多企业家的问题是，如何招徕人才，又怎么发现人才。在这一点上，百度的领军人李彦宏有自己独特的做法。

    李彦宏做的是互联网行业，这是一个更新速度极快，对人才需求极大的行业。很多互联网行业的老板都在千方百计的发现人才，挖掘人才，培养人才。不过好像很多人做得并不如意，虽然付出了很多努力，却并未得到相应的回报。在这一点上，李彦宏就做得很好，他别出心裁，用比赛的方式来招兵买马。

    李彦宏很重视人才，他曾经说自己差不多有三分之一的时间是在寻找人才。可是这种盲目去找的方式效果并不理想。虽然发现了很多合适的人才，但一个人的精力毕竟有限，认识的人也有限。这样，寻找基数就少了。他觉得，现实的情况更接近于，人才在寻找企业，企业也正在寻找人才，可是两个合适的人恰巧碰在一起的几率却很小。想要解决这个问题，就要扩大范围，想出一个可以大范围发现人才的方式。李彦宏选择的方式是用百度的影响举办人才比赛，从而发现自己想要的人。

    很早以前，百度就举办了一个叫作“程序之星”的比赛，全国各地的人都可以报名，如果杀入了决赛，不仅有丰厚的奖品，能够为广大业内人士熟知，还可以跟百度签约，成为百度的员工。在2007年的百度“程序之星”比赛中，竟然有上万名选手报名。这极大的扩展了可选人才的范围。而且，这种比赛的方式还可以现场检验各个参赛者的真正能力，实在是一举多得。

    正是凭借着对人才的热爱，和别出心裁的寻找人才的方式，百度才会有今天的成绩。李彦宏曾说，服务器基本用三年就报废了，办公楼也是租来的，这些都是没有太多价值的东西，只有人才才是一个企业的真正竞争力。当然，不仅要有对人才的重视，还要有发现人才的办法，和辨别人才的水平能力。

    经营方向可以多元，但企业文化还是要单一

    一个公司的高层董事会、经理人文化需要开放的气质，因为他们需要进行决策，需要开放的眼光和互补的精神，这有利于减少公司决策依据的片面性，提高决策的正确程度。但在执行层面，多样化带来的相应后果是协调性相对较差，成熟的企业则会避之不及。

    ——冯仑《人的管理与中国特色》

    不管是一个企业还是一个团队，经营可以多元化，业务可以多向发展，但是文化构建一定要单一，或者说要秉持一元原则。这是冯仑对企业文化构建的观点，也是他一直坚持的方向。

    在最开始创业的时候，冯仑没有选择自己做，而是招来一帮兄弟共同创业。不过，他虽然选择了多人的创业模式，但在选人的方向上，也是花费了功夫的。

    万通地产最初的六个人中，除了潘石屹在万通建立之前跟冯仑他们不是很熟悉之外，另外几个人都是好朋友的关系。所以这样选择，就是为了避免因个人的性格差异较大而产生企业文化多元的状况。

    熟悉的人，一定是彼此谈得来，身上有很多共同点，也有近似的价值观的人。这样的团队，不管业务往哪个方向发展，但在涉及企业的方向改变和发展的时候，更容易形成一致的意见。也就是说，在这样的团队中，凝聚力是更强的。这就是万通能够成功的原因之一。

    很多民营企业都没有处理好这件事。几个人聚在一起，开始谈论创业，但并没有涉及企业文化的构建问题，而是仅仅为了赚钱。这种方法，在企业建立的初期是没问题的，因为大家的目标很一致，就是为了企业盈利，可是一旦有了利润，那么彼此之间就容易出现分歧了。有的觉得企业应该往这个方向发展，有的觉得企业应该往另外一个方向发展。很可能就出现各自为战的局面，那时，整个团队的凝聚力就没有了。一个没有凝聚力的团队，不仅起不到众人一起力量更大的效果，反而会比各自为战更加吃亏。

    冯仑几个人却做到了这一点，所以虽然在最开始的时候，经营上出了点问题，但整个团队的凝聚力都在。有一次，在一个项目的态度上，几个人发生了分歧。后来王功权按照自己认为对的方式做出了决定。可是其他几个人并不是很认同他的决定，于是纷纷打电话问他为什么这么做。王功权当时也很纠结，后来干脆就将手机关机了，不去接听几个人的电话。

    这种情况在一般的团队中，尤其是团队中彼此的身份重量相等的情况下，是很容易出现矛盾的。但是冯仑他们没有。虽然其他几个人当时都很生气，可是事情过后，便彼此不再提及了，而且还是像以前一样的合作。这就是价值观统一，团队有凝聚力的体现了。能尊重团队其他人的想法。如果是在一个文化多元的团队中出现类似的情况，恐怕就是不出现各自为政的情况，至少以后的合作中也会有隔阂的。

    一个团队，有一个单一的文化系统，让团队中的人彼此认可，有强大的凝聚力，是这个团队发展的最重要的因素。

    一个团体中，管理者不仅有最大的管理权，也担负着最大的责任，当然起到的作用也是最大的。一个优秀的管理者，就是能让自己的团队中，所有成员都往一个方向努力的人。而实现这一目标的最好方式，自然是有一个统一的一元的团队文化。

    文化在碰撞中能够产生新的事物，这是多元文化的优势。但是如果是一个封闭的团队，尤其是要跟其他团队进行拼杀的团体，这种多元的碰撞却并不利于发展。更多的时候，多元文化的团体还没有在碰撞中产生新的元素的时候，就已经因为凝聚力不够而被人打败了。

    拓展透析

    随着科技的发展，人们的生活方式也发生了改变。在这方面，购物方式的改变尤其迅速。如今，很多人已经很少再去逛商场了，更多的时候，都是通过网络进行购物。网络购物不仅方便，而且便宜，从来都是送货上门的。这样既省去了从商场往家拿东西的劳累，又能用最低的价格买到自己喜欢的东西，成了新新人类购物时的第一选择。

    有这个改变，是从淘宝网开始的。不过，人们的习惯形成之后，又有好多的商家也开始了网上商城业务。其中发展最快的，自然就是京东商城了。

    京东商城成立时间较早，不过真正快速崛起的，还是跟几次促销活动有关。京东最初的促销，更多是针对图书的。这是京东的发展战略，也确实是一个好的战略。

    经常网购的人都有一个经验，那就是网上的东西太多，因此浏览一个商品的时候，大都是看几眼就关掉了相关页面。可是图书却不一样，图书是提供内容的，决心要买一本书的时候，首先要看他的作者是谁，看看简介，了解下这个人是否有足够的专业背景。之后，还要看目录、内容简介，然后进行部分章节的试读。这样，人们在网上买书的时候，停留在同一个页面的时间就会相对较长。这是很利于留住客户的。京东走得正是这个策略。

    不过，随着用户的增多，名气的提高，京东在业务上也进行了拓展，不仅有图书，还有各种家电，以及很多小商品等。可以说，京东一直在拓展自己的业务，涵盖了很多门类。

    不过，京东虽然业务拓展了，但企业文化并没有改变，依然是最初的为客户服务。

    京东商城是以客户为中心的，他们的页面设置非常简洁，为的就是让客户看着舒服。没有其他网站那么多没用的信息，扰乱用户的眼睛。同时，京东有方便快捷的投递服务，为的就是能在最短的时间内将商品送到用户的手中。同时，京东还有多样的付款方式，让客户有更多的选择。

    这就是京东商城的策略了。多方向发展业务，这样可以更好的盈利，单一构建企业文化，让员工有服务意识，这样更有利于建立独特的竞争力。

    一家公司要盈利，就要有一定的覆盖范围，这样也可以减少风险。但同时，在企业文化的建构上，却不能多方向发展。那样容易造成企业内部价值观的冲突，且不利于团队凝聚力的培养。总之，业务可以多元化，但企业文化必须要单一。

    用理想来领导团队

    真正的领导者实际上是虚空的，所谓虚空的就是说你有战略、有价值观但不做具体的事情，看着很虚空。真正智慧的领导者给大家的是愿景、价值观，用感染力说服大家，剩下的是让大家去执行。最好的领导者是神的领导，我们谁也没看见过真的神，但大家都听神的话把事儿办了；略逊一点的领导是君主式的领导，天天生气发威，然后拿鞭子抽着大家做事；最次的是暴君，出了力后来大家把他颠覆了。

    ——冯仑《最好的领导是神的领导》

    说到管理，几乎每个管理者都有自己的看法，有人觉得想要做好管理，就要有威严，要让员工敬畏自己。有的人觉得，想要做好管理，就要懂得使用利益，要让员工觉得跟着自己有钱赚。有的则认为，要想管好人，首先要会选人，找些忠诚者跟着自己，管理自然就好了。可是在冯仑看来，一个真正成功的管理者，靠的不是外在的东西，而是内在的，要能够给手下的人提供一种价值观和归属感。如果做到了这点，那么就是成功的管理者。

    在谈到这个观点的时候，冯仑提到了宗教，他认为，这个世界上最忠诚的情感就是教徒对宗教领袖的情感。那是一种掺杂着崇拜和人生归属的感情，是最容易引起狂热的，也是最能激发人斗志的。

    宗教是一种虚幻的存在，它所以能够让人信服，靠的就是传递一种价值观，它为人们提供的是一种灵魂上的归属，它的功用就是让人找到了归属感。一个成功的企业，也应该是这样的，要向员工传递一种价值，让员工有一种强烈的归属。

    冯仑在构建万通的企业文化的时候，也是考虑进了这一点的。在万通，强调的不是产品，而是价值。在别人都循着卖产品的思路经营的时候，冯仑已经喊出了贩卖价值观的口号。一个企业，想要向客户贩卖价值观，首先自己要有价值观。万通的价值观是来自冯仑的，也就是冯仑的理想，改变人们的房居理念。

    具体来说就是，冯仑给客户的，不仅是一个居住的地方，更是一种生活方式。一般的地产公司努力做的是在合适的地段给客户一个家。但万通做的是，给客户一个舒适的居住环境。万通的新式住宅小区里，有良好的绿化，有安静的环境，更是有方便的居室设计。他们的出发点不是为自己节省成本，也不是为用户创造最大的空间。而是让用户感觉舒服，感觉到安心。这就是一种理念和价值观了。

    在这样的公司里工作，员工不仅能赚到钱，更是能够有一种成就感。因为他们引领着居民的居住理念。这就是一种价值观的归属，这样的公司也必然是一个能够让员工产生强烈归属感的公司。构造出这种文化，让员工有了这种情感依附之后，自然就不用管理者再去费力想怎么管理公司了。这就是最高明的管理方法，贩卖价值观。

    给人钱，不如给人发展空间，给人发展空间不如给人梦想。冯仑采用的就是给人梦想的管理方式，这也是绝大多数管理者应该努力的方向。当然，给员工梦想是好的，但也不是说只有梦想就足够了。在给员工心中种植梦想的同时，也要给他足够的发展空间，足够的薪水。几个并重，才能让管理者更加轻松，给人梦想之所以可贵，只不过是因为它是这几个指标里最重要的一个罢了。

    管理者是团队的领头人，也应该是团队的梦想设计师。一个成功的管理者，必然是自己有梦，也能给别人梦想的人。

    拓展透析

    许多成功者的第一个创业项目都与后来真正做大的主业并不一致，在这一点上，马云也不例外。1991年，马云成立海博翻译社，结果并不顺利，他第一个月仅仅收入了700元，不要说人员工资，连房租都不够。不过马云并没有放弃，而是独自离开，去了义乌，在那边摆地摊，卖鲜花、手电筒等等小商品。两年后，他不仅养活了翻译社，还组织成立了杭州第一个英语角。

    1995年，马云获得一次出国机会，第一次接触到互联网，回国后，他凑了2万元启动资金创建海博网络，开始运作中国黄页项目。

    1997年底，中国黄页创造了年营业额700万的奇迹。然而，与杭州电信合资的失败宣告了马云的第二次创业梦想失败，他不得不只身离开。

    不过马云并没有放弃，不久之后，他又重新组建团队，建立了阿里巴巴。

    马云的这一系列经历可谓是坎坷的，不过他扛了过来，靠的就是心中的理想。更为重要的是，马云不仅自己有理想，更是善于贩卖理想。很多人总结马云的成功经验，最后都归结为一点，马云所以成功，是因为他是一个出色的理想贩卖者。

    在翻译社遇到困难的时候，他给合作者讲理想，让对方坚持，他做到了，一群人一直跟着他，直到盈利。在中国黄页初创的时候，他也在不停的给人贩卖理想。当时他们的规模仅仅是几个技术人员，几台计算机，不过他却说自己在做的事值好几个亿。这就是在贩卖理想。

    成立阿里巴巴之后，马云依然在贩卖理想。当遭遇互联网寒冬的时候，他告诉自己的员工要挺住，春天总会到来。这时候他给别人的一样是一个理想。

    可以说，马云一路走来，卖出去最多的东西便是理想。这就是马云的成功秘密了，钱有花光的时候，承诺有无法兑现的时候，但理想却不存在这些问题。不过，理想也不是所有时候都有效，有些管理者也在贩卖理想，但却失败了。不是他们手段有问题，而是他们的理想有问题。马云贩卖的是他自己坚定相信着的理想，也是他一直努力的目标。而那些失败者们，贩卖的不过是连自己都不相信的空想，他们并未朝着那个目标努力过。这就是差别，不仅要让别人信，自己也要信，更重要的是努力。

    高明的管理方式是给员工一个价值观，一个理想，让他们产生归属，从而忠于团队。但一定要注意到，在这个过程中，管理者必须是其中的一员。要明白，给员工的价值观或理想一定要是自己相信的，也一直在努力的目标，而不是仅仅想要得到员工认同而虚构的一个理念。

    冯仑给员工的理想是卖给客户价值，这也是他自己终生的目标。马云给员工的愿景是创造一个伟大的企业，改变人们的生活方式，这也是他始终努力的方向。这就是他们能够成功的原因。不是忽悠别人跟自己走，而是将自己的梦想分给员工，让员工自己去努力。

    管理无秘密

    管理是一件既简单又复杂的事，既有看得见的条条框框，又有许多看不见摸不着的规则。如果对一件事情，能把它的潜规则说清，应该是智者和圣贤的工作。为什么？通常的人都只能看见、看到，看清楚、看明白；但只有圣贤和智者才能做到看破、看透和看穿。所谓看破、看透、看穿，就是能从事物的反面去看，而非只从正面去看。举例说，如果你能看到生，这叫看见；如果又能看到死，就叫看透。我看见人，叫看明白；但我还能看见“兽”和“鬼”，这叫看穿。所以，如果揭示出一些潜规则，不仅能看见正面的，也能看到反面的；不仅能看到阳光的一面，也能看到阴暗的一面；不仅能看到大家认为“是”的东西，也能看到大家认为“非”的东西；不仅能看到“似是而非”的东西，也能够看到“似非而是”的东西。这样一个“掰开了揉碎了”的过程，对于所有管理企业的人来说，无疑是打开了另一个天地，展示了另一种境界，从而为大家开启了另一条发展的道路。

    ——冯仑《和尚与庙》

    对一个企业来说，管理绝对是重中之重。而这同时也是困扰管理者们的一个大问题。真实情况是，很多管理者拥有丰富的管理经验，在很多方面可以做得很好，但又一直觉得有些问题没有搞清楚，而最重要的是，这些问题都是不好发现的。因此可以说，很多管理者是既懂管理又不懂管理。之所以会这样，就是因为他们没有弄懂管理的真相。其实，管理说难也难，说简单也简单。管理其实是没有秘密的，重要的是抓住本质，也就是冯仑所说的，要看透，看穿。

    关于管理，冯仑曾做过一个非常精妙的比喻，从这个比喻中可以看出冯仑对管理的思考，也能给管理者很多参考和启示。

    在冯仑看来，一个好的企业就应该像一座庙一样。庙里常常会来遇到了麻烦的香客，他们跪在神的面前，磕头、祈祷，并烧香、求签，也有布施。对于这座庙来说，这些香客就相当于客户。他们完成了一个祈祷过程之后，就会带着希望回家了，他们来的时候内心是充满了凄苦的，但走的时候，大都已经希望满怀了。

    庙里还有很多的小和尚，他们负责敲木鱼，点灯烛，早上将布施的箱子准备好，晚上再将之收回来。这些小和尚的作用就是为香客们服务，给香客们营造一个肃穆的环境，让他们相信这里可以给自己希望。所以，这些小和尚就相当于一个个产品经理，他们是大和尚与香客间的一个纽带，负责传达。

    庙里的大和尚，也就是主持、方丈，就相当于企业家，他不出面，但是他的理念和给香客的祝福却能很好的传达出去，而且，大和尚们还经常去建造新的庙宇，扩大寺庙的规模。大和尚所做的其实就是传递价值。他给香客的，表面上是一包香灰，但其实是一个希望。那香灰是不值钱的，可是这希望或价值，就值钱了。正因为此，香客们才愿意花费一定的金额来这里讨香灰。当然，这个具体的操作过程是由小和尚去完成的。

    香客回去后，自己的愿望可能实现了，也可能没有实现。不过他从不会怀疑，他的内心还是有很大的虔诚在的。当下次有事情的时候，他还会再来，继续祈祷、叩拜、布施，然后拿走香灰，带回希望。这就是客户的忠诚度。

    这就是冯仑的类比。经他这么一类比，一切变得简单，但又很深刻。所谓的企业，就是让顾客带走一小部分的使用价值，和绝大部分的希望。一个经理人就是为客户营造好企业家所想要传达的价值。

    也就是说，不管怎么变化，管理其本质是不变的。只要做到了给客户少部分的使用价值和绝大部分的希望就是好企业。朝着这个目标去努力的企业家，就是好的管理者，他的方向是绝对正确的。选对了方向之后，路怎么走也就简单了。这就是管理，没有任何秘密，抓住本质之后，一切了然。

    真正的管理之道，不在于具体的做法，那些都是细枝末节。一个主意再巧妙，某一个制度再精巧，也难以支撑一个企业，更难以成就一个企业家或管理者。真正懂得管理的人，一定是发现了正确的方向，找到了管理的真谛的人。这样的人，自然能够找到具体的路。如果没有把握这个大方向，那么即使有再多的奇妙的点子，依然是不行的。因为某一根柱子再坚挺，也不足以承载大厦的重量，真正支撑起大厦的，靠的是坚实的地基。做好管理，应该将工夫花在管理之外的地方。

    拓展透析

    雷军是小米科技的创始人，近两年他带着自己的团队，为客户制造了一个又一个惊喜。所以能够做到这样，靠的就是他们的管理模式。

    雷军是一个非常聪明的人，也是一个有着丰富的管理经验的人。在成立公司之初，他花费了绝大部分时间去寻找人才，他知道，只有手底下的人才足够，才能够创造出大的业绩来。

    有了足够的人才储备之后，就是制度的建设和日常管理了。雷军强调管理扁平化，也就是给员工足够的自由度，让他们有自由发挥的空间，而自己少伸手干涉。这样，员工的创造力就被激发出来了。

    在利益分享上，雷军也采取了一系列的措施。他建立了一个透明的利益分享机制，将所有的东西透明化，公开化。这样公司内部就少了猜疑的气氛，而能让彼此坦诚和信任了。与此同时雷军还强调责任感。

    小米创建以来，从来没有设立过打卡制度，也没有kpi考核制度。他们强调的是责任感，在小米公司，每一个员工都要把别人的事当成是第一件事。雷军还举了一个列子，比如一个工程师将代码写完了，那么就要让另一个工程师来检查一下，这时候那个工程师不管多忙，都要停下来先做这件事，等检查完了再去做自己的事情。雷军所以要建立这样一个企业文化，为的就是培养员工的责任意识，一种为别人负责的高度的责任意识。他觉得，只有员工有了这样的责任意识，才能将客户的需求放在第一位，才能够在意客户喜欢的价值。

    雷军的这一做法确实是有效的，小米的确是一款用户满意的手机。而且，小米给用户的不仅是产品的使用体验，还致力于跟用户交朋友。

    在跟客户交友方面，小米做了很多尝试和努力。比如如果客户投诉或者向客户抱怨的时候，客服人员有权决定是否应该送客户一些小礼物以平息对方的情绪。还有微博上关于客户的意见必须第一时间回应等等很多。

    雷军的这种做法，就是触及到了管理的本质。他们是在向客户传递价值，在给客户营造情感的归属。而小米手机的用户群体，也确实是粘度很高的。他们不仅自己用，也会推荐给身边的人用，这一用户粘度，就是小米坚持向用户传递价值的直接结果。

    每一个企业的成功，都是有迹可循的。如果将成功公司的做法全部汇集起来就会发现，他们之间有很多的共同点。这些共同点，有一个就是向客户传递价值，给客户一种希望和愉悦的体验。这就是管理的本质了。知道了这点，管理也就不再有秘密可言了。只要全部的做法都围绕这一主题，那么总会有成功的那一刻。管理很难，但管理其实也不难。想要做好管理，不在于花费了多少精力，而在于站在了哪个角度上。如果站在全局的角度，从管理的本质入手，那么管理就是一件很轻松的事情。

    最高明的管理方式是管好自己

    公司领导者管理自己永远比管理别人重要，行为管理、行为矫正的关键是校正自己的行为。

    ——冯仑《人的管理与管理的人》

    提到管理，很多人想到的都是如何管理手下的员工，怎么样让他们更好的全心投入工作，更有效率，却很少有人想过，其实管理并不是管别人，而是先管好自己。在这方面，冯仑的认识是很深刻的。

    冯仑一直强调，管理，第一就是要管理好自己，他也常说，伟大的人就是能管好自己的人。他不仅是这么说的，也是这么做的。

    在万通的发展史上，有很多关键的时刻。而这些时刻，冯仑都很好的带领企业渡过了，并取得了不俗的成绩，而他靠的就是一种强大的自我管理能力。

    冯仑是一个自律性很强的人。在进入房地产行业初期，他就曾给自己做过规定，要走正路，不走邪路。万通地产创建的时候，正是改革开放初期，那时候，很多制度还不是很健全，而且，人们刚刚开始进行商业运作。很多人选择了用一些见不得人的手段来扩张公司。但冯仑他们却没有，他们觉得，这样做或许可以短时间内积累最大的财富，能够让公司快速扩张，但毕竟不是正路。于是，他们选择了在阳光下稳健发展。虽然万通也有一段存在扩张过快的问题，但这种扩张也是在阳光下的。正因为此，万通才有了今天的信誉。冯仑曾经说过，他们在申请项目的时候，批文平均下来的时间要比其他公司快两三个月。这快出来的时间，靠的就是他们公司的信誉。因为信誉良好，所以证监会会省去很多项目，这是对一个好公司的信任。

    今天在这里谈论冯仑的做法自然是简单的，不过处在他们的位置时，做出那种选择却并不简单。看着同时成立的公司，人家都大把进钱的时候，自己却放着轻松进钱的路不去走，而是缓慢前行。这需要的不仅是强大的自制力，还要有道德品格来支撑。在利益面前，人们是最容易迷失自己的，而那些抵住了利益诱惑的，自然都是管理自己的能手。

    从这点可以看出，管理自己有多么重要。一个企业家，管好手下的员工，能得到仅仅是比别人效率高一点。可是如果管理不好自己，带领公司走上了一条错误的路，那么就是灾难了。

    管理，从来都不是简单的事。想要做好，必然要抓住其本质。要明白，管理是为企业的发展服务的。而企业的发展，高层比中层和普通员工起到了更大的影响。所以，管理也应该是从高层自身入手。一个企业中，只有决策者做到了自律，才能让这个企业有更大的生存和发展空间。如果做不到这点，那么即使普通员工再规范，公司一样无法得到良好的发展。

    拓展透析

    王石是一个优秀的企业家，也是一个卓越的管理者。他的管理才能不仅在于能管好庞大的万科集团，还在于能够很好的管理自己。他不仅能管理好自己的时间，还能很好的管理自己的行为。这一点，是很多人都无法做到的。

    如果说万科是成功的，那么王石的自我管理能力必然是其成功的因素之一。一个企业，如果管理者是不能自制的，经常犯一些错误，那么发展也就无从谈起了。如果这个企业的领头羊是一个懂得自我管理，能够克制自己的人，那么必然能够带领公司走上正确的路。

    一个管理者，想要让自己的团队有高效率，那么必须要学会管理好自己的员工。可是，如果想要让自己的团队有更大的发展，有更大的作为，那么他要做的一定是管理好自己。因为自己决定着这个团队的发展方向。不管什么样的团队，发展方向总是比内部合作更重要的。因为哪怕你的团队效率再高，走在一条错误的道路上，一样是无法成功的，反而会因为你们走得过快而让团队过早的陷入失败。

    管理，重要的不是方法，而是对象，是方向。管理中最忌讳的就是将自己置于高高在上的位置，去对别人指手画脚。只有低下头，先从管理好自己开始，才能真正做好管理。

    成功者要有三个钱包

    人（扩大说也可以指一个公司）一生会有三个钱包，他可以使用三种钱。一个是现金或资产，这些东西是物化的，可以看到。比如在银行存了100万，还有100万房产、100万股票，这是一个钱包，是可以计算的钱包。多数人每天在算的就是这个钱包。第二个钱包是信用，别人口袋里的钱你能支配多少。比如我给某某打电话借100万，结果下午钱就到账了。虽然这个钱在法律上是不属于我的，但是我能支配的，这种钱比较难度量，它是抽象的、虚位的。在你急难的时候，你可能借到这笔钱，这是信用的钱包。第三个是心理的钱包，有人花100万，觉得挺少的，因为他有一个亿；有人只有10000块，花了9999块，心想完蛋了，要破产了。同样一种花钱方式在不同情境、不同心态下，你感觉钱的多少是不一样的。比如，在困难的时候，一块钱对你而言可能顶100万；当你有一个亿的时候，就觉得100万也似乎不是钱，尤其是在和平环境、生活无忧的时候。

    ——冯仑《野蛮生长》

    冯仑认为，人一生就在不断翻动着这三个钱包里的钱。他认为，第一个钱包里的钱最容易度量的，也比较易于管理，第二个钱包最难管理，轻易不能打开，而第三个钱包实际是心理感觉。钱包的大小由两种感觉来决定，一种是情境的变化，顺利和困难时支出钱的多少会让人有心理反差，第二种取决于钱的稀缺程度和它在你心里实际占的比例，而不是绝对的花了多少钱。

    冯仑说：“做一个好的企业，是要放大第二个钱包，调整第三个钱包，守住第一个钱包。守住第一个是根本，放大第二个来促进第一个钱包的增长，最后是调整心理预期和实际的风险控制，不让自己处于高风险的地方，让心理钱包总是很平衡。如果预期脱离实际，你的心理钱包老是不稳定，就会做出急躁的决定。”

    企业的目的是盈利，但企业家的目的不应该是仅仅盈利这么简单。企业家是要有梦想的，也是要有担当的。而想要实现这梦想和担当，首先要做的就是理清对钱的态度。作为一个企业家，不仅要知道自己有多少钱，知道如何赚钱，更是要知道怎样花钱，还要明白钱的特性。

    冯仑的金钱观就是很有意思的。在他看来，一个企业家应该有三个钱包，这三者各有特点，也各有用途，更是应该用不同的态度去面对。

    冯仑经常会给一些创业者指点，在如何面对钱的这个问题上，他也说过很多。在冯仑看来，一个创业者，首先要满足一个条件，也就是他的第一个钱包一定是满的，至少要够用。也就是创业首先要有本钱。如果没有本钱，而是靠借钱创业，那么就会有很多不方便的地方。第一就是，借钱也是有利息的，即使是向朋友借，对方不收利息，那也是要欠人情的。最重要的是，这份钱会给人带来一定的压力和负担。有人觉得这份压力和负担可以催人奋进，让一个创业者绷紧神经，更加努力。但同时，也要看到，这压力也有不好的一面，有这份压力在，创业者往往就会更倾向于去冒险。冒险对一个创业者来说，是大忌。

    企业创建之后，就要开始琢磨赚钱了。不过在这个阶段，冯仑给出的忠告是，不要先想着如何填满自己的第一个钱包，至少是不能只想着如何填满第一个钱包，还要想着如何让自己的第二个钱包鼓起来。对于初创的企业来说，往往都会无限去追求利益。这种做法无可厚非，但更重要的是，要想着如何建立信用。如果信用建立起来了，那么企业的发展也就有保障了。这是企业长期发展的基础，更是让企业发展壮大的必要因素。

    接下来就是第三个钱包了，也就是对钱的态度。人应该看重钱，但不能只看重钱。该舍的时候，就要有舍的精神。有人说，选择的关键不在于想要得到什么，而在于能够舍弃哪些。经营企业也是这样的。一个有舍的精神的人，不会被失败打倒，因为他在做出选择，决定上马一个项目的时候，就已经想到了可能出现的困境，并能坦然接受这些了。这时候，如果这个项目有了问题，他不会后悔，更不会萌生退意。这样他就能坚持下去，这份坚持，就是企业成长的保障。

    作为一个企业家或管理者，要做到的就是理性看待自己的三个钱包，只有将这三个钱包的位置摆正了，才能让它们不断地鼓胀，让自己变得越来越有钱，事业越来越顺。这是一个企业家的能力，更是决定一个企业大小的重要因素。

    拓展透析

    一个企业家，不仅要有强大的管理能力和前瞻性的眼光，还要懂得如何支配钱，如何赚钱，如何管理钱。古话说，吃不穷、穿不穷，算计不到就受穷，也是这个意思，钱不在多少，关键在于管理和经营。一个管理钱的高手，可以用钱生钱，而一个不会管理钱的人，即使再富有，一样会有没钱的那一天。

    在对钱的管理上，比尔·盖茨很有经验。盖茨是一个有钱人，但并不乱花钱。他平时很节省，凡事都有算计。不仅在个人生活上如此，在经营公司上也是一样。而且，他还经常教导自己的员工，给他们灌输正确的金钱观，告诉他们如何管理自己的钱，如何建立多赚钱的渠道。

    盖茨的做法主要有三点。第一就是有服务意识，要让用户感觉舒服，这一点不仅体现在客户服务人员解答用户问题的态度上，更是体现在产品的设计上。电脑操作系统有很多，但微软却可以打败别人，以绝对的优势控制市场，就是因为他们的产品符合用户的习惯。用户喜欢上了产品，那么企业自然也就有盈利能力，能够赚到更多的钱了。

    第二点就是维护企业信誉。盖茨深谙一个道理，一家企业，信誉可能无法直接转换成钱，但是如果没有信誉，那么几乎根本赚不到钱。因此在经营企业的时候，他始终是重视信誉的。正是因为有着强大的商业信誉，所以盖茨才能得到全世界人的尊重和爱戴。人们喜欢他不是因为他有钱，而是由于他是一个有信誉的人，建立了一家有信誉的公司，更是给人们的生活提供了便利。

    第三就是懂得利用钱。盖茨有钱，会赚钱，但也知道如何利用钱。他平时的生活是非常简朴的，坐飞机要做经济舱，也很少甚至几乎不买名牌商品。但是，他在做慈善方面，却从来都没有小气过。甚至还主张裸捐，就是百年之后，将自己的所有财产都捐出去，一份不留。这是一种境界。而正是这种境界，让盖茨在世人面前建立了信誉。这份信誉也延伸到了他的公司，很多人都相信盖茨是一个好人，所以开始认同微软公司，这是有利于微软盈利的。

    总之，作为一个管理者、企业家，要的就是对钱有一个清醒、正确的认识。真正的企业家不仅是赚钱的高手，也是花钱的高手。他们知道，钱如何用才能产生最大的社会价值。这份能力，反而会让他们更加有钱。

    只要位置合适，人人都是人才

    人无废人，器无废器，把合适的人放在合适的地方，人人都是人才。

    ——冯仑《人无废人，器无废器》

    作为一个管理者，想要获得成功，会用人是非常重要的。在这一点上，冯仑有他自己的见解。冯仑认为，想要学会用人，那就要先学会品人。看一个人的时候，要确认他会不会贪污公司的钱财，会不会跟别人做黑箱交易，这些都是需要品的。当看一个人看不出有什么品格问题的时候，还要学会试人。比如说，拿钱让一个人去帮忙买东西，扔给对方一沓钱，一副没有数过的样子，但其实是数过的，这么做为的就是看他回来怎么报账。

    如果这个人回来之后大咧咧的，说明是一个粗放型的人，比较鲁莽，不拘小节的那种。这种人多半不会贪污，但很容易将事情搞乱。第二种就是将各种票据贴得整整齐齐的，很有规矩，然后跟你解释各个票据的具体情况，将这个事情都说得严丝合缝。冯仑觉得，这种人一定是有问题的。因为按照常理来说，很少有人会在票据上做的这么详细，花费这么大的功夫。而根据他的个人经验，这么做的人，也确实是常常作假的。第三种，是介于两者中间的，票据也都贴了，但马马虎虎，不工整。问他具体的某一个票据的时候，有的他记得，有的不记得。这样的人，确实会有点误差，但一般很少有问题的。

    这就是识人和品人的方法了。

    当然，这都是基于品格的判断，并不是基于能力的判断。一般来讲，想要认识一个人真正的能力，看平时的表现会有个大概的印象。但想要看透，想要具体掌握，还要看遇到大事的时候他的表现。如果一个人在遇到大事的时候，足够镇定，临危不乱。那么即使有些小纰漏也是没问题的，因为这很可能是因为经验不足，如果日后加以培养，定然能够成为一个有用的人才。如果遇到麻烦事之后，就不知道怎么办了，或者先将自己吓得不敢做事了，那么这样的人不管平日里有多么优秀，都是不太可用的。因为他们缺少气度，这是决定一个人格局的东西。

    对于手下的人，还要仔细观察。看这个人平日里的表现，观察他是否表里如一，这一点也很重要。

    当这些都确定之后，就是用人了。一个管理者，能让每个人都坐到自己合适的位置上时是能力。但让整个集体的人都能够严格要求自己，严格服从命令，则是更大的能力。关于这点，冯仑也有自己的看法。他觉得，最能严格要求自己的，就是教徒。教徒是不需要别人时时提醒的，有很强的自觉性。因此，作为一个管理者，要在公司确立一种价值，这种价值类似于宗教的那种归属情怀。有了这种价值之后，员工自然就会或多或少萌生教徒意识，也就有自觉性了。

    一群有高度自觉性的人在一起，一定是有效率的。而且，一个依靠自觉性做事的人，展现出来的也必然是他的真实能力，这对于判定一个人是否是人才，以及发现他适合什么样的岗位，也是非常重要的。

    总之，作为一个管理者，要有品人，识人，用人之能。这些能力不仅在于对个体人的使用和管理，还在于整个团队的文化建构。如果建构了一个合适的文化，那么自然整个公司都会是高效率的。

    拓展透析

    苏宁电器是靠卖空调起家的，随着业务的增长，公司规模和业务覆盖面都相应扩大了。但是扩大后不仅收入增加了，投入也是相应增长的。尤其是后续的配送、安装、维修服务，很繁琐，但又很重要。不过在苏宁刚刚起步的时候，这些环节还是一个空白。

    这对苏宁来说是一个难题，没有现成的经验可以借鉴。不过苏宁的带头人张近东却从中看出了商机。如果自己第一个做好这些，那么必然会赢得更多的客户。可是，由于售后维修服务是一个苦差事，因此虽然苏宁有了这样的战略，却很长一段时间内都没有召集够相应的人才。

    后来张近东发现，随着社会的发展，越来越多的农村务工人员开始到城市里找工作，这些人要求不高，而且肯吃苦，正是适合做售后维修的人才。虽然他们没有技术，但可以培训。就这样，张近东做了一个决定，大量吸纳农村务工人员，之后进行技术培训，为客户做售后服务。

    这一决定，很快就解决了苏宁的用工问题。而张近东也根据这一事件的启示，确立了自己的人才制度。那就是先招人，后培养人。

    张近东的这一计划是非常合理也非常实用的。有些企业招人的时候都是招那些有一定的工作经验的人。这对于某些小公司或许有效，因为他们没有独特的企业文化，因此找一些有经验的可以直接来干活，少了很多培训的费用，比较划算。

    可是，对于一个大公司或者有自己独特企业文化的公司，再这样招人的话，有时候就有问题了。人都是有惯性思维的，有的人在一家公司待的时间久了，就适应那里的企业文化了。这时候如果跳槽到另一家公司，虽然工作经验有，但总会感觉跟新环境格格不入，这时候反而会出现麻烦。

    而自己培养的人才就不存在这个问题。而且，在培养人才的过程中，也是让人才了解并接受企业文化的过程。这样，当一个人培训完成之后，他也就认同了企业的价值观，自然就愿意跟企业共同成长了。

    事实也确实如此，苏宁经常会举办大型的大学身招聘会，招聘那些没有任何工作经验的应届毕业生。这些人在苏宁内部经过培训之后上岗。他们不仅工作起来丝毫不比工作了几年的人差，而且还特别认同苏宁的企业文化，是一批勇猛的生力军。而苏宁也就是靠着自己的独特人才计划，高速发展起来的。

    张近东始终坚信，在多用人的同时，还要重视发展人，这才是企业永续发展的不竭源泉。如果一个公司没有一个完整的人才培训机制，那么总会有缺人的一天。这是关系到企业长远发展的一个重要因素。

    人才的竞争其实也是制度的竞争。一个企业，真正的实力不在于有多少有用的人，而在于能让一个人发挥出多大的效力。如果不会用人，那么即使再多的人才也没有用，反而会因为彼此都有棱角而发生摩擦，影响工作。如果会用人，能够让人发挥出最大的能量来，那么即使是一群普通人，一样可以做出不凡的业绩。

    作为一个管理者，一定要有发现人才，使用人才，激发人才和留住人才的手段。这些都是企业发展的重中之重，是决定企业命脉的因素，也是体现一个管理者能力的地方。

    巴结群众，重用自己

    征服自己比征服别人更重要。古人有句话：人必自强而后强人。你先得把自己当块料，把自己放在一个正确的位置上，让自己有一个好的角色定位才能真的成为一块好料。

    ——冯仑《巴结群众，重用自己》

    做人要自强，要自信，要相信自己的能力。但不能自大，不能过于狂妄。要明白，我们充实自己，看重自己，是为了获得认同感，是为了取得成就，实现自我，不是为了证明自己比别人强。如果觉得想要显示自己厉害，就得拼命贬低别人，那么就是走错了路了。而事实上，有很多管理者确实是这样的，对普通员工不够尊重，没有一个平等的认识。要明白，团队之间，人格是平等的。决定位置差异的，是一个人的能力和经验。在涉及能力和经验的时候，要强势，但不涉及这方面的时候，则要给别人以尊重。只有这样，团队间才会有温馨、和谐而又向上的氛围。用冯仑的话来说，就是要“巴结群众，重用自己”。

    管理者最忌讳的就是跟自己的员工有距离，这个距离是心理上的。只有能够跟员工打成一片的管理者，才能构建出最好的团队，这说的就是“巴结群众”。这里的巴结，自然是一种略带夸张的说法，事实上，只需要跟他们做朋友就可以了，让他们感觉到温暖，也就是常说的人性化管理方式。

    冯仑就是这样的一个人，他是很有亲和力的，即使面对一个普通的员工，也不会有高高在上的感觉。但是在制定公司的战略方面，他又是自信的，甚至是不容置疑的，因为他对自己有足够的自信，也有足够的经验来支撑这部分自信。

    这就是一个管理者应该有的素质了。低姿态，可以让自己融入到团队之中，这样就能及时发现团队中存在的问题，了解员工们的真实想法。之后，就可以制定具体的措施，来让团队更加有凝聚力，更加有效率了。如果跟员工距离较远，不知道他们的真实想法，甚至员工都不敢跟你说出自己的真实想法，那么又谈何发现团队中的问题呢？

    但在决策的时候却不一样，团队要有一个和谐温馨的氛围，但也要有尊重领导，执行领导意图的能力。只有这样才会有效率可言。如果一个领导为了跟员工拉近距离，将自己的心态也放低了，在决策上也每个人的意见都听，那么往往就会因为决策时间、过程太长而遗漏时机。总之，员工的意见要参考，但不能凌驾于自己的判断之上。这个主次之分，还是要有的。

    管理者，要保持心理上的优势，让员工信服自己。同时，也要保持姿态上的优雅，让员工乐于跟自己接近，愿意和自己交朋友。这样的团队，才是最有气氛，也最融洽的团队。

    拓展透析

    人与人之间的距离是最难把握的，太近了，容易彼此不把对方当回事，太远了又有很多话不能直接说出来。而管理者与员工们的距离，就更难把握了。有些人觉得，管理者是领导，就要有个领导的样子，不能跟员工走得太近了。也有人认为，管理者要亲民，要能跟普通的员工打成一片，只有这样才能让自己更好的跟他们打交道，更好地去管理他们。

    其实，这两种说法，也对，也不对。管理者是要跟员工往来，也要有一种亲和的关系，但不能太近了。像有些领导，跟员工称兄道弟，这个就有些过了，显得没有规矩。而跟员工距离太远，一副高高在上的架势，也是不合适的。那样会让员工有一种敬畏感，从而不敢表露自己的心迹。这样就造成了沟通上的不畅，也是不利于团队发展的。

    一个好的管理者，一定是在心灵上跟员工没有距离，但在身份上跟员工有差别的。具体的表现就是：

    员工乐于跟他分享自己的心情，说出自己对团队、对公司的真实感受。想要做到这点，就要给人一种亲和感，平时要做到针对事却不针对人。只有这样员工才敢于说出自己的想法。而不是害怕被领导穿小鞋，从而唯唯诺诺，表面上敷衍了事。

    还有就是，一个跟员工没有心理距离的领导，是能够得到员工们的真心拥护的。他们会自觉的为公司付出，主动承担自己的责任。想要做到这样，靠的就是关怀员工，替他们着想。人都是有报恩的情结的，如果你对一个人好，对方肯定也会回报你同样的好。因此，不要将员工放在自己的对立面，像防着自己的敌人一样，防着他们偷懒。如果那样做了，员工也一定会产生抵触情绪，抽空就会偷懒。

    再者，能跟员工打成一片的管理者，往往都能在团队中营造出一种温馨的氛围，让员工从这种氛围中找到一种认同感，产生情感归属。这样，员工就会更愿意跟公司一同发展，有更大的稳定性。而这样的团队，也必然是配合默契，能发挥出更大效率的团队。而这些，都是于公司发展有利的。

    总之，在对待员工的态度上，要符合我们的社会法则，要讲制度，也要讲人情。最好的做法就是虽然不是家族企业，但要像经营自己的家一样经营企业。把非家族企业打造成一个家的管理者，才是真正成功的管理者。

    将员工当成自己的朋友，让他们安心，让他们舒心，更让他们放心，那么员工也一定会回报给你一个惊喜。打造出这样的团队之后，管理者也一定是轻松的，能拿出更多的时间来做自己的事情。

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