——万达创始人王健林的团队管理课

    为了人才会八顾茅庐

    人才和模式，所有所有一切人才是最重要的，我在公司里经常讲一句话，人就是钱，有人事业就可以出来，有人可以有一切。我们自己就是最明显的例子，我创业50万块钱，借50万，每年25%的利息，5年还本，不也干起来了。

    ——王健林《二十年内中国楼市就倒了》

    为了一个人才，我会八顾茅庐、十顾茅庐。

    ——王健林谈人才

    在企业的迅速扩张中，人力瓶颈是最常见的问题之一。

    王健林坦言，万达目前也存在人力瓶颈的问题。“万达每年会有三次大型招聘会，分别在大连、上海、广州、深圳等不同城市举办，每次都是一百多万的投入。我们还要从学校里培养人才，在清华等大学资助研究生的形式为企业形成后备人才来源。万达还不断通过渠道挖掘行业中的优秀人才。”

    商业地产虽然也是盖房子，但和住宅地产是完全不同的概念，王健林深知，要想实现基业长青的目标，他必须引进高精尖的专业人才。

    有一个广为流传的小故事，很能体现王健林对于人才的态度。王健林初涉商业地产时，在香港偶然间认识了一家地产公司的副总，非常欣赏对方，但对方对到大连工作并没有兴趣。在聊天中，王健林得知此人酷爱汽车，且最喜欢的型号是奔驰S600。王健林当时不动声色，次日，这个副总的办公桌上出现了一个精美的礼物盒，盒子里面是一把车钥匙——奔驰S600就停在了楼下停车场里。于是他再也没有理由拒绝。

    当时中国地产界的精英，大多集中在东南沿海。2000年时，在深圳举办了一次“住交会”。“住交会”的举办方给万达发来邀请，主要是希望万达能给他们一些经济支持；但参加住交会对于当时万达的业务来说，并没有直接的作用。

    可是，思路开阔的王健林为了结识人才、打响品牌，果断决定参加。他当即租下住交会上最显眼位置300多平方米的展厅，阔绰之举让举办方都瞠目结舌。王健林对当时负责万达展台布展的组长说，“这次我们不展房子，大连的房子，在深圳展也没什么用。我们这次只展我们万达集团的形象，就借这个机会，广泛招揽这个行业的人才。”

    遵从老板的旨意，组长在“住交会”开幕前一周就飞到深圳，先在《深圳特区报》上刊登了5天的招聘启事。展会开幕时，万达从大连带去了8名身高超过180厘米的女模特，身着类似空姐的服装，每天列队从宾馆光彩夺目地走到展厅，站在万达的展台前，这种独特的宣传引起巨大轰动。

    在展会上，万达不摆房屋模型，不介绍地产项目，而是向外界展示万达集团的企业形象、现状以及对未来的规划。在展会的最后一天，王健林亲自上阵搞了一个专题招聘会，随后有200多人从深圳赶赴大连，其中约有120人先后成为了万达集团的高级管理成员，直至今天还有60多人依然在万达担任重要职位，其中有4人坐到了总裁位置。

    王健林曾坦言，如果没有当年深圳人才招聘的启动，没有大规模人才的引进，就不可能有万达集团今天的局面。

    2012年7月初，几家猎头公司的网站上纷纷爆出万达集团为其电商公司“招兵买马”的消息，集中招募的高管包括首席执行官、财务总监和首席品牌官等，“报价”之高令业界唏嘘不已。

    公布的招聘信息上还显示，万达集团电商部门招聘的平台技术部总经理的年薪将高达110万元，主任工程师年薪为90万元，普通工程师的年薪也有38万元。和同类的企业相比，万达出的“价码”高出一大截。即便是近年来发展迅猛的苏宁易购，其招募的技术工程师的年薪也只是约为20万~60万元不等。而万达给核心岗位——电商公司总经理，更是开出了200万年薪的“大手笔”。无怪乎有人笑称：万达“除了马云、刘强东，谁都挖”。

    据了解，历任谷歌总部电子商务技术部经理、阿里巴巴国际交易技术资深总监的龚义涛，于2012年5月成为了万达电子商务CEO。在他的带领下，阿里巴巴针对海外中小型买家的“速卖通”曾很快便成为全球最大的在线外贸交易平台。截至11月初，该平台海外流量每天超过2300万，覆盖全球190多个国家和地区，年平均增速超过400%。如此惊人的成绩，王健林自然对其委以重任。

    龚义涛自从上任伊始就开始为万达电商招揽人才。而截至2012年11月下旬，他仍在发布招聘信息。据相关数据显示，未来“万达集团电子商务公司”的规模将达到1万人。用高薪延揽人才，充分显示了万达努力打造电商航母的决心和实力。

    因此，有人说：万达走过的路，就是万达人才从少到多、从初级到卓越的过程。

    拓展透析

    俗话说，决定战争胜负的主要因素是人而不是武器。因此，国际上许多著名的企业家都认为，商战即人才之战。

    创业24年来，万达骨干员工的流失率远远低于行业平均水平。靠待遇吸引人，靠关爱感染人，靠事业留住人，靠制度规范人，靠文化凝聚人，这便是万达人才战略中的“简单制胜五部曲”。

    打铁还需自身硬，要想招揽优秀的人才为我所用，企业需要具备的条件主要有：

    领导者是一个企业的灵魂，他的思维正确与否决定着企业的兴衰成败，他的一言一行，一举一动都牵动着企业的每一个神经细胞。所谓经营企业就是“经营人心”，正所谓得民心者得天下，小胜靠智，大胜靠德。一个领导者所拥有的胸襟，气魄，智慧，远见以及高尚的品格决定了这个企业的未来，优秀的领导者要有用人的诚意，知人的智慧以及容人的度量。所以有什么样的老板，就会有什么样的企业。

    如今市场竞争之残酷有目共睹，作为一个企业，如果战略方针不正确，方向不对头将必死无疑。即使是有潜力的行业，也要小心规避竞争。孙子曰：善用兵者，屈人之兵而非战也。因此要想在商战中立于不败之地，就得另辟蹊径，绝不能亦步亦趋地模仿别人。正确的做法便是集百家之长，形成具有自身特色的企业文化，兼有品质过硬的产品，然后才能去创造蓝海，以独特、新颖、与众不同的方式去赢得市场。

    只有具备人们看得到的远景及巨大的发展潜力，企业才具备吸引人才的魔力。人往高处走，向往美好的未来是人们的本能。

    企业需要的是能解决问题的人才，尤其对于中小型企业来说，很难找到一步到位的人才，不足之处就需要通过不断学习来完善。作为企业，不但要提供人才可以学习和成长的空间，更要给人才一个可提升的空间。

    所谓留人先留心，一旦员工感到不舒服时，就会千方百计想办法跳槽。人的所有行为都遵循两个原则：（1）追求快乐；（2）躲避痛苦。而躲避痛苦的力量，远远大于追求快乐的力量。

    因此，适时地提升员工薪水，是虽然简单但非常有效的留人方法。

    员工需要的不单单是物质，还需要精神及个人价值的体现，因此要想吸引人才就得重视人才，尊重人才和善于使用人才。愉悦的工作环境能够更好地激发员工的潜能，当取得成绩时，及时给予鼓励，因为鼓励什么就会成长什么，让员工有成就感，从而充满斗志。

    同时，要在企业打造一支充满朝气，有战斗力的团队，而要想建立一支这样的团队，就需要注入一种精神。精神的养成离不开教育，综观古今中外，但凡强大的国家、民族、军队、企业都和出色的教育密不可分，因此，企业要想强大，就需要建立一个完善的培训系统。

    真正能吸引人才的是，让他们坚信跟随着这样的企业能改变自己的命运。相信在这样的企业中只要通过自己的努力就能得到美好的未来。

    人才是关键，企业若拥有了优秀的人才，在激烈的市场竞争中就会处于很大的优势。因此，企业家在管理中必须做好人才的管理，要具备吸引人才、留住人才的能力，只有这样企业才能长久的发展。

    工作好就是最好的关系

    在公司用人的方面，就是看能力，员工在万达工作好就是最好的关系，领导要以身作则。

    ——王健林《万达如何创新企业管理》

    在万达可以这么说，你只要努力工作，很快就有晋升机会。现在我们企业的销售收入在增加，随着品牌的建立、良好融资平台的建立，能制约我们发展的就是人才了。我们千方百计地想怎样更好地吸引人才。要吸引人才，就要给员工事业空间，让他们不断有晋升的机会。

    ——王健林《民企更需要关爱员工》

    “简单的人际关系”是王健林为万达亲定的管理基调。万达倡导人际关系简单化，奖励看业绩，提拔看能力，下级不能怕上级，上级不能整下级，任何部门不能各自为政，把企业大局抛在脑后，任何员工不得拉帮结派，忽视部门和企业的利益。

    王健林说，在万达工作好就是最好的关系。有人问，为什么要提这句话呢？王健林回答：因为我的经历使我深深了解人际关系在某些环境下的负面影响很大。很多人不是在做事情，而是在做关系。因此在万达必须做好下面三点：

    第一，不搞帮派，不搞亲疏。王健林在万达中有接近八成的股份，但企业内部却没有他的一个亲属，他说宁肯给亲属钱，让他们自己出去干，而且不能干跟我公司相关的业务。起初亲属们都不理解，王健林就一个一个、一次一次地经过反复的劝说和斗争才使他们能够理解。

    第二，不搞公司政治。王健林曾经在公司炒掉了两个高管，他们都是从国有企业来的，喜欢搞亲疏，经常是几个人、十几个人聚在一起，有一个小的圈子。每次开会讨论提拔职务、晋升工资时，他们就拼命为自己圈子的人说话。王健林对此坚决反对，这也违背了企业要努力塑造一种大家完全平等的关系的主张。

    第三，公正用人。用好一个人，就鼓励一大片；用错一个人，就打击一群人。这一点难就难在要如何才能评估出怎样是“公正”？要把握一个什么度。往往自以为是公正用人，但其实不一定。

    于是王健林在企业采取了几条线重合评判：第一，就是依据他和各高管的感觉，因为对部下的评价毕竟始发于总经理、副总经理、部门经理等等，也就是说依据领导的感觉做评价。第二，依据人力资源部的考核。对此有规定：考核副总经理级的，必须对其下属所有部门经理进行访谈，每年一次，每个部门经理都有发言权；考核部门经理时，就必须访谈他手下的每一个员工。考核时，只能一对一，不准第三人在场。这样做主要是杜绝了简单听取某个领导的一句话来决定用人。？

    再严苛的规定如果不能一以贯之，也将是纸上谈兵。只有每个领导和员工真正记在心里，落到实处，才能实现人事管理的规范化。

    2008年5月15日，是西安万达广场开业的日子。西安项目公司有一名叫姚雨汐的普通员工正在像其他人一样紧张地忙碌着，却突然被告知万达企业文化部总经理石雪清正在对面的酒店等她，起因是她最近向万达通讯投了一篇《古都地产新传奇》的文章。

    石雪清亲切地告诉小姚，万达通讯的每一期董事长都会读，在读了她的文章后，感慨颇多。“从文字中董事长读出你对项目很熟，对工作很用心，文从心生，他很重视，委托我专门来看你。”石雪清说。“在万达，发光就能被看到。”姚雨汐深刻领悟到了这句话的内涵，倍感幸福。在之后一期的万达通讯中，姚雨汐又写了一篇《董事长邀我来合影》的文章来表达自己的心境：总以为董事长很严厉，可我分明看到了他对员工的慈善与关怀；总以为他很遥远，可实际上他一直都在我们中间，与我们心连心、肩并肩。20年来，经过无数万达人的辛勤劳作，这片绿洲不仅生机盎然，还能造福于人！作为万达人，我深深的自豪！

    “在万达，发光就能被看到。”这已经被很多万达员工广为传颂，甚至成为他们的座右铭。

    拓展透析

    有人问：为什么在华为，人才能够脱颖而出？答案很简单：华为的岗位晋升线和能力晋升线被分为截然不同的两条。竞争上岗的基本条件是任职资格，也就是说每一个岗位都会有3~4个达到任职资格的人在等着，任正非把这种情况称为“饿狼逼饱狼”，你在这个岗位上必须努力工作，否则接替者马上就会出现。

    几年前稻盛和夫将日航扭亏为盈，只用了两招：一是敬天爱人，尊重员工，让员工从被动工作变为主动工作；二是阿米巴经营，用一套会计核算体系植入人力资源管理，去量化组织中每个团队、每个人操作了多少价值。任正非说，小企业做大，大企业做小。华为和稻盛和夫的阿米巴经营本质上是一样的，就是用一套量化的会计核算体系来计算每个人的价值。

    华为把人力资源分成三个系统进行：一是企业职业通道，华为是最早在中国打破官本位的企业，即便不当部门经理，不当副总裁，就只是按专家这条线一直发展，等做到足够专业时，也能享有副总裁的待遇，而且不光是享有待遇，还有调动资源的权力，这也被叫作“有职、有权、有责”。二是要建立一套严格的任职标准；三是建立一套严格的以行为和事实为依据的任职资格认证。

    华为从最初的建立管理和技术两大通道，到现在管理、技术和项目管理三大通道并行，每一个通道又划分为若干等级，例如想当人事经理，就必须达到这一专业通道层次的几级任职资格，任职资格又和绩效相关，只有连续三年绩效达到12分，才有资格申请更高一级，可谓环环相扣，没有任何浑水摸鱼的机会。

    2013年1月，华为公司召开了“董事会自律宣言宣誓”（即：EMT宣言）大会。会上，华为全体高管集体宣誓，严守干部自律宣言。

    就在这次宣誓的不久之前，2012年末，任正非写了一篇名为《力出一孔，利出一孔》的文章。文章中写道，企业里所有的人都朝着一个目标去努力，即为“力出一孔”；企业规模变大后，很多人开始损公肥私，从企业身上割肉，那么企业肯定难以维系，因此还要做到“利出一孔”。华为的EMT（经营管理团队）宣言就是强调高层不能以权谋私，不能在外面兼职，不能搞关连交易，你的利益必须来自华为公司本身。

    因此华为主张，选高层干部一定要以德为先，要做到自查自纠，每日三省吾身。要谨守“EMT宣言”的内容，保持华为干部队伍的纯洁性。

    万达学院：从挖人到内部培养

    在万达的发展历程中，短板是不断变化的……现在的短板是人才。要想真正解决人才短板的问题，要想真正做好培训，只有靠学校，万达学院是非办不可……我相信，万达学院的优势在五年后就会显现出来。希望力争用十年的时间，把万达学院办成中国一流的学院。

    ——王健林2009年在集团年会上的讲话

    在万达，如果说哪一个部门挨王健林批评得最多，那就只能是人力资源部了。王健林对人才的喜爱人尽皆知。对于商业地产的人才标准，他也自有评判：商业地产不是会搞住宅就可以做，工程施工在商业地产的链条中只是一小段，仅仅商业地产的规划设计就难度很大；做零售业的人才也不一定玩得转商业地产，商业地产的招商，更多的是业态的配比，是零售、餐饮、娱乐、文化、体育等业态比例的合理设计，因此商业地产需要的是多方面的专业人才，最好是复合型人才。

    如此的高标准、严要求让人力资源部吃尽了苦头，直到有人一句话点醒了王健林：“中国最顶尖的商业地产人才几乎都到万达来了，你还到哪儿去挖人才？”王健林顿时恍然大悟，从此对于人才的战略有所调整，开始从“挖人”向内部培养转变。

    万达学院应运而生。2012年2月6日，万达学院举行开学典礼，王健林讲授“开学第一课”。

    王健林董事长对于学院办学提出了殷切期望，并围绕万达企业文化进行“开学第一课”的讲授。陈平副总裁对万达学院办学理念进行介绍，股份公司财务部常务副总经理李学峰作为讲师代表发言。

    万达学院一期总建筑面积约8万平方米，配备一流的教学服务设施，包括教学楼、行政楼、体育馆、展览馆、公寓、餐厅、信息中心等，供万达集团高中层管理人员系统培训所用。万达学院总建筑面积12.8万平方米，全部建成后可同时容纳3000名学员，是中国最好的企业学院之一。

    仅仅2007年一年，万达就斥巨资举行了2600次培训，共2.6万人次参加。因此，万达内部有一句话目前很流行：涨工资，涨待遇，涨本事，涨幸福指数。与此同时，王健林开启了另一条万达人才战略通道，万达开始和清华大学、同济大学、北京林业大学等国内著名高校签署了“合作委托培养硕士、博士研究生协议”，这些高校每年都要为万达输送人才。

    研讨

    （无固定答案）

    理性分析

    ●    工作逻辑图

    ●    解决之道

    ●    能量集市

    ●    任务树

    ●    六项思考帽

    ●    行动后学习

    ●    世界加啡

    ●    开放空间技术

    ●    ORID

    感性体验

    ●    探索未来

    ●    冥想

    ●    图画历史

    ●    封面故事

    ●    团队拓展

    ●    拍电影

    ●    对话技术

    ●    标杆参观

    ●    跨界交流

    面授

    （有固定答案）

    实战练习

    ●    模拟测评

    ●    沙盘模拟

    ●    课堂游戏

    ●    广场考察

    ●    角色扮演

    理念传授

    ●    视频学习

    ●    考试

    ●    讲授

    拓展透析

    引进人才对于企业来说无疑是最好的捷径。近年来，随着人才流动的加速，越来越多的企业倾向于从外界快速引进人才。原因主要有两点：一是到岗便可上手。只要将其放在合适的位置，很快就能产生效能；二是正所谓“外来的和尚好念经”，因为是空降人才，所以不会存在“帮派”之说，工作的时候也就不会有主观顾虑、畏手畏脚。

    但是引进人才的缺陷也是显而易见的，其中一个最大的弊端就是人才对企业的忠诚度问题，它就像一颗定时炸弹，你不晓得到何时它就会引爆——辞职走人。当企业家们认清这一严峻现实后，内部培养人才也成为了工作议程。

    当世界上众多企业都感受到萎缩的危机感时，韩国大型联合企业三星集团却蒸蒸日上，一派繁荣景象。早在1992年，生产范围涵盖从电视机到轮船的三星集团出口额高达100亿美元，占韩国全部出口量的13％。随后，他们提出了在10年内将销售额翻四番，达到2000亿美元的奋斗目标。如今三星集团成为全球最大的500家企业之一，且名列前20位。在经历了东南亚金融危机的冲击后，三星集团仍保持着骄人的业绩自然引起世人的瞩目，他们成功的秘诀究竟是什么呢？

    原因虽是多方面的，但主要还是归功于集团总裁李昆熙对内部培养人才的重视。由于三星集团在整体技术水平上仍无法与美、日一些大公司抗衡，因此三星集团集中力量选择几个突破口以赶超国际先进水平，如高分辨率电视机、多媒体电子产品、双体油轮、电动汽车和新一代客机等。李昆熙认为，以点带面是三星公司发展的一条捷径。

    因而为了提高集团员工的素质和经营水平，三星集团每年都会投资1亿美元对员工脱产培训，每个员工每年在公司自办的学校里平均接受16天的培训，培训内容包括技术、谈判、国际商情以及世界政治、经济的发展等。

    除此之外，三星集团还做出了一项大胆的规定，每年选派400名有培养前途的基层员工，任由他们选择一个国家去旅游，任务只是学习当地语言和熟悉当地文化，集团会支付全部旅费和外出期间的工资。李昆熙认为，企业不能急功近利，三星集团最终将拥有一批具有世界眼光的一流管理人才。

    根据经济发展的需要，三星集团还开办了“总裁学校”。建立这所学校的目的就是要使集团的高级管理人员接受6个月的培训：前3个月在本国接受训练，后3个月在海外学习外语并了解当地情况。通过这一培训使员工具有国际眼光，适应国际竞争的需要，保证三星集团在国际竞争中获胜。

    三星集团投入巨额资金建立起来的完善的再教育体系，几乎把集团的每一个人都培养成遵守道德规范、勇于开拓、身怀绝技的精英。三星集团也因此得到“人才的宝库”这一美称。

    正是由于采取了正确的人才培训战略，三星集团才得以迅速成长和壮大。对于三星集团成功的秘诀所在，如果把它概括为一句话，便是对人才培训的重视。一掷万金的投资，既需要眼光也需要气魄，更需要胆略。而这正是其跻身世界一流企业的必要投资。

    向我看齐，领导不是喊口号

    我们多年的实践证明，海内外所有企业的管理实践也证明，一个单位特别是企业如何，取决于风气正不正，特别是领导班子的一把手。我是公司创始人员，而且是公司绝对控股的大股东，可以说是公司领袖，我也依然坚持，我要求员工做到的，我自己首先要做到。我每天7点多到公司，是最勤奋的企业家。招投标我从来不去干涉，在公司里面我也没有自己任何的亲戚，而且对我自己的亲属也严格要求，我从开始就要建立现代的企业制度，让大家觉得没有干扰。所以到现在为止，在公司里我也敢说一句话：向我看齐。作为民营企业家，这样做是很不容易的。

    ——王健林《万达如何创新企业管理》

    军旅出身的王健林立志要在商场上打造万达帝国，从家门口的一块“菜园”开始，像燎原的星星之火一般，在长沙、长春、昆明和全国的许多个城市，建立起自己的前沿阵地。耀眼的成绩背后，不难看出王健林出众的自控力和万达员工的战斗力。

    在王健林励精图治的十四年里，他是这样形容自己的生活的：没有星期几，只有几号。因为他的每一天都排得满满的。所有在他身边工作的人对他的评价只有三个字——工作狂。而他说：“我要保持对财富追求的动力，因为这样我可以有更多的能力帮助别人。”

    在万达人的眼里，“领导”一词，并不完全是“官儿”的概念，更是一个“榜样”，是需要目光时刻紧随，能够拉着大家的手前进的人。就像王健林曾拍着胸脯说过的名言：向我看齐！

    因为是军人出身，王健林对于万达的管理也是格外严谨和严格的。公司里总是保持着紧张的气氛，用员工们的话说就是“备战状态”，因为“老板要办的事就要立刻办，不容拖沓”。

    万达的高级职员基本都是男性。和王健林一样，他们也都是黑色的头发（特别黑，整齐地梳到后面），而且按照规定，他们全部穿黑色西装、白衬衫，系深色领带。多年来，不论晚上多晚睡觉，王健林始终坚持早上7：20就坐在办公桌前。他一年只有一周假期，而且不是连着休的。

    每周六的早上，王健林都会召开审图会。一般要持续一个小时左右，他坐着，其他人站着。他戴着金边眼镜看着图纸，用一把白色的塑料尺子认真测量图纸上的人行道，皱着眉头重新把人行道画了一遍，然后把图纸扫到一边，开始研究地图，随后把地图也扫到一边，重新把图纸拿过来研究直到他满意为止。

    在很多人看来，王健林的方式有点太过事必躬亲了，但正是这种保证效率的方式，确保了他所开拓的业务能够成功。

    从1988年创业至今，王健林没有被卷入到任何一种丑闻中。作为在房地产行业这样一位富有又有影响力的人来说，这是很不容易的。

    王健林想让万达成为受尊敬的企业，自己成为受尊敬的企业家——事实上他更愿意成为受到自己尊敬的一个“人”。他主张要用自己个体的力量努力影响更多的个体。在万达集团内部，员工私底下会称王健林为“老板”，公开场合则称呼“董事长”，员工们也都愿意像他一样去做义工；在大连企业界，老板们也都以他的行动为“风向标”，很多人发财之后都想买艘游艇显摆一下，但因为王健林没有买，就憋了好几年，可是他们最终还是买了。王健林听到这个消息后，也只好苦笑。

    万达的企业文化就是这样一种强调领导者以身作则的文化，从董事长、集团副总裁到地方的总经理、各层管理者，都在这种文化的浸润下，担负起员工榜样的责任。二十几年来，万达集团涌现了一批又一批甘为企业献身的人，有的人踏实敬业，十余年如一日；有的人全年无休息，始终战斗在工作的第一线；有的人全年飞行距离超过10万千米，成了名副其实的“空中飞人”……

    万达集团的健康发展一靠制度，二靠忠诚度。忠诚度从哪里来？从情感中来。“老总勤奋，员工敬业；老总守则，员工规矩；老总自律，员工廉洁”，身为领导，唯有发挥自身的榜样作用，才能得到员工的信服和信赖，才能使员工真正地工作着并快乐着。

    拓展透析

    万通集团的创始人冯仑说：“伟大不是体现在领导别人上，而是体现在管理自己上。”在这方面，他最佩服的人便是万科集团的总裁王石。

    王石热爱运动，尤其是爬山。他从四十七八岁开始爬山，用了大约五年的时间就完成了“7+2”（七大高峰和南极点、北极点），作为一名业余选手，能创造这样一个惊人的记录，他靠的就是严格的自我管理。

    每次爬山之前王石都会非常认真地做好准备工作，比如涂防晒油，他一定会按照要求涂够两层，而且涂得特别厚。在爬山的过程中，很多人在作息上都不规律，累的时候早早就睡了，而聊得高兴的时候则要八九点才会睡。但是王石不一样，说好几点进帐篷，到了时间无论聊得多高兴，肯定进帐篷，因为他必须保证充足的休息时间，不然第二天体力不够，可能就爬不了。

    爬山时吃的食物常常不够美味，因此很多人会选择挨饿，但王石不管多难吃都会强迫自己往下咽，为的是摄取足够的能量，保持体力。在爬到7000多米的时候，许多人都会走出帐篷兴高采烈地看风景，但是他不管别人怎么劝怎么感叹，都克制自己坚决不出帐篷，因为每动一次能量就会损耗一次。他对自己的这些严格要求在8000米以后就体现出效果了。王石能够顺利登顶，管理自己的能力是功不可没的。

    所谓管理自己其实就是自律，是人的一种重要的品质，同时也是最容易被人忽略的。很多企业家在管理公司上颇有成就，但在自律上却不太注重，经常放纵自己，结果战略上多样化、组织系统等都受到影响，甚至因此失败。

    在万科则不同，王石不允许任何一个自己的朋友或是战友进入公司。曾经有一个一起做过生意的朋友，拿了一个批文后，想找王石做，但在那之前王石就已经决定公司不做这种业务了，最后这个朋友竟然给王石跪下，保证只有这么一次。但即便是做到了这个地步，王石还是坚决不做，由此可见他坚持原则到什么程度。

    同样坚持原则的还有联想集团的总裁柳传志。十几年前，柳传志和十三四个企业界的朋友组成了一个小团体，每年“五一”他们都会找个地方玩一周。有一次在新西兰度假的时候，前一天柳传志在车上宣布：“大家都别迟到，如果有人迟到我就翻脸，一天不理你。”当时在场的人都以为这不过是句玩笑话，但第二天有一个人迟到了，柳传志竟真的马上就翻脸了，说：“我今天不理你，你别和我说话。”而他真的就一天没有和那人说话。在那天以后，再也没人迟到了。

    这种坚持和自律，非一般人能比。当你不能严格管理自己的时候，你也就失去了领导别人的资格和能力。只有把自己管理好了，让自己成为企业中最好的成员，也才取得了领导的资格。只有这样员工才会信任你，并效仿你，才敢把命运寄托给你，企业的根基也才能够更加稳固和坚实。

    开放心胸，沟通贵在坦诚

    沟通使万达的工作更愉快，使万达的组织行为更流畅。

    ——王健林谈沟通

    万达坚信，沟通贵在坦诚。工作中80%的误会都是可以依靠有效的沟通来避免的，只要有真诚的意愿、坦然的心态，良好的沟通将不再是奢望。万达始终本着平等、尊重的原则，设身处地地与每一位员工进行交流，努力构建促使每一位员工畅所欲言的平台和渠道，鼓励员工表达自己的观点。

    王建林说：一个企业最重要的是专业且敬业的团队。保证你的执行力，就能保证你把经营搞上去。

    万达主张，企业战略的有效实施，关键在于强有力的执行力；强有力的执行力，关键在于企业相关各方都对战略有清晰的理解和认同；而最重要的理解和认同，来自于沟通。无论是上下级之间的沟通，还是企业与客户之间的沟通，都极深刻地影响着组织运行的效率和效果。

    万达有一句众所周知的口号：构建直达通道。为此，万达采取的措施主要有：设立“董事长信箱”和“万达会”。

    “董事长信箱”是对全体万达员工开通的。员工的心声、需求和建议都可以经由这个信箱畅通无阻地到达董事长处，而董事长也会在第一时间做出反馈。

    “万达会”是万达为客户群精心构筑的互动式沟通平台。这是一个拥有健全的全国性网络的客户联谊组织，致力于通过丰富多样的形式，来努力实现客户资源的共享和整合。

    “万达会”的吉祥物是一只名叫“艾克儿”的小蜜蜂，这也寓意着辛勤团结的万达人不仅为国家和百姓建筑着魅力的家园，而且也是在将甜蜜传播到千家万户。

    拓展透析

    某权威网站曾就人际关系展开过一项调查。结果表明，多数人都认为上下级关系最难处：上下级，隔座山。某公司员工刘小姐说：“每次跟领导说话，总是战战兢兢的。”某公司经理李先生坦言，自己也曾努力寻找机会亲近员工，但总怕弄巧成拙。但也有人认为：上下级，隔层纱。只要以平常心对待，上下级也能像平级一样沟通顺畅，甚至成为朋友。

    到底在沟通中要如何把山变成纱呢？

    冬天，刺猬彼此靠拢御寒，但靠得太近会伤害对方，太远则起不到御寒的作用。处理上下级关系，就像是刺猬取暖，要把握好度，找准平衡点。

    对领导者来说，要经常与员工进行沟通，多去寻找共同点，便不难打成一片。但在工作中要切记不失威信，不论私下里关系多好，也要坚持公私分明，按章办事，在下属心目中保持一种既可亲又可敬的形象。

    对普通员工来说，要找准自身定位，既要增强自信、消除对上级无端的畏惧感，又要尊敬上级，注意把握与上级交往的分寸。工作之余，可以与领导开开玩笑，谈论一些轻松愉悦的话题，从而拉近距离，让领导多了解自己，但也应秉持“君子之交”，做到近而有节。

    上下级隔座山，不仅不利于相互沟通，也难以调动员工的工作积极性和主动性，从而降低工作效率。反之，若隔层纱，彼此关系融洽，就容易提升效率、做出业绩。

    事实上，让“山”变成“纱”的关键在于领导者。在上下级关系中，领导者往往是主导者。在工作上，作为领导不妨把单一的行政命令变为常态化的平等交流，在交流和沟通中了解员工的工作状态、听取他们的意见和建议，让员工充分感受到平等和尊重。特别是对待犯了错误的员工，更要宽容爱护，在批评惩戒的基础上多找他们谈心，帮助他们恢复信心。

    简而言之，上级主动把“山”推倒，才有利于形成上下级互敬互爱、温暖融洽的工作氛围。

    上下级之间沟通不畅，往往是因为缺乏一颗平常心，人为地把平常化的沟通变得复杂化。员工应把心态摆正，上下级之间虽是一种领导与被领导的关系，但双方并无尊卑之分，彼此只有平等交流才能融洽相处、互帮互助。

    以平常心沟通是一种健康的沟通状态。不论职位和级别，放下顾虑，以诚相待，如同朋友一样坦诚相对，畅所欲言，既可以减少隔阂，又能够营造轻松融洽的工作氛围。

    以平常心沟通也是一种有效的沟通。只有保持平常心，上下级沟通才能解决工作中存在的问题和矛盾，默契配合，提高效率。正所谓“投之以桃，报之以李”，沟通者只要放平心态、以心换心，得到的也信息必然也是真实的、有效的。

    相对于上下级沟通这个“老大难”的问题，企业与消费者之间的沟通只要真正做到一个准则，问题便将迎刃而解：把满足“人”的需要放在第一位。

    乔布斯说：“在苹果公司，我们遇到任何事情都会问：它对用户来讲是不是很方便？它对用户来讲是不是很棒？每个人都在大谈特谈‘噢，用户至上’，但其他人都没有像我们这样真正做到这一点。”乔布斯对于客户体验的调查从来都不依赖于调研公司，他认为这样得出的结果过于肤浅。

    苹果研究客户的一个重要的方法是将目标用户按特点分类，比如消费类产品的角色分成年轻的、年老的、喜欢技术的、不懂技术的……每个研究人员研究产品功能的时候都会仔细考虑这个产品是针对哪种用户的，在什么环境下需要这种功用。

    向来评论苛责的媒体甚至都这样总结“苹果”产品的用户体验：“‘苹果’每年只开发一两款产品，但每款都将科技与艺术的结合发挥到极致，既能让人们吃惊、兴奋，又轻而易举地知道如何使用。”

    乔布斯的核心理念就是将消费者置于第一位，为他们设计伟大的产品。也正是凭借这个核心理念，“苹果”的产品一个接一个赢得了市场。

    保持清醒，危机感不可丢

    企业做到这么大，我非常有危机感。第一来自中国的传统文化，“行出于众，人必毁之”。所以要经得起批评，经得起检查；第二，企业发展大了，管理难度也大了，要防止管理漏洞；第三，我是创业者，又是企业实际领导者，如果我个人出了什么问题，这个企业还能不能往下走？所以我也在加快选择接班人，今年年底、明年年初就会有制度和架构上的全面改进，会让一些年轻人担任更重要的领导岗位。最近三年，我和总裁形成了分工，具体工作已不太过问了。

    ——王健林做客《波士堂》的讲话

    哈佛商学院教授理查德·帕斯卡尔曾说过：“21世纪，没有危机感是最大的危机。”创建过亚信公司、中国宽带产业基金，担任过网通总裁的田溯宁也认为：“企业成长的过程，就像是学滑雪一样，稍不小心就会摔进万丈深渊，只有忧虑者才能幸存。”

    企业经营的规模越大，随之而来的问题和漏洞也就越多，作为领导者和经营者，王健林时刻保持着非常的危机感，时刻战战兢兢、如履薄冰。

    有人问华为的任正非，华为二十年后是什么样子时，任正非答道：“坟墓”。面对同样的问题，王健林表现得则相对自信，他说要把万达建设成为百年企业，但他也强调自己并非没有忧患意识。2008年万达第三次转型，大规模进军文化和旅游板块，王健林主张顺势而为，看企业不看三五年，要看30年，50年，在他看来，这本身就是忧患意识。

    2013年1月，王健林在万达内部做了《2012年工作总结》的主题演讲，演讲首先肯定了2012年公司取得的优异成绩，随后也坦陈了在企业管理和经营中存在的问题。

    在王健林看来，首先必须引起重视的是万达有感染“大公司病”的迹象。

    所谓大公司病，就是指随着企业规模的变大，效率则愈加低下。万达尽管一再警惕防范，但还是染上了这种“病症”。

    举例来看，在长白山国际度假区，抚松县政府想把所有委办局都迁到行政中心，提出用260亩地和万达交换。这原本是一件好事，委办局若全部搬过来，行政中心也就自然形成了。但报告给万达集团的相关部门后，在长达20天的时间里，相关负责人员既不决策，也不上报。以致等王健林去查看滑雪场时，白山市委书记、抚松县委书记再次反映，他才知道这一情况。近年来，万达有关部门审批时间过长、影响效率的现象时有发生。

    再次，万达集团内部的管理工作仍存在不到位的现象。

    万达集团的总裁丁本锡去天津河东万达广场考察时，发现步行街当中有摆摊、搞促销的现象。更加深入地调查后，发现不仅是河东区的万达广场，天津多个万达广场都存在这种现象。

    究其原因，确实存在一定的客观原因。由于初期测算的原因，管理公司的经费存在不足，这些公司可能出于不想给集团添麻烦的好心，遂自己搞创收。虽然没有相关处分施行，但这充分说明了管理存在漏洞。万达明文禁止在步行街上摆摊，但令不能行，禁不能止。

    王健林在会上说，从2013年开始，如再发现在步行街摆摊的行为，发现一个撤一个商管公司总经理的职，决不客气。类似的管理不到位的问题，要坚决杜绝。

    最后，万达还存在腐败现象屡禁不止的情况。

    万达的审计部就相当于纪检部，每年都会发审计通报，每次通报都会有人员受到处分，甚至移送司法的人员也有不少。但即便如此，腐败问题还是屡禁不止，特别是在招投标、采购、招商等环节。

    王健林总结了两方面的原因：一是中国还处于发展的初级阶段，社会风气普遍不正，贪腐现象比较严重，因此万达也受到了波及。二是自身的教育管理没做到位。万达提供的待遇已经很高了，但还是会有人不自觉；很多员工只顾眼前利益，而不去考虑被开除的后果。万达曾开除过一位职位相当高的高管，集团要发通报，他反复求情，说怎么处分都行，就是不要通报，通报后就不好找工作了。但在腐败行为发生时为什么不这么想呢？因此，王健林并没有手软，必须通报。

    除去企业的管理漏洞问题，王健林的危机感还来自于对自身问题的担忧。

    王健林承认，如今他最担心的问题主要有两个方面：一个是将来接班人的问题，究竟谁来接班，是自己的孩子还是有资历的30、40岁的总裁、副总裁？很多人都等着看，解百纳人必须要能够服众。王健林从企业安全的角度出发，给自己定了一个直到2020年的期限，决定奋斗十年再别商海。

    第二个方面就是国际化的风险应对，如何能够把握好，万达目前“走出去”的四个项目都很成功，但是如果将来做到1千亿美元，其中有20%、30%来自海外收入还保证赚钱，这样的事情是否能够有多保证吗？万达的企业经营方针从“老实做事、精明做事”，到五六年前提出“国际万达百年企业”，如今的目标则是成为世界跨国企业。

    拓展透析

    有这样一个小故事：两个朋友在森林里散步，突然遇到一只老虎。甲赶紧从背后取出一双轻便的运动鞋换上，乙不解地骂道：“干嘛呢？你换鞋也跑不过老虎啊！”但甲却冷静地答道：“我只要跑的比你快就行了……”试问，当更多的老虎来临时，我们有没有准备好自己的跑鞋呢？

    在现代社会，竞争日益激烈，无论身居何种职位，我们都会感到危机感。许多人因为压力而焦虑难安，许多人因为压力而日夜奔波，还有人甚至在压力下妥协崩溃。但是，正如孟子所说：“生于忧患，死于安乐。”如果失去了危机感，就会失去事业和生活的重量感，进而满足现状，不思进取，不敢开拓和冒险。

    聪明的员工、企业家和政府，都善于在逆境中勇敢面对危机感，在顺境中保持忧患意识，使自己能够坚持不懈地努力。所谓居安思危、未雨绸缪、有备无患，就是这个道理。

    微软的比尔·盖茨总是感到危机感的紧迫存在：“微软离破产永远只有18个月。”海尔的张瑞敏总是感觉：“每天的心情都是如履薄冰，如临深渊。”联想的柳传志说：“你一打盹，对手的机会就来了。”

    这些身经百战的创业家们都深知缺少危机感的后果。我们每个人的内心也都需要适度的危机感，使自己保持进取的斗志，保持人生开放的胆量。黑夜和白天总是密不可分，没有黑夜就没有白天。危险和机会并行，而机会的背面就是风险。

    对于企业员工来说，危机意识是不可或缺的，不要觉得失败离自己很远，不要认为危机感只是管理层应该具备的，任何缺乏危机感的行为都有可能造成不可挽回的损失。

    任正非说：“什么叫成功？是像日本那些企业那样，经九死一生还能好好的活着，这才是真正的成功，华为没有成功，只是在成长。”在任正非看来，华为在任何时候都面临着危机，而他已经做好了随时应战的准备。

    不仅企业管理者要有危机感，普通员工也是同样如此，可要如何才能不被安全感迷惑，时刻保持危机意识呢？

    俗话说：人无远虑，必有近忧。一片平静下可能正在暗流涌动，太平盛世也难逃覆灭的危机。所以，我们要清醒地知道，当你停下休息时，别人正在奔跑。

    好的员工应该是公司的发动机，而不是一颗螺丝钉，不会坐享其成，而是努力奔跑，激流勇进。

    在危险的环境里，保持清醒是容易做到的；但是面对胜利，却很容易被冲昏头脑。所以说，从失败走向成功并不容易，而从成功走向更大的成功则是难上加难。

    在取得成绩后，我们绝不能躺在功劳簿上睡大觉，而是更要创新进取，只是吃老本的话，终将坐吃山空。

    千里之堤毁于蚁穴，对任何一个细节的忽视，都有可能造成致命的危险。英国最老牌的贵族银行就是被一个交易员拖垮的。所以，对于任何会给公司造成影响的小事都不能忽视，查缺补漏，不能有一丝一毫的玩忽职守。

    熟悉李嘉诚的人都表示，他是一个危机感很强的人，他每天90%的时间，都在考虑未来的事情。他总是时刻在内心创造公司的逆境，不停地给自己提问，然后想出解决问题的方式，“等到危机来的时候，他就已经做好了准备”。

    人类社会只有经过持续不断充满危机感的时代，才能够达到真正意义上的辉煌；而每个员工也只有经过持续不断充满危机感的岁月，才能够走向真正意义上成熟而灿烂的成功。

    关爱员工，让队伍既团结又活泼

    员工是不是愉快并不在于活动多不多，关键是公司风气正不正，有没有人际关系简单化，公司有没有党派，有没有分派，这些是最重要的，再一个是事业平台能不能提升，等等。

    ——王健林《万达如何创新企业管理》

    2007年6月29日，第四届全国民营企业关爱员工，实现双赢的经验交流暨表彰大会在北京人民大会堂隆重召开。王健林榜上有名，被评为“全国关爱员工优秀民营企业家”，并作为获奖企业家的唯一代表在大会上介绍经验。

    在万达，人才始终被视为核心资本，树立了“人的价值高于物的价值，企业价值高于个人价值，社会价值高于企业价值”的核心价值观，全面关爱员工的成长和进步，提出了将“企业发展成果首先惠及员工”的理念。在惠及员工方面，万达也主张不搞花架子，不搞“数字秀”和“表面秀”，用真金白银来兑现承诺，用建章立制来保证长效。

    王健林关爱员工主要体现在以下三个方面：

    第一是提供超一流的收入。万达员工的收入水平在其所在的行业，甚至在中国的企业中也是保持绝对领先的。万达的人力资源部每两年会进行一次收入调查，并根据调查结果调整工资，始终保证万达员工的收入在全国处于领先位置。

    万达还针对收入相对较低的服务行业的员工，在全国首度推出了工龄工资制度，每工作一年，每月就会增加工龄工资100元，这样算下来，一年就是1200元。在万达工作满十年的话，每年仅工龄工资就有12000元，这就相当于普通员工年年都在涨工资。万达高管不仅收入高，总经理以上的高管还拥有股票期权。

    第二是提供人性化关怀。万达从十年前开始，就已经实行带薪休假制度，每季度休假四天；每年给员工做一次体检，并免费为总部员工办健身卡。近年来，万达还出台规定，要求所有基层公司自办员工食堂，一律不准外包，从而保证了饮食质量和食品安全。集团要求各公司每年组织不少于5次集体活动，由公司出钱，大家一起出去玩一玩，促进感情交流，以建立良好的企业人际关系。

    两年前，万达推出了针对优秀员工的度假制度，给优秀员工及其家人报销两人往返机票，并免费入住各地万达酒店度假的“特权”。

    第三是重视员工培训。万达始终非常重视员工的培训，每年都会安排大量的培训。2012年，投资7亿多元的万达学院最终建成，这也使万达的培训进入了更高层次。就像王健林常说的那样：让员工在万达长工资、长本事、长幸福指数。万达今天举世瞩目的成绩，和其健康向上的企业文化密不可分。

    王健林说，我的想法核心就是：要对得起跟随我的团队。

    曾经有位成功的企业家说过，爱心是企业激发员工创造力的、成本最低的、最有效的途径。因此，现在很多企业家都开始关心下属，以一颗真诚的心对待员工。只有这样，员工才会自然而然地把企业当成自己的家，信任企业并为企业努力创造价值。

    拓展透析

    鲜花摆在适当的地方才能发出迷人的芳香，把关爱传递给别人才能收获快乐。人与人之间需要这样的情感纽带，企业领导与员工之间也是一样。

    “6月底的时候，我突然接到公司的邮件通知，获得近2000元的‘元庆特别奖’。”得知这一消息的联想员工都欣喜异常，“7月5日，这笔钱已经到账。”

    2012年年中，联想集团CEO兼董事长杨元庆用个人的奖金大规模奖励一线员工。联想集团在全球共有员工近三万人，此次获得“元庆特别奖”的员工占到联想集团总体员工的三分之一，基本覆盖了该公司全球市场的一线基层员工。这在联想的历史上，尚属首次。

    联想集团3月份结束上一财年。在之后6月份的董事会上，鉴于去年联想集团业绩创出史上最佳，根据公司的薪酬制度，杨元庆将获得比上一年度高出300万美元的年度奖金。

    但是杨元庆认为，他获得的这笔奖金，一线基层员工功不可没，因此决定将公司业绩增长给他个人带来的福利，以特别奖金的形式与普通员工分享。

    杨元庆的这一举动，收获了员工的大量好评。一名获奖员工在内部邮件中说，“来联想工作已经快7年了，每年都有奖金，然而2000元‘元庆特别奖’却是最意外、最振奋人心的一次。”

    国际分析师也针对这一举动评价道，杨元庆在联想集团争夺市场第一的关键时刻，以个人名义给员工发红包，对员工来说是一种激励，对于提升企业凝聚力具有积极作用。

    企业领导和员工之间只有真正实现“有福同享有难同当”，团队内部才会充满正能量，企业的竞争力才会不断加强。

    龙湖集团董事长吴亚军热衷于享受工作，被称为“工作狂”，但她在企业的经营管理上却从不苛求员工，恰恰相反，在龙湖集团的管理上灌输的是一种亲切、平和、平等的企业文化。在吴亚军的带领下，龙湖集团的工作氛围轻松且和气，这也成为了龙湖集团多年来屹立潮头不倒的一个关键因素。

    日本的“经营之圣”稻盛和夫说过：“领导者对待下属要有关爱之心，只有真诚关心和爱护下属，真心为下属解决工作和生活上的困难，用心培养、教育和塑造下属，使他们获得发展的能力、素质，为他们的成长发展创造良好的外部环境，提供施展才华的舞台，才能获得下属的充分信任和忠诚。”

    如果每个领导人都能够发自内心地关爱员工，以一颗宽容慈爱之心对待他们，关心他们的工作情况，并在生活上提供帮助，解决他们的疑难问题，就会唤起他们的工作热情和创造激情，营造出相互友爱的良好环境。

    携手互动，发挥团队正能量

    万达内部高度市场化，要不然这么大的集团怎么保持活力？

    ——王健林谈内部管理

    业界的一种说法是，万达首先是一支军队，然后才是开发商，其后才是商业地产开发商。王健林本人有着18年的军人经历，在万达最高层的7个副总中，也有3个曾经是军人，因此在团队配合方面，万达充分体现出团结协作的军人风格。

    虽同在万达，但各个产业板块之前界限清晰。万达影院和万千百货的负责人都曾坦陈，自己的板块在万达广场内从未享有过更多优惠。例如，王健林曾给新世界百货6个月免租期的优惠，但给自己百货公司的只有3个月。万达百货公司总经理丁遥认为，现在万达已有私募进入，如果给万达百货的租金比较低，那就是损害了其他股东的利益，他们怎么会同意呢？

    万达院线总经理叶宁认为，万达涉足多个产业、且在经营管理上游刃有余，究其原因是因为“本质上服务的都是同一群人”。看电影、唱卡拉OK、购物的，都是相同的人群。他认为这些服务也具有相通性，“我们这些总经理经常坐在一块聊，你那儿出现了什么问题、怎么解决的”。

    “万达内部高度市场化，要不然这么大的集团怎么保持活力？”王健林说自己去住万达的酒店也要付钱。

    2011年9月，万达的各个产业板块就开始对2012年的业务进行全面梳理，并据此制订2013年的计划。“2013年的整个经营结构，小到每一家影城、大到我们整体的战略，要全部梳理出来。然后还有成本、费用、收入配比等等。”叶宁把这个过程叫作“吐纳”，每年这样“吐纳”一次，就会变成“内功高手”。

    所有这些计划和数据，最终都会变成万达信息工程部电脑终端上的流程。在不同节点，每个人该干什么事，都是清楚的。每个节点如果一周内没有完成就会亮起黄灯，两周内没有完成就会亮起红灯。“只要点开亮灯的地方，我就知道哪家影院哪方面出了问题。”叶宁说。

    用两年的时间、动员集团全部资源、在ERP系统上把万达商业地产庞杂的流程梳理成327个节点之后，王健林认为万达商业地产“已经不需要我了”。“我只要拍板说做这个的项目，对应出哪些成本、对应出哪些商家，哪天开始设计、哪天开始进场、哪天开始装修，都一清二楚了。”这套信息化管理手段，把万达变成了一部“巨型自动化机器”，像生产线一样生产出庞大的综合体。“别人做一个购物中心就累得吭哧吭哧，我们可以同时开工20个也没觉得怎样。”

    王健林说，“无论是规划部门、文化部门、创意部门，大家都明白一点，在万达做事，首先是讲时间，第二个要讲成本，然后才是创意。这实际上是可以结合起来的。”

    拓展透析

    众所周知，工作中有效的沟通与协作是提高工作效率、员工积极性和企业创造价值的最基本的衡量标准，也是工作中最常用的方法之一。一个企业发展的关键，约有30%是可以通过文字形式描述的管理制度，而剩余的70%则是靠团队协作互助完成的。

    如果部门之间的协作只能靠制度来约束，员工为了生活和薪酬就只是埋头苦干，缺乏交流与合作，最后将导致缺乏工作的动力，意志消沉。只有有效的协作互助，才能促进同事间情感的交流、增进与客户的友谊，使员工在为企业创造价值和业绩的同时，每个人都是开心的、快乐的。

    由于地产行业本身的特殊性，地产开发企业需要组织项目拓展、设计、施工、招标采购、营销、成本控制、计划管理等一系列生产经营活动。但是，在所实施的管理咨询项目中，却存在着一个普遍且致命的问题：承担以上职能的各部门之间，工作衔接不畅，缺少合作。这严重影响了企业整体运营效率的发挥。因此，如何解决这一实际存在的管理问题，成为地产开发企业所面临的主要困惑之一。

    大思想家荀子曾说：“假舆马者，非利足也，而致千里；假舟楫者，非能水也，而绝江河。君子生非异也，善假于物也。”今天，一名杰出的企业员工，也应善于巧借外力、外脑、外部资源，通过合作来提高自身的执行力和效能，从而发挥出团队的正能量。

    在具体的工作中，应从以下五个方面做好部门之间的衔接与协作。

    1.明确彼此的工作职责。我们应该清楚各个部门的职责和相互的岗位职责，只有明确各自的任务和职责，分清属于自己职责范围内的事情，正确分辨需要通过部门之间相互协作才能完成的事情，才能在解决问题时具有针对性和可操作性，才会呈现出和谐的工作氛围，而非主观强调哪一个部门的重要性。

    2.加强部门之间对接业务知识的学习。例如，与财务部的配合是营业部整个工作流程中的关键，每一项工作都必须严格认真执行，不能有一丝一毫的懈怠。因为财务是一项非常严谨的工作，工作中许多重要的环节都必须围绕它才能开展，如果随心所欲、敷衍了事，势必会对各项工作造成不良的影响。因此要提高部门整体素质，加强财务知识学习，在团队协作中学会用对接业务知识来提高工作质量和效率。

    3.采取工作化沟通、感情化沟通等多种方式，力求达到最佳效果。在团队中，每个人的岗位不同，职能也会不同，加之每个人的工作经验、知识水平、性格习惯等也不尽相同，常会因此给工作带来一些矛盾和误会，因此要建立良好的沟通渠道，让各部门之间有倾诉心声的机会。员工之间形成互补，不仅可以简化工作程序，节省时间提高效率，还能实现团队协作效能。

    4.讲原则和讲宽容。部门之间的协作，要辩证地看待讲原则和讲宽容：大事讲原则，小事讲宽容；严于律己，宽以待人。通过彼此包容来增进友谊，在互谅互让中增添工作乐趣，从而提升工作兴趣，改善工作态度，呈现出一种宽松融洽的工作氛围。

    5.加强部门负责人之间的协作。部门负责人在工作中扮演着非常重要的角色，可以为下属员工起到榜样的作用，让大家分享团队的默契，进一步建立良好的部门关系，克服本位主义的倾向，促使各部门发挥更大的力量，培养员工的团队观念和合作精神。所以，部门之间有效的沟通与协作，不仅是一种团队精神的追求，更是一种和谐共进的高尚境界。

    要搞能用的制度

    万达制度的最大特点就是有用。万达有一个万达学院，投了十几亿，现在同时可以容纳几千学员，学院院长让我提两个字，我就提了两个字——有用。这就是万达学院最大的目标，别整了半天没用，培训完和没培训完没什么区别。

    制度也是一样，有制度和没制度没什么区别，这个制度就是失败的。我们一定要做到操作性极强，万达所有制度都要上信息中心，运用到网上去。

    ——王健林《万达如何创新企业管理》

    王健林说，要搞能用的制度。

    万达非常重视企业制度建设。26年前，当王健林刚进入企业的第一周就搞了一个名为“加强劳动管理的若干规定”的规章制度。经营万达20多年来王健林搞出的制度更是数不胜数。

    数量上有了保障，质量上也要提升。如今，王健林规定平均每两年就要修订一次制度，因为企业是在不断发展的，制度也要随着更新，有一些过时的要删除，有一些缺少的则要添加。修订的参与者从王健林到总裁、副总裁，上上下下各个部门全部都要参加，每次修订从9月份开始，一般历时3个月左右。

    王健林一直在强调，制度的字数不能增加，还要把事说清楚，要说有用的话，要有可操作性，实用第一。

    万达商业地产有一个关于投资的制度，这个投资制度在修改之前只是简单地说明必须做什么样的投资，但是事实证明并不好用。于是在10年前，万达就把它编成了“商业地产投资100问”，在5年前又把它合并成“商业地产投资50问”。这50个问题，就包括了天上地下的所有关键问题，且诠释得格外清楚。比如土地六通一平，地下有没有障碍物，有没有配套，当地的建设成本多少，人工成本多少，税费多少等等。类似于这样的50个问题都规定必须用数字回答，“大概”、“基本上”这样的词语禁止出现，必须用数字来支持回答问题。那么若能把这50个问题搞明白，这个项目能也就再清楚不过了。更重要的是等新员工到这个部门后，只要用这一本发展投资制度，就会非常清楚，可以很快投入操作。

    再以万达的规划设计制度为例，万达把万达广场、万达酒店和文化旅游项目的投资分别划分成三个级别：A级店、B级店和C级店，划分级别之后，每一个等级都会制定若干条强制条款和非强制条款。例如，有很多消费者觉得万达的地下停车场特别敞亮，赞不绝口，殊不知这也是多年摸索出来的结果：万达规定停车场的高度必须要达到4.8米，一般停车场的高度都只有3.6米，为什么万达一定要做到4.8米呢？这是为了若干年以后，能够安排机械停车位，倚仗成熟的技术，如今两个车位可以做出五个车位，全部下来大概能增加70%的停车位。

    万达的商业管理现在全球排名第二，至2014年年底随着商业地产面积达到全球第一，万达将成为全球最大的商业管理企业，而其在历史发展中也形成了十几本自己的制度，例如开业手册。

    万达的开业手册不是只有简简单单的几句话，每本大概都有三四万字，甚至连距开业多长时间之前商管就得进场也有清楚的规定。A级店提前多少，B、C级店提前多少，进场后要做什么工作，从第一周一直到开业后，每一周抓什么工作，每一个月商家达到什么程度，完成什么样的评估，等等，都只要照着制度执行就可以。万达开业手册最大的好处，就在于照顾到了没有参加过开业的新员工，无需特意教授，新人拿到这本制度后，就会清楚地知道应该干什么。除开业手册外的招商制度、运营制度、内装装饰等，都规定得非常细致周到，包括图片和操作流程，完全简单易懂。

    也就是说，万达制度的最大特点就是实用。万达曾投入了十几亿建了万达学院，可以同时可以容纳几千学员，学院院长曾让王健林题字，王健林大笔一挥，这写了两个字——有用，这也是万达学院最大的目标，培养出有用的人才，坚决不能培训完和没培训完没什么区别。

    制度也是如此，如果有制度和没制度区别不大，那么这个制度就是失败的。只有做到操作性极强，才能真正发挥辅助经营者管理企业、规范执行的重要作用。

    拓展透析

    青岛海尔集团成功的秘诀之一就是其所建立的独特的人事管理制度。

    为了强化企业的基础管理，海尔集团于1991年创立并推行了“日日清”管理控制系统。这一系统的核心是在人和事之间将形成直接的联系，通过管事来实现管人的最终目的。这一系统的具体内容可以概括为：总帐不漏项，事事有人管，人人都管事，管事看效果，管人凭考核，考核为激励。“日日清”管理控制系统分为三个层次。

    海尔首先把企业内的所有事物按事（软件）与物（硬件）分为两类，建立总账，使企业运行过程中所有的事物都能够在人的视野控制范围内，然后将总账中所有的事物通过层层细化落实到各级人员，制定各级岗位职责及每件事的工作标准，每个人根据职责不同建立台帐，明确管理范围、工作标准、工作内容、计划进度、完成期限等等。

    海尔把企业的整体工作分解成一个个基本要素，在进行明确合理的分工的同时使每项工作定量化、标准化和规范化，建立责任制，在分工明确和责任到人的基础上，从而产生整体效益，这便是人事管理的首要要素。

    “日日清”管理控制系统在实施过程中要求所有人员都必须依据控制台帐，开展本职范围内的工作。由于每个人的工作指标明确，就会使其在工作中既感到适当的压力又具有相对的自主权。在这样相对自由的环境下，员工可以更好地发挥其主观能动性及自主管理的积极性，创造性地最大限度地发挥能力，并力求在最短时间内，完成达标甚至高于标准的工作。

    海尔对管理人员是用月度帐加日清表控制，即每天一张表，明确一天的任务，下班时交上级领导考核，没有完成的必须要说明原因及解决办法。对生产工人则是用“3E卡”控制，此表由检查人员每小时一填，每天结束将结果与标准一一对照落实，并记录下来，先由工人自我审核，随后附上各种相关材料或说明工作绩效的证据，报上一级领导复审。

    这种管理制度既有严格的管理标准，又有相对的自主权；既包含着对员工人格、劳动以及才能的尊重，又尽可能地人尽其才，最大限度地发挥每个员工的积极性、主动性和创造性。

    海尔十分注重对员工工作绩效的考核。当管理人员和生产工人对工作自我审核后报上一级领导复审时，上一级领导将其工作进度、工作质量等内容与标准进行比较，评定出A、B、C、D不同的等级。

    复审并不是重复检查，而是注重实际效果，并通过对过程中某些环节有针对性地进行抽查，来验证系统的受控程度，以强化企业整体管理。复审是“日日清”管理控制系统的关键环节。

    海尔采取计点到位，一岗一责，一岗一薪的分配形式，通过复审，员工一天的工作成绩以及取得的报酬也就显示出来。管理人员根据不同管理岗位的工作要求确定基本薪金标准，再依据工作绩效考核来计算实得报酬。工人工资每天填在“3E卡”上，月末凭“3E卡”兑现工资。

    最具动态特色的是，生产线上工人的工资都是根据质量责任价值券和“3E卡”每天计点到个人。工人人手一本质量价值券手册，其中内容整理汇编了企业以往生产过程中出现的所有问题，并针对每一个缺陷，明确规定了自检、互检、专检三个环节应付的责任价值及每个缺陷应扣多少钱。质检员检查发现缺陷后，当场撕下价值券。由责任人签收；操作工互检发现的缺陷经质检员确认后，当场予以奖励，同时对漏检的操作员和质检员进行罚款。

    制度如果不适用，便是一纸空文。像海尔集团这种严格的制度管理和激励方式，不仅成为海尔造就名牌的坚实基础，而且使得企业的运行从无序到有序，从有序到形成体系，从系统实施到逐步演化成为每个员工的自觉行动，最终实现了成功的一跃。

    把问题尽可能设在制度里

    我们制度设计基本要求是不给员工犯错机会，把问题尽可能设在制度里面。我十几年前经常讲一句话，不靠忠诚靠制度，忠诚是会不断变化的，今年忠诚度明年就不一定有了，这个月有忠诚度下个月不一定有了。现在诱惑多，我们的人不断被挖走，有的人干了一段时间有经验了，自己出去闯荡，私营企业经常出现这种情况。所以我们现在要求设计制度，条件必须建立在不信任任何人的基础上，以防范风险。

    ——王健林《万达如何创新企业管理》

    万达的制度设计有一个特别之处，就是注意不给员工犯错的机会，而不是说像有些企业，出了事后拼命惩罚员工，但在操作中却不注意堵塞漏洞。王健林主张，制度设计的基本要求是不给员工犯错机会，把问题尽可能设在制度里面。

    王健林在十几年前常讲一句话，不靠忠诚靠制度，忠诚是会不断变化的，今年有忠诚度但明年就不一定有了，这个月有忠诚度下个月也不一定有了。面对诸多的诱惑，万达的优秀人才不断地被挖走，也出现过员工干了一段时间有了经验，就辞职自己出去闯荡的情况。因此王健林要求设计制度，条件必须建立在不信任任何人的基础上，以防范和降低风险。万达每年新增投资至少超过千亿，若加上续建则会更多了，平均每年有20个酒店开业，有60个酒店在建，可谓投资巨大。

    建设行业在全世界范围内也是最大的一个行业，事故频发，且涉及招投标、安排施工队伍、材料采购等等。因此必须未雨绸缪，不能心存侥幸、敷衍了事。万达约在10年前，就开始着重建立品牌库制度，招商有商家品牌库，设备有设备品牌库，工程有工程品牌库，要求行业前三名企业的产品进去，入了品牌库才能投标。而且万达所有招投标都是在网上进行，不提倡招标部门和商家见面，以考察商家为目的的见面，在考察完后必须如实报告。品牌库规定每年跟进一次，一旦发现品牌商家有行贿行为，或者出现产品质量问题，维修不及时便可以毫不留情地踢出去，决不姑息。

    在万达还有一个轮岗制度，财务、成本人员三年轮一次岗。有的员工不愿意去外地，王健林说，不愿去就解聘，没有什么可商量的。长此以往便形成了文化，如今面对调动，员工们就不再有异议了，因为大家都知道不去不行，这是强制制度。只有制度强硬、面面俱到，才能尽可能地杜绝一切问题和风险，确保企业的健康经营。

    拓展透析

    正所谓求人不如求己，企业和企业家需要对经营行为所产生的影响作出预判，从而找到最经济实用的解决方式。尤其是在面对危机的时候，更要通过科学的防范机制来防范重大负面影响的产生。换句话说，管理者要对负面影响做到未雨绸缪。

    位于沈阳市皇姑区昆山路上的中国石油加油站，即使驾车者站在汽车加油口的边上，也几乎闻不到一丝汽油的味道。据加油站的工作人员介绍，所有暴露在外的汽油油气全部都被一套油气回收装置彻底回收，经过加压将油气中的汽油重新送回油罐中。安装这套造价不菲的先进设备，不仅是为了降低损耗、节约成本，更重要的是减轻了加油站对周边空气的污染，让附近居民不受汽油味的困扰。

    从过去提倡“效益优先”，转变为如今的“安全第一、环保优先”，实现企业安全发展和清洁发展，已经成为中油沈阳公司在经营中恪守的重要原则。据了解，中油沈阳公司已从2007年起逐步在遍布沈城的148座加油站中普及油气回收装置，让这些加油站都变成默默无闻的好邻居和环境友好的使者。

    对于能源行业而言，安全是生产经营中的头等大事。对于安全隐患早发现、早排除，是实现企业安全发展的前提。从2000年起至2007年，中油沈阳公司累计投入6580万元进行了安全环保、重大火险隐患整改、乙醇汽油调配等重大项目设施改造，确保了企业的安全发展和清洁发展。在先后进行的四次大规模安全检查中，共发现隐患291项，其中的273项隐患已经整改完毕，整改率达90%。

    中油沈阳公司在工作开展中强化关键环节和要害部位的安全环保管理，不断探索新的安全环保项目，建立有重大危险源监控体系，按照QHSE管理体系要求，全面落实安全环保规章制度。与此同时，进一步加强对员工的安全教育和培训，着力提高员工的安全意识、责任意识和操作技能。在中油沈阳公司领导的眼里，只有做到未雨绸缪，安全发展、清洁发展的道路才能越走越宽。

    未雨绸缪是企业避免危机的重要方法。从本质上说，企业的危机是指能够对企业及其产品和声誉造成潜在破坏的事件。面对激烈的市场竞争，一个企业不管过去有多辉煌，随时都可能受到危机的冲击，这是任何企业都无法回避的现实。问题的关键是企业应该如何开展危机管理以化险为夷。只有将危机化解在无形之中，企业才能始终处于安全之中。即便是出现难以消弭的负面影响，因为事前做好了充分的估计和深刻的认识，企业也能从容应对，而不是仓皇应战，处于被动局面。

    不讲情面，一切按制度

    规矩定了，关键看敢不敢较真，这就看管理水平。比如我们有的影城有一年可能指标定高了，有相当一部分影城算下来一分奖金都没有，干了一年了，敢发和敢不发都要较真。在万达没有情面讲，都是按制度。

    ——王健林《万达如何创新企业管理》

    在一些故事里，王健林被描述成了一个“红二代”：他的父亲是参加过长征的老红军，曾任西藏自治区副主席。而他自己也有着十余年的部队经历，身上刻下了深深的军人烙印。他这种纪律严明、敢于较真的军队作风也体现在了他对企业的管理上。

    在万达，王健林要求所有考核都要量化，不要凭主观感觉。

    对经营部门来说，量化不是件难事，但是对于非经营的部门，比如人力资源中心，要怎么量化考核呢？对此王健林自有方法：每一年他都会把项目梳理出来，需要多少高管、多少一把手，需要招聘多少人，按照制定的储备制度，来决定至少需要储备多少人。甚至针对某一类人提出的需求，要求在规定的期限里必须完成到位，指标全部量化，必须严丝合缝，没有一点空子可以钻。只有将考核指标量化，才能彻底防止主观感觉，万达很清楚这一点。

    万达还成立了审计部，所有部门每年审计一次。审计之后会出现三种意见：第一种是管理建议书，没有任何处罚，只是对症下药提出建议；第二种是整改通知书，罚到什么级别要罚多少钱，都有明确的说明；第三种是审计通报，这是针对比较严重的问题，其结果基本上是开除。万达的审计异常严格，自实行以来也确实开除了不少人，几乎每年都会有人被送到司法机关。王健林说，党的三中全会提出来，私营经济财产同样不可侵犯，我觉得这非常好。这种内部审计制度对内部人员违规是很大的震慑。

    因为奖惩严格敢较真，万达的管理执行能力非常强。很多人都感叹万达的企业管理就像军队一样，概括来说就是四个字——令行禁止。

    王健林不允许任何家人进入万达工作。太太拿钱成立了自己的投资公司；儿子王思聪自英国留学归来后，一直担任万达集团的董事，自己在外投资竞技游戏产业；四个弟弟也循规蹈矩地在老家做小生意。“王健林是家里的长子，他在家说话，几个兄弟都不敢吭声。”王健林的家庭性格是来自父亲的遗传。

    而对于外界关注的财富传承之事，已近天命之年的王健林给自己留了十年时间，在这十年里，王健林打算建设职业经理人团队，希望未来可以通过家族信托的方式传承财富。此外，问及子承父业之事，王健林说：“我给他（王思聪）两次失败的机会，两次失败后就要老老实实回归万达。”

    不可否认，军人由于部队大熔炉的淬炼，其气质、意志等方面的优点，往往能在社会的激烈竞争中后来居上、脱颖而出。高度的组织纪律性、绝对服从的意志力、以及永不服输的精神，都是他们身体里流动着的特质。

    王健林的军事化管理风格，也正是助推他和万达在波诡云谲的商战中如鱼得水、屡立战功的原动力。

    拓展透析

    8年前，去哪儿网从距离现在办公地两街区的大地高科技大厦开始，一路多次更换办公室，从最初的5个人发展到了如今的1300多人，庄辰超说：“最让我骄傲的就是去哪儿的管理。”

    在2013年年初，曾有人推测，去哪儿网可能是当年第一家在美国上市的中概股公司。当时很多创投界人士都认同这一判断：去哪儿网是一个“厉害角色”，而它的创始人庄辰超也成为新一代创业家的代表，他的一些堪称经典的管理经验，值得后来者借鉴。

    庄辰超认为，企业的价值观和员工对企业文化的理解，完全来自于他的直属上级，最多不会超过两个层级。因此，去哪儿网成立了TL（Team Leader）组，在员工对企业文化的理解和认同的过程中，TL组发挥了重要作用。

    TL组目前由100多人组成，职位在总监及以上的级别，其主要负责的企业文化就是“拍砖”。对于公司的决策、上级的领导力，任何TL的员工都有权力在组群里面公开进行批评，包括与被批评者进行辩驳。这种公开的批评和辩驳是非常人性化的表现：是否扭曲事实，邀功、推诿责任；能否能提出切实可行的方案，还是只是夸夸其谈、自我推销；是勇于承担责任，还是推卸责任；以及能否对自己的结果负责等。

    这个过程其实是在帮助去哪儿网提纯企业文化，而且在辩驳的过程中，最优秀、最有想法的员工也会自然而然地凸显出来。这也成为领导者物色新的管理人员时可能参考的重要标准，众所周知，沉默的管理者是难以受到企业青睐的。

    因此，在去哪儿网就形成了一种“拍砖文化”：要想晋升就必须非常强烈地表达出自己的观点和意愿，同时还要保证经得起大家的辩驳。庄辰超说，我希望公司的每一个人都是知情的怀疑者，鼓励员工尤其是TeamLeader对每一项政策和成绩表示质疑：真的这么好吗？真的不能做得更好吗？

    去哪儿网鼓励员工要最大范围地表达出自己的观念，也叫作“大声说话”。

    去哪儿网内部有众多的邮件组，如果员工对上级有不满有意见，应该让更多的人知道。庄辰超鼓励公开批评，他认为在公开批评的过程中会引发许多的思辨，能让员工对事物的把握更加清晰，同时给其他人以警示。

    企业主张“遇到批评三不问”，不问动机、不问层级、不问态度。遇到批评的时候，很多人都会想你是不是想踩我一脚，或者你是不是有发言的资格，但是在去哪儿，只要是有事实根据，就可以畅所欲言地批评。不可能每个人都是语言艺术家，既要求批评到位，又要不伤及被批评者的面子，这样两全的“美事”是不可能的。

    由于这样公开批评的企业制度要求被批评者要具有一定的修养，所以很多新人对适应这种文化感到有困难。但是不能否认这确实是一个很好的企业文化筛选器。去哪儿网的新员工离职率非常高，但在工作满一年后，离职率便降到了2%以下。

    严格的管理制度是企业高效稳健运营的保证，如果过于散漫，不仅留不住员工，反而可能使企业的长远发展陷入困境之中。

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