——新东方创始人俞敏洪的团队管理课

    一只土鳖带领一群海龟奋斗

    新东方有一句话是“一只土鳖带着一群海龟在那儿干”，我就是属于土鳖，徐小平、王强、包凡一就是属于海龟。

    为什么能干到今天？有一个比较重要的原因，就是因为中国的土地比较干旱，海龟在土地上爬，有时会失去方向，土鳖本来就土，在土中间长，带着一群海龟，共同呼吸大洋彼岸的空气，又能够熟悉中国的土地，结合起来可以多做一点事情。

    ——俞敏洪在首届新东方留学高峰论坛上的讲话

    1995年年底，随着新东方生源越来越多，俞敏洪深深地感到自己一个人的力量实在有限，他当时认为，“要么把新东方关掉，要么就把新东方做大”。关掉新东方显然是俞敏洪不想去做的，但要把新东方做大，需要解决的问题很明显，就是必须找到合适的合作伙伴。

    此时的俞敏洪想起了在海外留学的大学同学、同事。他决定走出去看看，“看看那些在巨大压力下生活的老朋友，如果他们生活得很好就取取经，如果他们生活状况一般，就忽悠他们回来一起干事业”。

    在新东方有著名的“三驾马车”，指的是俞敏洪、徐小平、王强三人。1995年年底的那次出国，俞敏洪将徐小平、王强带了回来，组成了“三驾马车”，拉动新东方发展。没有他们三人，可以说就没有新东方辉煌的今天。

    这么厉害的高人，俞敏洪是怎么忽悠回来的？这里面还有很多精彩的故事：在温哥华，俞敏洪找到了自己在北大时的老师——徐小平。这时的徐小平生活过得稳定而富足。在徐小平温馨的家里，俞敏洪给徐小平讲了中国的发展，讲了改革开放给培训事业带来的机遇，最后讲到了新东方，从创业的艰辛一直讲到新东方的成功和当下面临的机遇和挑战。徐小平听得激动不已，感慨万分。

    文雅而富有激情的徐小平坐不住了，他说：“敏洪，你真是创造了一个奇迹啊！”他从俞敏洪身上看到了成功的希望，当俞敏洪讲到那个千人演讲的事的时候，徐小平终于按捺不住，激动地举起酒杯说：“敏洪，我跟你回去，就冲你那1000人的大课堂，我也要回国做事！”

    徐小平被他说服了，俞敏洪接下来还要继续游说另一个高手——王强。王强是俞敏洪的同班同学，在北大读书时，王强是班长，出自书香门第，家里藏书超过5万册。在俞敏洪心中，王强是个十足的“牛人”。

    王强在1984年获北京大学英国语言文学系学士学位，后留校任英语系助教、讲师；1990年自费赴美留学；1993年获美国纽约州立大学计算机科学硕士学位；1994年进入美国著名贝尔传讯研究室工作，任软件工程师。他在留学生中算最成功的一个了，能不能让他回来，俞敏洪心里没底。

    他们见面后，俞敏洪就游说他：“王强，现在让你放弃你的实验室几乎不可能，我知道你用血汗铺就了这条路。但是我告诉你，你这人天生就是教书的料，你好好考虑考虑，跟我回北京吧。”

    王强问：“回北京干什么？”

    俞敏洪说：“咱们一起做新东方呀！”

    王强第一次听到“新东方”三个字，马上问俞敏洪：“你刚才说的新东方到底是什么东西？”

    俞敏洪回答说：“新东方不是东西，新东方是我办的一个学校。”

    王强说：“好，你现在坦率地告诉我，你现在这个学校规模究竟有多小？”在王强心里，俞敏洪是一个就算两辈子都办不起一个学校的人，俞敏洪笑而不答。

    第二天，王强带俞敏洪到他家附近的普林斯顿大学去参观。在餐馆、图书馆、商店里，往往碰到一个黑头发的留学生，他们都会非常尊敬地向俞敏洪鞠一躬，叫一声：“俞老师！”这可是世界上著名的普林斯顿大学，想不到居然到处都是俞敏洪的学生，这让王强重新打量起俞敏洪来。

    就是这点细节胜过俞敏洪说的千言万语。王强在俞敏洪没有答应给他一分钱报酬的情况下，在俞敏洪没有向他展示新东方的任何前景的情况下，决定放弃他在美国7万多美元的年薪，加盟了新东方。

    1995年年底的这次出国，俞敏洪带回了两只“大海龟”——徐小平和王强，他们三人组成了新东方的“三驾马车”。

    后来，除了徐小平和王强，俞敏洪还拉回另一个大学同班同学——包凡一。俞敏洪和包凡一是昔日的上下铺。当年，包凡一睡下铺，上铺空着，俞敏洪对他说想睡下铺，他二话不说就搬到上铺去，从此成为俞敏洪“睡在上铺的兄弟”。

    俞敏洪在大学期间曾经得过肺结核，因为是传染病，大家都不敢去探望他。俞敏洪的妈妈来北京看儿子的时候，是包凡一骑着自行车把俞妈妈送到俞敏洪疗养的医院。

    正是“情谊”二字让俞敏洪不远万里飞到加拿大邀请包凡一回国，也是“情谊”二字让包凡一没有多想就辞去美国通用汽车公司审计员的工作，毅然回国。俞敏洪在邀请他回国的时候声明不给发工资，需要他自己开发赢利的课程或项目，对此他说：“老俞虽然在游说徐小平、王强和我的时候都说不发工资，要我们自己找赢利的项目，但我们心里都非常清楚，他是不会让我们白干的，这里面有很多信任。”

    1997年，包凡一正式加盟新东方，俞敏洪任命他为新东方的副校长。包凡一和另外一位老师成立了新东方写作中心，合作编写了《留学书信写作指南》。后来写作中心逐步发展为新东方图书事业部，出版了许多重要的英语学习参考书，也为新东方教育的发展做出了巨大贡献。

    这样，著名的“三驾马车”形成之后又加入一个重量级人物——包凡一，可以说他是新东方的“第四辆马车”。这批“海龟”的加盟，是新东方发展壮大最具有标志性的事件。后来随着越来越多朋友的加盟，新东方由当初的“三驾马车”变成万马奔腾的一个大团队，有行业精英如陈向东、周成刚等，也有国际空降兵如魏萍、Louis等。他们与俞敏洪在工作上是同事关系，在生活中是朋友关系，是他们使得新东方的实力不断增强。

    于是，新东方就变成外界看来“土鳖+海龟”的组合，王强、徐小平、包凡一、胡敏、钱永强、杜子华等人均是新东方“海归派”创业元老群中的标志人物。连俞敏洪也常常说自己是“一只土鳖带着一群海龟奋斗”。在俞敏洪和他带领的一大帮“海龟”朋友的共同努力下，新东方缔造了一个又一个的神话。

    拓展透析

    俗话说：“一个好汉三个帮。”刘备带领诸葛亮、关羽、张飞，拧成一股绳，才有了三国时三分天下的局面。创业过程中，找到一些志同道合的人结伴而行，才能解决一个人单打独斗的势单力薄。尤其是在这个竞争日趋激烈的时代，合伙创业，会让很多事情从不可能变成可能，从小打小闹发展到大规模运作。

    “武大七侠”周汉生、艾路明、张晓东、张小东、潘瑞军、贺锐、陈华是当代集团的创始人。艾路明从武大研究生毕业后从家里拿出1000元，周汉生等人又凑了1000元，在洪山区注册成立当代生化技术研究所。“7个人中有4个是学生物的，大家觉得做生化技术比较有把握。”周汉生辞去水生所的工作，与艾路明一起彻底下海，其他几个人边教书边经营这个企业。

    在武大留校工作的张晓东到复旦大学做实验时，认识了一位做尿激酶项目的博士。该项目是从男性小便中提取尿激酶，出口日本。他得知这个信息后立即通知艾路明、周汉生等，几个人分头行动准备从武汉的各大厕所里掘金。

    经过考察，他们选中人口稠密的江汉区，在机场河租下一个废弃停车场，作为加工车间。经江汉区环卫局同意，该区的厕所里出现了许多白色的塑料大尿桶。尿液在4小时以内没有味道，物质活性较高，利于加工。白天，周汉生与艾路明蹬着三轮车，到各个厕所将盛满尿液的塑料桶扛到三轮车上。晚上，他们将拖回的尿液倒进大缸里处理，并守在缸边，根据情况随时添加各种化学药品。

    随着武汉东湖开发区成立，政府开始扶持高科技企业。当时，葛洲坝集团为了开拓新的产业领域，想利用武大生科院的技术，生产赤霉素（一种植物生长激素）。此时，武大正与国内数家公司合作开发这个项目，无力再派技术人员开发新摊子。

    周汉生来到武大生科院，深入实验室向专家请教生产赤霉素的关键技术，直到全部掌握，然后以当代生化技术研究所的名义与葛洲坝集团进行技术转让与合作，组织生产。这个项目获得国家“火炬计划”100万元贷款。接着，他们又开发了一个“原子灰”项目（生产油漆底层的腻子），再次得到国家“火炬计划”500万元的项目贷款。

    当代有了尿激酶、赤霉素、原子灰这三个“摊子”，资产已达数百万元，开始走上发展的快车道。在尿激酶生产过程中，公司从进口试剂中得到启发。“医院检测科需要一种检测致婴儿残疾的诊断试剂，这个市场很大。”艾路明与国家计生委协商合作成立了一个公司，又用一年时间兼并了扬子江制药厂，取得了针剂生产的批号，诊断试剂和尿激酶临床针剂投入生产。“这就是上市公司人福科技的前身。”

    当代公司开始参与国有企业的并购和重组，资产迅速扩张。到1996年，资产已达5000万元。同年6月，人福科技上市，成为东湖开发区第一家上市公司，资本扩充至1亿元。并购握有医药生产资源的企业，是快速增长的捷径。2000年，当代集团兼并了宜昌医药集团。如今当代集团所属的人福科技更在全国医药企业中排进了前50名。

    当代集团初次创业小有成就后，“七侠”曾分道扬镳，但业务马上下滑，最后不得不再度强强联手。这说明合伙创业的确可以产生1+1>；2的效果，能使合伙人优劣互补，产生强大的合力，使创业之路顺畅无阻。

    不过，找合伙人是一个慎重挑选的过程，首先应了解自己合伙的目的，再分析对方的优缺点，综合考虑选择。找到合伙人并非就万事大吉了，还要经历日后经营中的磨合期。创业者在挑选合作伙伴时要注重以下几个特征，避免在日后的经营过程中产生重大分歧，不利于事业的稳定发展。

    1.志同道合。合伙人合作的最大基础就是志同道合、目标一致。“志”指的是目标和动机，从广义上讲包括创业的动机、目标及创业者确定的目标、规划等诸多复杂的内容，可以是赚钱、扬名、实现理想等；“道”就是实现“志”的方法、手段，即经营理念和经营策略。拥有共同的目标和经营理念是合作的基础。

    2.优势互补。合作成功是多方面因素综合作用的结果，每一个因素都必须得到重视。一个优秀的经济联合体不仅能够为合作方的能力发挥创造良好的条件，还会产生一种新的力量，使各自的能力得到最大限度的发挥。最成功的合作事业是由才能和背景各不相同的人合作创造出来的。

    3.德才兼备。挑选合作人时要全面衡量合伙人的素质，力求合伙人德才兼备，切不可只顾其一不顾其二，因为有德无才是庸人，有才无德是小人。重德轻才，往往导致与庸人合作；重才轻德，往往导致与小人合作。无论是庸人还是小人，与之合作注定会失败。

    4.明确利润分配。许多人合伙创业喜欢采取对半的权益分配方法，但这种方法常常因合作方意见不一而导致经济纠纷，无形中阻碍了发展。所谓“一山不容二虎”，创业也是一样，决策权往往只能集中在一个人手里，才能在众人意见不一时做出最终决断。一旦开始赢利，冲突必定随之产生，合伙人之间意见必然会有分歧，尤其是涉及金钱时，合伙人之间的矛盾可能会变得不可调和。只有明确双方的权益才能获得长久的发展。

    总之，理想的合作人不仅是一个能为你提供资金、经营方法、经验或其他方面支持的人，更重要的是他是一个能让你信任、尊敬并能与你同甘共苦的人，是一个与你有着共同的经营目标和价值观念的人，这才是你所需要的。

    我愿意做串起珍珠的那条线

    新东方的成功，光靠我一个人是不行的，新东方的成功来自一批人的努力，我唯一做到的就是：把这批人笼络在一起变成一个团队——新东方的团队。

    新东方每个人都是一颗珍珠，我愿意做把珍珠串起来的线，非常耐磨，有自我修复功能。这条线在这些珠子中不值钱，但是能把大家串起来，变成美丽的项链。

    新东方每个人都是一个珍珠，但是在串成项链以后，价值会倍增。现在我愿意变成这么一根线，实际上我也正在做这个工作。线必须坚固耐磨，不管被什么磨都不能断，也就是说我的忍耐力和承受力、宽容度必须是极大的。只要这根线不断，新东方珍珠项链还会再长。所以，我觉得我只要做好这根线就行了。

    ——《俞敏洪谈管理者能力》

    新东方的老师们大多是充满了理想主义、浪漫激情的才子才女，尤其是在海外打拼多年的“海归”们，他们身上都积聚了巨大的能量，也都是桀骜不驯的人，他们从世界各地会聚到新东方，在把世界先进的理念、先进的文化、先进的教学方法带进新东方的同时，也为俞敏洪的管理制造了难题。

    俞敏洪曾这样说：“论学问，王强出身书香门第，家里藏书超过5万册；论风趣，包凡一擅长冷笑话；论特长，徐小平梦想用他沙哑的嗓音做校园民谣。他们都比我厉害。但我将他们三个的优点吸取过来，这就发生了一个很奇怪的现象，那就是我是他们三个的领导。”因此，如何管理好这批厉害的人物，并不是一件容易的事。

    俞敏洪很清楚，自古以来知识分子扎堆的地方，是非也是如影随形，尤其是新东方这批很有个性的知识分子，他们免不了任性，彼此之间的摩擦和较量是家常便饭，内战与分裂也会周期性爆发。

    如何管理他们，让局面尽量和谐，并让他们发挥合力，俞敏洪这样认为：“知识分子越牛，互相之间越不相容，所以我必须变成一条线，将他们在合适的距离和环境之中串联起来，发挥最大的能量，将新东方做大做强。”

    在俞敏洪看来，要做好这根线，必须具有很强的忍耐力和承受力、宽容度。因此，俞敏洪的忍耐力和承受力在新东方是出了名的。除了俞敏洪坚忍的性格之外，最主要的原因还在于俞敏洪觉得他那帮牛气冲天的合作伙伴就是价值连城的瓷器，不能去硬碰。正如他所说：“这帮家伙都是‘价值连城的瓷器’，而我则是这些‘瓷器’的‘保管员’，如果这些‘瓷器’摔碎了，就一文不值了。”

    “我常常跟新东方的管理层说，新东方的每一个员工，每一个管理者都是一颗珍珠，而我愿做串起珍珠的那根线，对这根线只有一个要求，就是它必须坚韧，不能随便断掉。”俞敏洪这样说。因此，为了做好那根线，他对自己的要求是灵魂和个性都必须坚强，都必须坚忍不拔。

    正因为如此，俞敏洪在处理团队成员之间的矛盾时，也依靠着对他们极大的忍让和和气逐步将矛盾一步步化解。“要承认他们的优点。我努力创造一个他们能够相容，而且我能容他们的环境就行了。对于知识分子，你给他一个自由的氛围，让他自由发挥，最大限度地表扬他们的表现就够了。他们更注重精神自由。”这就是俞敏洪的豁达和睿智，以及他把自己作为串起珍珠的线的精神。

    新东方“三驾马车”之一的王强曾这样总结说：“我的性格像钢铁一样脆弱，老俞的性格像芦苇一样柔韧，小平的性格像芦苇和钢一样脆弱而柔韧。”而俞敏洪作为他们的领导，更需要宽大的胸怀，将那些脆弱的珍珠小心翼翼地串起来。

    周成刚是俞敏洪的高中同学，现在是新东方的副总裁，是新东方后来的“新三驾马车”之一。当年，周成刚因为唯一的一次落榜经验而“屈居”班里的英语课代表，后来成为英国BBC广播电台的播音员。作为认识几十年的老友，周成刚这样评价俞敏洪：“他最大的魅力是他的气度和胸怀，没有这一点他不可能串起那些珍珠，不可能留住新东方众多的牛人。”

    拓展透析

    领导力大师约翰·麦斯威尔将领导力分为五个阶段：一是权力，人们因职位而不得不服从你；二是关系，人们因关系而跟随；三是绩效，人们因组织贡献而跟随；四是复制，人们因共同的文化而跟随；五是尊敬，人们因尊敬和使命感而追随。

    在领导力的这五个阶段中，第四阶段和第五阶段往往是最难达到的。在管理中，运用权力和激励的硬手段，以高压服人，看起来最容易产生效力，成本也最小。设立各种各样的标准，的确也可以筛选到合适的员工。

    问题是，对于一个领导者来说，仅仅做到前三个阶段是远远不够的。一个再刚强有力的领导者，即便采用再有力的措施和手段，都必须靠人来实施，一时一事的全局性控制手段也许是有效的，可是长期而言，一旦这些强制措施执行有所松动，或者领导者出现了偏差，就会立刻产生灾难性的后果。

    刚性的机制一方面削弱了员工自身改变的可能性和积极性，另一方面还可能让他们更多只是流于形式，面服心不服，毕竟所有的管理都只是外力作用，真正能起作用的，还要靠团队组织的内核本身。

    从团队管理的角度看，缺乏弹性和妥协的机制，从一开始就是对领导力和团队竞争力的削弱。试想一下，每一个团队成员只知盲目服从，缺乏适应性，一旦群龙无首，就可能变成乌合之众。如果团队成员和管理者之间互相抵触，各自拆台，又何谈工作？

    因此，对于那些面临僵化机制威胁，或者需要持续性的竞争力的团队来说，管理者必须向最后两阶段的领导力层面靠近。只有具备宽容、忍耐和开放态度的领导者，才能够团结大多数人，形成更强大的合力。

    著名管理学家本尼斯指出，支撑领导力的三根支柱是抱负、能力和诚信，其中抱负和胸怀被看成是领导者的必备素质。但光有抱负是不行的，还需要其他方面的能力和诚信的良性结合。实际上领导力的最后两个阶段本身即是将管理上升为一种光环，在这个愿景和组织结构清晰的框架下，人尽其才、物尽其用。

    国内最大的互联网公司腾讯有四大事业部，可谓八仙过海各显神通，但整体上是一个内外竞争都十分激烈的组织架构。即时通讯软件QQ和微博、微信等社交化应用产品，彼此存在市场的重叠和市场替代关系，然而，腾讯并没有因为事业部制度下的内部竞争变得混乱。相反，宽容原始创新，不苛责成功者的原则，让腾讯内部的竞争和创新更快速地推动了企业的成长。

    “在腾讯内部的产品开发和运营过程中，有一个词一直被反复提及，那就是‘灰度’。任正非曾经写过《管理的灰度》，他所提倡的灰度主要是内部管理上的妥协和宽容。”马化腾对于微信和QQ之争的七个维度的看法，实际上正是领导者领导力原则的体现。

    只有那些最具眼光和魅力，善于妥协，时刻迸发正能量，从各方利益纠葛中跳出，寻找到彼此认同的“最大公约数”的领导者，才能够真正演绎完美的领导和管理艺术。

    我像刘备，用眼泪赚取同情

    我比较像刘备，常常用眼泪来赚取其他管理者的同情，我的柔弱个性在新东方内部起到了黏合作用，任何情况下我都不会走向极端。这是新东方没有崩盘的重要原因。

    ——俞敏洪2008年的杂志专访

    新东方上市两年后，俞敏洪在接受媒体采访时终于可以卸下包袱，向外界披露2001～2004年是新东方内部剧变的时期的心路历程。“我比较像刘备，常常用眼泪来赚取其他管理者的同情。”这样的话从俞敏洪口中说出来，总是比旁人更加自然。

    俞敏洪爱看《三国演义》，喜欢比较曹操和刘备的用人管人之道，但偏爱刘备。这种偏好很大程度上也是因为，俞敏洪的人格特质和管理模式更接近刘备的方式。从新东方的合伙制时期开始，俞敏洪就是三个人中最具亲和力的一个，而且自始至终，他都不忘保持三人之间的纽带。正因为始终对别人保持着亲和的拉力，俞敏洪从未滑向极端，也不可能钻牛角尖不放。于是，这才出现了新东方上市后的稳定局面。

    2002年，《中青报》著名记者卢跃刚创作了《东方马车——从北大到新东方的传奇》一书，因为巧妙地穿插了俞敏洪在新东方家族企业经营失败，徐小平出走、内部分歧等内容，被看作是上市前新东方的变奏曲。在卢跃刚笔下，俞敏洪显然是一个忍辱负重，被逼出走，坚持理念的创业领袖，而俞敏洪的管理风格也第一次为人们熟知。

    后来成为俞敏洪编外“军师”的卢跃刚，对新东方内部生态的观察视角和观点十分深刻，甚至有些尖刻：“新东方的校长和老师们被光环笼罩，鲜花簇拥，财富增长导致心理膨胀，被别人高高地挂了起来，自觉不自觉地生活在‘神话’里，与社会生活隔绝。在‘分封割据’、家族企业向现代化转型危机四伏的过程中，在自己的圈子里想问题，唯我独尊，自以为是，经常失去理智，失去目标，进而失去判断力。这是相当危险的。”

    显然，在新东方最艰难的时刻，俞敏洪似乎并不像讲台上那个风趣、激情，随时可以激发课堂活力，引领听众的领袖般的教师。在真实的生活中，俞敏洪并不像课堂上那样，而是一个处处让步，略显“弱势”的管理者。

    俞敏洪自己也承认，他并不是一个强势的管理者，也不像其他合伙人一样有着天生的领袖般的说服力。俞敏洪有的是以弱胜强、以柔克刚的、软性管理手法。在新东方，谁也没有看见俞敏洪主动开除一个人，或者给任何人以惩罚。相比王强和徐小平来说，俞敏洪是三人中最不具备威慑力的。面对亲情或者同仁感情，俞敏洪往往迟疑犹豫，无法痛下杀手。即便在管理争议中落于下风，俞敏洪也只选择孤单地收拾行装，前往国外暂时冷静一下。

    靠眼泪和让步，以感情纽带串联新东方上下，是教师出身的俞敏洪的管理选择。俞敏洪靠优容他人和放低姿态，换取管理者和员工的妥协，这是他最经常的做法。即便有教师当着学生的面对他的管理方式说三道四，俞敏洪也装作没听见。这份容忍的雅量，实属管理者罕见。

    俞敏洪的弱势管理，带给他的最有利优势之一，正是客观和理性。在强者过度张扬，严重偏离目标，太过散漫，甚至不顾风险和成本的危急时刻，俞敏洪则能看到他们的弱点和危险，此时的弱者即便是最后的一击也足以力挽狂澜。

    一个失败过多次，一度没有自信，被开除，在数不清的挫折中还能坚持的人，一定是个坚韧异常的强者，无论怎么放下姿态，都是一种优秀的策略，并不是管理上的混乱和目标缺失。而这正是俞敏洪自比刘备的原因。关张孔明能做的，刘备未必不能，只是不取或者认为不太适合，反之，刘备能做的，关张孔明却大多数是做不了的。

    拓展透析

    都说商场如战场，商业上的竞争烈度并不亚于烽火硝烟的战场。一般来说，意志坚定，果断决策，富有谋略的领导者，胜出的概率要高一些。传统的大公司严格的自上而下的科层制管理形式，要求处于金字塔顶端的管理者具有类似军人或者领袖般的领导力和管理手段。

    这种传统在华尔街和西方商业界根深蒂固，例如即使采用最先进的技术，开展最多变的业务，大部分西方的顶级投行或者对冲基金巨头仍然由坚持纪律至上，刚性制度管理原则的职业男性担任主角。即便索罗斯看起来形象不佳，但论语言的杀伤力，策略艺术的高超，华尔街无出其右。即便是女性雇员，在这种传统之下，也变成了实打实的女强人。在商界抑或职场，眼泪是没有用的。

    事实上，今天大多数中国的企业创始人，体内同样都流淌着这种领袖加英雄综合体的血液。军事化管理模式，绝对的服从和执行，被看成是标准的中国企业家的职业道德方式。从任正非的华为集团、史玉柱的巨人网络再到如今介于传统和网络之间的电商公司阿里巴巴，甚至女强人董明珠当家的格力集团，无不是崇拜和服从管理文化的坚决执行者。

    在这些企业中，领导的言行决策如军令般快速高效有序，丝毫不容对手思考回旋。只要领导者的策略先人一步，指挥得当，短时间内甚至很长一段时间都可以在竞争力上保持优势。更进一步的是，这一体系下魅力型领导会塑造甚至吸引同样人格特质的人加入团队。这就造成了一种强势管理的轮回和继承。

    马云在宣布从阿里巴巴卸任前，一直忙着挑选继承者。依靠个人的魅力创业的马云，在给内部员工的邮件中强调：“接任创始人首席执行官是个很艰难的工作，特别是接像我这样性格鲜明而又‘ET’类的首席执行官更是需要有巨大的勇气和牺牲精神。阿里巴巴集团有幸有数位这样的人才，每一位都具有罕见的领导魅力和风格。他们将会给未来的阿里带进不同的元素和气质。但要说服他们作出如此巨大的牺牲和投入，确非易事，这也是我考虑了一年多的事。”

    最终，被誉为阿里巴巴的“成吉思汗”的陆兆禧成为继承者。这是因为，陆兆禧是整个集团内多块支柱业务的负责人，对集团了解深入而全面，他脚踏实地而谦逊，为人低调的个人风格，又深受员工欢迎。

    将个人魅力、军事化管理融为一体，被认为是中国大多数低调务实的企业的成功共性。不过，并非所有的行业，所有的成功企业都是如此刚性。随着网络高科技行业在中国兴起，新一代的企业管理者正向另一个管理方向靠拢：人性化，或者情感型管理模式。

    这种模式虽然也同样保留了创业神话崇拜，但相对来说，主要不依靠命令或者物质手段对管理直接干预。大多数情况下，情感型的管理者靠情感、变通的规则、创新激励和交流来维系竞争力。

    除去俞敏洪这样的依靠情感维系庞大企业的成功者，新生的类似企业也不在少数。诸如腾讯等跨国公司，都依靠人性化管理，维系公司整体的竞争力。如今80后、90后新生代员工在工作中不再仅仅满足于物质上的需求，也追求个人价值的实现，这迫使企业构建出一套新型的企业与员工的关系。同时，新一代创业者的年龄普遍较轻，也让他们主动摆脱了传统的军事化管理方式，转而向直接惠及员工，改善双方关系，刺激人才共同合作创新的管理方式进化。这其中，传统的眼泪和情感交流越来越向虚拟化社会的感情依靠转向。

    在3M中国，研究人员可以将15％的工作时间用于个人感兴趣的研究上。员工可以灵活地运用公司的人员、物质、资金，积极地从事研究开发。据博斯公司大中华区董事长谢祖墀分析，3M中国得到的是36%的新产品活跃指数，高于集团全球平均数值17%，从侧面证明了这一模式的有效性。

    培养出一批像我一样的老师

    我算是一个好老师，但是只靠我自己是不行的，所以，我必须培养出一批和我一样的老师来。

    ——《俞敏洪口述：在痛苦的世界中尽力而为》

    俞敏洪很早就认识到，“老师怎么教”对于培训教育很重要。尤其是新东方开设的是出国考试的托福培训，更要求老师的教法能够让学生顺利地通过考试，实现他们出国的愿望。这一点，俞敏洪是能做到的。

    俞敏洪早期为了出国留学，1988年就参加了托福考试，当时的满分是667分，俞敏洪第一次考了653分，第二次考了663分，几乎都接近满分。当时俞敏洪为了研究托福试题，将中国流行的50道托福试题都做得烂熟于心。这样，托福的神秘面纱在俞敏洪面前，就变得无比透明。

    破解了摆在众多托福考试学生眼中的难关，俞敏洪去授教托福的考试内容，完全是驾轻就熟，随便哪个题目拿过来都可以讲给学生听。这样，通过大家的口耳相传，新东方逐渐有了名气，慕名而来的学生也越来越多。

    随着生源的增多，俞敏洪觉得只凭自己一个人上课，显然是顾不过来的。于是，他招聘了一些老师来新东方上课。但是，俞敏洪很快发现，招聘来的老师很多是学院派的，他们的教学方法和教学模式与俞敏洪希望的上课风格很不一样，而且每节课的授课质量也不够好。

    比如，学院派老师讲英语阅读，完全是按照大学里死板地教授英语的方式，他们按部就班地把每一句话拆开来讲解，语法点、词汇、词组等给学生分析大半天。结果一节课讲下来，一段阅读理解都不能讲完，学生的听课感觉也不好。而俞敏洪在课堂上的阅读理解，一节课就能讲上七八段，学生往往收获也更多。

    于是，俞敏洪对那些老师产生了强烈的不满：第一是学院派老师在课堂上的信息量不够，比如听力老师授课，一堂听力课只能讲解十句听力，而俞敏洪能讲一百多句，这之间的巨大悬殊也让学生们很有意见。

    第二是俞敏洪觉得这些授课老师自己都没考过托福，他们的讲课方式完全是学院式的，而不是根据新东方学生的需求，针对考试和应试特别设计的。所以，他们不可能指导学生在考试中取得高分。

    第三是俞敏洪觉得这些老师授课时完全没有状态，他们缺少激情，没有活力，既知识有限，讲不出语言的魅力所在，也缺乏幽默感，让课堂死气沉沉的。这样的授课方式不仅俞敏洪觉得不满，学生们更是怨声载道。最后，俞敏洪只能让这些学院派的老师全都提前“下课”。

    学院派老师的表现让俞敏洪深刻地觉得，要想壮大新东方，拿出让学生满意的教学质量，就必须培养出一批和他一样的老师来。于是，培养新东方自己的授课老师被俞敏洪提上了日程。

    在发现一些老师具有可塑性之后，俞敏洪就开始高标准要求他们：花大量的时间备课，准备好所有课程之后再上讲台；要对学生的考试内容有深刻的研究，保证学生高分通过考试；授课之中要注重细节，包括语速、肢体语言等；穿插幽默、励志的内容，保证课堂上气氛活跃，学生听课效率高……按照这样的标准，俞敏洪很快培养了几位让他满意的老师。

    当然，新东方不断发展，还需要更多具有新东方特质的优秀老师。因此，俞敏洪定下这样的规矩：“试听制”和“打分制”。新东方的老师录用之前要经过8轮面试，不仅要获得招聘人员的认可，还必须经过试讲由学员打分，分数不及格，就不能进入新东方；当上新东方的老师后，也要接受学员打分，如果不及格，仍然有被解雇的可能。

    这样一来，新东方在教师的录用上形成一条不成文的规定，即任课教师上课时必须旁征博引，善于“抖包袱”，调动课堂气氛，不然很难通过学生这一关。所以，新东方的老师对每一堂课都不敢掉以轻心，但即便如此，偶尔一两次被学员打不合格还是不可避免的，俞敏洪自己就曾被学员打过零分。

    正是这一要求使得新东方在实践中形成了独特的教学风格，不仅让学生在一片欢笑声中学到大量的知识，也让新东方在学生的认可中拥有了更好的口碑。

    拓展透析

    新东方神话的核心技术秘密到底是什么？也许管理学家们给出的答案会让绝大多数人大跌眼镜。正如经济学家张维迎在细致观察后所获得的结论一样，新东方的成功在于它的创始人俞敏洪在教育这个特殊的行业创造性地以团队为单位，贯彻了所谓科学管理，以近乎傻瓜流水线的办法在最短的时间内提高了培训的效率。

    自从泰罗发明泰罗制以来，将流程或者技术细节分解化，标准化，步步优化，达到产品质量水平提升的方法，就被推崇为科学管理。尽管有人指责计件工资是血汗制度，标准化是让人性和组织丧失自我，但不可否认，如果人们仔细观察，从20世纪开始，人类任何一项非科学发明刺激产生的创新，制度推进，都有科学管理的影子。

    客观地说，在任何行业，在资金、人力、技术资源禀赋确定时，最有可能胜出的正是这种被人诟病的“傻瓜流水线”。团队内部实现专业的分工，职能的专业化，是提高效率，降低成本，带来利润的唯一管理利器。前有福特T型车的奇迹，中间有阿米巴管理方式的流行，今天苹果的复兴更是说明了这一点。而在中国企业家圈子内，善于运用这一点，在团队单元或者层次上推广科学管理的更是不计其数。

    从某种角度来说，像教育或者类似的服务、技术类劳动倾向的行业，资源和技术的贡献先天不足。只有牢牢把握科学管理，或者增添内部创新活力的效率之道，才是成功团队建设的根本。

    1993年，22岁的王卫创立顺丰速运。此时，全公司只有6个人。到2010年，这家公司销售额达120亿人民币，拥有8万名员工，年平均增长率50%，利润率30%。这样的规模仅次于中国邮政集团公司（EMS），在中国快递企业中排名第二，在中国民营快递企业中则排名第一。

    创始人王卫尽管十分低调，近于神秘莫测，但是在快递这个劳动密集度高，成本竞争异常激烈的行业，顺丰快递的冠军秘密并不让人感到陌生。

    21年前，王卫就是顺德到香港的夹件客。每天他都会背着装满合同、信函、样品和报关资料的大包往返于两地陆路通道。为了能够与宅急送和联邦快递这样的大公司竞争，他会下功夫辗转各大机场，仔细研究路线交通，确保以更低的价格安全地投递。这样节省人工成本，在每一个细节上下功夫缩短时间的方式，在当时的中国成千上万。

    然而，同其他人不同的是，王卫的高明之处在于他第一个在两个快递员，或者一个投送流程上将这种方式完整地、规范地、制度化地实施了，一个快递员能够做到的最有效率的投递过程，被无缝隙地整合，在整个快递公司内，按照各个单元细化执行。

    在顺丰快递，投递员要严格按照工作手册操作，投一送二，时间准确计算到分之内。投递的交通线路被技术人员计算到最优的服务半径内不断优化，直到找到最节省时间和体力的配送方案。在人工成本上，顺丰是国内第一个实行快递计件工资的公司，快递员和公司的分配关系完全按照分成的方式进行。

    此外，类似于俞敏洪的各种标准化选拔和业务培训一样，顺丰的用人之道也可圈可点，在天然服从纪律，准时负责这一点上，无疑军人是最佳的榜样，而顺丰在国内快递业中是最为偏好退伍军人的快递公司。其身正，不令而行，王卫甚至同样每天工作15个小时，确保每一个快递环节不出纰漏。这样做的结果是，顺丰的快递队伍至今是国内最稳定，流动性最低而薪酬最高的。这几乎是现代泰罗制工厂的完美复制。

    尽管人们指责泰罗制的不近人情，但显然，真正的泰罗制使用者并不是血汗工厂的制造者。比如福特工厂，显然是最好的慈善工厂，而在稻盛和夫的阿米巴经营，蓝领工人的薪酬和地位都很高。加入情感的团队建设，让泰罗制有效提升了团队的组织和生产能力，这才是泰罗制或者科学管理的本质。

    必须告别“个人英雄主义”时代

    新东方在创业时期造就了一些明星教师和个人英雄，这些人对于新东方的成功，做出了历史的贡献。随着新东方不断发展壮大，职业化、规范化的改革坚定不移，新东方就必然也必须告别“个人英雄主义”时代，而着手打造具备国际化眼光和职业化心态的精英团队。

    一个国际化、现代化的新东方的成功，将不再依赖于几个“个人英雄”，而要依靠团队的智慧和力量，依靠正规的现代企业管理方法，依靠科学合理的制度流程，依靠创新进取的企业精神与文化。

    ——俞敏洪2006年答《中国经营报》的采访

    俞敏洪接受采访时曾这样说：“1995年以前，我是自己一个人演独角戏，各种成功与荣耀都集中在自己身上，自己可以一言九鼎。”但是，随着新东方的组织结构不断扩大，俞敏洪逐渐认识到，仅靠一个人的力量无法完成整个机构的运转时，告别个人英雄主义，以团队的集体智慧来经营，成为必须着手做的事情。

    在中国的英语培训市场上，“疯狂英语”的英语培训品牌也堪称奇迹，甚至一度盖过新东方的风头。李阳作为疯狂英语的创始人，凭借自己独创的喊话式英语学习法，提出“让3亿中国人说一口流利英语”的口号，在中国掀起一场学习英语口语的风潮。

    在疯狂英语火爆的时候，李阳甚至被称为“奥运英语总教头”，但是，同是英语培训，李阳的疯狂英语品牌并没有为他带来同新东方一样的财富。而新东方却以产业化经营、集团化运作的模式长时间傲然挺立。

    曾有人问俞敏洪：“你和李阳有什么不同？”

    俞敏洪说道：“他是个人英雄主义，我是集体英雄主义。”

    也有人曾经将李阳与俞敏洪的运作模式进行比较，大多数人认为，是否将英语培训产业化、集团化是他们之间的主要区别。可想而知，李阳以个体化的身份，对抗新东方庞大的集团军，显然心有余而力不足。就连李阳自己都反思疯狂英语的商业模式，他说：“新东方有数千全亚洲最顶尖的英语老师，而我只是一个老师，差得太远了！”

    可以说，在当时的外语培训行业，顶尖高手几乎全部云集新东方。按照俞敏洪的说法，“新东方不像微软有专利技术，如果分出去，这些人能办十几个新东方，但是为什么没有人走呢？因为新东方凝聚成一致的目标、共同的理念和独有的企业文化。这里没有officepol（办公室政治），一切都在桌面解决，它是那么充满活力。”新东方早期团队里的一批顶尖人才在新东方总能感到自己是被需要的，他们“有一种共同追求美好生活的心愿，有一种合作的心愿”。

    俞敏洪习惯把新东方所取得的成绩归功于整个新东方团队。他认为，新东方应该成为一群能够共同合作、共同奋斗的狮子，或者说是一群狼，而不应该成为一头大象。因为在大象面对一群狼攻击的时候，大象往往会有困难，尽管狼咬不死大象，但是大象行动起来就会有困难。而成为一群狮子或者一群狼，新东方的战斗力就会更强。

    事实证明，新东方的成长确实离不开团队的力量，因为新东方上市前的每一次飞跃，都有大量人才进入，是新东方不断云集各路英雄的结果：

    1996～2000年，新东方第一次飞跃，代表人物是王强、徐小平、包凡一。他们各自施展特长，建立起新东方的许多优势项目，壮大了新东方的培训业务体系，并成为新东方精神上的领袖人物。

    2000～2003年，新东方第二次飞跃，代表人物是周成刚、李国富、胡敏。他们加入新东方，为新东方建立起庞大的分校体系，相对于第一次飞跃加入的人才，这一批人更加务实，很大程度上提升了新东方的核心竞争力。

    2004～2006年新东方上市，新东方第三次飞跃，这一次是一大批专业化、职业化管理型人才，他们很快分布在新东方教育科技集团的财务、审计、公关等诸多部门，使新东方的管理和运营更加职业化。

    在新东方成长的过程中，作为集体的新东方逐渐摒弃个人英雄主义，可以说，是新东方的“英雄集体”推动了新东方走向国际资本市场。新东方逐渐变成一个由庞大的英雄团队组成的新东方。

    拓展透析

    个人英雄主义在企业创业初期确实可以发挥很大的作用，但关键是在实力壮大后，面对纷繁复杂的形势，企业应该及时培养人才，通过管理团队而不是个人的力量来夺取胜利。项羽的失败是个人英雄主义的失败，而刘邦的高明正是在于发挥了团队优势。一胜一败揭示了企业运营的真相：团队高效才能成功。

    惠普公司前总裁格里格·梅坦曾说：“企业的领导不能成为团队的主宰者，尽管企业的领导具有超强的能力，是团队中英雄级人物。”他还说：“作为领导者我对该组织的构想当然重要，但是仅仅有我的构想还不够。我的观点是我最重要的领导资产，同时也给我带来了最大限度的限制。我认为，老板是轮毂，员工是轮辐，员工之间的谈话以及人际关系的质量是轮边。如果同事之间关系不好不能解决相关问题，所有的决策都需要通过轮毂，那么这个组织创造价值的能力就会受到老板个人明智程度以及时间的限制。这显然不能造就高效运营的团队。为了创造一种‘轮边’会谈，老板就必须有意识地说明什么事情应该由轮毂来解决，什么事情应该由轮辐来解决。”

    格里格·梅坦这样举例说明：那些来自世界各地的员工在伦敦相聚，作为老板的他并不参与，因为他们正在寻找方法解决一个复杂且有争议的问题，他已经为他们创造了这一“轮边”会谈，他不希望因为自己的出现而使会谈没有结果。后来，会谈很成功。

    为了避免个人英雄主义给企业带来的灾害，国外提出了头脑风暴法，即用集体智慧碰撞出的火花来解决问题。例如比尔·盖茨在做决策之前都会召开一个“头脑风暴”式的讨论会议，召集各个部门的精英进行讨论。随后比尔·盖茨会根据各方观点以及他们所提供的调研资料进行独立思考，筛选出合理的建议。

    头脑风暴法能发挥部下的作用，让他们觉得自己的想法受到了重视，也在最大程度上避免了决策的失误。杰克·韦尔奇在将近15年的时间里一直强调在每一个市场上占据数一数二的重要性。但是在一次头脑风暴讨论会上，一些人告诉他他的基本理念阻碍了GE的进步，并认为GE需要对现行产品市场全部重新定义，每一家下属公司的市场份额不能超过10%。

    杰克·韦尔奇告诉他们：“我喜欢你们的想法！”经过重新定义之后发现以前的理念果真是有问题的。比如过去电力系统公司把它的主要业务当作是供应备用设备以及利用GE的技术进行修理，它们在价值27亿美元的市场中占据了63%的份额。

    重新定义市场之后，他们把整个发电厂的维修都包括进来，电力系统公司在170亿美元的市场中只占据10%的份额。如果继续把市场的范围扩大，把燃料、动力、存货、资产管理以及金融服务都包括进来，那么市场的潜在价值就达到1700亿美元，GE在其中拥有的份额仅仅是1%～5%。

    因为思维理念的转变，在此后的5年中，GE的主营业务增长速度翻了一番，尽管业务种类没有增加，但都注入了新的活力。公司的营业收入从1995年的700亿美元增长到2000年的1300亿美元，营业利润率从1992年的11.5%增长到2000年创纪录的18.9%。

    因此，管理者不应该用个人英雄主义主导团队，不应该过分强调个人的效能，应该极其重视个人与个人合作所产生的效能。现代社会组织仅凭一个人的能力和经验已经不能应对所有的工作。作为决策者，应该善于听取不同的意见，反复论证，以求得出的决策具有科学性、可靠性和长远性。

    创业团队需要“孙悟空”式的员工

    猪八戒更适合做一个成员，他是很轻松，但也不坚定，需要领袖带着才能往前走。而且猪八戒基本没信念，哪儿好就会去哪儿，哪儿有好吃的就往哪儿去，哪儿有美女就往哪儿去，很容易在创业过程中发生偏移，有钱会，没钱也会。

    但孙悟空就不会，他有信念，知道取经就是使命，不管受到多少委屈都要坚持下去。孙悟空也很忠诚，不管唐僧怎么折磨他，都会帮助他一路走下去。他还有头脑，在许多艰难困境中，会不断想办法战胜困难；孙悟空有眼光，能看到别人看不到的机会和磨难。

    ——俞敏洪2008年在“我能创未来——中国青年

    创业行动”活动上的讲话

    2008年3月16日，在“我能创未来——中国青年创业行动”活动中，客串主持人的牛根生给在场的马云和俞敏洪提了一个问题：创业路上，有唐僧师徒四人，如果只能从这四个人中挑选出两个人来作为自己的创业成员，你会挑选哪两位？

    马云选择了沙僧和猪八戒，俞敏洪选了沙僧和孙悟空，忠厚老实的沙僧是他们共同的选择，但是关于另一个人选，两人给出了各自的理由。

    说话一向语不惊人死不休的马云是这样回答的：“最适合做领袖的当然是唐僧，但创业是孤独寂寞的，要不断温暖自己，用左手温暖右手，还要一路幽默，给自己和团队打气，因此我很希望在创业过程中有猪八戒这样的伙伴。当然，猪八戒做领导是很欠缺的，但大部分的创业团队都需要猪八戒这样的人。”

    俞敏洪则有着与马云不同的看法。他认为，猪八戒更适合做一个成员，他是很轻松，但也不坚定，需要领袖带着才能往前走，而孙悟空有信念、忠诚、有头脑、有眼光，是创业团队中不可缺少的人物。

    讲完了孙悟空的优点，俞敏洪也提到孙悟空的不足：“当然，孙悟空也有很多个人的小毛病，会闹情绪、撂挑子，所以需要唐僧在必要时念念紧箍咒。但是，在取经路上，孙悟空所起的作用是至关重要的。如果将西天取经比喻成一次创业过程，孙悟空就是其中不可或缺的创业成员……”

    牛根生最后给他们打分，俞敏洪得了5分，马云得了3分。牛根生的理由是：创业要有好的眼光、优秀的组织能力和整合能力，孙悟空无疑能整合猪八戒和沙僧，但猪八戒并不能整合这两人。

    活动结束后，现场的一些听众纷纷围住总裁们，并向他们提问。很多人都问了俞敏洪这样的问题：在现实的创业团队中，哪一类型的队友占多数，是“孙悟空”，还是“猪八戒”，抑或“沙僧”、“唐僧”？俞敏洪认真地聆听了他们的问题，他微笑着招呼大家坐下来，然后给他们讲新东方的创业队友故事。

    俞敏洪说，新东方最初的创业成员个个都是“孙悟空”，每个人都很有才华，而且个性都很鲜明，他就是要选择这帮“孙悟空”般的“牛人”作为创业伙伴，并且真的在一起做成了大事，成就了一个新东方传奇。从这一点来说，选择“孙悟空”做创业队友是一个正确的选择。最后，俞敏洪还拿出一则他自创的理论作为佐证，那就是“牛屁股理论”。这个理论是：人就要跟着牛人走，哪怕是个牛屁股。因为只有和这样的人在一起，才会有开阔的眼界，自己才会牛起来。新东方里每一个人都是像孙悟空般的天才人物，都是猪八戒等无法替代的，和这样的人一起创业，事业才有希望，才能大跨步地前进。

    但是有利就有弊，俞敏洪最后提醒现场听众，具备孙悟空特质的人才一般也具备孙悟空般的牛脾气：他们多是性情中人，从来不掩饰自己的情绪，也不愿迎合他人的想法，打交道都是直来直去，有话直说。因此，有必要形成一种批判和包容相结合的创业文化氛围，批判使他们敢于互相指责，纠正错误，而包容使他们在批判之后能够互相谅解，互相合作。这就是与“孙悟空”式人才合作时需要注意的。

    俞敏洪擅长制造这样的气场，因为他具备很强的包容性，从某一点来说，俞敏洪的身上有唐僧的影子。唐僧坚忍而正直，领导了3个本事高强的徒弟，这些徒弟在唐僧的领导下最终取得真经，完成了任务，修成了正果。

    拓展透析

    美国钢铁大王卡耐基的墓碑上刻着这样一句话：“一位知道选用比他本人能力更强的人来为他工作的人安息在这里。”

    卡耐基曾说过：“即使将我所有工厂、设备、市场和资金全部夺去，但只要保留我的技术人员和组织人员，4年之后我将仍然是‘钢铁大王’。”卡耐基之所以如此自信，就是因为他能有效地发挥人才的价值，善于使用那些比他更强的人。

    卡耐基虽然被称为“钢铁大王”，但他是一个对冶金技术一窍不通的门外汉，他的成功完全是因为他卓越的识人和用人才能——总能找到精通冶金工业技术、擅长发明创造的人才为他服务。比如说任用齐瓦勃。齐瓦勃是一名很优秀的人才，他本来只是卡耐基钢铁公司下属的布拉德钢铁厂的一名工程师。

    当卡耐基知道齐瓦勃有超人的工作热情和杰出的管理才能后，马上提拔他当了布拉德钢铁厂的厂长。正因为有齐瓦勃管理这个工厂，卡耐基才敢说：“什么时候我想占领市场，什么时候市场就是我的。因为我能造出又便宜又好的钢材。”几年后，表现出众的齐瓦勃被任命为卡耐基钢铁公司的董事长，成了卡耐基钢铁公司的灵魂人物。

    齐瓦勃担任董事长的第七年，当时控制着美国铁路命脉的大财阀摩根提出与卡耐基联合经营钢铁，并放出风声，如果卡耐基拒绝，他就找当时位居美国钢铁业第二位的贝斯列赫姆钢铁公司合作。

    面对这样的压力，卡耐基要求齐瓦勃按一份清单上的条件去与摩根谈联合事宜。齐瓦勃看过清单后，果断地对卡耐基说：“按这些条件去谈，摩根肯定乐于接受，但你将损失一大笔钱，看来你对这件事没我调查得详细。”

    经过齐瓦勃的分析，卡耐基承认自己过高地估计了摩根，于是全权委托齐瓦勃与摩根谈判，事实证明，这次谈判取得了对卡耐基有绝对优势的联合条件。到20世纪初，卡耐基钢铁公司已经成为当时世界上最大的钢铁公司。卡耐基是公司最大的股东，但他并不担任董事长、总经理之类的职务。他要做的就是发现并任用一批懂技术、懂管理的杰出人才为他工作。

    企业的生存和发展离不开杰出的人才，一个成功的企业家就要善于寻找人才、重用人才，使人才为企业所用。当然，人才与厂房设备等资源最大的不同在于人会思考、有感情。领导者只有知人善任，人才才会感恩图报。知人善任要注意以下几点：

    1.鼓励人才发展，不要怕下属超过自己。

    2.批评时对事不对人。人非圣贤，孰能无过，下属做错了事，要批评他做错的事情，却不能对他进行人身攻击。批评的目的在于指出错误，加以改进，而不是让下属丧失自信或感到自己的人格不被尊重。

    3.承担职责，扶持正气。下属办事不力，并不一定是下属的过错，作为领导者，应首先检讨自己在领导上是否有错误，该承担哪些职责，绝不能将过错推到下属身上，否则将会严重影响下属的士气。

    人才不问年龄，英雄不问出处

    （新东方用人的策略）第一就是不管出身，不管什么专业毕业的，博士还是硕士；第二进行筛选，主要是考察这个人，我们用到位置上的专业能力，比如说让你当老师，肯定不能不会英语，有些就不一定需要英语，比如说后勤。第三就是考察这个人的人品，也就是为人处世的态度，与人合作的态度够不够。最后是创新能力和上进能力。

    ——俞敏洪2005年答TOM访谈

    财富和名声为新东方聚集了人才，人才反过来又为新东方创造了更大的名声、更多的财富，逐渐使“新东方”三个字成为商业潜力无穷的超级品牌。而对于人才的选择，俞敏洪为了给新东方团队吸纳到优秀的人才，他一向的观点是：人才不问年龄，英雄不问出处；只要是人才，新东方都欢迎。

    基于俞敏洪大胆用人，既敢选也敢用的特点，新东方的用人策略可以用“只要符合条件，什么人都敢用”来加以概括。因此，俞敏洪手下不仅有一群桀骜不驯的海归，他还起用了一批自己找上门来的奇人、怪人、牛人。其中，罗永浩和钱永强就是这样的人。

    罗永浩能当上老师出乎很多人的意料，因为他从小就不是一个规规矩矩的好学生，初中时严重偏科、逃学，高三没读完就退学做生意了。他做生意也是小打小闹，后来无意中听说了新东方，经过一段时间的了解，他认为新东方的老师也不怎样，自己也能讲，而且比他们讲得更好。

    2000年12月，骄傲的罗永浩给俞敏洪写了一封长信，自信满满地介绍自己的“优点”，用很长的篇幅描述自己的“成长经历”，更历数新东方老师的种种不足。面对连高中都没毕业的狂妄后生，俞敏洪本可以不加理会，但是老俞看出了罗永浩是个很有才华的人，基于这一点，他给了罗永浩3次试讲机会。

    第一次试讲是在新东方四楼的会议室，结果罗永浩太紧张，讲砸了，学员们评论说：“这个人没有幽默感。”罗永浩非常沮丧，说：“我快30岁了，第一次被人说没有幽默感。”俞敏洪安慰他：“你要表现出来。你回去再准备一下，等消息。”

    第二次试讲安排在俞敏洪的办公室，给敏洪一个人讲。这次，罗永浩又讲砸了。俞敏洪安慰他：“你再去准备一下，寒假班结束后再来见我。”一个月后，罗永浩第三次试讲，内容是GRE填空，这次大获成功，好几个满分！罗永浩进入新东方后也不负厚望，确实“整”出了一套很有特色的教学方式，证明了当初俞敏洪录用他确实是“慧眼识珠”。

    2000年，俞敏洪重用钱永强，他是耶鲁MBA出身，又因为他直言不讳，喜欢以不容动摇的“耶鲁眼光”和“耶鲁标准”来衡量事物、臧否人物，“杀伤力”很大，所以徐小平给他取了一个外号——“耶鲁匕首”。

    但是说起来，钱永强还曾是俞敏洪的学生。1990年，钱永强考进北方工业大学，1993年参加过俞敏洪办的一个GMAT班。深受新东方感染的钱永强在大学毕业后想到新东方来授课，他没有走普通的求职之路，而是采取十分直接的方式：站在新东方门口等俞敏洪的车，把俞敏洪堵在车门口，大胆地提出试讲要求。

    钱永强说：“新东方没有GMAT班，我来吧。我GMAT考得不错。”俞敏洪看着这个刚毕业的二十出头的小伙子，十分欣赏与佩服他的勇气，更欣赏他的自信，觉得他具备了新东方老师的特质，便给了他一次机会。

    钱永强的表现很出色，先是教GMAT，效果不错，于是俞敏洪让他去教GRE逻辑。他讲的GRE逻辑课深入浅出、言简意赅，注重从学员的错误观点切入分析，很快形成了自己独特的教学风格，学员们也给予了他很高的评价。

    年纪轻轻便能将教学工作做得这么好，俞敏洪认为，钱永强的确是一个不可多得的青年才俊。当然，新东方团队能够得此一员大将，正是由于俞敏洪的“慧眼识英才”。之后，钱永强在新东方一直工作到1997年，直到他赴美国留学。

    2000年，28岁的钱永强从美国耶鲁大学学成归来，重新回到新东方。一直欣赏他的俞敏洪特地和很多新东方的元老一起去机场迎接他。俞敏洪让他负责新东方与联想合作的新东方教育网站的项目，投资5000万，并且提拔他为8个副校长之一，这时的钱永强才是刚满28岁的年轻人，俞敏洪将如此重任托付给他，不可谓不大胆。

    事实再一次证明，俞敏洪的选择并没有错。正是这种“人才不问年龄，英雄不问出处”的做法，大大丰富了新东方的内环境，使新东方因为人才的积聚效应获得了更好的发展动力。

    拓展透析

    古语说：“得人者兴，失人者崩。”人才是一个国家兴亡的关键，同样也是一个企业兴衰的重要因素。

    美菱集团的张巨声是一个十分重视人才建设的管理者，他说：“能说能干的人才被称为国宝。”为了寻求“国宝”，美菱集团引进了一批法律、外贸、会计师等高级管理人才，与此同时，为学习世界冰箱行业最新科学技术，美菱集团每年还派出二三十名青年科技人员奔赴美国、意大利、德国、日本等国家深造。

    此外，美菱采用多种方法培养人才，形成了一支专业化、年轻化的科技骨干队伍。美菱集团在培养“高、精、尖”专业人才的同时，始终把员工的培训和教育放在重要的地位。通过经常性和专门性的各种培训，对广大员工进行市场营销、国家经济、法律知识、技术技能等多方面的教育，造就了一支高素质的员工队伍，为企业的发展奠定了坚实的基础。

    科技人才的地位，在实施科技驱动型的成本管理中具有重要意义，因此，美菱集团对科技人员的住房、工资、培训等实行倾斜政策，将科技人员的收入与成果挂钩，按开发产品的销售利润比例提取风险奖励金，如果科技人员发明了重大科研成果，美菱还会在原有薪酬待遇基础上额外给予重奖。此外，美菱集团还借助一些高校的先进科技设备和人才优势为企业培养人才。

    目前，美菱已经与中国科技大学、合肥工业大学等高校及科研机构合作，并与安徽大学共同创办了“安徽大学美菱经济学院”，建立起教育、科研、经济的联合体。可以看出，美菱集团对于人才的重视程度和培养程度，都是花了很多精力和财力的。

    与美菱集团相比，迪斯尼公司更是在“将每个员工都打造成具有高素质的、令顾客满意的人才”这个战略方向上全力投入。

    在迪斯尼公司，即使是收门票的员工也必须接受为期4天的专业培训，合格以后方能上岗。不仅如此，迪斯尼公司的任何一个员工都得上迪斯尼大学，学习关于企业文化的“第一号传统课”，只有在这门功课及格的基础上才有资格参加专业课程的培训。每一个员工都必须严格执行这一规定，没有任何人可以例外，无论是副总裁还是收门票的普通员工，甚至是业余兼职的人员，都必须上迪斯尼大学，参加这种职业培训。

    迪斯尼的“全民教育”不仅造就了一大批优秀的管理者，更重要的是打造出一支高素质的员工队伍，凭着这样的员工队伍，迪斯尼为顾客提供了更为优质、更为高素质的服务，赢得了世界人民的广泛喜爱和关注。

    由此可见，企业管理中最重要的因素是人才，优良的业绩来自高素质的员工队伍。只有将人才经营好，只有重视人力资源的企业，才会在经营过程中收获更多的“财”“物”，才会在激烈的市场竞争中为自己赢得一方天地，才能在人才济济的今天凭借自身强大的人力资本超越竞争对手。

    让执行力强的人作总裁

    之所以选择陈向东而不是自己亲自去抓，因为陈向东比较有创新变革能力，比较有执行力，把一件事情推下去的能力比我强。

    ——俞敏洪2011年接受《21世纪商业评论》的采访

    2010年11月，俞敏洪宣布了新的人事调整：任命陈向东为执行总裁，任命周成刚为公司董事，并调整了两位副总裁的工作。

    “执行总裁”是新东方新设的一个职务，虽然俞敏洪仍然是新东方董事长兼总裁，但是这一职务的设立意味着俞敏洪开始慢慢脱离日常运营，只是专注于新东方的战略制定、精神教父和形象大使的角色，而陈向东则成为新东方战略执行的核心人物。

    陈向东引起俞敏洪的注意，源于一本书。2000年3月，陈向东只是新东方的一位兼职老师，当时还在中国人民大学读研究生。一天，陈向东去找俞敏洪，说是想写一本GRE考试中关于逻辑推理方面的学生辅导用书。俞敏洪虽然知道这本书新东方已经有人在写，但是他并没有直接拒绝陈向东，而是定下了这样一个规则：这本书谁先写出来，就支持谁出版。

    不到3个月，陈向东就将一本500多页的书写了出来，最后陈向东胜出。这件事让俞敏洪的印象十分深刻，他当时就感到陈向东的特点：具有强大的执行力。这一年下半年，陈向东因为得到俞敏洪的赏识，而成为他的总裁助理。

    新东方早年的发展主要集中在北京建立分校，异地的扩张差不多是蔓草式地增长。陈向东在新东方体系的崛起，很大程度上也得益于其创建了武汉分校。2002年，陈向东在几乎没有总部支援的情况下，一个人拿着30万元资金，到武汉独立招人、租场馆、定课程，很快就创建了新东方武汉分校，并掌舵一方。

    因为在武汉新东方的出色业绩，2003年9月，陈向东回京，担任集团副总裁兼人力资源部总监，主抓市场公关和人力资源。2006年1月起任新东方高级副总裁；2009年6月起负责全国学校管理和干部管理。2010年，对于被任命为新东方执行总裁，陈向东这样说：“公司内部让我来坐这个位置，大家不会感到特别意外，没有人会说是跑出了一匹黑马。”

    生于1962年的俞敏洪，2010年时已近“知天命”的年纪，周成刚年龄也差不多，而陈向东比俞敏洪小9岁，俞敏洪最终之所以任命陈向东为执行总裁，除了在年龄上是一个比较恰当的梯度，更重要的还是陈向东的执行能力比自己强很多。

    比如，同样是开会迟到，俞敏洪可能仅仅是对迟到者宽厚地笑一笑，而陈向东则是开会前立规矩，迟到者要上交1000元，美其名曰“分享”。在执行力层面上，陈向东自己也曾指出，有时候一个决策的安排，俞敏洪可能需要考虑3天之久，而他只要一个小时的思考就可以付诸实施。

    因此，任命陈向东为执行总裁后，俞敏洪向外界直接表达了这样调整的初衷：原来陈向东只管某一方面的工作，现在执行层面的工作都是陈向东抓；此前的陈向东有可能受制于新东方结构，有些事情不便执行，现在他调配资源的能力就能充分地发挥出来。

    拓展透析

    比尔·盖茨拥有技术人才和领导者的双重特点，但对公司各种事务的管理并不在行。随着微软公司员工越来越多，急需一位精通管理的人才来统率。为此，比尔·盖茨想到了他的校友、交际高手史蒂夫·鲍尔默。可鲍尔默不愿意在一个公司长期固定下来，比尔·盖茨请了他好几次，甚至动员了他的父母，最后才打动他。

    鲍尔默刚到微软公司时，年薪是5万美元，职务是总裁助理。当时微软公司的很多人都认为鲍尔默没有技术，对经营也不怎么懂，可工资却比谁都高。这使那些原本对待遇不满的人怨言更多了。

    随着时间的流逝，鲍尔默的才能一一得到显示，他的巨大价值也被人们所认识。他充满活力与激情，同时也具有很强的攻击性，与比尔·盖茨相比，甚至有过之而无不及，但他的攻击性更多的是激励别人，而不是伤害别人。

    许多人都认为，听鲍尔默讲话，就像是聆听上帝的福音。微软公司员工为他充满活力、令人振奋的话语所感染。一位市场经理这样评价他：“他要求你思考时不要拘泥于条条框框，与史蒂夫交谈后，你愿意为他付出一切。”

    有人说，正是鲍尔默的全身心投入，才使微软公司稳居于计算机世界变革的巅峰。千军易得，一将难求。为什么很多企业人才济济，管理层却总是抱怨无人可用？为什么组织中很多崭露头角的明日之星最终都沦为“万年科员”？企业中真正奇缺的不是人才，而是将才！最好的领导不仅要善于“将兵”，而且要善于“将将”。

    尤其是在当前竞争日趋激烈的环境下，培养一批充满青春活力、敢打硬仗、善打硬仗的年轻化、专业化、知识化的将才显得尤为重要。那如何发现并培养出这样一批支持公司业务发展的基层将才呢？

    1.严格甄选将才，做到量才而用。识别任用将才也是一种领导能力的具体体现。作为一个公司管理者，要全方位地看待每一名员工，不仅要看他的学历水平、专业技能和工作能力，更要注重他的道德水准和综合素质。要善于发现每一个人的亮点，谁适合做什么要做到心中有数。

    2.帮潜在将才做好职业规划。经过观察我们可以大胆地发掘出可以成为将才的人，一旦确定人选，第一步就是帮其建立信心，确立职业生涯规划，制定短、中、长期目标，设定每个阶段要实现怎样的改变，鼓励其不断往前走。而第二步是鼓励他们放大格局。这里的格局是指对目标的渴望，不拘一格地确定努力的目标。确定努力的目标和实现的方案后，再想方设法地帮他们去实现。尝试过一次达到目标高峰，以后的目标就不会低，借此树立标杆，对整个团队都是极大的鼓励。第三要包容失败，善于总结。指导对象一时没达到目标不能气馁，不能轻言放弃，要客观分析，认真总结，为下一步和以后的培养打好基础并提供借鉴。

    3.对将才进行定向培训。要侧重于政治思想、理论知识、专业技能的提升以及企业文化的熏陶。通过甄选确定下来的人员必须经过一个定向培训的过程才能走上工作岗位。这就好比是“打铁成器”，通过定向培训，才能把将才锻造成一个个适合企业发展的个体。

    核心的技术团队要“锁住”

    当企业里的一些成员掌握的核心技术和核心配方是必不可少的时候，你肯定要先“锁住”这个团队。就像我当年创办新东方，肯定要把最优秀的老师“锁住”。

    创业过程中要清醒地认识到，不管你的总经理多么能干，如果你的技术团队不能死心塌地地跟着你，企业发展还是有问题的。

    ——俞敏洪2008年在中央电视台《赢在中国》节目中的点评

    俞敏洪认为，许多企业在经营之中都有个通病，就是不知道企业的核心优势在哪里，所以也就无从谈起运用和发挥优势，让企业快速发展，尤其是培训教育行业，由于一些传统的做法，师资力量这一关键因素常被忽视，导致公司品牌效应不高，发展非常缓慢甚至最后倒闭。

    俞敏洪一直将教师看成是首要的核心优势，“在教育行业中，你的优势就在于你在某一方面做得更好。这个方面肯定不是教学设备，也不是楼有多好，而是老师。”俞敏洪是这样想的，也是这样做的，他通过落实相关政策不断提升老师的地位，成为新东方在教育领域的一大亮点，为教育行业带来了一股尊师重教的新气息。

    在新东方的合伙制时期，俞敏洪认为徐小平开设的“美国签证哲学”课把出国留学过程中的一个大家关心的重要程序问题上升到一种人生哲学的高度，让学员在会心的笑声中思路大开；王强开创的风靡一时的美式思维口语教学法，突破了一对一的口语培训方式；包凡一使新东方的英语写作培训达到一流……这些都是新东方的核心资源，是新东方在品牌创立时期必须锁住的。除此之外，新东方在成长过程中的很多优秀教师也是俞敏洪想要锁住的核心资源。因此，在新东方，主力教师年薪百万并不新鲜，同时新东方还在股权上有所安排。据资料显示，新东方除最核心的团队拥有股权外，如俞敏洪持股31.18%，徐小平10%，包凡一4%、钱永强2.5%，还有另外多达400名员工持有新东方的股份。

    俞敏洪认为，只有尊重教师、提高待遇，他们才能安心教书、传授知识，才能将他们“锁住”，新东方的学生才能更多地受益。正因为如此，新东方会聚了如徐小平、王强、包凡一、宋昊、钱永强、江博等大批名师，他们中的每一个人单拉出来都是一块响当当的品牌，聚在一起就是新东方的核心团队。

    当然，除了尊重和待遇之外，俞敏洪也利用别的方法来凝聚团队。一般情况下，中国的上市公司总会出现这样的情况：一旦公司上市，管理者便留不住核心团队。但是新东方上市之后，核心团队成员一个都没走。俞敏洪总结了以下几点因素：

    1.新东方拥有优秀的企业文化。俞敏洪每周都向所有员工发邮件沟通思想、交流心得，从而打造了一个亲和、透明的新东方，让员工获得了更多的尊严。

    2.制定合理的目标。俞敏洪的目标制定既符合公司的发展，也符合员工的利益，从而新东方的员工深深热爱着新东方以及新东方的事业，这成为新东方健康发展、锁住团队的重要因素。

    因此，从某种意义上说，新东方的成功根本不在于商业模式，而是在于新东方人，正是新东方众多的名师和员工群体中的优秀者推动着新东方飞速前进。而这些人才的积极性是如何调动起来的，这也许是一个值得全国所有教育机构的决策者思考的问题。

    “新东方的成功，是团队的成功。”俞敏洪这样总结道。他认为教育是一种氛围，而不是一栋楼或者是资产，新东方的上空笼罩着一股“气”，这股“气”是人才的积淀而形成的。人散了，气也就散了，事业也就不可能做大，这可能就是许多培训机构想要模仿新东方却无法做到的事情。

    拓展透析

    对于迅速发展的初创企业来说，也许有多个关键因素决定其能否取得更大的成功，但其中最重要也最困难的要数团队建设。原因很简单，没有人会拥有企业不断发展壮大后所需的全部技能、经验、关系或者声誉。因此，创业者最重要的工作是组建一个核心团队。

    国内电商业界的巨头采用的商业模式和技术方式虽然各有不同，但是在创业过程中注重团队建设，建立稳定的团队这一点上有着共同的特性。在京东总裁刘强东看来，创业最重要的是优秀的团队，有核心团队公司才会有核心竞争力。

    2008年创业初期，刘强东带着2万元到中关村摆柜台。从创业一开始京东就注重发展团队，打造核心竞争力。团队强调培训，副总裁以上分三年都会送到中欧进行专业培训，所有的总监都送到北大、人大、清华做两年培训，还有应届毕业生计划，每年招收大量应届毕业生，培训内容甚至细致到吃饭的细节。经过五年的培训，很多学生成为公司骨干，也培养出忠诚度极高的核心团队。

    2013年9月10日，马云在内部邮件中再次向人们强调了阿里巴巴合伙人制度的重要性。从“十八罗汉”起家的阿里帝国，从未放松团队的建设，确保公司拥有较强的核心竞争力。

    马云说：“我们相信只有一个热爱公司、靠使命驱动、坚持捍卫阿里文化的群体，才能够抗拒外部各种竞争和追求短期利益的压力。有别于绝大部分现行的合伙人制度，我们建立的不是一个利益集团，更不是为了更好地控制这家公司的权力机构，而是企业的内在动力机制。这个机制将传承我们的使命、愿景和价值观，确保阿里创新不断，组织更加完善，在未来的市场中更加灵活，更有竞争力。这个机制能让我们更有能力和信心去创建我们理想中的未来。”

    团队实际上是现代管理的最基本单元。越来越多的事实证明，一对一的管理不一定能够起到良好的作用，有时水至清则无鱼，反倒会使事情走向反面。团队也不可能靠少数人一夜强大起来，而平均撒网的培养模式常常是失败的。一个优秀的管理者懂得抓住骨干，更能带动一批，影响一片，这样逐步塑造的拥有核心动力的团队，往往才是能够硬碰硬，关键时刻靠得住的优秀团队。

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