人才是万科的资本
人才是万科的资本，是万科的核心竞争力。尊重人，为优秀的人才创造一个和谐、富有激情的环境，是万科一贯的追求。万科给每一位员工提供发展的机会和空间，致力于培养不断自我超越的职业经理人。
——王石语录
1988年，可以说是企业疯狂生长的一年。改革开放的春风把许多人送进创业的大队伍，一些有卓越才干的企业家迅速崛起，优秀企业也如雨后春笋般出现。一大批房地产企业也在这股浪潮中开始出现，并不断竞争壮大。对于当时的房地产企业来说，最重要的事情莫过于融资，莫过于获取土地。有了土地才能盖房子，要盖房子就得有资金。所以，很多房地产企业开始疯狂地找资金，疯狂地买地。其管理者认为，房地产事业要发展，土地与资金是最珍贵的，人才居次要地位。然而，当时的王石并不这样认为，他的观点是任何事物都比不上人才珍贵，同时他提出“人才是万科的资本，是万科的核心竞争力”的人才观。
万科始终把这一人才观放在首位，在发展过程中，始终尊重每一位员工，并且积极为他们开展素质培训与技能培训，并出台了一系列激励人才的措施。万科始终倡导“每个员工都应该拥有健康丰盛的人生”，始终把人才管理放在最重要的位置，作为领头人，王石始终相信只有具备高素质的人才，才能有高速发展的万科。正是因为具备这样的人才管理理念，万科才留住了更多的人才。
拓展透析
人才是企业发展的根本，是企业发展的推动力量。所以，对于企业来说，最重要的事情莫过于留住人才。现在很多企业都已制定了相应的留住人才的措施，努力提高他们对工作的积极性。
道康宁公司和联信公司正在努力迎合自主型雇员。近年来，这两家公司跳槽的员工多为任职三个月至两年的员工，针对这种情况，该公司制定了一项“职业适应”计划，以帮助员工在公司内部寻找机会。道康宁公司总经理贝弗利说：“我们的想法是，教会那些甚至是刚进公司的员工如何找到不同的工作职责，这样，他们不必离开公司就能找到更合适的岗位。”
其实，安定人心，让员工爱上自己的企业并不是一件困难的事，只要管理者能够采用一些措施，在工作中营造出公正平等与和谐的环境，使员工能够有一种自我价值得以实现的成就感，人才便会忠实于企业，勤奋工作，回报企业。如此，作为企业管理者可从以下三个方面着手来留住人才：
这一点微软做得非常成功。对微软公司而言，不论你的经验与资历如何，只要有足够的能力，你就有机会升职加薪。因此，微软公司能网罗全世界的精英。在微软公司工作的压力虽然很大，但其福利优厚，能使许多员工成为百万富翁，这也是留住人才的方法之一。在相同的条件下微软公司通过内在激励机制，提供更好的待遇与工作环境，吸引了大批最优秀的人才。
美国有一家顾问公司，其业务主要是信息咨询和规划设计等。因为公司效益不错，三位创立人决定用高薪来引进人才，以扩大公司规模，由于高薪和该公司令人喜悦的发展速度，许多人才被吸引过来，其中有两位高级咨询顾问都希望在该公司一展身手。可是，三位创立人对高级咨询顾问并没有做出太多的安排，他们把全部精力放在营销工作上，致力于追求新合同。刚刚进入公司的高级咨询顾问们明显地感觉到被冷落了。
这个过程持续了几个月，公司的动力开始减缓，人们开始对工作不抱什么热情，有一些人才开始离去，往往也带走了一些客户。这种情况越来越多，该公司三位创立人有一天清晨醒来，忽然发现他们那个美丽的梦破灭了，当他们回过头来注意公司的时候，发现公司也只剩下一个空壳。最大的客户也跟着咨询顾问走了。
人既是感性的又是理性的，员工既希望能够受到关怀，又希望发挥自己的能力为企业创造价值，如果这些愿望得不到满足，员工便会感觉到失望。或许企业能够发出很高的薪水，但在有些时候，高薪也留不住人，给他们一个可以尽情施展才华的舞台才是明智的解决办法。
每个人都是平等的，即便有高下之分，也是因为品德、能力，而非职位，如果管理者能有发自内心的平等意识，真诚地对待每一个人，那么员工必定会受其感动，全身心地投入到工作中去。
出色的员工会在工作过程中产生很多看法和观点，其中很大一部分都是对企业有益的建议。因此，作为管理者，要多和企业员工交流，了解他们的想法，接受益于企业的想法，然后对管理方法做出相应的调整。
不同层次的人才在职责和特长上存在很大差异，有的人适合做高级管理者，有的人适合做基层管理者，有的人是专业人员，但他们都需要不断地学习，给自己充电，掌握更多的技能，以满足他们的进取心，同时这也会为企业创造更好的效益。因此，为不同的人才开设不同的培训项目也是留住人才的一条途径，让他们能够学以致用，配以合理的薪酬和职位，人才当然舍不得离开。
为离职员工提供培训与转岗
公司能否持续培养优秀管理者、能否向外输出优秀管理者，都是一个优秀企业的能力体现。以后万科要为离职员工提供培训和转岗，以提升其综合能力，这样要离开的同事，无论创业还是转会，都能更有价值。
——王石2012年7月的博客
2012年7月13日上午，万科在微博中透露出一则消息：万科集团执行副总裁杜晶已于7月12日向公司递交辞职申请，之后杜晶会去办理移民手续。对于这份辞呈，万科集团最终还是接受了，并且万科对杜晶在万科服务10年表示感谢，对他之后的生活表示祝福。
递交辞呈之后的杜晶发表微博说：“毕业20年，其中10年在万科。今年安迪和妈妈拿到德国身份证，重视家庭的德国提出作为家庭成员的我要一起申请。感谢公司提出的在职国际化安排并给了我两个月的假期考德语、递资料、等面试，思虑再三还是选择告别万科，陪伴家人专心体会人生下一个10年。衷心祝福万科，这里永远让我自豪与骄傲！”
2012年是万科人事动荡的一年，在这一年中，万科不断有高层管理者离职。之前，万科执行副总裁徐洪舸和副总裁肖楠双双离职，杜晶就是从徐洪舸的手中接过集团副总裁的接力棒的。之后深圳公司副总经理陶翀富、深圳公司营销中心总经理罗霆、惠州万科总经理王晓东也相继辞职了。
高层的不断辞职，对万科来说应该是一个不小的打击，但王石并不这样认为。王石认为人才的流动是一件再正常不过的事情，一个企业不应该因为人才的流失而倒闭，否则它就不是正常的企业。在杜晶辞职这件事情上，王石表示要为员工提供培训与转岗，目的是提高离开同事的自身素质。
拓展透析
近年来，世界各国的大企业都在完善企业自身的聘用机制，以吸引更多才华横溢、雄心勃勃的人才。但即便如此，仍有许多人才悄然而去。许多企业发现吸引人才越来越难，因为人才的流动已成为当今时代的一大潮流。
许多企业一边不断地翻新招聘花样来引起求职者注意，一边却听任人才大量流失。持续不断地大量招聘人才，常使企业疲于奔命，甚至出现企业效益下滑。管理者们估计，考虑所有因素，包括因为人才离开企业而失去的关系，新员工在接受培训期间的低效率等，替换新员工的成本甚至高达辞职者工资的150%。而且，替换新员工的成本还不仅限于此，知识也是一种资产，知识型人才的流失对企业造成的影响可能无法预计。人才的流失是任何企业都不能避免的事情，面对流失的员工，企业应该采取什么样的方式去面对呢？答案就是善待。
近年来，“旧雇员关系主管”这个新职位开始在许多跨国公司的人力资源部出现，这个职位的主要作用就是负责保持与离职员工的联系和工作交流。他们会建立离职员工档案，还会邀请他们参加公司组织的各项活动，在公司制定长期发展规划、业务方向和内部管理变动时也会征求他们的意见。最重要的是，公司还会为这些员工提供尽可能多的帮助，包括岗位培训、生活帮助等。事实证明，这种处理问题的方式是正确的，很多离职员工都成了原公司的拥护者、客户或商业伙伴，这对公司的发展有很大的好处。
麦肯锡公司深谙此道，所以他们在维护旧职员关系上投入了大量的资金。麦肯锡公司把员工离职称为“毕业离校”，并为这些前雇员创建了“麦肯锡校友录”，其中包括所有旧雇员的联系方式、个人基本情况以及职业生涯变动情况。这些离职人员当中，现在有的是上市公司的CEO，有的是华尔街投资专家，有的是教授和政府官员。麦肯锡公司与这些人始终保持着良好的关系，虽然麦肯锡知道让这些离职的人再回来是不可能的，但这些在各个方面都是精英的旧雇员们为麦肯锡提供了很多的商机。
如今，人才流动频繁已经不足为奇，面对离职员工，不同的企业管理者有不同的对待方式。有的企业管理者认为跳槽员工的“忠诚度”值得怀疑，所以，一旦员工跳槽，他们就会对这些员工避而远之，更不会说在返聘上下工夫。然而，有的企业管理者则认为要善待这些跳槽的员工，因为即使他们不能再次成为公司的一分子，但也还是有可能为公司的发展出力。
其实，“返聘员工”已经成为越来越多大公司员工招募计划中的一个重要方面，摩托罗拉就是这方面的一个典型。为什么要返聘员工？主要有两点好处。
第一，员工跳槽之后必然会有一番经历，他们的能力可以在不同的环境和工作中得到锻炼，回归之后对公司的忠诚度也会更高。
第二，返聘职员要比招募一个新手的成本低得多。雇用新员工需要支付招聘费用、培训费用和其他相关的业务耗费，而如果返聘员工，这一切都可以省去。
作为企业管理者，不要把过去的员工当成敌人，要善待他们，因为他们一样可以成为企业不可多得的财富。
万科期权激励最牛员工
公司要进行股权奖励，但是在2007年，公司虽达到了业绩考核指标，股价却没有达标，这就使得行权没有办法进行。没有办法，公司最终只能通过信托机构出售原本用于激励员工的股票。这一次的股权激励，机构和大股东都很赞成，并且都在从中积极推动，管理层却显得比较淡定，他们认为只要把蛋糕做大，面包就会有的，别的并没有多想。
——王石2010年11月在万科会议中心的讲话
2006年，万科推出三年期的限制性股票激励计划。其实，这并非万科第一次实施这样的计划，早在1993年，万科就已经开始了这方面的尝试。万科发行B股的时候，郁亮就负责股权激励计划，当时的计划是，从1993年到2001年，每隔三年开展一次股权激励活动。但这个计划只施行了一期就被证监会叫停，直到2006年，万科又重启了这一计划。
在2006年的这次股权激励中，王石获得500多万股，然而这是唯一的一期。2007年因股价未达标股权激励未能实施，而2008则是因为业绩考核未达标，计划同样没有办法实施。
2011年，万科推出了新的股权激励计划，得到机构和大股东们的一致赞成，以及积极推动。在激励名单中，董事会主席王石、总裁郁亮被授予的股票期权数量分别为660万份和550万份，执行副总裁、北京万科总经理毛大庆也出现在名单中。
此次股权激励方案，万科共发售11000万份的股票期权，占当时股本总额的1.0004%，激励对象有838名，占万科在册员工总数的3.88%。此次激励计划中的股票期权的行权价格为8.89元，期权有效期为5年。
重新推出股权激励计划对万科的发展来说是有积极意义的，对出色的员工进行股权激励，这无疑会增强万科的士气，提高万科员工工作的积极性。
拓展透析
对很多企业管理者来说，股权鼓励是一种很好的提升员工工作积极性的激励方式。股权激励是以员工获得公司股权的形式，给予其一定的经济权利，使其能够以股东的身份参与企业决策、分享利润、承担风险，员工自身利益与企业利益更大程度地保持一致，从而勤勉尽责地为公司的长期发展而服务的一种制度安排。
随着科学技术的迅猛发展，企业之间的竞争已成为人力资源的竞争，如何留住有用之才，提高企业经济效益，每一个企业都殚精竭智，各出奇招。目前，欧美企业比较流行的员工参股的形式，就是使员工成为本公司的股东，实现利润分成计划。如果公司年利润超过一定的限额，员工就能获得奖金或购买公司股票的权利，从而由职员变成了股东。
在运用股权激励上，华为可谓是做得好的一个。2013年的一组数据显示，华为员工持股比例高达98.58%，任正非作为个人持股1.42%。华为可谓是全员持股的企业。
华为依靠这种方式来激励员工，这也是华为能够飞速发展的重要原因之一。“华为成立之初，没有任何东西可以依靠，只有依靠员工，因此设计出了这种股权结构，并且得到深圳市政府的批准。”这是华为运用股权激励员工的初衷。
华为的股权激励概念源自于创业期。当时为了发展华为需要大量资金，但出于其民营企业的性质，融资比较困难。华为首先想到的解决方式是在内部融资。于是在1990年，华为第一次提出了内部融资、员工持股的概念。当时参股的价格为每股10元，以税后利润的15%作为股权分红。华为这种融资方式是非常睿智的，它不但可以减少公司现金流风险，同时可以增强员工的归属感。依靠这种激励方式，华为1995年完成了15亿人民币的销售额，1998年就将市场拓展到全国主要城市。
2000年是网络经济泡沫时期，IT业受到毁灭性的打击。2001年底，华为也迎来了冬天，为了度过这个冬天，华为实行了名为“虚拟受限股”的期权改革。虚拟股票规定激励对象可以据此享受一定数量的分红权和股价升值权，但是没有所有权，没有表决权，股票不能转让和出售，如果本人离开企业，那么股票自动失效。华为这样做是为了能够控制整个企业。除了这个措施外，华为还实施了一系列新的股权激励政策：
如新员工不再派发长期不变一元一股的股票，老员工的股票也逐渐转化为期股，以后员工从期权中获得收益的大头不再是固定的分红，而是期股所对应的公司净资产的增值部分。
这种股权激励方式，激发了员工工作的积极性，同时也激发了他们的潜能，也帮助华为安全度过了发展史上的第一个冬天。
2008年，美国次贷危机引发了全球经济危机，世界经济遭到了重创。为了应对经济危机，华为又推出新一轮的股权激励措施。2008年12月，华为推出“配股”公告，涉及范围几乎包括了所有在华为工作时间一年以上的员工，此次配股的股票价格为每股4.04元，年利率逾6%。在这次配股中，华为实行的是不同工作级别匹配不同的持股量，级别越高的员工持股率越高，但是有上限。大部分在华为总部的老员工，由于持股已达到其级别持股量的上限，并没有参与这次配股。这次股权激励是华为内部员工持股结构的一次大规模改造，配股规模在16亿～17亿股。
正是由于这次大规模的股权激励，让华为轻松度过了那场经济危机。
华为正是靠这种全员持股的方式来激励员工的斗志，让他们变成企业的主人，人人为家而奋斗，这也正是华为能够如此强大的重要原因之一。
华为的事例告诉企业管理者们，股权激励对企业的发展是有很大的促进作用的。
采用员工参股的方式，具有许多优点，如可以促使员工更加关心公司，减少浪费，并激励员工更加努力工作；增加员工的个人收入；减少优秀员工的流动率；企业也可获得一定的发展资金等。欧美企业所使用的员工参股方式，在经营中取得了一定的效果。
奔驰公司的特罗皮奇证实说，奔驰公司实行的盈利股票加职工股票的做法是增强员工同企业相关意识的两个手段。他强调说：“这两个手段起到了互补作用。一年的盈利股票由于是当年支付红利，因此起着短时间的刺激作用。而职工股票是对企业的投资，多数是长期的。这样的投资促使员工关注股票行情，他们会因为股票行情的变化而担忧或高兴。”
作为企业管理者，如果想提高员工的劳动积极性，不妨采用股权激励的方式，让更多的员工成为企业的主人。
完善分权与授权机制，搭设职业经理人的运营平台
德鲁克认为，企业的员工是否是管理者并不取决于他是否管理别人，所有必须坚持自己的目标和标准进行决策，并对组织做出贡献的员工，实际上都在行使管理者的职责。显然，在海底捞的管理体系中，每一个基层服务员都是一个“管理者”，对服务品质有关键的影响，对公司至关重要。
——王石《〈海底捞你学不会〉推荐序》
对于一个企业管理者来说，懂得分权与授权是十分重要的事情，而职业经理人也成为企业能够健康发展的重要决定因素。万科早就意识到了这一点。早在1997年，万科就确立了全面培养职业经理人的管理思路。对于这一点，王石曾说万科想通过实践，培养职业经理队伍。中国大陆目前不是缺少老板，不是缺少有产者，而是缺少职业经理人，缺少律师、会计师、设计师、规划师——万科致力于培养的是职业经理人。
而为了促使这一目标的实现，万科加快了业务架构的调整，完善了分权和授权机制，并且建立了完善的投资、决策专业委员会运作模式，目的就是给职业经理人搭建起运作良好的平台。
拓展透析
高效能的秘诀之一是授权，将工作交给别人做，使我们从实际操作者变成了管理者，从自己动手变成了控制其他人的活动。而企业最需要授权的是职业经理人，对于企业管理者来说，能找到一个合适的职业经理人，无疑是寻找到了拉动企业前进的马车。
在人才的使用上，马云也十分看重职业经理人。从创业的那一天起，他就对十八罗汉说：“你们只能做排长、连长，军长我另请高人。”阿里巴巴上市后，除他本人外，获得股份最多的不是跟随他8年的十八罗汉，而是从百安居空降过来的CEO卫哲。卫哲到任后，马云大胆授权、分权，为卫哲发挥个人主观能动性提供了最好的平台，而卫哲也没有辜负马云的厚望，为阿里巴巴的发展立下了汗马功劳。
一个企业最重要的是找到合适的职业经理人。在很长一段时间里，中国并没有适合职业经理人生长的土壤，每一个老板都认为自己是最聪明的，不愿意分权与授权，于是职业经理人无事可做，形同虚设。企业员工也不认同，认为职业经理人不是老板，说了也不算。老板不放权，员工不认同，职业经理人很难有所作为。要想让职业经理人有所作为，企业管理者就要懂得搭设职业经理人运营平台。那么，管理者怎样做到合理、有效地给职业经理人授权呢？
很多时候，管理者对职业经理人顺利完成交办的任务信心不足，放心不下，也害怕授权会削弱自己在组织中的地位，正是这些心理导致了有些管理者害怕授权。所以管理者首先必须克服害怕授权的心理。
授权要以组织的目标为依据，分派职责和委任权力时都应该围绕着组织的目标进行，只有实现组织目标所需的工作才能设立相应的职权。另外，授权本身要体现明确的目标：分派职责时要同时明确下属需要做的工作，需要达到的目标和标准，对于达到目标的工作应如何奖励，等等。
职业经理人履行其职责必须有相应的权力。责大于权，不利于激发职业经理人的工作激情；权大于责，可能使职业经理人滥用权力，最终增加管理者管理和控制的难度。
为保证职业经理人能及时完成任务，了解职业经理人工作进展情况，管理者必须对职业经理人的工作不断进行检查。授权还要强调控制，措施包括给合适的人选授予合适的任务；跟踪监控；及时提供必要的过程帮助；及时评价总结，并进行适当的奖惩。
专注培训和开发，实现职业经理人的可持续发展
现在的中国还没有真正的职业经理人。而在中国，企业能不能壮大，中国的民营企业是否能够健康发展，可以说职业经理人起着非常大的作用，特别是职业经理人的道德水平。中国人是具备企业家的冒险精神，以及创新意识的，因此，在中国不缺少企业家，缺少的是有足够良好职业道德和职业行为的职业经理人。
——任伟《王石如是说》
万科认为，职业经理人是现代企业生存、扩张的必需要素。基于这一认识，万科在1998年就提出了“职业经理人年”，目的是对职业经理人进行培训和开发。
在万科，管理者们已经完成了职业经理人的定位，企业内部的经理人制度也得到完善，甚至已经形成了系统的职业经理人文化。可以说，职业经理人文化是万科独特的企业文化，而职业经理人也是决定万科成败的重要因素。
在市场经济条件下，竞争是激烈的，每家企业都面临着巨大的风险和挑战。而这种压力或决策风险最大的承担者是企业的各级管理者。管理者的责任是重大的，他们要对企业经营管理成效和股东利益负责，同时还要对全体员工负责。这就需要每个管理者充分发挥主观能动性，让企业战略目标得以实现。
为了达到这样的目的，万科建立了完善的职业经理人制度。万科在职业经理人的素质要求上是吹毛求疵的，选择原则是“优化组合、优胜劣汰、能上能下”。同时，万科还对职业经理人进行定期业绩评价，并兼用其他辅助手段，对职业经理人进行检验和评价。万科还针对职业经理人制定了完善的奖惩制度，将业绩直接与职位积分和工资、奖金等挂钩，积分又直接与职业经理的职位升降挂钩。在万科，优秀的职业经理人将被公司长久留用，而不合格的则会被公司淘汰。
为了对职业经理人进行培养，提高其水平，万科积极给职业经理人提供培养的条件和机会。
首先，公司会设计各种提高职业经理人自身素质的培训，安排职业经理到有声望的专业院校进行专业研修，或者是参加高级培训，目的是提高职业经理人的管理和专业技能水平。
其次，公司对于职业经理人寄予期望，为了帮助职业经理人逐步提高自己的管理水平，公司为职业经理人逐步设立越来越高的目标，以此来激发职业经理人的潜能。
拓展透析
现代企业的发展，离不开好的管理，而在企业中处在职能层和战略层的职业经理人是管理出效益的关键。明基是一个拥有卓越研发能力的国际品牌，在计算机、消费电子及通信等3C产品领域均居领导地位。为了保持持续领先的竞争优势，明基逐鹿公司非常重视人才储备工作，专门在内部设立了取意为“留得青山在，不怕没柴烧”的“青山计划”。
“青山计划”意在为公司储备骨干人才、管理人才，构建有层次的人才团队，使公司更有序、高效和健康地发展。为确保该计划的实施，公司制定了“多出人才、快出人才”的机制。这里的“多”指的是人与事的最佳结合；而“快”指的是人才培养的速度要快。为给人才发展提供广阔天地，明基逐鹿开辟了管理职和专业职“双元晋升”的发展路径，为企业“多出人才”打造坚实基础。“双元晋升”的执行以组织能力的提升为目的，最终目标是实现员工与企业的共同发展。
功能经理—高级经理—部经理—总经理是明基管理职的晋升路径。这一过程塑造了一种从“职业经理人”到“专业经理人”再到“事业经理人”的管理风格；专业职的晋升过程就是实现员工从“老实聪明人”到“双元人才”再到“快乐管理大师”的转变。明基人才的标准是“老实的聪明人”，因为对企业而言，忠诚度高、素质高的人才是千金难求的千里马，但如果两者只能选其一，明基更青睐于前者，因为专业技能是可以后天加以培养的。
正是因为持续地推进这种计划，最大限度地保证了人才的活力和连续性，明基逐鹿软件在国内企业信息化管理解决方面才能一直处于领先地位。
由此可见，职业经理人作为企业特殊的人力资本，是企业重要的战略性资源，是企业战略形成与实施的核心力量。职业经理人的能力和观念直接关系着企业未来的战略选择，影响企业未来竞争力的形成。只有优秀的职业经理人才是企业的财富，而优秀的职业经理人是需要培养与开发的，这样才能实现职业经理人的可持续发展。
那么，要在哪些方面进行培训与开发呢？
首先是良好的职业道德。良好的职业道德是职业经理人最基本的素质。这就要求培养职业经理人对企业绝对忠诚的精神，高度敬业的精神，严守公司商业秘密的精神。
其次是卓越的领导才能。职业经理人应该具备卓越的领导才能。职业经理人是战略家，要立足组织的长远发展，但职业经理人的决策不能脱离企业现状，要善于从日常管理实践中找到影响组织长远发展的因素，具备以小见大、见微知著这种从细节中发现问题的能力。同时要善于通过关注企业的日常管理，来了解企业，明确不同管理者的责任，以制定战略和进行决策。
再次是良好的专业素质。职业经理人要具备经理人必备的专业素质，包括良好的管理素质，良好的业务素质。这些都是职业经理人准确判断市场、合理规划，并做出正确决策的基础。
打造员工健康丰盛的人生
简括来讲，对于员工，管理人员应该是如何对待？就是平等、契约、包容、分享，概括成万科的一句口号就叫作“创造健康丰盛的人生”。
——王石2008年在“中国人力资源管理新年报告会”上的演讲
万科在王石的倡导下，一直奉行“创造健康丰盛的人生”的价值观。万科尊重员工的隐私权、选择权，保障员工有均等的机会。依照王石的理念，万科对员工的责任主题是“健康工作、事业成长”。
万科从创立到现在，一直秉承尊重员工的企业文化。万科尊重员工生活方式的选择权利，尊重员工在公司内部调动的权利，尊重员工选择工作地区的权利，充分理解和尊重员工。
万科一直在不断发展，每年都保持30%以上的增长速度。在公司发展的同时，万科也为员工提供了众多的发展机会和广大的发展空间。此外，万科投入大量资金为员工提供培训机会，目的是帮助员工培养充分的技能，紧跟时代的步伐，做到与公司共同发展。
万科对待员工，就像是对待朋友一样，万科甚至愿意帮助员工找到自己最喜欢干的工作。很多人选择到万科工作，也正是因为万科这种包容的态度。在万科，每个员工的付出都能得到相应的回报，他们的才能也都能得到最大限度的发挥。
万科正是因为关注了人，实行“以人为本”的管理方式，才得到了长足的发展。
拓展透析
德鲁克认为，当今企业中拥有某方面专长的该类员工越来越多，因此对知识型员工的管理问题就越来越突出。知识型员工更加注重精神需求的满足，因此，管理者对此要有更多的理解和交流，没有什么比激励他们的斗志，满足他们的精神需要更重要了。
在知识经济时代，作为管理者，必须深入反思和转型，因为管理对象已发生了巨大变化，管理手段也必须跟进。对员工的管理，必须建立在人本主义的基础上，他们更需要管理者的关注，更需要管理者以一种平等友善的态度与他们交流和沟通。对员工的管理，将会引起一场管理革命。如果注意一下微软或者谷歌，就会发现，他们的管理模式逐渐变得更加生活化，更加贴近人性，更加符合人的需要，而这些，都将成为大多数公司普遍的管理模式。那么，要怎样实施以人为本的管理方式呢？
首先，以人为本就是让员工得到充分的自我发展的机会。要求员工动脑筋并发挥技能的工作会使他们感到对公司和对自己都有价值，它能使员工和公司同时得到满足。
其次，要平等待人，千万不能有偏见。只有公平竞争的环境才能激发下属的工作热情，一定要给下属一种公平合理的印象。
以人为本，就要放弃偏见。管理者因为身份、地位的不同，很容易对下属产生偏见，以至于影响工作。另外一种情况就是任人唯亲，在工作中采用二元标准，或放弃原则，或施恩图报，组织小团体，长此以往，难免就掉入以私害公的大坑。
适度脱离、“不务正业”的放养管理
作为董事长，要扮演三种角色，在决策上要确定公司的方向，第二是决策监督任务，第三要有责任去培养新人。如果一旦王石离开万科，万科就稀里哗啦，那这就是一个病态的企业。
——《新华文摘》2008年第五期《王石的自我管理》
万通董事局主席冯仑说王石是个倔老头，但冯仑也由衷地赞叹：学习万科好榜样！万科逐渐成长为中国房地产龙头企业，王石可谓功不可没。但是他又被很多人诟病，原因是作为一家上市公司的董事长，王石一年中有近三分之一的时间在外登山、跳伞，玩极限运动等。这在很多股民的眼中是“不务正业”的行为，自然会招致众多非议。但是，王石依旧潇洒，他并不理会这种非议，并在众人的非议下登上了珠穆朗玛峰。
对王石的这种潇洒玩法，很多商业大佬都发表了自己的看法。张宝全把王石称为中国房企的“精神领袖”，他认为：“王石的领导方式是独具特色的，他不像是小企业那样进行人盯人的管理，而是实现了‘人治’下的‘法治’建设，形成了流程管控而不是人力管控。对企业的领袖来讲，最重要的是他的经营思想和所建立的体系。”
张宝全还认为：“王石的行为是可以理解的，甚至是非常优秀的，这是他在企业经营、资本经营方面的独到见解。我们不应该用世俗的标准来评判一个企业家，而应该站在企业战略的高度来对他进行鉴定。”
张宝全如此说的根据是王石虽然喜欢登山等多种运动，并且为之花费了大量的时间，但是万科的发展没有受到任何影响，并且还运行良好，这就说明王石是领导有方的。
但是，地产狂人任志强不赞同王石的做法。任志强认为：“高级管理者必须首先遵守公司制度。我们不是皇帝，不是在经营私人资产，而是受股民委托从事职业经理人的工作。作为职业经理人必须遵守职业道德，这种道德是受制度约束的，是由股民决定而不是你自己决定的。所以我认为王石的行为是违反制度的，是对股民的不尊重。因为他肯定没有事先向股民请示，而股民也没有批准。”
任志强的意思是说，既然在其位，就要谋其政。这样才是一个负责的企业领导者，才是一个对股民负责的领导者，否则，就是违反职业道德的。
面对众人的非议，王石自然有自己的见解，他认为自己不是工头，没有必要干涉所有企业的管理，同时他认为如果万科离开自己就发展不下去，那万科就是一个不正常的万科。适度放养是王石的管理智慧，也是王石能带领万科一路向前的重要原因。所以，王石继续“不务正业”，并且理直气壮。
拓展透析
对于企业管理者来说，懂得适度放权是非常明智的选择。德鲁克认为，任何一个管理者，都没有足够的时间完成他所有想完成的事情。所以，管理者应该学会如何放权让别人去完成一些事情。管理者没必要事必躬亲，尽量减少管理，放手让别人干，才是明智之举。
索尼的老板盛田昭夫就是一个懂得适度放权的人，同样，被他提拔的井深大也是这样的人，他们二人共同创造了索尼的辉煌。井深大刚进索尼公司时，索尼还是一个小企业，总共才20多个员工。盛田昭夫信心百倍地对他说：“你是一名难得的电子技术专家，你是我们的领袖。好钢要用在刀刃上，我把你安排在最重要的岗位上——由你来全权负责新产品的研发。对于你的任何工作我都不会干涉，我只希望你能发挥带头作用，充分地调动全体人员的积极性。你成功了，企业就成功了！”
这让井深大感受到巨大的压力。尽管井深大对自己的能力充满信心，但还是有些犹豫地说：“我还很不成熟，虽然我很愿意担此重任，但实在怕有负重托呀！”盛田昭夫对他很有信心，坚定地说：“新的领域对每个人来说都是陌生的，关键在于你要和大家联起手来，这才是你的强势所在！众人的智慧合起来，还有什么困难不能战胜呢？”
井深大兴奋起来：“对呀，我怎么光想自己，不是还有20多名富有经验的员工嘛！为什么不虚心向他们求教，和他们一起奋斗呢？”于是，井深大信心满满地开始投入工作。就像盛田昭夫放权给他一样，他把各类事务的处置权下放给各个部门，比如他让市场部全权负责产品调研工作。
在大家的团结协作下，一道道难关接连被攻克，索尼于1954年试制成功了日本最早的晶体管收音机，并成功地推向市场。索尼公司凭借此产品傲视群雄，进入了一个引爆企业发展速度的新纪元。
在这个案例中，我们应该注意最为重要的两个环节：盛田昭夫放权给井深大，井深大放权给其他部门。在充分授权下，索尼公司最大限度地发挥出团队的整体作用，调动了每一位员工的积极性，从而取得了巨大成功。
这就是放权的魅力。管理者的放权可以营造出企业与员工的信任，让企业的组织结构扁平化，更能促进企业全系统范围内的有效沟通。权力的下放可以使员工相信，他们正处在企业的中心而不是外围，他们会觉得自己在为企业的成功做出贡献，积极性将空前高涨，潜能也被激发出来，他们将表现出决断力，勇于承担责任并在一种积极向上的氛围中工作。在这样愉悦、上进的氛围中，员工不需要通过层层的审批就可以采取行动，参与的主动性大大增强，企业的目标自然会很快得到实现。
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