——娃哈哈创始人宗庆后的团队管理课

    我不一定是对的，但必须得听我的

    大权独揽我承认，而且我认为这是做得比较对的，你去看看中国现在成功的大企业，都有一个强势的领导，都是大权独揽，而且是专制的。我认为在中国现阶段要搞好企业，你必须专制而且开明。

    ——宗庆后在《对话》栏目上答主持人问

    熟悉宗庆后的人都知道他对毛泽东的推崇，他说自己在上山下乡时虽然吃了很多苦，但毛主席的著作给了他很多鼓励和启迪，尤其是毛主席的军事思想，给了他很多创业上的养分。宗庆后在参加央视《对话》栏目的录制时，主持人就其“大权独揽、事无巨细”的管理风格提出了疑问，他用毛主席的“民主集中制”进行了解释：“我对此进行了改良，我认为民主只是手段，集中才是目的。在传统行业中，一个优秀的领导者应该是个开明的独裁者。首先要开明，你看古时的文景之治和开元盛世，都是在帝王较为开明时实现的；其次也不能放弃独裁，现今很多大企业的领导都是独裁的。独裁在政治领域是不对的，但在企业管理上有它独特的价值。所以我认为，开明的独裁是很有必要的。”

    在娃哈哈的管理方面，宗庆后多年来摸索出一套“超级扁平而又绝对集权”的奇特的管理构架：宗庆后以下不设置副总经理，最高领导之下直接就是中层干部——各部门部长。没有副总经理不代表娃哈哈就没人履行副总经理的职责，宗庆后将副总经理的职能分散到公司的不同环节，使得娃哈哈的工作流程更加便捷，工作效率也因此得到提升。

    当然，宗庆后虽然强调自己开明的一面，但其管理哲学的核心仍是：“我不一定都是对的，但必须得听我的。”20世纪90年代初，宗庆后身边曾有几个水平不错的助手，但最后都因为宗庆后的“独裁”而选择了离开，这其中甚至有宗庆后的胞弟宗泽后。的确，在早期的娃哈哈，宗庆后是绝对的权威，他可以一夜之间撤换掉人事部长、生产部长或者地区销售经理而不经过任何考核程序。

    拓展透析

    宗庆后的“开明独裁”利弊都十分明显：利是娃哈哈行事果决、执行效率高，避免了因争论而导致的决策缓慢和因权力分散而导致的执行受阻，这使得娃哈哈在进行企业变革或扩张时相比其他公司更果断而迅捷；弊则是万一宗庆后的决策出现致命错误，那娃哈哈也会一下子陷入万劫不复的深渊。

    我们知道，虽然中国自古以来的独裁者并不少，但在整体的舆论氛围中，人们多是尊崇谦卑的，很多企业领导一般也都是低调行事，在评价自己时就更是如此了。但宗庆后和格力的董明珠不喜欢这一套。相比行事独裁、为人谦和的宗庆后，董明珠将一言堂发挥到更加极端的地步。董明珠对自己的评价十分霸道而固执，“我从来就没有失误过，也从不认错，我永远是对的”，她在面对记者采访时直白而冷静地这么说。

    董明珠说话声音洪亮，频率很高，语气中有不容置疑的自信，同时还让对手找不到可以胡搅蛮缠的漏洞，这就是她招牌的讲话风格。她形容自己要么不说，要说就非得说赢，这种说不清是娘胎里带来的还是后天历练成的强悍性格，让她从小就得了个“常有理”的外号。

    董明珠的原则是：自己的决策，自己肯定认为是对的。她的这个原则看起来有点荒唐蛮横，却有一定的道理。作为一个企业领导，如果自己的决策自己都不认同，更谈不上让别人认同，也就不能够有效地执行。正因如此，董明珠在管理上甚至有些自以为是，她告诉员工，只要走进格力公司，就必须按照她的思维去工作。

    一般的企业领导不会如此明目张胆地说出这样的话，但是董明珠敢说。董明珠敢如此说，是因为她始终将企业的利益放在首位，只有问心无愧的人才敢这么说。一个人让对方屈服很容易，权势、金钱、地位等都可以让对方屈服，但要让一个人从心底佩服，就必须让对方敬佩你的做事风格和结果。董明珠敢如此坦率地说出自己真实的想法，不仅因为在格力的十几年来她所做出的绝大多数决策都是正确的，还因为她的每一项决策都是站在公司利益的立场上为了公司的发展做出的。

    对手们这样形容她的厉害：董明珠走过的路，都长不出草来。此话事出有因，从1996年开始，董明珠带领23名营销业务员迎战国内某厂家近千人的营销队伍，夺得全国销量第一，而且没有一分钱的应收账款，其营销绝招至今还让人津津乐道，令对手口服心服，以至于有人自费坐飞机到格力，非要看看董明珠究竟是个什么样的人。

    2004年，国美未经格力允许，擅自将其空调降价销售，董明珠立即断绝了与国美的合作，一时舆论哗然。专家学者纷纷对此事发表自己的看法，均认为格力撤销和国美的合作无异于自毁前程。对这些论断，董明珠不屑一顾。相反，她抛出了更惊人的看法：和国美、苏宁这样的大型零售连锁店合作，对很多制造企业来说只会死得更快。

    两年之后，事实再次证明，董明珠是胜利者。撤出与国美的合作，格力的销售额不但没有下降，反而一路飙升，格力一直处于国内空调行业的龙头地位。不要以为董明珠的决策是在意气用事，作为一个企业领导者，她是非常清醒的。如她所说，如果作为一个领导者在做出一个决策之前不能全盘考虑尽量缩小风险和错误的可能性，那就是不负责任的。一个决定上的失误，对个人来说可能没什么，但对企业来说，就可能酿成无法补救的后果。因此，她不能失误，她必须做出正确的判断。

    人们通常只关注领导者“说一不二”的结果，却很少关注其做出决定的审慎过程。宗庆后和董明珠的自信与“自负”背后，都有着负责任的态度作支撑。他们对自己决策的坚持并非倔强或者固执，而是一种理性思考后的自信和对公司长远上的负责。对一个公司和员工的发展来说，他们需要的不是民主的决策，而是正确的决策。所以，真正的大企业家不仅需要兼听和包容的胸怀，更需要宁愿背负独裁的骂名也要坚持对公司更好的策略的勇敢与坚韧。

    企业只需要一个思想家，剩下的都应该是执行者

    真正有效的战略一般都不是群策群力出来的，对一个讲究速度的企业来说，有一个足够聪明的思想家就够了，剩下的人去做思想的执行者，这样才能将效率发挥到极致。

    ——宗庆后答记者问

    宗庆后认为，企业只需要一个思想家，剩下的都应该是执行者。娃哈哈的企业规模迅速扩大，企业员工也迅速增多，习惯独挑大梁的宗庆后知道不可能再事必躬亲了，他知道这么大一个摊子必须要找一些得力帮手才行：最终的决策权当然要牢牢抓在自己手里，但纷乱的具体事务则需要派专门的人才进行处理。

    宗庆后一方面从娃哈哈内部培养骨干，一方面也公开向社会招募贤才。宗庆后的用人原则和他“开明独裁”的领导原则是相辅相成的。在他看来，再能干的人才，如果不听话，不能为己所用，那对他和娃哈哈来说都是毫无用处的。当初在兼并杭州食品罐头厂时，有一批原厂的中层干部提出辞职，宗庆后想都没想就同意了。他才不会跟这些人讨价还价，他需要的是绝对忠诚的手下。

    正是基于这样的用人标准，宗庆后特别喜欢任用女性干部。他认为女性不仅勤劳心细，在执行力上也远远强于男性干部。也许女性的创造力和质疑精神要偏弱一点，但宗庆后需要的不是质疑，而是对他的指令的贯彻。因此，在宗庆后的用人机制里，女性更容易冒出头来。其中最有代表性的，就是娃哈哈的党委书记：杜建英。

    在娃哈哈兼并杭州食品罐头厂时，杜建英还是一家国企的普通技术员，工作很清闲。但杜建英颇有抱负，她不打算天天这么混日子，看到娃哈哈的招聘信息后，她便去报名了。当时她的专业和娃哈哈的要求并不对口，她自己也是抱着试试看的态度，没想到宗庆后正是因为她的不对口才对她产生了兴趣，便把她和其他一些专业不对口的应聘者专门请到娃哈哈进行面试。几天后，杜建英就收到了宗庆后亲自打来的录用电话。宗庆后看中的是杜建英的闯劲，他问杜建英能否10日内到岗，参与一个紧急项目。这让杜建英既兴奋又慌张，为了避免冗长的调职流程，她直接向原单位辞职，放弃了“干部”身份。这份果敢再次赢得了宗庆后的赏识。很快，杜建英就从负责罐头食品的出口业务慢慢做到企业骨干的位置。

    宗庆后培养了一批像杜建英这样有活力的年轻干部，让他们去处理自己无暇处理的具体事务，自己则牢牢地将决策权握在手里。这套集权式用人机制对当时骤然变大的娃哈哈来说起到了很好的维稳作用，宗庆后没有失去对娃哈哈的控制，并成功地让变大的娃哈哈按照自己的思路高效运作起来。

    拓展透析

    在当今动态的社会经济环境中，打造一支具有高效执行力的团队是至关重要的。以前，我们认为纯粹高智商队伍一定是最聪明的，然而，现在有个现象经常发生：你把一群真正聪明的人组成的团队放在一间屋子里，告诉他们去解决一个问题，最后会观察到他们陷入喋喋不休的白痴状态。其实，对一个团队、一个企业来说，它只需要一个思想家，其他的人都应该是高效执行者。

    宗庆后培养了一个既有干劲又十分听话的团队，那这种做法是否仅适用于传统制造业企业呢？阿里巴巴的马云就曾和软银集团总裁孙正义讨论过这样一个问题：“一流的点子加上三流的执行水平，与三流的点子加上一流的执行水平，哪一个更重要？”两位大佬最后给出了一样的答案：三流的点子加上一流的执行水平。

    高效的执行力也是阿里巴巴等大型互联网企业成功的重要法宝之一。马云曾将阿里巴巴称为“一支执行队伍而非想法队伍”，他多次强调，有时迅速地去执行一个错误的决定要好过优柔寡断或者没有决定。因为他知道，在执行的过程中有足够的时间和机会去发现并改正错误。

    一次，马云在长城看到涂鸦式留言“某某到此一游”“某某到此留念”……受到启发，他认为阿里巴巴的网上论坛BBS应该按行业进行细致的分类。因此，他要求技术人员将BBS上的每一个帖子检测并分类。技术人员认为这样的人工分类有违互联网自由的传统习惯，但马云认为只有这样才能让用户方便、快捷地利用阿里巴巴，所以他坚持己见。当时，很多人不同意，拍着桌子同马云吵。后来，马云出差到了外地，他通过电子邮件要求技术人员立即完成这一程序，结果他们还是不同意。于是，马云在电话里大声咆哮道：“你们立刻去做！立刻！马上！”后来，马云回忆说，当时自己真想立刻飞回去，猛拍那些技术人员的脑袋。

    马云的愤怒让技术人员不得不做出让步，也正是因为他的强硬要求，阿里巴巴的发展方向最终确定下来，获得有效的执行。他的这种作风也使得企业在网络泡沫时期不仅坚持下来，而且实现了赢利。工业时代的发展是人工的，而网络时代一切都是信息化的。信息瞬息万变，是难以预测的，因此马云认为成功不是计划出来的，而是“立刻、马上”干出来的。

    为了获得高效的执行力，马云采取的是被迫的强压，而宗庆后则聪明地重用女性领导以杜绝争执的发生。那宗庆后的团队有没有因此失去创造力呢？换句话说，难道女性雇员的唯一优点就是听话吗？

    麻省理工学院、卡耐基梅隆大学以及联合大学曾进行过一项研究：研究员把将近700个人分成2人和5人小组，然后给他们需要解决的问题，比如视觉谜题、游戏、谈判和逻辑分析。研究结果表明，更多的女性使团队整体表现更加聪明。也就是说，增加你团队中女性的数量会让你的团队更聪明。纯粹高智商队伍的总体得分并没有什么明显优势，但队伍中女性成员较多的队伍的总体等分高于其他队伍。这说明：女性在某些领域，比如社交与敏感性上有高于男性的天赋，这些天赋帮助团队做出了更加正确的决策。

    “董事会决策”不一定是万金油，也可能是地沟油

    董事会虽然看起来民主，但决策效率实在太低，一帮人坐在那儿吵架能吵出什么英明决策？娃哈哈需要的不是表面的民主，而是正确的决定和切实的效益。

    ——宗庆后答记者问

    现代很多大企业都采用“董事会决策”的模式来商讨和解决企业发展中的重大问题，但娃哈哈早已习惯宗庆后的“家长制”作风，宗庆后也习惯了独来独往，让他听董事会的？那不如杀了他。所以，在娃哈哈和达能进行合资办厂时，宗庆后提出了4个“寸土不让”的基本原则：一是合资后仍全部使用“娃哈哈”品牌；二是合资企业的董事长、总经理仍由娃哈哈方面出任；三是45岁以上的中老年职工一个不能辞退；四是娃哈哈原有退休职工待遇不变，现有职工的薪资只能增，不能减。这4条之中对企业发展影响最大的是第二条，也就是说，合资之后的企业管理和决策权都必须掌控在宗庆后手上。

    之后，宗庆后凭借其铁腕统治，坚决不让达能方面有任何人渗透进娃哈哈的企业运营和决策，达能先后给娃哈哈派驻的研发经理和市场总监都被宗庆后想方设法赶走了。宗庆后的“狂妄”有其道理，他认为自己对中国饮料市场的了解不是其他人能匹敌的，更不用说是空降兵了。事实也证明，宗庆后的“狂妄”是有道理的。在每年的巨额分红面前，达能渐渐放弃了涉足娃哈哈的经营管理的想法，安心地将娃哈哈的一切决策权都交给了宗庆后。

    拓展透析

    娃哈哈的经营和决策基本没有受到董事会的影响，但其他公司就没有这么幸运了。其实，就如公司治理没有固定的模式一样，董事会在世界各个国家也没有一个固定的模式，如德国是双层董事会，英美董事会模式相同，日本则是社长拥有绝对权力。

    公司的决策过程是一个复杂动态的过程，对于在多个国家、多个市场开展竞争的企业来说，董事会已成为组织应对环境复杂性和不确定性的重要机制。很多新上任的CEO还以为自己终于掌控了公司的最高权力，却没想到最终掌权的是董事会。因此，很多执行官在上任的时候希望大刀阔斧地进行改革，但是最终被董事会否决，甚至很多项目他们兴致勃勃地做好了前期规划，却忘记考虑董事会这一最高权力层。

    这些被董事会否决的CEO肯定会在心中暗想：“难道只有董事会的决策才是企业发展的灵丹妙药？”下面我们将为这些有疑惑的CEO揭开董事会决策的神秘面纱，让大家看到一些优秀的董事会是如何做决策的。

    具体而言，董事会发挥决策角色不仅表现在对高管层的决策进行审批，提供咨询或建议，更表现为以合作的方式培育自身和高管层共同决策的角色。高管层是决策的执行者和驱动者，企业行动是高管团队行动的反映。因而，在决策的整个过程中，董事会必须与高管层不断进行连续的、正式与非正式的、有效的相互作用，这成为企业决策不可缺少的行动环节。

    如何提高董事会的决策能力，应着眼于以下几点：

    1.健全组织架构。提升董事会的决策能力是一件比较复杂的工作，应该从最基础的工作做起。随着公司经营管理专业化程度的不断提高，董事会作为公司治理的核心，必须不断提高决策的专业化和科学性。董事会专门委员会是现代公司董事会的重要组成部分，不仅可以提高董事会决策的专业化水准，而且可以提高董事会的工作效率。

    2.尊重董事的独立性。也就是每个董事能独立地发表自己的意见，包括质疑和建设性的意见，同时也能充分地听取和尊重他人的意见。董事会是个决策机构，讨论问题时又应像个学术组织。董事会不应该只是一团和气，而应该尊重每个董事的独立性和不同观点。

    3.完善委员会章程。大多数公司都制定了一些章程，用以明确董事会下属各个委员会应该负责制定哪些决策。比如，美国南方保健公司曾曝出管理层舞弊丑闻，此后它的薪酬委员会在章程中规定，公司董事会必须选择独立的薪酬顾问，并对所有的薪酬方案、股权奖励和高管聘用合同进行审核。

    4.制定年度日程表。公司应该对董事会必须考虑的一些重要事项制定时间表。比如，1月份关注公司战略，2月份讨论业务计划，3月份确定资本预算……11月份决定高管薪酬，12月份明确继任计划。董事会下属的审核、薪酬、提名等委员会也应制定类似的时间表，此举可确保董事会参与那些关键决策。

    5.决策事项备忘录。许多大公司都明确界定了董事和高管各自的决策范围。比如，英国最大的金融服务公司哈里法克斯银行（HBOS）对外公开了自己的“董事会决策清单”，明确了董事应当监察的几十项内容，如财务报表、年度分红、高管薪酬、内控制度的重大变动，以及在整个事业部毛收入中占比超过1%的新业务。

    如果决策具有战略重要性，即使涉及的资源相对较少，也应提交董事会，因为这会影响到公司的核心价值观；公司管理层应该将重大的战略决策划分为几个小决策，按顺序逐一提交董事会，以便董事会充分考虑每一个提案；董事们在制定决策后必须继续积极敦促管理层，确保决策得到有效的贯彻执行；公司CEO应该与非执行董事长或首席董事保持持续的非正式对话，这有助于确定哪些决策应该在何时提交全体董事决议；董事们在审议管理层提案之前应该质询高管的某些假设是否合理，促使高管在采取行动前对自己的决策做出有理有据的解释。

    6.透明的信息披露。尤其对于上市公司而言，经过信息披露机制可以将公司的经营状况及时向投资者和社会公众进行公开披露，它是督促董事会正确履行职责，做出科学、合理决策的市场监督机制。透明的信息披露机制对确保完善公司治理、促进企业内部运作稳定具有重要意义，可以预防内部经理人控制等道德风险的发生。

    7.学习型组织。董事会是管战略决策的，是管方向的，每位董事必须要有全球的视野和很强的专业水平，这就要做到不断学习。所以，我一直致力于建立一个学习型的董事会，并带动整个企业倡导学习型文化。

    虽然这些原则和流程并不能确保董事会做出明智的决策，但至少可以促使董事和高管们检视自己公司的决策流程，并结合自身的情况制定一套指导方针，使董事会能够更加有效地决策。

    领导魅力：诚信+利益+气魄=一呼百应

    我不是皇帝，也不想做皇帝，我只想把娃哈哈做大做强，让我手下的员工过上好日子，让跟我混的经销商都有饭吃。我不是他们的皇帝，我是他们的奴仆。

    ——宗庆后答记者问

    宗庆后的开明集权式管理在外人看来是一种不折不扣的独裁，但在娃哈哈内部，员工对他可以用彻头彻尾的崇拜来形容。一位娃哈哈员工曾透露，在2012年举行的娃哈哈经销商年会上，一位经销商喝了几杯酒后情不自禁地高喊了一声：“娃哈哈万岁！宗老大万岁！”其他人也都跟着一起高呼，场面十分壮观。

    这种“崇拜”并非单纯的谄媚，而是发自内心的感激。宗庆后对经销商的重视历来为人称道，在2007年娃哈哈创业20周年大会上，当年销售业绩突出的大批经销商都受到宗庆后重奖，奖品是宝马、奔驰等豪车。这种奖励并非即兴之举，几乎每年的经销商大会上宗庆后都会斥巨资奖励那些业绩突出的经销商。

    当然，除了利益和长期合作积累的诚信，宗庆后之所以能受到众人的崇拜，还和他自身的魄力分不开。从娃哈哈内部的管理上来说，宗庆后就是“皇帝”，而且是宗庆后最为推崇的雍正帝。宗庆后的管理风格和雍正皇帝颇为相似，大权集中，小权分散，但这种大小权之间的界限比较模糊，所以宗庆后几乎会插手娃哈哈的每项具体事务。就像宗庆后的女儿宗馥莉说的那样：“娃哈哈减去宗庆后之后就是零。”这种全方位的掌控能够为娃哈哈带来多年的稳定发展，得益于宗庆后独到的眼光和面对拐点和机遇时的魄力。看着宗庆后一次次将不可能变为水到渠成，很多员工和经销商都对他佩服得五体投地。

    司机老张在娃哈哈工作了20多年，他持有娃哈哈的股份，每年的分红也不少。在宗庆后决定进军零售行业，向浙江和湖南两省的经销商募集资金建造娃欧大厦时，老张说如果宗庆后鼓励娃哈哈员工也加入集资行列，那他会毫不犹豫地掏出自己的积蓄。用他的话说就是：“宗老板从来没有失败过。”

    宗庆后是否失败过暂且不谈，能让手下员工20多年如一日地如此相信自己，那绝不是靠洗脑式宣传就能造就的奇迹。

    拓展透析

    宗庆后的领导力多以这种对员工和经销商的巨大影响力的形式呈现出来，一般来说，影响力包含主观和客观两个层面。

    就主观而言，领导者是否愿意更大范围地影响他人，是否希望更多的人追随自己行动。这反映在行为上，热情地推销自己的主张，极力说服他人；作为内驱力，是建立在自信心基础上的对领导责任、权力和成就的追求，并且主动提高领导水平和领导艺术，提高组织效率，达到更高的领导效果，从而获得更广泛的领导力。

    在主观层面上卓越的领导者对人才的独有召唤是什么？他凭什么赢得众人的追随？在《哈佛商业评论》发表的很多关于领导力的文章中，虽然观点千差万别，但有一条是统一的，那就是“诚实”。约翰·巴尔多尼在《领导者诚信是金》一文中指出：“诚信对于一位领导者来说至高无上。有了它，他才能够领导人们到达‘承诺之地’；没有它，他就会在期望失落的荒漠中徘徊不前。诚信一旦失去，也许就无法重新获得。”

    《诚信领导》一书的作者比尔·乔治说：“我们需要拥有高诚信的人来担任我们的领导，为我们建立一个经久不衰的组织；我们需要一位目标明确、忠于价值观的领导；我们需要一位能满足所有利益相关者需求的领导；我们需要一位乐于服务社会大众的领导。”

    另外，从客观上来说，值得信赖的领导必须明确领导的责任并且恪守自己的核心价值，他们会为了赢得员工的信赖而努力奋斗。而在私人而言，值得信赖的领导往往是最正直的人，致力于打造一个经久不衰的公司。他们将自己视为公司财产的管家和所有股东的奴仆，而不会自我膨胀。有人曾问宗庆后娃哈哈为什么不上市，宗庆后回答说：“上市之后只能有50个股东，而现在娃哈哈的每个员工都是公司的股东。他们不愿意上市，我尊重他们的意愿。”这里我们看出，宗庆后虽然魄力十足，行事雷厉风行，但在根本上他是以公司和员工的发展为基础的，这是他卓越领导才能的核心力量。

    身先士卒，才有千军万马

    人生匆匆几十年，默默无闻地过也就过了，做一点事业、给后人留点东西也是过。但我认为还是做点事业、留点东西比较重要。做企业和做人一样，如逆水行舟，不进则退。我们都会遭遇讥讽和挫折，但只要心里一直惦记着要为后人踏踏实实地做些事，那就一定能渡过难关，迎来娃哈哈和人生的春天。

    ——宗庆后在娃哈哈内部会议上的发言

    宗庆后虽然被称作“霸王”，但他是深受员工爱戴的领导。在娃哈哈和达能对垒的100多天里，宗庆后一直受到媒体的苛责，认为他缺乏契约精神，但跟随他多年的员工和与之合作的经销商却纷纷表示支持宗庆后。

    2007年4月9日，娃哈哈全体职工代表发表声明，称坚定支持宗庆后：“为了企业的发展，宗总牺牲了个人，牺牲了健康，他所付出的心血与汗水，全体职工看在眼里，铭记在心！”第二天，娃哈哈全国经销商代表也发表声明支持宗庆后：“我们想对宗总说：任何时候，我们都愿意跟着您和您的团队重新创业。哪怕是你们‘自立门户’，重新打造品牌，我们也愿意跟着你们再搏一次！我们相信，既然我们能够与宗总一起在一穷二白的基础上做出今天娃哈哈的成绩，我们同样也可以重新打造另外一片新天地。我们经销商队伍坚决与宗总、与娃哈哈团队同进退共患难。”

    对此，宗庆后深感欣慰，但他的表现依然是波澜不惊的样子：“我当时对此感到相当欣慰，但这也在意料之中，这支队伍这么多年了，这个我心里是非常有底的。”

    宗庆后能受到员工和经销商的如此支持，并非因为他是娃哈哈的一把手，而是因为他身先士卒的奉献精神和一如既往地对员工利益的关心。

    首先，宗庆后的勤劳和拼命是出了名的。创业这么多年以来，宗庆后保持了一年365天有200天亲赴市场一线考察的记录。跟宗庆后出差是娃哈哈员工既感光荣又觉无奈的“苦差”。出差期间，宗庆后几乎每天都是早上6点多出门，晚上11点才回酒店，中间几乎没有休息时间。如果有空，宗庆后还会亲自去看看市场，而离开时总会拎很多样品回去。终于到吃饭休息的时间了，宗庆后又对刚吃到的菜肴产生了兴趣，便立即派遣员工去研究一下。宗庆后的精力实在过于旺盛，很多年轻人都比不上他，但看到领导都这么卖力，他们也就没有怨言了。如果没有出差，宗庆后几乎吃住都在公司：吃的是公司食堂，住的是自己的办公室。有些员工劝他多休息，他却说道：“我们虽然做大做强了，但饮料市场风云变幻，乐百氏、健力宝、旭日升纷纷倒下后，我们的对手就是世界著名的饮料集团了，我们要为中国民族制造业争一口气，我哪有时间休息呢！”

    其次，宗庆后知道光以身作则还不够，还必须给员工看得见的好处才能激励他们像自己一样努力。娃哈哈发展壮大之后，宗庆后拿出一部分股份分发给了娃哈哈员工。由于娃哈哈相比其他饮料企业的利润率要高不少，所以这些股份为娃哈哈员工带来了不菲的收入，有的员工年收入的一半都来自股份分红。当然，这些股份作为一种奖励，并不完全属于员工，而是和娃哈哈员工这个身份捆在一起的，员工辞职后这些股份将归还给娃哈哈。另一方面，宗庆后对各级经销商的奖励也是向来不吝啬的。他深知饮料行业是“渠道为王”的行业，娃哈哈联销体下的这一批经销商才是他攻城拔寨最重要的武器。有一次，宗庆后去四川出差时带了两个大箱子，里面装的都是荔枝。原来，这是宗庆后送给当地销售人员的福利，他害怕通过物流运输的方式寄送荔枝会坏掉，就亲自将两箱荔枝送了过来。

    宗庆后的勤奋和体恤使得娃哈哈的大部分员工和经销商都从最初一直干到现在，很少有人会主动离开娃哈哈。即使发生像“达娃之争”这样的重大危机，他们也坚定不移地站在宗庆后和娃哈哈这边，这种情形在许多民营企业中是比较少见的。

    拓展透析

    领导力专家哈罗德·孔茨说：“领导是一种影响力，或叫作对人们施加影响的艺术过程，从而使人们心甘情愿地为实现群体或组织的目标而努力。”“真正的领导者是能够影响别人，使别人追随自己的人物。他能使别人参加进来，跟他一起干。他鼓舞周围的人协助他朝着他的理想、目标和成就迈进，他给了他们成功的力量。”

    那么一个优秀的领导者的人格应该具有哪些特质呢？人格或个性，按美国著名人格心理学家奥尔波特的界定，是指决定人的独特行为和思想的个人内部的身心系统的动力组织。也就是说，人格是一个人与其他人区别开来的精神素质或独特的心理特征，它由动机、需要、信仰、价值观和能力、气质、性格等要素构成。其中行动力和坚韧性是直接影响人的活动效率，使活动顺利完成的个性心理特征，它是人格的重要构成要素，可以彰显独特的个性魅力。领导者如果没有超越一般人的能力和坚韧性，是不可能具备让人敬佩的人格的。

    西门子美国公司负责人克劳斯·克莱因菲尔德管理着全美国的70000名雇员，这一人数比英特尔和微软两个公司加起来还要多。和宗庆后一样，克莱因菲尔德在成为CEO之前担任过很多其他职务，他对领导能力的观点更加实际。在他看来，领导方式存在细微的差别，但是高效领导的关键因素都差不多一样，他经过对自己经验的分析提出，所谓成功领导，最重要的精神品质就是：保持威信力和行动力，并不断自我激励。

    领导者喜爱自己所做的工作，具备积极进取的意识，表现出昂扬向上的精神状态是十分重要的。因为，只有当领导者把爱和进取精神融入他所从事的工作中，他的潜能才能得以充分的释放，并由此带来工作质量的改善、工作数量的提高和工作绩效的成倍增长；也只有当领导者将自己的激情融入所从事的工作中，他的言行才具有号召力，从而吸引下属自愿自动地追随，促进工作任务的顺利完成。

    人才管理的秘诀不是科学理性，而是感情人心

    有人说娃哈哈不是在开公司，而是在做公益。我不反对这种说法，但我对“公益”的定义要更宽泛一点。企业是逐利的，这没错，但这不表示我们在管理和运营中多为社会和员工承担一点就是损失。很多企业家站得不够高，看得不够远，认为公司和社会没有关系，认为企业和员工也是简单的雇佣关系。其实，社会和人才都是向“善”的，能够用“善”去经营管理公司，才能顺应时代发展，凝聚优秀人才，保证企业逐利行为的长久和稳定。你们说娃哈哈是在做慈善，但它比哪个饮料企业都赚钱，而且是一直赚钱。

    ——宗庆后在慈善晚宴上答记者问

    作为一个42岁才开始创业的“高龄企业家”，宗庆后采用的娃哈哈人才战略让很多“利”字当头的商人感到十分诧异。宗庆后坚称“做企业不仅要讲经济效益，还要讲社会责任，而对企业来讲，能够健康发展、创造就业、善待员工就是履行社会责任最主要也是最好的方式。”

    宗庆后并不只是说说而已。娃哈哈20多年来直接吸纳就业3万多人，并资助8000多名经销商吸纳就业1.6万余人，还通过在“老、少、边、穷”地区投资建厂带动产业链发展，间接解决原材料、包装、运输等相关行业150万人的就业。发展稳定的娃哈哈还从2008年到2012年投资100多亿元新增200多条生产线，这些密集的新项目建设创造了大量的就业机会。

    除了提供就业机会，2012年年底，娃哈哈还在全国范围内启动了“娃哈哈市场营销教育实践基地”大型公益活动，以期为大学生提供营销理论结合实践的实战平台，提高其就业能力。不到一年，娃哈哈便与近900所高校进行了初步合作，共有800多位指导老师、30000余名大学生组成4000多支团队，参与了营销实践基地的各项活动。娃哈哈还对表现优秀及家境贫寒的学生提供每人5000元的助学金，每年评比资助1000人。

    另外，娃哈哈在内部也实施全面的福利保障制度，颇具人文关怀。娃哈哈通过十余项制度对员工劳动合同签订、发薪、缴纳五险、休假、探亲、健康体检等权益进行保障，至今没有用过一个劳务派遣工，所有员工均与公司直接签订劳动合同，足额按时发薪及参保率均达100%。娃哈哈员工不仅可以享受用餐补贴、子女保育费、节日慰问、带薪年休假和探亲假，公司还给员工每年发放3000元左右的旅游费、报销探亲车船费，每年用于以上福利的费用超过两亿。

    20多年来，娃哈哈年年都给员工加工资，员工收入增幅远远超过社会平均水平，在杭包括一线员工在内人均年收入达到7.9万元。面对这么好的待遇，难怪娃哈哈一方面吸引了大量人才加入，一方面又很少有人员流失。

    娃哈哈的这一系列对外公益措施和对内的保障制度，体现的正是娃哈哈的企业文化：家文化。娃哈哈的“家文化”口号是：凝聚小家、发展大家、报效国家。这听起来也许有点俗套，但传统制造业毕竟不是互联网行业，相比“改变世界”或者“引领时代潮流”这样时髦的词汇，娃哈哈的“家文化”口号显得更加具有亲和力。娃哈哈成立了摄影俱乐部、健身俱乐部等一批活跃的兴趣社团，开展“团拜会”“集体婚礼”“相亲”等特色文化活动，经常举办各类球赛、歌咏比赛、演讲比赛等文体活动。每年除夕夜，娃哈哈还为所有外来一线员工准备丰盛的“千人年夜饭”，宗庆后也会到各个基地给员工慰问敬酒、送祝福、发红包。

    在娃哈哈，家文化已经深入人心，并成为凝聚和激励队伍的重要力量。

    拓展透析

    宗庆后究竟是在做公益，还是经营企业呢？娃哈哈的这种对人才的全面保障制度，会不会成为自己的一项沉重负担呢？别急着下定论，娃哈哈的“家文化”在某种程度上和国际大公司惠普的“性本善管理”有异曲同工之妙。

    惠普创始人大卫·帕卡德被评为美国历史上最伟大的10位CEO之一。在年轻时代，帕卡德是个运动员，教练告诉他：“争霸的两队往往拥有同等优秀的队员，这个时候团队精神就最重要。如果双方都富于团队精神，那么拥有强烈求胜意志的队伍将会获胜。”帕卡德后来说：“我将此信条牢记在心，它在日后成为经营惠普的指导原则，即团结最好的人才，强调团队精神，然后燃起他们必胜的信念。”

    1960年，惠普新的总部大楼建成，大楼里有天井和庭院，员工可以在那里打排球和羽毛球。惠普还有自己的自助餐厅，员工无论级别高低均在这里用餐，只要花费不到3美元就可以享受到一顿丰盛的午餐。同时惠普每天免费为员工供应两回咖啡和油炸圆饼，员工可以去大型的咖啡厅免费享用咖啡，下午不定期会有啤酒狂欢。20世纪50年代初，惠普曾在乡间购买了一块土地，把其中的一部分改建成可供2000多人举行野餐的娱乐区，同时还可以接待惠普的员工及他们的家属在这里露宿。在公司的烧烤聚会上，帕卡德会系上印有“老板”字样的围裙，把美味的肥嫩牛排逐一递给数以百计的下属。

    帕卡德一直强调，员工应该工作生活两不误。惠普不要求员工把全部的身心都投入到工作中，不希望员工因为工作而失去个人生活。帕卡德知道，科研工作需要宽松的环境、和谐的人际关系和自由的氛围，对科研人员施加过大的压力无异于杀鸡取卵。1967年，惠普在德国的波布林根率先实施弹性工作制。帕卡德说：“在我看来，灵活工作时间是尊重人、信任人的精髓。它表明我们既看到了我们的职员个人生活很繁忙，同时也相信他们能够同其上司和工作群体一起制定一个既方便个人又公道合理的时间表。”这种灵活的上班制度允许员工在保证完成规定工时和工作量的情况下自由掌握上下班时间。惠普不记考勤，没有上下班打卡制度。惠普的员工都有带薪休假，而且基本上想什么时候休假都可以，只要提前跟自己的上司打招呼，不耽误工作就可以。帕卡德认为，容忍个人的不同需要是以人为本的“惠普之道”借以表示对员工尊重和信任的要素之一。

    在对员工负责上，帕卡德和宗庆后也颇为相似。早在20世纪40年代，大卫·帕卡德和休利特就决定，惠普不能“用人时就雇佣，不用人时就辞退”。1950年，有人出价1000万美元要收购惠普，这个价格在当时颇为诱人，但遭到了帕卡德和休利特的断然拒绝，因为在他们看来这会使惠普员工落入一群以金钱私利为先的陌生人手中。1970年由于美国经济下滑，公司订货量低于生产能力，惠普员工面临解雇的困境。但是帕卡德和休利特顶住压力，没裁掉一个人，而是全体员工一律减薪10%，减少工作时数10%，保证了全员就业。

    对个人的尊重、信任和体恤是惠普文化的核心。这是由一种信念衍生出来的政策和行动，这种信念是：相信任何人都愿努力工作，并能创造性地工作，只要赋予他们适宜的环境，他们就能做到这一点。惠普人性化的企业文化很容易把一个企业凝聚起来，这样的一家好公司往往使员工愿意一辈子都为它做事。

    当然，娃哈哈的人才战略并不是简单的全面保障，为了构建竞争与激励机制并举的人才培养任用体系，也为了给员工提供个人成长和事业发展的大舞台，娃哈哈形成了激励与竞争机制双驱动的系列人才工作发展观及工作方法。

    没有最优的管理，只有最有效的管理

    我从来不给自己的管理定式，但我知道我所使用的是最适合娃哈哈发展的管理方式。其实，无论采取哪种组织原则和管理方式，只要适合这个企业的实际情况，就能将管理的最佳效应发挥出来。

    ——宗庆后在复旦EMBA班上答学员问

    在传统管理学理论中，企业的组织架构是基于“直线职能制”的组织模式。“直线职能制”产生于工业化时代，强调专业化的劳动分工，各个等级严格分工，形成一条严格的等级指挥链。上级依靠权威领导下级，下级不能怀疑上级的决定，基层员工只有按照程序执行任务。高层经过层层授权，形成金字塔形的管理体系。在这样的组织架构中，执行力非常强大，职能划分非常明确，企业也有稳定性、准确性、严格性和可靠性的优点。宗庆后对娃哈哈的管理方式基本就是从这种管理模式上脱胎而出的。

    然而，随着现代技术型企业的崛起，企业内知识型员工不再满足于重复性工作；在世界级的巨人企业中，层层烦琐冗长的行政指挥链和等级森严的职级弱化了员工之间的协助和资源整合，不同核心业务板块的分兵作战又削弱了企业的反应速度。在这种情况下，矩阵管理应运而生，它能够有效提高企业的快速反应机制。但需要说明的是，它决不意味着企业可以完全无序地进行越级管理，它仅仅是对“直线职能制”做出的补充和更新。

    1985年，韦尔奇采用了哈佛大学教授、经济学者熊彼特的“创造性破坏”理念，将通用原有的组织机构级别裁撤到5～6个，将公司结构从金字塔形变成了扁平化结构。韦尔奇创造出一个名词，叫作“无边界组织”，知识的传播和信息的流动正是依赖于通用所倡导的这种摈弃官僚作风的“无边界组织”，这种管理体制下，没有官僚主义的土壤。

    随着现代企业管理逐步从金字塔模式走向扁平化模式，矩阵管理结构也随之逐渐壮大。实际上，美国众多大型企业在过去的50年里不断进行管理结构方面的调整，从高度集权的功能组织结构转向权力下放的事业部制，重新组建战略商业机构（SBU），最终成立结合产品事业部和地区机构的矩阵式管理结构。

    而娃哈哈一直施行的是集权式的权威管理，宗庆后从一开始就没有设置过副总经理的职位。这种并不符合管理学发展趋势的举动却是宗庆后深思熟虑后的结果。他说：“我借鉴了一些国企因决策、执行缓慢而造成发展迟滞的教训。决策的时候讨论来讨论去是很麻烦的。做企业就像打仗，抓住了机会就能一举成功，而要迅速抓住市场商机，必须确保决策和执行两大关键管理环节的有效和迅捷，减少管理的中间环节。”

    的确，正如宗庆后在回答复旦EMBA班学员的问题时说的那样，没有最优的管理，只有最有效的管理。对娃哈哈而言，它之所以能在集权的权威管理中得到迅猛发展，正是得益于宗庆后本人超强的市场把握能力和营销天分。拥有宗庆后这个“超级武器”，娃哈哈完全可以不设置副总经理职位，而是将相应的职责直接赋予下属诸部门部长，这种组织模式对娃哈哈在市场竞争中的异军突起起到了至关重要的作用。

    拓展透析

    我们很难评价娃哈哈的管理模式对现代企业具有多大的借鉴意义，因为各个企业的资源和优势也并不一样。但总体来说，从金字塔模式走向扁平化模式的确是一个不可忽视的大趋势，矩阵式管理结构更是为许多大型企业所采用。

    简单地讲，矩阵式管理模式就是以产品线为纵轴，区域机构为横轴的交叉组织管理模式，是多产品线、跨区域或跨国企业经营的基本模式。矩阵式结构具有灵活、高效、便于资源共享和组织内部沟通等优势，可以适应多元化产品、分散市场以及分权管理等复杂条件。在矩阵组织中，强调区域本地化及产品业务垂直化，各地分公司和产品线经理都可以更好地了解客户需求，提供差异化的产品及服务，赢得更多订单和市场。

    采用这种管理模式的企业，在构建组织架构时，打破了僵化的级别界限和控制。在这个模式下，企业基层员工敢于向高层提出问题，而高层管理者不管是哪个部门、哪个级别，可以跨级行使自己的权力，并采取措施对问题予以解决；中层管理者可能要向几个不同职责的高层管理者负责。

    现在，矩阵式管理成为哈佛大学商学院重点分析的管理理论，矩阵式结构也已经在大型公司里普遍使用，最有代表性的公司要数ABB公司。ABB公司全球拥有25万员工，在每一个国家都采取矩阵式结构，将公司按区域和业务维度划分。这样做是为了既保证公司产品的本土化特点，又保证规模效应和技术的领先性。ABB本土的经理负责自行开发新产品，开发市场与政府攻关，而业务经理负责全球的产品战略决策。根据这样的结构，ABB在全球范围内成立合资企业，每个合资企业规模都很小（ABB全球有1200个合资公司），但大约1100个合资公司的总经理都同时向区域经理汇报，也向全球业务经理汇报。通过这样的管理，ABB仍然作为一个有整体战略的公司，成为世界企业巨人。

    一个企业是否应该实行矩阵式管理，应该依据下面3个条件加以判断：

    该组织通常是中等规模，拥有中等数量的产品线。在不同产品共同灵活地使用人员和设备方面，组织有很大压力。比如，组织并不足够大，不能为每条产品线安排足够的工程师，于是工程师以兼职项目服务的形式被指派承担产品服务。

    例如对技术质量和产品快速更新的要求。这种双重压力意味着在组织的职能和产品之间需要一种权力的平衡。为了保持这种平衡，就需要一种双重职权的结构。

    频繁的外部变化和部门之间的高度依存，要求无论在纵向还是横向方面要有大量的协调与信息处理。

    衣服大了改尺寸，企业大了改管理

    我虽然“独裁”，却也有自知之明。创业和发展时期我能够一个人将娃哈哈管理得井井有条，如今娃哈哈发展到这样的规模，经济形势也和从前大不一样了，我知道自己必须作出改变，娃哈哈必须作出改变。我之前说过，很多优秀的大企业都是由一个开明的“独裁者”领导起来的，但他们当中也有不少最后死在了“独裁者”的狂妄和无知里。我遵循的原则是：独裁也好，开明也罢，一切为了娃哈哈，一切为了企业的效益。

    ——宗庆后答记者问

    宗庆后的管理方式颇具争议，宗庆后曾多次强调娃哈哈这种开明集权的管理方式是行之有效的。但宗庆后也不是一个冥顽不灵的专制管理者，他在娃哈哈的产品研发上不断求新，而在组织管理上也不断顺应时代和公司发展进行调整。

    宗庆后在娃哈哈刚起步阶段曾实行过一个叫“黑板干部”的管理制度。这个制度的产生原因是20世纪90年代娃哈哈兼并杭州食品罐头厂后，一些前国企干部不服从宗庆后的管理。为了震慑住他们，宗庆后使出了这个狠招：在办公室外面的走廊挂块黑板，所有职务任免无须走任何烦琐的手续，而是直接在黑板上写下“任命某某为某某职务”或“撤除某某的某某职务”即完成职位的任免。“黑板干部”制度奠定了宗庆后在娃哈哈的绝对领导地位，很快，那些试图反抗他的干部都学乖了。

    后来，随着娃哈哈的迅速发展，这种太过随意化、情绪化的管理制度被取消，娃哈哈开始和其他企业一样对干部进行业绩、管理能力等多方面的考核，并据此进行升降。宗庆后也不再像从前那样凡事亲力亲为，他主动收缩了自己的管理半径。从前宗庆后一年有2/3的时间在跑市场，现在因为娃哈哈的基地增多，加上自己的名气变大，他不可能每年都跑遍每个市场，从前他喜欢“微服私访”，现在大部分人都认识他，调研的有效性也打了折扣。

    从2006年开始，宗庆后开始在娃哈哈实行“分级授权”的管理制度。他不再试图掌控每个细节，而是把很多事情都交给了手下——不过最后能拍板的还是宗庆后。从一个有趣的例子可以看出宗庆后这种分权的力度：娃哈哈现在支出需要报董事长批准的限度已经从50元提高到2000元。

    从某种程度来说，宗庆后的“放权”和改变也是一种无可奈何的放弃，毕竟他自己的年龄在这儿，精力也愈发有限，虽然他在接受采访时说自己再干10年也没问题，但毕竟时代发展太快，他虽然有求新求变的本能，却也无法完全把握年轻人的脉搏。所以，他一方面将更多的职权交给下属，一方面也开始着力培养自己具有海外留学背景的女儿宗馥莉进行接班工作。

    拓展透析

    宗庆后的管理调整既有顺应之意，也有放弃之疑，但就一般规律而言，战略的变化才是决定组织结构形式的根本内因，没有哪种组织结构可以适应任何经营环境和战略。适者生存，只有那些在环境发生变化、企业经营战略进行调整之后对企业的组织形式迅速进行调整的企业才能在激烈的竞争中生存。

    1999年，张瑞敏在读了世界经济年会的报告后，对于中国企业的组织结构模式深为忧虑地表示：企业内部的组织结构、组织体系要能够适应外部市场的变化。外国企业在市场经济中久经拼杀，仍然感到内部组织的调整跟不上外部市场的剧烈变化，而中国很多企业依然在搞“官本位”，内部还是直线职能式的结构，肯定不能适应外部的变化。

    20世纪80年代，海尔同其他企业一样，实行的是“工厂制”。集团成立后，1996年开始实行“事业部制”，集团由总部、事业本部、事业部、分厂4个层次组成，分别承担战略决策和投资中心、专业化经营发展中心、利润中心、成本中心职能。事业部制是由集权向分权制转化的一种改革，它是职能式管理的一种表现，首创于20世纪20年代的美国通用汽车公司和杜邦公司。它是在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品和市场，实行独立核算，事业部内部在经营管理上则拥有自主性和独立性。这种组织结构形式最突出的特点是“集中决策，分散经营”，即总公司集中决策，事业部独立经营。这是在组织领导方式上由集权向分权制转化的一种改革。

    随着企业成长，产品日趋多元化，员工人数增加，直线职能式组织对发展已产生阻碍，为加快产品开发和生产速度经常临时组成临时项目小组，完成任务就解散，因此，就开始采用矩阵式组织结构，以适应产品多元化的发展。矩阵式管理模式分成横坐标和纵坐标。横坐标是各个职能部门，如财务、供应和计划等；纵坐标是各个项目，如冰箱项目、洗衣机项目和空调项目等。其特点是不再以职能为中心，而是以项目为中心。这样，即使同时展开很多项目，也不会产生混乱的现象。调整后的管理模式支持了多元化战略的发展。

    但矩阵式组织结构也有很多弊病，每个部门都要服从于项目，但是主管该项目的人由其所属的职能部门进行考核，有时候会发生冲突。所以，海尔集团就过渡到市场链管理模式。市场链管理模式就是把市场经济中的利益调节机制引入企业内部。在集团的宏观调控下，把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制（即纵向依靠自上而下的计划安排和行政指令，横向依靠会议调度和上级命令协调，下级只服从上级，只对上级负责）转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场订单转变成一系列内部市场订单，形成以“订单”为中心、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链。采用市场链管理模式后，海尔集团不仅让整个企业面对市场，而且让企业里的每一个员工都去面对市场，整个企业的核心业务流程围绕订单来展开。

    海尔的组织结构经历了从直线职能式结构到矩阵结构，再到市场链结构的3次大变迁。但张瑞敏说，海尔仅组织结构的调整就有40多次，对他们来讲，这一场自身的革命是非常痛苦的。提出流程再造的哈默博士曾经有一句话：流程再造就是企业的一场革命。而且他还引用毛泽东的话“革命不是请客吃饭”来说明这对企业自身是一件非常困难的事情。即便如此困难，企业还是要做下去，因为即使自身动手术非常痛苦，也比不动手术安乐死要好得多。

    在论述海尔组织结构的变迁时，张瑞敏还强调“有序的非平衡结构”。他解释说，整个组织结构的变化源自海尔组织创新的观点，就是企业要建立一个有序的非平衡结构。一个企业如果是有序的平衡结构，这个企业就是超稳定的结构，是没有活力的；但如果一个企业是无序的非平衡，肯定就是混乱的。海尔在建立一个新的平衡时要打破原来的平衡，在非平衡时再建立一个平衡。就像人的衣服一样，人长大了服装就要改，如果不改，肯定会束缚这个人的成长。

    杜绝大企业的“官僚主义”之殇

    官僚主义不仅是大国的通病，也是大企业的通病。娃哈哈在发展过程中一直努力避免“尾大不掉”的情况发生，在管理上更是做到了简单和有效的动态平衡。所以，你在娃哈哈看不到一个做闲事的职位，也看不到一个无法发挥长处的人。

    ——宗庆后答记者问

    大企业有其无可比拟的优势，也有其难以根除的顽疾。大企业的通病是管理上的官僚主义作风严重：机构臃肿、层次太多，决策缓慢，这些都使得管理鞭长莫及，对跨国公司来说尤其如此。

    那娃哈哈在做大做强的过程中是如何规避大企业病的呢？在娃哈哈扩张之初，宗庆后就十分重视对管理层的控制和命令传达的效率问题。兼并杭州食品罐头厂后，一批原有的罐头厂中层干部希望继续保持自己在国有企业时的特权，便以辞职相威胁，结果宗庆后毫不犹豫地批准了他们的辞职申请。一方面，他要保证手下的人对他和娃哈哈保持绝对忠心，另一方面，他也十分反感这些官僚做法。“他们以为走了之后我一个人就没办法管理这么大的一个厂？开玩笑！正是因为他们的自以为是和散漫作风，杭州食品罐头厂才会变成今天这个样子。”宗庆后回忆这段往事时略显激动地说道。

    以此为鉴，宗庆后在娃哈哈后来的发展过程中，一来通过重用女性干部来增强领导层的执行力与忠诚度，二来通过集权式管理将许多不必要的中间环节省去，避免了娃哈哈管理机制的臃肿，也避免了命令传达过程中的模糊和误差。

    拓展透析

    杰克·韦尔奇接任通用电气（GE）时，公司并不是一个烂摊子，它有很多优势。那时GE是个总资产250亿美元的大公司，年利润额为15亿美元，拥有40多万名雇员。它的产品和服务渗透到美国经济的方方面面：从烤面包机到发电厂，几乎无所不包。一些员工自豪地把通用电气公司形容成一艘“超级油轮”，硕壮无比而又稳稳当当地航行在水面上。杰克·韦尔奇尊重这些说法，但他希望GE公司更像一艘快艇，迅速而又灵活，能够在风口浪尖之上及时转向；他希望日益庞大的GE能清除官僚主义积弊，保持小公司的灵活性，在所进入的每一个行业里都是数一数二的。

    因为当时表面健康的GE其实有许多隐患，官僚主义就是其最突出的表现。

    例如GE有太多没什么积极意义的会议。每年春天，公司管理层都要参加一个家用电器展评会。一大帮设计者和工程师带着硬纸板和塑料制作的模型赶来参加展评，向领导询问其对未来的冰箱、暖炉以及洗碗机模型的意见。杰克·韦尔奇很清楚这些模型中有一些是做过除尘处理、重新擦拭过的，因为它们在几年前的展会上就开始展出了。他还知道，公司的领导层所提的那些意见根本就不会有什么参考价值。在他看来，这种例行公事的展评浪费了每个人的时间。

    杰克·韦尔奇上任后，到处投掷手榴弹，力争把那些阻碍公司前进的传统和无聊会议统统炸掉，爱尔梵协会就是个典型例子。

    爱尔梵协会是GE公司的管理人员俱乐部，成为一名爱尔梵协会会员被认为是进入管理阶层的“通行仪式”。杰克·韦尔奇对爱尔梵协会的所作所为没什么好感，因为这些人只不过是想在晚餐聚会的时候能够被自己的上司或者上司的上司看上两眼。如果主管本地业务的GE副总裁要出席晚宴，整个宴会大厅就会人满为患，热闹非凡，每个人都想在上司面前露露脸，如果来演讲的人不是那么位高权重，会场就会显得有点冷清。

    1981年秋天，杰克·韦尔奇作为新任CEO被爱尔梵协会邀请发表演讲。可让人们意想不到的是，演讲时，杰克·韦尔奇直言不讳，对爱尔梵协会存在的合理性提出了质疑，希望成员们自己好好思考一下自己的定位。听到杰克·韦尔奇的发言，爱尔梵协会的会员们目瞪口呆，一个月以后，爱尔梵协会会长凯尔·内萨默给杰克·韦尔奇带来了关于爱尔梵协会未来发展的新构想：里根总统正鼓励人们多做些义务服务，以填补政府撤出某些社会领域所形成的空白，他们想把爱尔梵协会转变成一个GE社区的志愿者服务团体。凯尔的远见卓识让韦尔奇激动不已。如今，包括已经退休的员工在内，爱尔梵协会拥有42000多名成员。在任何一个设有GE的工厂或者分支机构的社区，都有爱尔梵会员们为社区做贡献的身影。从修建公园、运动场、图书馆到为盲人修理录音机，他们什么都做，其中艾肯高级中学通过GE志愿者的义务辅导，学校毕业生中被大学录取的比率从最初的不到10%提高到50%以上。

    爱尔梵协会脱胎换骨般的自我更新成为杰克·韦尔奇推动GE变革的重要信心来源。

    官僚主义的另一个例子是当时GE由25000多名经理（其中130多人拥有副总裁或副总裁以上的头衔）管理着，平均每人负责7个方面的工作。在公司等级体系中，从生产的工厂到CEO的办公室之间隔了12个之多的层级。有一次杰克·韦尔奇签署一份拨款文件时，发现上面已经有16个人签过字表示同意，杰克·韦尔奇不明白自己多签一个名字究竟有什么价值。最典型的例子在马塞诸塞州的飞机引擎制造厂，仅仅为了监督锅炉操作他们就分出了4个管理层级！

    杰克·韦尔奇认为，毛衣就像组织的层级，它们都是隔离层。当一个人外出并且穿了4件毛衣的时候，他就很难感觉到外面的天气到底有多冷了（即公司不能感知外部环境的变化了）。为此，杰克·韦尔奇开展了大刀阔斧的改革。今天GE的规模比当时扩大了6倍，但GE只增加了大约25%的副总裁，而且管理人员数量比当时还有所减少，现在他们平均每人直接负责15项工作。在大多数情况下，从生产车间到CEO之间只隔了6个管理层级，而且GE的CEO也不用对任何一份申请拨款的文件进行签字了，因为企业的每一个领导都拥有来自董事会的明确授权，他们完全可以在授权范围内自主行使自己的权力，比如拨款。当各级经理知道一大堆的签字责任不能再往自己的上级那里推的时候，他们会以更加严肃认真的态度来评价有关项目。

    管理成于人性，亦毁于人性。优秀的管理能够激发人性中积极上进、勇于突破自我的那部分；拙劣的管理则会让人性中懒惰自私、不求上进的那部分显露无遗。为了人才资源的优化配置，企业家需要想尽办法杜绝管理中的官僚主义。官僚主义产生的病灶一是臃肿的机构设置，二是安逸的管理制度。为此，精简机构、明确岗位职责、明文明晰赏罚措施等都是诸位企业家需要结合自己的企业特点进行仔细考虑的事情。

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