做企业要像打麻将
仔细一想，其实打麻将包含了所有企业成功的精髓。任何工作都不是一个人单打独斗，要的是集体配合。比如，你坐在我对面，你洗牌时，牌掉在我脚下，谁捡？当然是我捡！因为早捡起来，早开局；早开局，我好早点赢钱。所以打麻将，不管谁掉了牌，都会有人尽快捡起来。
海底捞是我们的家，一个人做错了，实际上跟大家都有关系，那么我们为什么不能用打麻将的精神来工作？
——海底捞员工谈麻将精神
张勇最先给火锅店起名的时候想了很久，但一直没有一个满意的名字。这天，张勇仍被店名困扰，在一旁打麻将的妻子刚好胡了牌，而且是最后一张牌，这样赢得就很多，在四川，这个牌面叫作海底捞。妻子看张勇还拉着脸想店名，就随口说叫海底捞好了。张勇一下子就相中了这个名字，火锅店就这么得名了。
四川人喜欢打麻将，员工夏鹏飞将麻将精神注入了工作中，形成了海底捞独特的企业文化——麻将精神。
首先，打麻将需要的是团队合作，三缺一就打不成。海底捞每天的工作需要的也是团队协作，从外面的门迎到店内的服务，从厨房到收银，以及采购和保洁，这些都是不能分割的，要很好地对接起来才能提供优质的服务。
后厨上菜发现服务员太忙，没有把桌子清理出来，要怎么做；清洁人员遇上需要点餐的顾客，要怎么做。夏鹏飞拿打麻将的例子打比方，麻将掉在谁的脚下，谁都会顺手捡起来，因为这样才能更快地开始打，也就能早点赢钱。所以，在海底捞，每个人的工作都是和所有人息息相关的。
拿海底捞对传菜员的规定来说，从厨房出去的时候是上菜，回来的时候也不能空着手，要带回服务员撤下的火锅或者碗筷等等。其他工种也有类似的合作的规定。
第二，打麻将的人从来不会抱怨工作环境差，也不会觉得辛苦，但工作时人们往往很难做到这个程度。
第三，有人麻将打得久了，闭着眼睛都能打赢，因为他用心去记，每个牌面一摸就知。这也正是海底捞倡导的用心，比如顾客第二次来就能记住他们的名字，第三次来就能知道他们喜欢吃什么，只要用心没有记不住学不会的东西。
第四，打麻将的人从来不会抱怨别人，输了也只会怨自己点背，绝不会从别人身上找原因。工作或者服务中出了问题，就要先从自己身上找原因。其实这样才真正掌握了主动性，因为问题在别人身上你是没办法改变的，但在自己身上你却能改变它，只要你愿意。
总结起来，麻将精神就是教给你怎么团队合作，如何在团队中处理好自己与他人的关系，以及自己与自己内心的冲突，达到团队合作的价值最大化。
拓展透析
相传，佛教创始人释迦牟尼曾问他的弟子：“一滴水怎样才能不干涸？”弟子们面面相觑，无法回答。释迦牟尼说：“把它放到大海里去。”一个人再完美，也只是一滴水，一个团队就是大海，把自己融入团队，才能形成综合总效。
一个人只有融入团队、在团队的帮助下，才能充分发挥潜能，达到个人业绩最大值，更快地实现人生价值。如果我们在工作中只知埋头单干，不懂得依靠团队的力量，那么我们的忙碌很可能只是低效率的蛮干。
在2006年1月29日的篮球比赛中，活塞队让“81分先生”科比率领的湖人队俯首称臣。科比比活塞队的任何一个球员都出名，也比任何一个活塞队的球员实力都强，这场比赛中科比的得分也很高，没有发挥失常。但活塞队以团队精神著称，他们依赖团队合作战胜了篮球巨星。活塞队的汉密尔顿赛后表示：“我们拥有5名球星。如果我们总让五人之一投篮的话，他的场均得分也能够达到30多分，我们能够做到。但我们不这样做，我们知道我们的最终目标是什么，我们要的是总冠军。”要想拿总冠军的团队不能有个人英雄主义思想，必须树立团队合作精神，必须强调团队整体的优秀。
与湖人队相似，很多企业存在着个人英雄主义。个人品牌大于组织品牌，一个企业的生命往往系于老板或著名经理人身上，这种现象不是基业常青之道。如果想要追求企业的长远发展，一定要实现：组织品牌大于个人品牌。世界著名企业麦当劳、肯德基、可口可乐、百事可乐、宝马、奔驰、大众，企业的名字远比它们董事长、总经理的名字出名，只有发挥每个人的优势，形成强大的团队战斗力，企业才谈得上做强、做久、做大。
韦尔奇曾精辟地指出：“一个公司就像一座大楼，它分为若干层，而每一层又隔了很多小格子，我们就是要把这些隔层尽量打掉，让整个房子变成一体。”
在市场竞争中，有冲在市场一线的销售人员，也有在后方从事产品研发的技术人员和从事制造的一线工人。产品是生产部门生产出来的，却是市场部门销售出去的。生产部门是需要“花钱”的部门，市场部门是“挣钱”的部门。生产的资金需要市场部门从市场赚回，但市场部门销售的商品需要生产部门提供。生产与销售，有如后方与前方，又有如军队的保障与作战，是两个不可或缺的轮子。
正是这样一个完整的链条，构成了企业参与竞争的全部家底。无论哪个结合部产生了矛盾，都会导致整条战线无法协同共进，工作的有效落实成为空谈，所有员工的忙碌变成空忙。
公司的良性运转需要每一位成员的主动投入和出色配合，无论你在企业中充当什么角色，你的每一项工作与同事的工作都有一个接口。这就意味着只有通过团队协作才能共同把工作做好。在海底捞，后厨与前台工作地点和性质都不一样，但却有着千丝万缕的关系。传菜员和服务员怎么配合才能够达到效率最高，这些都是整个服务中不可或缺的重要环节。所以，每一位员工都必须主动加强与同事之间的合作，提高自己的团队合作精神。下面的几条建议或许对你提高团队精神有所帮助。
交流是协调的开始，你与同事之间在经历、知识、能力方面会存在某些差别，把自己的想法说出来，多听听别人的想法。
即使是在工作上遇到了麻烦，也不要悲观丧气，要乐观，对同事说：“我们是有能力的，肯定会把这件事解决好的。”
纵然你在各方面都比同事优秀，即使凭借你一个人的力量就可以解决眼前的工作，也不要过于张狂，要明白，你以后并不一定能独自完成一切。
请把你的同事当成你的朋友，坦然接受他的批评。一个对批评暴跳如雷的人，每个人都会对他敬而远之的。
两个人的力量会比一个人强，整个团队的力量则更强大了。如果每一名员工都可以提出令顾客满意的建议，并在其他团队成员遇到困难时及时提供帮助，那团队的业绩必然更加出色了。
如果团队取得了成绩，我们就应当肯定每一名成员的贡献，没有大家的参与，团队是不可能获得成功的。
每一位成员只有主动地表达不同看法，才能有效地解决问题。例如，你把对优质服务的看法分享给大家，就可以使工作伙伴更加有效地工作。
有效沟通可以明确表达自己的想法，并倾听他人的意见。团队中的成员都应该与其他成员进行沟通。
在每个成员都发表意见并聆听了他人的意见后，团队应该作出一致的决定，并且每一个成员都必须支持和遵循决定。如果员工就同一问题给顾客不同的答案，势必会造成混乱，因此，在行动开始后，团队就应该像一个整体那样去工作。
把海底捞做成梦想平台
在我看来，每个人都有理想，虽然他们中的大多数人来自农村、学历也不高，但他们一样渴望得到一份有前途的工作，希望和城市居民一样舒适体面地生活，他们也愿意为追逐梦想而努力，用双手改变命运。我要让他们相信：通过海底捞这个平台，是能够帮助他们去实现这个梦想的。只要个人肯努力，学历、背景这些都不是问题，他们身边榜样的今天，就是他们的未来。
——张勇谈海底捞的榜样
从过去的追星族到今天的粉丝，这个群体可以称得上疯狂，他们追求生活上与工作上与偶像的接近，迸发出平时少见的能量，这就是榜样的力量。
在海底捞没有偶像，但是有一群被人敬仰的榜样，他们和普通员工一样从基层做起，但经过磨难和奋斗后，他们成为海底捞大家庭的精英，管理着庞大的队伍，过着大家都希望过的体面又富裕的生活。不用张勇树立典型，他们自然地成为了海底捞员工的榜样，比如袁华强。
2000年，袁华强中专毕业，被学校推荐到了海底捞。面试没问什么问题，从小每年就没落下过农活的袁华强顺利通过了面试，成为一名传菜员，现在只看干活行不行。即使有过下地干活的经历，但每天跑来跑去对袁华强而言也不是件轻松的事。他咬着牙坚持了三个月，转到了门迎岗。袁华强不但干活积极，还能帮客人解决困难，特别是看小孩这种“苦差事”他干起来也得心应手。到最后小孩大人都和他成了好朋友，三天两头来找他玩。
之后他又被派去干了半年多的会计，这个时候，店里缺少一个领班，袁华强又被叫到这个岗位上当差。领班的薪水没有会计多，他心里很不舒服，怎么越干钱越少呢，袁华强动了辞职走人的心思。最后还是一个顾客开导他，告诉他领班是个管理岗，在这个位置上是很有发展前景的。
袁华强想通以后，就不停地努力，很快就成为了店长。他开动脑筋，努力创新，在店里推广普通话和家政服务。鉴于他出色的工作，张勇把他调到了郑州做店长。但是这一次，求快心切的袁华强忘记了“求稳”，遭遇了重大的管理挫折，张勇把他痛骂了一顿。
袁华强再一次决定离开，张勇推心置腹地和他谈了一次，袁华强重新振作精神，总结失败教训，快速成长起来。最后袁华强成为北京大区经理，这一年他还不到三十岁。
一个农村走出来的孩子，从基层岗位做起，六年时间成为大区经理，这听起来都振奋人心。杨小丽、林忆、谢英等这些人也一样，他们不是英雄，不是偶像，但却是激励员工往前走、对未来有信心的精神力量。
拓展透析
对于任何一个企业来说，员工都是最重要的资本。没有员工的努力工作，就没有企业的兴旺发达。员工的懈怠与松散是企业发展最大的敌人。因而一个企业不管其规模大小，要想长期生存、发展下去，就必须彻底改变员工工作上的懈怠情绪与纪律上的松散状况。专家韦恩·贝克认为，在企业中，消极的思想和行为更有可能导致集体的消极。相反，积极的员工，更能促进信息（包括不同观点）在公司内的传播。
能够激励他人的积极员工被视作榜样，他们不是拉拉队长，或盲目乐观主义者。榜样能够使同事相信，他们的工作目标意义重大，而且，完全可以实现。
榜样的与众不同之处，表现在以下五个方面。
有活力的人通常都是外向的、乐观的。他们善于与人交流、结交朋友。他们总是满怀热情地开始一天的工作，同样充满热情地结束一天的辛劳，很少会在中途显出疲惫。他们不抱怨工作的辛苦，他们热爱工作，他们也热爱享受。总之，充满活力的人热爱生活。
由这样一类人组成的团队，也是积极向上，充满了活力的，大家都可以在一种非常融洽的气氛中来工作。目前，团队中的绝大多数人都是非常积极活泼的，因而在平时的工作中大家都是很开心地工作，即使是遇到了很多的困难，大家都还是一如既往微笑着面对。很难想象，如果大家每天都工作在冷冰冰的环境中到底会是什么样的一个场景。
对于同一件事情，任何人都有自己不同的角度。一些精明的人能够无休止地从各个角度来分析问题，但是，有决断力的人却知道什么时候应该停止评论，即使他并没有得到全部的信息，也需要做出坚决的决定。
执行力是一种专门的、独特的技能，它意味着一个人要知道怎样把决定付诸行动，并继续向前推进，最终达成目标，其中还要经历阻力、混乱，或者意外的干扰。有执行力的人非常明白，“赢”才是结果。
执行力是什么？说通俗一点，就是主管发出的指示，要不折不扣的立即去执行，对于主管的决定，先去执行，事后再做相应的评估与改进。
所谓工作激情，是指对工作有一种衷心的、强烈的、真实的兴奋感。充满激情的人特别在乎（发自内心地在乎）同事、员工和朋友们是否取得了成功。他们热爱学习、热爱进步，当周围的人跟他们一样时，他们会感到极大的兴奋。那些富有激情的人并不是仅仅对工作感到兴奋，他们常常对周围的一切都充满激情。
企业是一个团队，崇尚集体作战，不欢迎单打独斗的英雄。我们都是平凡人，如果我们能团结得像一个人，那么我们同样能做出不平凡的事情。实际上懂得激励别人的人能鼓舞自己的团队，承担起看似不能完成的任务，并且享受战胜困难的喜悦。实际上，人们会因为有机会与他们共事感到万分荣幸。激励别人并不是只会做慷慨激昂的演讲，而是需要对业务有精深的了解，并且掌握出色的说服技巧，创造能够唤醒他人的氛围。
榜样能够在不同的场合采用不同的方式去不断地激励大家。他们不会采用空洞的说辞，而是设身处地地为大家着想，站在大家的角度去为大家提出改进意见和努力方向。
清楚了激励分子的特质，我们如何把消极分子变为激励分子呢？给予员工“被感知”的激励，在一个企业组织内引导与调节、激励来挖掘人的潜能，通过激励来激发人的创造性，通过“被感知”的共识来达成目标、愿景，成为吸引人才和留住人才的核心“磁力”。
激励过程是一个外在管理资源到内心资源开发的过程，“被感知”是激励的内在要素，应不遗余力地做到以下三点：
第一点，具体而恰到好处地表达与传导感染力，也就是在沟通中把被感知的需要，通过符合企业的需求及考虑员工个人情况进行回馈的过程。
第二点，在找到彼此认同的着力点后，关键的一点就是给员工以最大限度的发展空间。这个空间，是员工得以充分展现自己才华的空间，是能够负责完成某件事的空间，是自我发挥并得以实现结果的空间。当然这个空间还包括适合的引领、辅助和支持。
第三点，必须让下属明白，要借着不断努力，才可获得；努力应该给予报酬，以支持其不断向目标迈进；让适合的报酬与满足感成为现实；对于主管来说更应当做到：对努力者，必须加以褒奖。
一个人的难题，团队来解决
我愿意尊重每一位同事，因为我也需要大家的关心。
我们大家帮着你，你一定能学会。
我在这里感到了久违的温暖，同事之间很客气，都管我叫“阿姨”或“大姐”。此时，我真切地感到家的存在。我爱你，我的家海底捞。
——海底捞员工谈家一样的团队
张勇特别强调团队的凝聚力，因此他把海底捞打造成一个家庭式的企业，用温情的方式来管理企业，让员工感真切感到家的存在。虽然人类以家庭为单位，但渴望融入群体中却是藏在人类身体里的集体潜意识。团队有一种能量，它能够让向上的人更加有力量，也能够给受伤的人带去抚慰。
年过四十的王彩虹在经历了离婚等几场人生大变故后，只身从云南来到北京，经人介绍成为海底捞的一名清洁工。在这里，她感受到了家的温暖，因为所有的难题都有一群人帮着她一起解决。
王彩虹心里一直非常挂念正在上初中、借宿在亲戚家的女儿，可对她来说打电话回家的费用不是一笔小数目，无奈之下，她只有忍着想念在心里默默为孩子祈祷平安。大堂经理谢张华知道了这件事，就定期给王彩虹的女儿打个电话，鼓励她好好学习，考出来看看外面的世界。
这天，王彩虹和往常一样打扫卫生，突然很多同事涌到她跟前，唱起了生日快乐歌，谢张华端着特制的果盘，抱住她说：“妈妈，生日快乐！”王彩虹泪如泉涌，她从心里感谢这群把她当妈妈一样看待的孩子们。
有一年，公司把一笔5000元的捐款给了她，不但因为她生活拮据，更因为她工作出色。王彩虹卖命地工作，是因为每当她在海底捞遇到问题时，她都不会孤单，总有一群人站在她身边帮助她。她也希望能够尽最大的能力把工作干到最好，为团队贡献力量。
张勇从来没提过“团队建设之道”，但是海底捞就像是一个家一样紧紧地凝聚在一起。一个人有难题，整个团队来解决，不需要什么团队建设技巧，让人心感到温暖就是建设一支队伍最好的办法。
拓展透析
组成海底捞团队的只是一群学历很低的普通人，但当他们聚在一起时却可以发挥强大的力量。曾有客人撒过酒疯后，拿着家伙来海底捞闹事，在杨小丽的一声令下，整个店的人都冲锋上前保护店面。从这一点来看，他们不是一群无组织无纪律的散兵，而是具有强凝聚力的高效团队。这样的团队，具备极强的战斗力、极强的凝聚力、极强的执行力和极强的向心力。高效团队组建的核心是团队成员的高士气，海底捞虽然没有专门的团队建设，但他们的士气却不是同行所能比的。张勇鼓舞团队成员的士气，让他们抱团作战的秘诀就在于激励。什么样的激励能够恰到好处地击中团队的“命门”，起到最有效的作用呢？
在制定目标时须注意，要根据团队的实际业务情况来制定可行的目标。一个振奋人心、切实可行的目标，可以起到鼓舞士气、激励属员的作用。相反，那些可望而不可即或既不可望又不可即的目标，会产生适得其反的作用。主管可以对团队或个人制定并下达切合年度、半年、季度、月、日的业务目标任务，并定期检查，使其朝着各自的目标去努力、拼搏。
下级能心悦诚服地为他努力工作，不是因为他手中有权。权是不能说服人的，即使服了，也只是口服心不服。绝大多数原因是主管有着好的领导行为。好的领导行为能给属员带来信心和力量。激励部属，使其心甘情愿地义无反顾地向着目标前进。作为主管要加强品德修养，严于律己，做一个表里如一的人；要学会推销并推动你的目标；要掌握沟通、赞美及为人处事的方法和技巧。
对能够定量显示的各种指标，要进行定量考核，并制定公布考核结果，这样可以使属员明确差距，有紧迫感，迎头赶上。主管可以在每月、每季、每半年的考核期中、结束后或者业务竞赛活动进行当中、结束后，公布团队或个人业绩进展情况，并让绩优者畅谈体会，分享心得，以鼓舞全体部属的士气。
奖励就是对人们的某种行为给予肯定和奖赏，使这种行为得以巩固和发展。奖励分为物质和精神奖励。人在无奖励状态下，只能发挥自身能力的10％～30％；在物质奖励状态下，能发挥自身能力的50％～80％；在适当精神奖励的状态下，能发挥自身能力的80％～100％，甚至超过100％。当物质奖励到一定程度的时候，就会出现边际作用递减的现象，而来自精神的奖励激励作用则更持久、强大。所以在制定奖励办法时，要本着物质和精神奖励相结合的原则。
了解是关爱的前提，作为团队主管要经常与属员打成一片，交流思想感情，从而增进了解和信任，并真诚地帮助每一位属员。这种激励也是张勇最为重视的一种，把员工当人对待，把公司当家建设。
主管通过给予集体荣誉，培养集体意识，使属员为自己能在这样优秀的团队而为荣为傲，从而形成一种自觉维护集体荣誉的力量。比如，开展团队间的擂台赛、挑战赛等。这样既培养了集体荣誉，又可激励属员。
支持激励包括：尊重属员的人格、尊严、创造精神，爱护下级的积极性和创造性；信任属员，放手让属员大胆工作。支持激励既是用人的高招，也是激励属员的办法之一。
不放弃团队的短板员工
我不仅学会了怎么对待新员工，怎样同别人成为朋友，还学会了使用电脑。
以前在家我只会带孩子，不知道怎么教育，也不会做饭。因此，我经常担心，像我这么笨的人，以后怎么生存，怎么把孩子养大？现在我不怕了，我在海底捞学会了好多好多。我庆幸加入了海底捞这个大家庭，我不会再为生存而发愁，不会因为没钱不能养孩子发愁。我真是很感激你，海底捞！让我真诚地向你说声谢谢！
——北京八店员工张海霞的感言
如果海底捞的员工像一个木桶，那么短板的员工就是那最矮的一块木板。西安一店油碟房的吴阿姨就是这样一位短板员工，四十多岁的她，虽然在海底捞任劳任怨，特别能吃苦，但是受教育程度低、年纪大也让她能胜任的岗位寥寥无几。在刚进入海底捞的几年里，吴阿姨一直都因为勤劳获得劳模奖，可随着海底捞的发展，人人都在进步，吴阿姨要想继续获得劳模奖就必须做到一岗多能，否则不久的将来，甚至能否留下来都是问题。
对于这样一位短板员工，西安一店的管理层没有选择弃用，而是由店经理出面和吴阿姨说明情况，进而全店所有人都帮助她，从认字和磅秤开始。吴阿姨自己回忆说：“那段时间，整个一店的员工都是我的老师，从门迎到后勤，每个人都教我认字认称。”吴阿姨身上随时带着经理给写好的认字卡片，一有空闲就看。店长郭晶晶为了能够让吴阿姨尽快认磅秤，还用复写纸将磅秤图样放大，逐一在纸上标明。为了鼓励吴阿姨，郭晶晶甚至制定了奖惩制度，吴阿姨一个月内完成不了认字、认称，工资降一级；如果按时完成，会有奖励，完成的越早，奖励越高。
都说功夫不负有心人，吴阿姨这样的才算是有心人。在全体一店员工的帮助下，吴阿姨在半个月内就完成任务，不仅可以认称，基本的字也可以认识，终于可以在其他岗位工作。在海底捞，还有很多这样的例子，对于短板员工不离不弃，这样的员工也是海底捞员工中最忠诚的员工。
拓展透析
人们在谈论起海底捞的服务时，也容易因为那一两个短板员工而否定整个门店的服务。一般企业为了尽可能地提高员工素质，自然是抽掉短板，重新换一块，原因是企业家们没有耐心等待你的成长和转变，希望每个来员工都能立马上岗，根本不愿意给短板员工时间。而海底捞的管理层换了另一种处理方式，那就是所有人都帮助那些短板的员工，让他们尽快地赶上来。粗暴地换掉短板员工，会让其他员工产生兔死狐悲之感。
在感动于海底捞不放弃短板员工的人性闪光点时，企业管理者也应该从中有所体悟，帮助和理解自己公司的短板员工。
20世纪70年代，美国著名学者艾尔·赫希曼针对发展不平衡问题提出了著名的经济学“木桶原理”，即木桶的装水能力到底是由什么决定的？一个木桶是由许多木板组成的，如果是一个木板长度不一的桶，这个桶能装多少水，并不取决于长木板的长度，也不取决于各个板的平均长度，而取决于最短的一块板条以及木板之间的结合紧密程度。如果是一个木板长度相同的桶，装水的能力是由木板间的结合紧密程度决定的。
用木桶理论来解释影响团队关系的3个因素非常恰当。在影响团队的第一个因素中，决定团队整个水平的关键在于团队中那个能力最低者的水准；在构成团队的第二个因素中，个体之间的关系就好像各木板之间结合的紧密度，如果板条不能扎紧或是出现裂缝以及漏洞的话，那么这个桶也是装不住水的；在构成团队的第三个因素中，管理者就如同木桶的设计者和制造者，木桶能装多少水与他的关系非常紧密。
华为总裁任正非先生有过这样一次讲话：
“我们怎样才能活下来？同志们，你们想一想，如果每一年你们的人均产量增加15％，你可能仅仅保持住工资不变或者还可能略略下降，如果我们不多干一点，可能保不住今天，更别说涨工资。不能靠没完没了地加班，所以一定要改进我们的管理。在管理改进中，一定要强调改进我们木板最短的那一块。要坚持均衡发展，不断地强化以流程型和时效型为主导的管理体系的建设，在符合公司整体核心竞争力提升的条件下，不断优化你的工作，提高贡献率。
“为什么要解决短木板呢？公司从上到下都重视研发、营销，但不重视理货系统、中央收发系统、出纳系统、订单系统等很多系统，这些不被重视的系统就是短木板，前面干得再好，后面发不出货，还是等于没干。因此全公司一定要建立起统一的价值评价体系、统一的考评体系，才能使人员在内部流动和平街成为可能。比如有人说我搞研发创新很厉害，但创新的价值如何体现，创新必须通过转化成商品，才能产生价值。因此要建立起一个均衡的考核体系，才能使全公司短木板变成长木板，木桶装的水才会更多。”
我们每个人都负有提升自己能力的责任，因为如果你安于现状，保持原有水平工作，那么你已经是在后退了。
现在很多公司都实行末位淘汰制，总是会把水平最低的那部分人淘汰掉。华为每年招聘的职工经过企业培训，其中的5％会因为评定成绩最差而被淘汰掉。可口可乐的销售人员中有8％的人因为业绩最低而被降级、扣除奖金或者被公司解雇。孟溪集团每年也有类似的淘汰名额……那种拿铁饭碗的时代已经一去不复返了！
我们都明白是否有一个优秀的团队是公司与其他同行竞争的关键所在，而支撑这种貞越的基础正是我们自己的出色。
任何一个管理者都不希望出现拖后腿的现象，因为这就意味着他的团队需要清除出太桶中最短的那一部分。一个精英团队势必要每个成员都很杰出，只有这样才有可能在竞争中处于优势。
海底捞是改变命运的平台
如果将企业定位成一个平台，在这个平台上大家通过劳动改变命运，那么我们对一些别人看来很严重的事情就会觉得无所谓，对一些别人看来无所谓的事情我们会看来很严重。
因为我们的重点不一样。我的重点是，能够在海底捞塑造一个公正公平的环境，有能力把勤奋、诚实、善良、肯干的人提拔到领导岗位。
——张勇回应“甩手掌柜”一说
海底捞对于张勇来说，到底算什么？是热爱的事业？张勇说：“我在好多城市开火锅店，如果我要是喜欢这个东西的话，我就会忙得每天晚上睡不着觉了。”是赚钱的工具？早年肯定是，因为张勇期盼卖火锅能给他带来物质生活上的改善；可如今海底捞已经成为业内第一，一心赚钱的张勇大可以快速开分店，也没必要给海底捞的员工行业内较高的薪资福利，尽量压低人力成本可以省下一大笔钱，更不会给员工那么大的权力。
想了解张勇真正的想法，观其言行是最好的办法。在海底捞走上成熟正轨之后，张勇基本退出了海底捞的日常事务管理，张勇的生活重心也放在了家庭生活上，但唯有人力资源管理工作张勇不放手。张勇亲自担任海底捞人力资源部部长，一方面防止用人不当的情况出现，更重要的是将勤劳、诚实的员工逐渐培养为领导，让这些人从此摆脱贫穷。
海底捞绝大多数的员工都来自西部地区的农村，很多人从出生就面临饥饿与贫穷。经济压力和教育资源匮乏，更是让他们多数只念过小学、初中，难道出身不好、学历低的他们注定一辈子贫穷吗？不甘心的他们来到大城市，选择在海底捞打拼。上帝是公平的，虽然让他们输在了人生的起跑线上，但同时也给了他们勤劳的双手和坚强的意志。
人人都知道海底捞的员工工作辛苦，可为什么他们不离开海底捞？原因就是他们相信通过自己的双手可以改变自己的未来，换言之就是在海底捞奋斗有奔头。为什么可以那么确信这个奔头是实实在在的，而不是张勇画得一张饼？因为有榜样，有制度。海底捞到了今天，管理层从杨小丽、袁华强、林忆到谢英，哪个不是农村出来的？海底捞更有一套完善的考核员工体系，从一线服务员、领班、大堂经理、店长，一直到高层，只要够努力，人人都有晋升的机会，这也正是张勇对于海底捞真正的定位，海底捞不是热爱的事业，不是赚钱的工具，而是张勇为贫苦的海底捞员工设立的跳跃平台，就像龙门，足够努力的海底捞人可以通过平台，摆脱贫穷，安身立命。
可回过头来想想，张勇不是慈善家，他何苦不聘用外面的高学历人才，辛辛苦苦地等着这些农村来的员工慢慢成长？可能是岗位特殊性，一般人吃不了这份工作的苦；也可能是海底捞的管理层需要对一线工作有一定的了解，不能从外面空降。其实理由多种多样，说一千道一万，真正的原因必然是张勇这个人的人文关怀。张勇看着这一群像曾经的自己一样，勤劳、善良的农村人，在这喧嚣的大城市里，卑微地用自己的双手，寻求人生的梦想，怎能不动容，不想起曾经？
拓展透析
张勇将海底捞定位成农村人实现“城市梦”的舞台，不以金钱为第一，“以真心换真心”，无私的张勇也获得了海底捞员工的信任。
一项调查结果显示：对于企业而言，可能并没有取得员工的信任。员工信任他们的同事，他们也把工作作为自己生活中最为重要的部分，但是，他们却并不信任他们的企业——他们并不认为这些企业的决策和组织是有利于自己发展的。
当谈及那些有关员工自身利益的相关决策时，情况尤其如此。对企业来说，你的员工不信任你，会给你的工作带来很多麻烦，在诸多麻烦当中，两个最大的问题密切相关——业绩和利润。
俗话说：“人不为己，天诛地灭。”这句话成了自私的最好借口。一个人可以自己做到不自私，但无法让别人不自私。
企业与员工的关系多少也是如此，企业要是没有得到员工的信任，就不会取得最佳的业绩。要是员工并不相信企业能维护好他们的最佳利益，他们会认为，所有的一切只能靠他们自己。这个时候，他们会花费时间和精力去思考并做与自己利益相关的事情，他们在这方面花费的时间和精力使他们对于生产、质量以及创造力思之甚少。你可能采取措施提高业绩，但是，有一点却无须怀疑——你保证不了员工会按照你的方式去执行。
现在不少企业已经认识到：单纯追求私利，无法获得员工的信任。于是，一些企业开始推行一种年度的“总额奖励计划”，以此和每一个员工的报酬进行沟通，包括工资、体检和伤残福利、退休金等。意料不到的效果是，推行这种计划的企业大幅度提高了员工对公司的信任度。这些企业的员工认为管理层对他们有更为深入的理解及支持并为他们做了很多工作。
进入21世纪后，社会化分工发展已经达到了相当的高度，有关员工方面的人力资源管理研究体系也日趋完善，但大多数企业出于直观利益的考虑，单纯追求私利，不太关注员工的利益，这样企业就没办法获得员工的信任。一个没办法获得员工信任的企业将无法获得长期的发展。
人类生产活动的原动力是什么？是个人的需求，也就是私利。这个私利不但是人类生产活动的原动力，而且是唯一的动力，除此之外，我们找不到其他动力。私利作为人类生产活动的原动力，自然催生了生产的积极性。这个生产积极性是劳动者最基本的生产积极性。劳动者还可以产生其他的生产积极性。
在稻盛先生看来，企业是一个经济组织，是一种以赢利为目的的经济组织，同时，企业也必须承担一定的社会责任。企业追求私利天经地义，而企业履行社会责任也是不可或缺的一个方面。企业或是社会的发展，都是因为人们追求利益的结果，所以企业要想追求利益就得权衡各个方面的利益，不能单纯追求私利，在追求企业利益的时候，要兼顾员工的利益，这样，企业就能获得员工的信任和支持。
要想办法让员工把公司当成家
火锅是低技术含量的工作，比如，怎么端菜、点火、开门和打招呼，不需要专业技能，一般人稍加培训都能干；只要愿意干，没有干不好的，关键是愿不愿意。大多数服务员是迫于无奈才选择这个待遇低、地位低、劳动强度大的职业，所以干不好。因此，要想让员工干好这份低技能的工作，关键点不应该放在如何培训员工怎么做这份工作上，而是要放在如何让员工愿意干这份工作的环境上。只要员工愿意干，用心干，你就赢了！
我觉得人心都是肉长的，你对人家好，人家也就对你好；只要想办法让员工把公司当成家，员工就会把心放在顾客身上。
——张勇谈海底捞、员工、顾客三者关系
海底捞之所以能够成为火锅第一品牌，难以挑剔的服务是最重要推动力。这方面海底捞员工居功至伟。那变戏法似的餐桌清理，舞蹈般的甩面表演，一路小跑的送菜员，等等，无不给顾客留下深刻的印象。人们在享受这服务之余，难免好奇张勇是怎样做到让上万名海底捞员工如此富有激情的工作。张勇其实一早就给出了答案：像对待家人一样对待员工，员工自然就把海底捞的事当作家事。
可说来简单，这人人都懂的道理，企业家们肯定也早早琢磨透，为何只有海底捞能够做到？恐怕企业家们多是将注意力放在薪水上，以为给足够的薪水就能解决问题。其实薪水只能管住员工的腰包，真正能拴住员工的是感情和心。
海底捞的唯一副总杨小丽做过的一件事，足以让人们看到海底捞是如何真心对待员工的。1999年，海底捞在西安开了第一家分店，年仅21岁的杨小丽全权负责。在杨小丽的经营下，海底捞的生意也越来越好，麻烦也随之而来。
开餐馆的人都知道，难免会遇到喝了酒耍酒疯的顾客，打架更是时有发生。一天，西安店也遇到了这样的三位顾客，正所谓酒壮怂人胆，三杯酒下肚，三位顾客竟然开始辱骂男服务员，内容无非就是服务不好之类的。服务员自然是连连认错，笑脸赔不是。这三位却依然满口污言秽语地骂，员工们只好把气憋在肚子里，杨小丽也无可奈何。
三人得寸进尺，竟然对两位女服务员动手动脚，自然被女服务员斥责。三人恼羞成怒之下动手打女服务员。三个男人竟然借酒打两个弱女子，是可忍孰不可忍，杨小丽一声令下，男员工们再也按捺不住，上去逮住三人猛揍一顿。事情到了这里，显然还没结束，三人不服气，开始电话叫一些道上的大哥小弟，呼啦啦不一会，来了两辆卡车，下来60多个手持棍棒的彪形大汉，一个个凶神恶煞，一副不把店砸碎不罢休的神态。
杨小丽也二话不说，抡起袖子，抄起厨房的厨具，带上店里的一百多号员工，与一帮恶汉对峙。男员工们全部站在前面，女员工们殿后，杨小丽一人站在中间。都说四川的女人凶悍，平时温文尔雅的杨小丽，为了海底捞的员工也怒发冲冠了一回。面对随时可能爆发的上百人乱战，杨小丽忘记了害怕，心里只想着绝不能让员工受到欺负。对面的恶汉也傻眼了，正所谓光脚不怕穿鞋，恶汉再凶，看见这杀气腾腾的一帮小姑娘、小伙子，愣是没敢过马路。最后在警察来了以后，这事才算了结，从那以后，西安再没人敢到海底捞闹事，都知道海底捞的员工个个团结不怕事，硬得像块钢板。
拓展透析
在终生雇佣成为历史的今天，员工对企业的忠诚度和依赖度大幅度降低。如何在新的环境下吸引人才、留住人才？稻盛先生的经营管理经验可以帮助我们解决这个问题。他的经验是：领导者对待下属要有关爱之心，只有真诚关心和爱护下属，真心为下属解决工作和生活上的困难，用心培养、教育和塑造下属，使他们获得发展的能力、素质，为他们的成长发展创造良好的外部环境，提供施展才华的舞台，才能获得下属的充分信任和忠诚。
对待员工要有博爱包容的胸怀和心态。我们的先人也有同样的思想，在《孙子兵法》中有“视卒如爱子”，用到今天企业的管理上，就是对待下属员工要像对待自己的孩子一样，以爱心、真心、热心和宽心感动他人，为员工谋利益，给人安全感、归宿感以获取良好的人缘关系。
管理者应定期与下属讨论绩效改进和个人能力提升计划，真诚地指导下属存在的问题以及努力的方向，使下属不断进步。还有让员工在工作中获得知识的累积，比单纯获得金钱更有吸引力。因为员工总是想让钱变得更多，而只有知识才能带来更多的钱，当员工感到自己在工作中提高了水平，有赚更多钱的信心和能力时，他们对企业的感激才会是发自内心的。只有这样，才能激励员工为企业发展努力，并赢得员工忠诚度。
鲜花摆在适当的地方才能发出迷人的芳香，活着时把关爱传递给别人才能快乐。在平凡的生活中找到生命的意义，这是一门很重要的功课。人与人需要这样的情感纽带，企业领导者与员工之间也是一样。
曾经有成功的企业管理者说过，爱心是企业激发员工创造力的成本最低的最有效途径。所以，现今很多企业领导人都开始用关心下属，让员工和下属感动，以一颗真诚的心对待员工。这样就使得这些员工自然把企业当成自己的家，信任并且为企业努力创造价值。
对待员工要有关爱之心，因为拥有关爱之心的人，能得到他人的爱戴。领导者要真诚的关心、爱护、激励、鼓舞员工，表现出亲切、自然的态度，使得员工与你交往时不必费神就能与你愉快相处，你才会能得到他们的支持和信任。
如果每个领导人能够发自内心和蔼待员工，以一颗宽容慈爱之心对待他们，关心员工的职业发展，在生活上提供帮助，解决他们的疑难问题。就会唤起大家的工作热情，创造激情，营造出相互友爱的良好环境。
给员工承诺一个未来
我们会告诉刚进来的员工，你只要好好干，我们一定会提拔你，这是我们的承诺。
——张勇谈对员工的承诺
服务行业的工作量很大，很辛苦，作为餐饮行业的领军者，海底捞的工作量更大。每天连续工作十二个小时对海底捞员工来说是很正常的事情，虽然只是在店里来回的奔跑，但折合成里程数能够达到十公里，而且他们的吃饭时间也因为顾客的就餐情况而定。不但在体力上有考验，员工在心理上也要承受巨大的压力，不仅要对临时出现的情况作出及时反映，还要能够忍受偶尔出现的刁钻顾客。与其他店不同的是，海底捞要求服务员在最短的次数内记住顾客的口味和习惯，这对他们的记忆力和专注力也是一种极大的考验。
一天连轴转的工作下来，就是机器人也会变得不那么灵活，但海底捞的员工却能够每天如一日地保持饱满的工作热情和发自内心的微笑。他们的工作和奋斗不是为了下一顿能吃个饱饭，而是为了明天能有个更好的未来，这种未来是张勇对他们的承诺，是能够看得到摸得着的承诺。
有顾客曾经记录过海底捞的一名擦鞋匠，在海底捞等待座位的时候，一个小个子擦鞋匠主动上来询问是不是需要服务，经过同意，擦鞋匠边擦鞋子边顾客聊天，就像朋友一样讲他自己的故事。
虽然别人都看不上他做的工作，赚的也不多，他也不是海底捞的正式工，但是他一直相信，只要自己干得好，就有机会去做服务员，再去做领班，他甚至给自己规划到了经理。听张勇老板讲的话和周围人真实的故事，他相信虽然现在的日子不好过，但终有那么一天，他会拥有自己的房子和车子。只要他在海底捞好好奋斗，就一定有个好的未来。
当人们问海底捞的员工为什么这么卖力时，他们说因为“生意好了，我们就好了”；当人们问起张勇是怎么把员工培训成这样的时候，他并不认为这是他培训的结果，只是十几年的海底捞发展事实让他们相信“海底捞好，他们就好”。
相信凭着自己的双手也能过上好日子，相信没文化没背景也一样能成功，相信终有一天能拥有自己梦想的生活，这就是张勇给海底捞员工承诺的最好的未来。
拓展透析
海底捞每年也有一定的流动率，但只要能够留下来的都对公司有着很高的忠诚度，他们相信自己能在这里为自己拼下一个美好的明天。张勇用承诺一个美好未来的方法留住了万千员工。
企业之间的竞争归根结底是人才的竞争。一个优秀的企业，它最大的优势在于人才，人才作用的发挥首先在于人的忠诚，然后才能发挥最大的作用。在这个员工跳槽频繁，缺乏忠诚度的年代，企业中的经理人正在绞尽脑汁的提高员工的忠诚度，以确保企业可以长久平稳的发展。
为了保证员工的忠诚度，企业应该着力避免以下情况：
如果一个企业缺失信誉，又怎么能让自己的员工有信誉呢？我们在网络上、报纸上、电视新闻上都可以了解到，其实真正做到这一点的企业很少。企业总不停承诺给予员工某些福利，结果却很少兑现，甚至与之前的承诺截然不同，这会使员工对企业越来越不信任，甚至完全失望。企业对员工不忠诚，又如何能要求员工对企业忠诚呢？
作为一个企业，我们的宗旨是用最少的报酬雇用到最优秀的员工，这是无可厚非的，但在目前日益完善的人才市场上，这种可能性不太大。依据我们的调查可以发现，薪酬是员工离职的首要原因，许多员工离职后都反应，如果薪酬可以做到公平公正公开，他们是可以继续留在这个企业的。因此，企业不公平的薪酬标准，会使员工慢慢缺失积极性，在工作中怠慢，而怠工的这一部分员工，往往其实是企业的中坚力量，因为他们多数人是做着同一部门中最苦最累的工作，但付出的与得到的成不了正比，发展下去的后果势必是员工的流失。
企业的领导不要经常将“你要是不做，还有大把人抢着做”、“你要是做不好，我就炒了你”之类的话挂在嘴边。这样会让员工缺失存在感和安全感，企业应该做到多鼓励，而不是仅仅关注自己的业绩。在企业快速发展的同时，也为员工谋取福利、休息的权利。可以最大程度的让员工为自己谋取利益，但不要对员工造成权益上的侵害，过度透支员工的精神和体力，并总以各种各样的话语来伤害员工、胁迫员工，在这样的企业、有这样的领导，员工离职率低那才是怪事。
在一个企业中，让每一个员工各司其职，在自己能力范围内做好自己的工作，各得其所。采用透明的用人机制，企业和员工建立起最起码的信任，让员工觉得这个企业需要自己，我的苦和累会有人看到。否则，就会致使员工的忠诚度下降，不停地忽视员工所造成的成就，使得怨愤慢慢积累，离职也就是迟早的事情了。
信息的沟通非常重要，做企业的不知道自己的员工心里有什么意见，有什么需求，使员工感受不到今后的发展前景，见不到为员工制定个人培训及发展规划，也不公布企业的经营状况，这样持续下去，会使员工不再对企业产生信任，他们不能感受到企业对他们的关心，觉得自己所创造出来的价值和成就都不能被人重视，自己只是企业当中一个可有可无的人，这也是造成员工忠诚度较低的一个原因。
此外，在招聘员工时就为员工的忠诚度打好基础，在聘用员工之前，就和应聘者进行深入的沟通，因为很多时候应聘者与企业之间的信息是单向透明的，企业对员工了解太多，但员工对企业却没有深入的认识。
因此，如果企业决定聘用他后，应该将企业的相关情况如实相告，并给应聘者一个再思考、再选择的过程，不要让他进行过多盲目的想象，并在他发现现实和预期想象不一样，会对公司的绩效产生不良的影响。
员工是一个一个吸引来的
家人、朋友的监督，让员工工作更尽心。
在没有更好的选择的情况下，这个（鼓励内部人才推荐）很好。因为朋友不会骗朋友，你这个企业要是做得不好的话，他不会推荐他的朋友来，如果他都推荐他的朋友来的话，至少他是认为这个企业还可以的。
——张勇答网易财经记者问
海底捞的员工个个令其他企业羡慕：为什么我的就没有如此尽心尽力的员工？的确很奇怪，张勇怎样在茫茫人海中，总能找到那些优秀的海底捞员工，难道他是一眼就能看透人心的伯乐？上万名优秀的员工，性格多样，更不可能是批量“生产”出来，对于这个问题，张勇自己说：“海底捞的员工是一个一个吸引来的。”
海底捞郑州区的总经理冯伯英就是这样一位一直被吸引着的员工。冯伯英早在海底捞只有简阳一家店的时候就加入了海底捞。当年冯伯英也只是个农村来的穷丫头，什么都不懂，张勇不仅不厌其烦地带她，而且从没有把她当作打工妹看待。冯伯英回忆起那段时光，依然心中充满温暖。当时冯伯英父亲刚去世，农村来的她一直很自卑，可张勇和施永宏却从未看不起她，经常带着她去逛公园，到处去玩耍。张勇还会带着冯伯英去唱卡拉ok，逢到过年，没回家的冯伯英就和张勇他们一起过年，大家一起喝酒划拳打麻将，完全像是一家人，根本没有老板员工的分别。
让冯伯英印象最深刻的是有一年夏天她生病住院。正巧那天暴雨，整个简阳城内路不成路、沟不成沟，完全没法出门。正当冯伯英一个在医院伤心的时候，张勇冒着雨，一脚深一脚浅地走到了医院，不顾一身泥水，安慰冯伯英安心养病，不用担心工作的事情。临走时，张勇还留下一笔钱，让她买些营养品补身子。张勇走后，冯伯英再也忍不住，眼泪“唰”地就流了下来。从那时起，冯伯英就下决心跟着张勇，绝不离开海底捞。
经过这件事情之后，冯伯英总是推荐同乡到海底捞工作，因为她知道海底捞的老板是个什么样的人。张勇也一直支持海底捞的员工介绍自己的亲戚朋友进来，他认为有了家人朋友的监督，会让员工工作更尽心。
这就是张勇如何一个一个吸引海底捞员工的秘诀。如果张勇是海底捞团队的核心磁石，像冯伯英就是周围小磁石，大磁石吸引着小磁石，小磁石吸引更小的磁石，各个相互吸引，组成了庞大的海底捞员工。
拓展透析
张勇身上异于常人的性格特质，在不停地吸引和影响海底捞员工，让他吸引众多的追随者。关于“吸引”，本尼斯和托马斯提到这样一个词汇——neoteny，这是一个动物学词汇，原义为幼期性熟，此处引申为标新立异，用来表示“所有与年轻人相关的优秀品质：好奇、爱玩、迫切、无畏、热情、活力”。
现实中，neoteny的标志是指一个孩童有一种能力去吸引某一个特定范围的人，并且变成他的追随者，这么解释的话就让这个词有了领导者和追随者相辅相成的概念，于是本尼斯认为它是“比魅力更实用的一个概念”。
以标新立异作为特点的领导人往往能吸引一些同样标新立异的特别的人才，罗伯特·E·凯利把这些人称之为“典型追随者”，这一概念恰好与保守者作为两个极端存在。他在《追随者的力量》一书中指出，典型的追随者在工作中常常会提出一些出人意料的建议，在平常的工作中也会表现出自己标新立异的特点，而这些都是对公司的运作有重要意义的，因为这说明他们一直在努力思考新的方法，能够更有效的使公司越来越好。
相反，保守者只会对分配到自己手头的工作投入时间精力，而不会进行独立的思考，他们被众多的选择和不确定性所困扰，他们希望的是领导者直接给他们一个成熟自信的观点和一些鼓舞人心的意见。
因此，是什么使得标新立异的领导者赢得了有独立见解的改革者呢？就是那些使你成为典型追随者的技能。“做一名出色的观察者，”本尼斯借用索尔·贝洛的小说《拉韦斯丹》中对人物的描述说。经典著作《留心观察》的作者、哈佛大学心理学家埃伦·J.兰格认为，培养这种能够发现潜在重要性、隐藏的机会和才能的能力需要“一个过程”。
她解释说：“人们通常会将思维的稳定同所观察到的情况的稳定相混淆。我们多数人直到有大的改革发生时才会醒悟进行改变。如果在情况发生改变时才进行调整的话，那么所看到的事情一定是静止不动的。假如你留心观察的话就会看到事情是在变化的。”所以，不能总以一个惯用的思维方式来对所有的事物进行判断，要积极的留意事物发展当下情形中的新情况来对自己判断的标准做出改变。
“这是情况的不确定性所决定的，”兰格继续说，“否则就不会引起人们的注意。”不确定因素将标新立异的领导和典型的追随者联合在一起。领导者关注改革，也就会让追随者的意见和建议与现实越能够接轨，因而他们会更加信服自己所跟随的领导者。而在追随者明白他们所作出的努力会得到领导者欢迎和鼓励时，领导者的技能也会得以完善。
优秀的领导者几乎都具备某些共同的特征和人格，比如诚信、睿智、敏锐的判断力等，与此同时，他们还具备某些特别的技巧与能力，比如有效的沟通与决策能力。有关领导力的很多研究都认为，上下级之间的关系是单向的，但事实并非如此。此外，追随者并不是千人一面，因此，对追随者不能采用一刀切的方法。与领导者一样，追随者也会在力所能及的范围内捍卫自我利益。虽然他们可能没有权力，至少不如自己的上级有权，但他们并不缺乏力量和影响。
在文化与技术进步的推动下，越来越多的追随者向自己的领导发起挑战，很多时候干脆绕过他们，自己行动。例如，致力于保护动物权利的参与型、活跃型和铁杆型追随者，自己就可以群发电子邮件，利用隐蔽式摄像机收集数据，并把那些骇人听闻的图片发布到各个网站。
在他们的压力下，麦当劳和汉堡王等连锁店开始要求自己的肉禽蛋供应商遵守规定的准则，包括为下蛋的母鸡提供更多的水、活动空间和新鲜空气。2007年，汉堡王更进一步，宣布今后只向那些不把动物关在板条箱或笼子里的供应商收购鸡蛋和猪肉。
这个例子和其他无数的例子都证明，学术界和企业界人士早就应该从更宽泛的角度来解读领导力，认识到领导者与追随者是密不可分的，无论离开哪一方，另一方都将难以为继。
我不需要打工仔，我需要的是企业家
我不需要打工仔，我需要的是企业家。所以我的授权很大，我会让他去做看起来他不会做成功的事情，只有这样他才能改变。因为他没有专业知识，没有资金，没有人脉，只有一双手，他的命运只能靠自己来改变。虽然可能会因为他是一个小孩子，判断不够准确而造成很多损失，但是还是坚持让他去做，我要让他明白，管理永远是创新型的。要授权我就一定不能去上班，上班我会被气死。做好也是你的事情，不是我的事情。我觉得这很好，我觉得每个企业都应该这样做。
——张勇谈把员工当合伙人
张勇曾说：“我不需要打工仔，我需要的是企业家。”在海底捞，每个人都不是打一枪换一个地方的打工者，而是自己未来事业发展的计划者。让员工产生这种想法并不是每天洗脑就可以的，而是要让他们真实地看到和感受到。
在海底捞，每个人都有掌握公司的权利，比如员工的免单权，管理层的签单权，对每个人的发展都很公平的晋升机制，除此之外，最让员工感受到自己为海底捞当家做主的就是员工的持股权。
2003年，张勇在西安一个分店试点，将公司股份作为奖励分配给员工。只要成为海底捞的一级员工就可以参与公司的分红，分红数目为营业毛利润的3.5%。这也被称为员工奖励计划。两年后，这个计划在郑州有了第二个试点。之后，通过海底捞董事会的表决，每个城市只要有了三家店以上，便可以实施这项计划。
张勇所需要的“企业家”，是指员工要将自己置于企业家的角度思考问题的能力。张勇不但要求海底捞的高层管理做到这样，也希望每个员工都能够把自己当成企业家，海底捞就是他给就业者提供的成为企业家的平台，在张勇看来，他可以做到的事情别人也可以做到，他只是在模仿别人的基础上进行了一些创新。
提到餐饮或者其他服务行业，除了大当家的，大部分人都被看做是打工仔，服务人员自己心里也是这么认为的。所以，员工内心并没有和公司产生很深的链接，假如有机会去到工资更高、环境更好的地方，他们选择离开的几率就会很高。
在餐饮行业的平均流失率近30%的情况下，海底捞的年平均流动率只有10%；当别的餐馆都费尽心思招人、挖人的时候，来海底捞应聘的却络绎不绝。
拓展透析
员工持股之后，海底捞对他们而言就不再单纯只是一个工作的地方，而是变成了自己的一个企业，员工也成为了张勇的“合伙人”。如此一来，海底捞的每个人都竭尽所能去呵护它，带它长大。
在张勇之前，把员工当作合伙人的是美国的零售大王山姆·沃尔顿。在他创办的沃尔玛公司，员工不是公司的螺丝钉，而是公司的合伙人，他的理念是：员工是沃尔玛的合伙人，沃尔玛是所有员工的沃尔玛。在公司内部，任何一个员工的铭牌上都只有名字，而没有标明职务，包括总裁，大家见面后无需称呼职务，而直呼姓名。沃尔玛领导者这样制定这样制度的目的就是使员工和公司就像盟友一样结成了合作伙伴的关系。沃尔玛的薪酬一直被认为在同行业不是最高的，但是员工却以在沃尔玛工作为快乐，因为他们在沃尔玛是合伙人，沃尔玛是所有员工的沃尔玛。
在物质利益方面，沃尔玛很早就开始面向每位员工实施其“利润分红计划”，同时付诸实施的还有“购买股票计划”“员工折扣规定”“奖学金计划”等。除了以上这些，员工还享受一些基本待遇，包括带薪休假，节假日补助，医疗、人身及住房保险等。沃尔玛的每一项计划几乎都是遵循山姆·沃尔顿先生所说的“真正的伙伴关系”而制定的，这种坦诚的伙伴关系使包括员工、顾客和企业在内的每一个参与者都获得了最大程度的利益。沃尔玛的员工真正地感受到自己是公司的主人。
山姆·沃尔顿在总结自己的成功时候说：“和帮助过你的人一起分享成功是我成功的秘诀。”在他看来，与所有员工伙伴共享利润是以合作伙伴的方式在对待他们，公司和经理通过这种方式，改变了与员工伙伴之间那种特定的正常关系，使得这些员工伙伴在与供应商、顾客和经理的互动关系中开始表现得像个合作伙伴。而合作伙伴是被赋予权力的一类人，所以员工伙伴会觉得自己也被赋予了权力，从而以更加认真和积极的态度来看待自己肩上的责任。
通过与所有员工伙伴共享利润以及赋予他们在工作岗位上的权力，山姆先生赢得了员工伙伴极大的忠诚，这也是他创办的沃尔玛如此成功的重要原因。
现在很多的企业推行“参与管理”，管理者如果真的希望团队管理有成效，就应倾向于员工参与或领导，因为这种做法能够确实满足“参与就受到尊重”的人性心理。成功团队的成员身上总是散发出挡不住的参与热情，他们积极主动，一逮到机会就参与。他们的无私奉献和热情建议不仅使团队的管理模式一步步趋向完美，更给企业创下了良好的收益。
玫琳凯化妆品公司创办人玫琳凯·艾施说过：“一位有效率的管理者会在计划的构思阶段时，就让下属参与其事。我认为让员工参与对他们有直接影响的决策是很重要的，所以，我总是愿意冒时间损失的风险来这样做。如果你希望下属全然支持你，你就必须让他们参与，愈早愈好。”
亲自参与的成员永远会支持他们参与的事物，当大家的热情都投入到团队运作中来的时候，团队所汇总出来的力量绝对是无法想象的。把员工视为企业的合作伙伴，这是员工最希望得到关系。这种有效的方式，能实现双赢。把员工视为企业的合作伙伴，就能增加相互的协作，这样不仅员工能迅速成长，为企业带来的效益也是巨大的。
必要时拿起解雇的杀威棒
海底捞员工四不准：
1.不准给脸色给客人看，不准与客人争吵；
2.不准因客人的打扮而轻视客人、议论客人；
3.不准因与客人认识知道客人的过去而议论客人；
4.客人掉在餐厅的东西不能据为己有，应主动上交吧台。
海底捞公司员工“高压线”：
1.讲人品，诚实不说谎；
2.论工作，敬业、勤劳，不喜懒惰的员工；
3.孝敬父母，友爱家人，“双手改变命运”，不仅仅是自己，更是家人的命运。
——《海底捞员工手册》
都说企业人才管理是“胡萝卜加大棒”的政策，海底捞的员工政策自然也是如此，虽然海底捞主要是以胡萝卜为主，但高压线也少不了。能力不足可以回炉再造，人品有问题则是危险品，随时会爆炸，给海底捞带来灾难。“林子大了，什么鸟都有。”海底捞自然也难免遇到一些问题员工，所以杀威棒要随时伺候。
都知道海底捞的员工培养主要靠师徒制，杨小丽也带过不少徒弟。杨小丽在负责西安店的时候，曾经带过一位聪明伶俐的年轻小伙子。在她的手下，小伙子一路从新员工成长为优秀员工，最后被杨小丽提拔为海底捞的采购员。采购是火锅店重要的一环，因为环节多，如果心思不正的话，也很容易钻到空子，毕竟买卖那么多东西，吃点回扣还是很容易的，所以海底捞的采购员一般都由信得过的员工担任。正所谓疑人不用，用人不疑，杨小丽自然信任这位采购员。
在一次日常的检查中，杨小丽乔装成火锅店的原料供应商，向这位采购员要了银行卡号，给他送去一份厚礼。这位采购员不仅收下了杨小丽的大礼，还没有报告说明。难道是要私吞？杨小丽不愿意相信。她连夜召开会议，重申海底捞员工的纪律，其实就是说给那位采购员听的，并要求收受礼品要在24小时内上交。24小时是那么难熬，杨小丽一直期盼这位亲手带出来的采购员能够站出来承认，但是杨小丽失望了。
24小时过去了，那位采购员没有上交礼品。最痛苦的事情，莫过于被自己信任的人背叛，杨小丽体会到了这一点。失望过后，杨小丽再次召集员工，拿出了证据，指证那位采购员私收礼钱，理应开除。消息一宣布，那位采购员后悔莫及，不停地求他的师傅杨小丽再给他一次机会，店里的员工也都说采购员一路辛苦爬上来，一直表现优秀，可能是一时糊涂。杨小丽仿佛没听见哀求和劝说，直接将这位亲手带出来的徒弟踢出了海底捞家庭。其实杨小丽心中又何尝不伤心，只是她更明白人品有缺陷的员工，绝对要不得。
拓展透析
人们总是习惯性地对解聘心怀反感，认为解聘事件之所以会发生，不是企业的运营状况有问题就是员工的个人能力有问题，很少有人从社会角度上来看待这件事。不能否认，解聘也有其积极的一面。
解聘可以优化员工组合。每个企业都会有一部分闲置或是与工作岗位不相称的员工，如果长时间不能对他们加以使用，就会让企业背上沉重的负担。要在企业中真正实现优胜劣汰的用人机制，就要把一些不能胜任工作的人员淘汰下来，这样才会使更多的优秀人才脱颖而出，从而使企业的员工队伍充满生机和活力。因此，作为企业的管理者，不仅要清醒地认识人才的重要性，掌握用人的技巧，还要学会通过合理的淘汰机制提高绩效。
解聘可以使员工更认真地对待自己的工作。一部分员工的被迫流出，无疑会从反面刺激那些墨守成规和不思进取的员工，他们将因此产生危机感，从而更加认真地对待自己的工作，积极性、责任感都会进一步提高。
有人研究过美国的75家公司，这些公司都曾经取得过成功，但传到第二代后经营却失败了，结果发现其症结都在于人才问题。公司创办后，得以渐渐地成长，不能否认某些创建元老的贡献。但由于时代的变迁，这些因有功而身居要职的人，有不少已不能适应新时代的需要了。但第二代的经营者，却碍于情面，不便辞退这些人，以致公司终于倒闭。当然，也有许多公司因为其他因素而倒闭，但这位研究者调查的75家公司，都有上述的现象。
管理者不仅要知人善任，还要敢于解聘，在企业中真正形成优胜劣汰的用人机制，这就不可避免地要将一些不胜任工作的人员淘汰下来。只有这样将用人与辞人有机地结合起来，才能使更多优秀人才脱颖而出，使企业的整体效益节节上升。
但是在实际工作中，解聘并不那么容易，还有许多阻力和障碍需要加以克服和清理。
许多人认为，只要不背离原则，不违法乱纪，即使有些人能力差，总还要给他个位子。也有人受个人感情的羁绊，如日本企业，对一些资历长、任职久、感情深的同学、老乡，迁就照顾，宽容纵短，即使责任心退化、使命感弱化、奋斗意识淡化，也不予免职。在人才使用上，仍保留论资排辈的习惯。一些有胆识、有魄力、有作为的年轻人才，敢说敢干，独当一面，能够打开工作局面，但由于有棱有角，于是被说成自高自大、盛气凌人，不予使用；而那些能力平平，老实听话，善于拉关系、做人情的却受到重用。
市场就是战场，战争是残酷的，若想提高企业整体效益，改善绩效管理，在用人问题上，就绝不能被感情羁绊。
不过不要以为解聘谁就是若无其事地来到他面前，双手一摊说句“很抱歉”就可以解决的问题，这里面有很多必须掌握的原则和方法，按照这些原则和方法对员工进行筛选和过滤，优化员工队伍，可使解聘正规化，而且被解聘者心理上也不会有太大的落差，这才是正确的员工解聘途径。
（1）以事实为依据。辞退员工要有理由，那种随便处置员工的企业永远得不到全心全意为企业着想的员工。只有以事实为依据，才能使被辞退员工心服口服，同时也不影响企业其他员工。
（2）体面。我们所处的是一个双赢的时代，在辞退员工时，也应充分考虑被辞退员工的体面，减少因被辞退而给其带来的不快，同时也减少了对企业潜在的威胁。
（3）坚决。勇敢地表达企业的立场，不要拐弯抹角。
另外，辞退决定一旦做出，就应坚决实施。最忌讳信息已传出，但管理者却无相应行动，尤其是对待有不轨行为的员工，更应迅速。
（1）调查工作业绩。首先需要弄清楚员工失误的原因，看能否在企业内部调动，让员工更好地发挥技能。如果无法进行内部调动，只好终结雇佣关系。
（2）用书面材料说明解雇员工的原因。保留书面警告的副本和记录该员工业绩不良所造成的影响，包括事件日期和详情。
（3）制定终止雇佣关系的条件。按照规定可以给予补偿。
（4）最好让对方在合同终止那天离开办公室。这可以减少蓄意破坏的可能性，降低对其他员工的负面影响。
（5）进行解雇会谈。整理好需要的文件，为会谈做好准备。会谈持续的时间不要超过15分钟。
（6）在独立的会议室中进行会谈。最好找个同事作为见证人，支持自己的观点，这将会对会谈有所帮助。
（7）尊重对方。简要解释解雇的原因，说明这是一个无可挽回的决定。
（8）解释有关解雇的财务安排。将最后的薪金准备好，交给员工。可能的话，为员工准备一封介绍信。
（9）收回该员工使用的企业的财物，将员工私人的东西物归原主。
西方一些管理专家提出，应建立“辞退预警”制度，这是对双方负责，使双方互利的行为。所谓“辞退预警”，就是在辞退员工前，通过正常的渠道，让员工预知被辞退的可能。同时，在实施辞退时，还必须与员工沟通，在进行离职面谈之前使之做好心理准备。但一些企业由于对裁员工作事先没有做周密的考虑和设想，没有与被解聘的员工进行离职面谈，结果导致裁员时出现了一些难以收拾的局面。
其实无论是辞职者还是被辞退者，管理者都应像最初面试一样，与他们做最后一次面谈。
这样做有三个好处：第一，表示企业对个人的尊重；第二，管理者可以直接从离职者那里了解一些情况，避免了一些因沟通不足造成的误解。如果确实是企业做得不妥，企业可通过离职面谈留人；第三，企业对离职者做一些统计和分析，找出共性的问题，以便采取有针对性的措施去调整。
解聘员工是管理者在工作中面对的最困难的任务之一。即使以前被警告过多次，被解聘员工往往还是会表现出不相信甚至做出激烈反应。因此，管理者在解聘前谈话时应做到以下几点：
（1）开门见山。不要通过寒暄或谈其他无关紧要的事情来旁敲侧击，而应在放松片刻后就将解聘的决定告诉他。
（2）说明情况。简短地用三四句话说明让这个人走的原因。记住要说明情况，而不是攻击雇员个人，比如不能说“你的产出还达不到一般水平”一类的话。还要强调这个决定是最后的、不可改变的决定，已调查过企业里其他的职位，各级管理人员都同意，也考虑过所有有关因素，如工作绩效、工作量等。
（3）听取意见。重要的是要持续谈话直到那个员工能放松地谈话，能比较心平气和地接受自己被解聘的原因以及将得到的成套补贴费（包括解聘费）。不要陷入争执，而要用重复员工的看法、静听并不时点头等方式让员工开口讲话并积极地倾听。
（4）提供帮助。被解雇的雇员可能迷失了方向，不清楚下一步要做什么。管理者应当告诉该员工离开办公室后上哪里去，在哪里可能有适合他们的工作，真诚地帮助他们。也许有些管理者认为离职面谈是小事一桩，可有可无，但事实不是这样。进行过离职面谈后，员工对解聘从心理上开始接受，不再觉得突如其来、晕头转向了，这就减少了发生冲突的可能性。而且，由于没有了心理负担，他们会将公司管理方面的看法和盘托出，这又让你得到了平时调查所得不到的信息，从而审视和改进自己的工作，使管理工作效果更突出。
走到现场去办公
海底捞对干部巡店有流程的规定，但是不管用。不是他们达不到流程的规定，而是总超出流程的要求。海底捞的干部如果不开会，整天都会在店里。因为我们的干部都是服务员出身，像我一样不习惯用数字和报告管理企业，更习惯于现场办公。
——张勇谈巡店
海底捞的火爆程度，张勇原本并没有太直观的感受，直到在一次在西安巡店时，他才真切地感受到自己的店究竟有多受欢迎。当时还差点闹笑话。
那天，张勇来到西安，要去分店巡视。这家店设在市区的一条大马路边上。老远的，他看到这条路上挤满了人，连路边上都坐满了人。看这阵势，张勇不做他想，直觉肯定是有人在打架。他沿着这群“看热闹”的人的目光，一边大声喊着“打架了”一边一路小跑到前面去围观。他太投入了，竟没发现自己已引来众人侧目。跑到最前边，张勇才发现这些人是来海底捞吃火锅的，排的长队竟然占满了整条马路。
巡店的习惯张勇一直保持到现在，在海底捞创办初期，店面还不多，张勇巡店很勤，他也喜欢巡店。因为火锅店的生意怎么样，不是几张报表就能够说清楚的，经营中出现的问题也不是销售数字能反应的。不过现在张勇巡店的次数已经远远不及大区、小区经理。
海底捞的考核不是管理人员在办公室里评估的，而是通过走动式的巡店来考察。
负责人在巡店时会对各个店进行评级，最高级是一级。被评为一级店后，该店店长就有权利培养新的店长，也才有机会竞选小区经理。而小区经理要想继续升为大区经理，就要保证五分之四的直接下属在规定时间内有进步，比如手下的五个二级店有4个升至一级店。
巡店时一个重要的考核标准就是顾客满意率。很多餐馆的顾客满意率是通过客人填写调查表得出的，这在海底捞绝不会出现。
在张勇看来，一方面顾客可能不喜欢这种调查，另一方面，客人可能会碍于情面填写虚假信息，这样不但没得到真实的信息，还可能降低顾客的满意度。
所以，张勇直接将自己创业时巡店的方法教给了手下。小区经理先去巡店，与各门店店长沟通客人满意度方面的问题，做得好与不好的各方面都要了解。在经过小区经理的认可之后，小区经理的上级以及其他小区都会有人到店来巡视和检查。最后，海底捞总部负责技术工作的负责人也会来店里，他们主要是负责指导工作。
海底捞对管理层巡店的次数和流程都有规定，但是他们一般都超额完成，因为巡店能够掌握手下工作的第一手资料，新的发现或者问题。晚上八点，吃饭的高峰期，小区经理会到各个店看看员工的服务、效率等工作情况，十点之后，用餐的客人渐渐散去，店长们开始整理一天的工作。小区经理要经常和店里的员工深入交谈，也可能会跟着他们一起开会，了解一天的情况。
巡店结束，经理们就回到办公司，查收一天的邮件等，完成张勇布置的工作日志，及时对当天的问题作出总结和应对，对新一天的工作做好计划。一个巡店流程下来差不多要半夜了，不过，他们已经适应了这种节奏。
拓展透析
张勇为何提倡走出去办公？最重要的原因是坐在办公室里想出来的办法和制度容易陷入“纸上谈兵”，真正的问题只有到现场去看才能发现。而坐在办公室里的管理者也容易变得官僚主义。
一般人看到官僚主义都只会想到政界，其实它也存在于企业界，其摧毁作用不比政界弱。官僚主义就是敌人。官僚主义意味着浪费、延缓决策制定、不必要的审批，以及其他所有扼杀公司竞争精神的东西。一位年轻的大学生曾经问韦尔奇：假如一个大公司碰到官僚主义，你会怎么做？韦尔奇直接回答——“拿一枚手雷炸掉它”。他觉得每个人的职责是，至少尝试着使企业摆脱铺张浪费的官僚主义。但是说得轻松，做起来又谈何容易？甚至那些在消除这一癌变上做得好的公司，也不可能一劳永逸地割除它，因为它每隔几年都能找到办法死灰复燃。所以一些管理者在对待如何消除企业官僚主义这一点上也是非常决绝的。例如麦当劳创始人雷·克罗克就是一个这么干脆的人。
麦当劳公司曾有一段时间面临着严重的亏损危机，经过调查之后，他发现起因是因为各职能部门的经理有着很严重的官僚主义作风，习惯躺在舒适的椅背上指手画脚，把许多宝贵的时间耗费在抽烟和闲聊上。这让他十分愤怒，立即命令将所有经理的椅子靠背锯掉。刚开始的时候，很多人私下里骂他是个疯子，但是当他们纷纷走出办公室，深入基层，开展“走动管理”的时候，发现管理当中的确是存在着许多的问题。通过及时了解，现场解决问题，公司终于实现了扭亏为盈的目标。
现代大企业中的通病就是官僚主义。总裁办公室附近的员工，工作几年甚至都没能和总裁说上话，这样的体制怎么会不犯错误？怎么能获得建设性的意见？
管理者绝不是仅仅坐在办公室发布命令的人，走动管理体现了上级对下级或对客户的一种关怀。通过面对面的接触，管理者常常可以更好地对下级进行指导，同下级直接交换意见。特别是能够听取下级的建议，了解下级遇到的各种问题，从而能更有效、更及时地采取相应的措施。随着社会的发展，走动管理风格已日益显示出其无与伦比的优越性。
用制度保障好服务
好的服务不是仅仅依赖随意发挥的亲情和热情，必定有好的制度和机制保障。
——张勇谈制度
不管在什么行业，采购工作都被看做是一个肥缺，因为难以监控和管理，许多采购员从中获得不少油水，管理者也只能睁一只眼闭一只眼。海底捞的所有店面的食物和原料都是统一购置的，岂不是有更大的油水？
杨滨是海底捞的采购部总管，他和张勇在上学的时候就是铁哥们儿，张勇把海底捞最重要的工作交给了他。杨滨来之后，海底捞每年能省下十几万的采购费。
杨滨管理着二十多个采购员，但他从来没有担心过这些人会吃回扣。杨滨对采购员的充分信任并不是盲目的，一方面这些人都是从海底捞基层选上来，长时间慢慢培养起来的，另一方面这些人金钱欲望没那么大，而且他们的工资基本和店长相当，但最重要的，是他认为海底捞已经具备了科学完善的采购流程和监管机制。
在张勇看来，在完善的机制的基础上放手让员工去干才是一种信任，否则就是一种放纵。人人都知道海底捞的服务员有免单或者打折的权利，这种权利不只是某个人说了算那么简单，而是有明确的制度规定的。
张勇首先规定了权利使用的前提，在出现质量事故，或者顾客提出合理的要求时，为了保证顾客满意度时可以使用这种权利。出现质量问题时，服务员可以根据情况给予打折或者免单，当顾客要求在免单的情况还要求索赔时，领班可以酌情处理，索赔金额可在消费额的两倍以内；每个服务员有二百元的支配权，用来给店内外顾客提供需要的帮助。使用权利的当天要填写报销单找大堂经理报销。
权利一旦使用，就有可能用得不好或者不合理，这种情况下，领导可以给予员工指导，但不能惩罚，但在确认员工是恶意为之的情况下，可以开除。
同采购制度和授权制度一样，海底捞的考核等各项工作都有明文规定的制度，这不是张勇或者某位高管的一句话可以改变的。在海底捞，制度不是摆设，不是今天设定明天就换的形式，而是时时处处起到话语权的一种管理方式。
这样，员工不用担心被哪个领导管，只要自己做的事情符合制度规定就可以，让制度说话，公司的责任和权益就会非常明确。
拓展透析
在海底捞，人管人的情况很少，人的标准总是带着很多的主观性，用制度来管理就能够避免很多的不必要的冲突。用制度说话，也能够避免朝令夕改的情况，说过的话可能下次重新说就有了变化，但是白纸黑字的制度却是不能改变的。海底捞规模越来越大，制度化也成为张勇最为重视的一个问题。
联想集团掌门人柳传志有一句名言：爬喜马拉雅山，可以从南坡爬，也可以从北坡爬。联想一旦决定从北坡爬，大家就不要再争了，哪怕北坡看似更远、更陡、更危险。
他的意思是：企业要制度化管理，而且制度不是用来讨论的，而是用来执行的。也就是说，企业若想顺畅发展，就一定要有一套完善的管理制度，并且所有人均系严格按照制度执行。俗话说：没有规矩，不成方圆。企业管理者要明确一点，公司制度之于公司就像规矩之于方圆，其重要性不言而喻。
制度是企业管理的基础和保证。因此，制度一旦制制下来就必须严格遵守，否则企业就会成为一盘“散沙”，危及企业的生存。还有很重要的一点，制度一旦制定，任何人都要严格执行，没有例外。
1946年，日本战败后，松下公司面临极大困境。为了渡过难关，松下幸之助定下严格的考勤制度，要求全体员工不迟到，不请假。
然而，不久，松下本人迟到了10分钟。本来，松下上下班都是由公司的汽车接送的，当天，他早早赶往车站等车，可是左等右等，却不见车来。看看时间差不多了，他只好乘上电车，刚上电车，就看到了公司车到达，便又从电车下来换乘汽车。但由于耽误了时间，到达时整整迟到了10分钟！原来是司机班的主管督促不力，司机又睡过了头，所以晚接了松下10分钟。
按照制度规定，迟到要受批评、处罚的，松下认为必须严厉处理此事。
首先，以不忠于职守的理由，给司机以减薪的处分。接着，其直接主管、间接主管，也因监督不力受到处分，为此共处理了8个人。
此外，松下认为对此事负最后责任的，还是作为最高领导的社长——他自己，于是他对自己实行了最重的处罚，退还了全月的薪金。
仅仅迟到了10分钟，就处理了这么多人，连自己也不饶过，此事深刻地教育了松下公司的全体员工，在日本企业界也引起了很大震动。
企业管理中，必须做到有制度可依，同时做到有制度必依。制度的制定不是给人看，而是让人遵守的。一旦制定，组织中的任何成员，都必须受到这个制度的约束，这样才能发挥制度的作用。
言教再多也不如身教有效。若想让员工遵守制度，前提是管理者首先要管好自己，为员工们树立一个良好的榜样。行为有时比语言更重要，领导的力量，往往不是由语言，而是由行为动作体现出来的，管理者的表率作用尤为重要。
制度不仅仅让员工的行为有了底线规范，更让管理变得简单、公正。因此，管理者要做好制度的建立者，更要做好制度的守护者与执行者，才能确保制度的执行对企业经营起到持续的正面作用。
管理者在制定及执行制度的过程中要遵守三个原则：
1.要保证制度的严肃性和连续性。朝令夕改会使制度失去效力，流于形式，因此一个好的企业制度要保证不因企业管理者的改变而改变，不因管理者与被管理者关系的亲疏而改变。
2.制度要随客观环境的变化而不断改进、修订和完善。制度不可能一成不变、一劳永逸，而必须与时俱进。
3.所有制度必须依据人的本性，便于执行。企业的制度要尽可能少，制度越少，员工重视的程度就越高。制度要简单易懂，要对每一条款都进行解释，以免造成误解，还要尽可能地让员工参与制度的制定。
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