1．人才是企业发展的保证
左右企业命运的不是管理者本人，而是企业内部是否有足够多的人才。所以，公司最大的财产是人才。
森达集团是位于江苏一个并不富裕地区的小企业，但为什么不过十几年的时间就创造了一个庞大的“森达帝国”，击败了许多原来名声显赫的国有企业，成为中国皮鞋第一品牌？就是因为重视“能人”。
森达总裁朱湘桂偶然得知台湾着名的女鞋设计师蔡科钟先生莅临上海，并有在大陆谋求发展的意向后十分高兴，第二天即赶赴上海去见蔡科钟。经过促膝长谈和多方了解，确信蔡先生是个不可多得的人才，打算聘用蔡先生，但蔡科钟先生要求年薪不少于300万元。朱湘桂尽管有足够的思想准备，还是吃了一惊，聘用一个人，年薪300万元！但他还是下了决心聘用他。
聘用蔡先生的消息传到森达集团总部，顿时掀起轩然大波，上上下下一片反对声，有的说，他是有能力，但年薪太高，我们的员工等于替他挣钱，不合算；有的说，蔡先生是台湾人，以前只是听说他很厉害，但到底怎么样，适不适合大陆的情况，不好说，等他的本事显出来再谈年薪也不迟；还有的说，东河取鱼西河放，实在没必要。但朱湘桂认为，要想留住一名人才，必须给他提供有竞争力的薪酬，实行与众不同的待遇。他向员工们解释说，聘请蔡先生这样的国际设计大师，能够不断推出领导消费潮流的新品种，占领更大的国内外市场，使森达品牌在国内国际叫得更响。
蔡先生上任后，以其深厚的技术功底、创新的思维和对世界鞋业流行趋势的敏锐感觉，把意大利、港台和中国内地女鞋融为一体，当年就开发出120多种女单鞋、女凉鞋和高档女鞋等新品种。这些式样各异的女鞋一投放市场，立刻成为顾客争相购买的“热货”。一年中，单蔡先生设计的女单鞋就为森达赚回5000万元的利润。一些开始议论蔡先生年薪太高的人，在事实面前，连连点头，年薪300万元留住一个难得的人才，值得。
现代商业的竞争，无论是技术竞争、市场竞争、信息竞争、资源竞争，说到底也都是人才的竞争。要想在激烈的市场竞争中求生存、图发展，广泛地拥有各方面的人才是至关重要的。人才问题不仅关系到一个企业、一个部门的生存发展，也关系到一个国家的盛衰存亡。斯大林曾经说过：“人才，干部是世界上所有宝贵的资本中最有决定意义的资本。”一个时期以来，我国经济领域流行这样一个口号：“时间就是金钱，效率就是生命，信息就是资源，人才就是资本。”20世纪30年代初，美国深感知识、人才的重要，除在本国加速人才培养外，还大量地从国外引进科技人才。
这些人才对美国的科技和经济的发展起了决定性的作用，最终使美国成为世界头号经济强国。第二次世界大战后，日本能够在一片废墟上使经济迅速腾飞，重要的原因就是自明治维新开始就重视人才的培养。实践证明凡是在竞争中立于不败之地的企业，肯定都拥有一批出色的技术和管理人才。因此，现代经营者必须有强烈的求才欲望。
从另一方面讲，所谓人才，是指依靠创造性劳动做出较大贡献或具有较大贡献“潜力”的人，是人群中的精华。这样的人自然不多，往往淹没在广大的人群之中，发现并不容易。特别是在现代化大生产条件下，社会分工精细，许多人才往往潜心于研究、学习，不善于交往，不引人注意。一部分人才特别是知识造诣很深的人，不喜欢抛头露面，炫耀自己，相当一部分人才恃才傲物，不轻易符合，不趋炎附势，甚至对经营者敬而远之。上述的各种表现确实是不可避免的客观存在，因此经营者若不进行深入调查、求访，人才是不会轻易被发现的。
人才资源是使公司能有效运转的最关键的因素，是公司重要的资产，他们是公司最重要的组成部分。无数企业因人才而兴，又因人才而败。这就给了所有管理者一个启示——欲兴业，先聚才。美国福特汽车公司的兴衰史，可以说充分反映了人才对企业生死攸关的重要性。
亨利·福特一世在提出“要使汽车大众化”的宏伟目标时，就清楚单凭他自己一个人是不可能实现这样的宏愿的。于是，在他第三次创办汽车公司时，聘请了管理专家詹姆斯·库兹恩斯出任经理，他通过深入细致的市场调查，提出了福特汽车要走大众化的道路，并且为福特公司设计了第一条汽车装配流水线，把劳动生产率提高了80倍，也让他成了“汽车大王”。可是，当福特被冠以“汽车大王”称号后，却被胜利冲昏了头脑，变得自以为是，独断专行。他开始排斥不同意见，并宣称“要清扫掉挡道的老鼠”。为此，他先后清除了一大批为公司做出过重要贡献的关键人物，包括被称为“世界推销冠军”的霍金斯，有“技术三魔”美称的詹姆，“机床专家”摩尔根，传送带组装的创始人克郎和艾夫利，“生产专家”努森，“法律智囊”拉索，以及公司的司库兼副总裁克林根、史密斯等。
经过福特这一系列的行动，福特公司内最优秀的生产、技术管理等方面的专家全部被赶走了，这使得福特公司立即失去了昔日的活力，也导致公司慢慢走向了衰落。当福特二世接手时，公司每月的亏损已经达到了900多万美元。这就是不肯接纳人才的恶果。
当福特二世接手公司后，他吸取了福特一世的经验教训，不惜高价，聘请了号称“神童”、“蓝血十杰”的“桑顿小组”——二战时期美国空军的后勤管理小组；又任用原通用汽车公司的副总裁欧内斯特·布里奇负责福特公司的工作。布里奇精于成本分析，他又给福特公司带来了通用汽车公司的几名高级管理人员威廉·戈塞特、路易斯·克鲁索、D·S·哈德和哈罗德·扬格伦等优秀人才。在这些人才的努力下，福特公司进行了一系列改革，这让公司重新焕发了生机，利润也连年上升，并推出了一种外形美观、价格合理、操作方便、适用广泛的“野马”轿车，创下了福特新车首年销售量的最高纪录，把“福特王国”又一次推向了事业的高峰。新星李·艾柯卡正是在“野马”车的开发、销售过程中，表现出了非凡的才能。
但是好景不长，后来的福特二世也走上了他父亲的老路，不仅专断拒谏，甚至忌贤妒能，布里奇、麦克纳马拉等人才也被迫离开了福特公司，又以突然袭击的手段解雇了艾柯卡等3位经理，又一次使福特公司陷入困境。最终他也不得不辞掉了公司董事长的职务，结束了福特家族77年对福特公司的统治。
福特公司的两次兴盛，正证实了这个“欲兴业，先聚才”的道理，没有大批人才的辅助，福特公司是根本无法取得如今的成绩的。福特公司的成功，源自启用优秀的人才，而它的失败亦是因为不肯接纳人才。
管理者应该清楚，无论企业兴衰，人才都是不可缺少的。拥有了人才，企业的发展才有保证，竞争才能取得优势，否则，只有失败一条路可走。
2．用人不疑，疑人不用
晋商之所以能在中国商业史上独树一帜，甚至在亚洲和世界商业史上占据一定位置，这和他们运用中国人的传统智慧，坚持“用人不疑、疑人不用”的用人原则是分不开的。正是因为晋商深知此道，所以即使遇到年终发生亏赔，只要不是人为失职或能力造成的，财东不但不加以责怪，反而多加慰勉，立即补足资金，令其重整旗鼓，以期来年扭亏为盈。
随着明清以来晋商的迅速成长并崛起，其经营管理制度也逐步形成并完善起来。无论是独资企业还是股份制企业，财东决定投资某项业务时，先物色一位有经验、可信赖的人做掌柜，并向掌柜授予全权，包括资金运用权、职工调动权、业务经营权，并签有契约合同，规定资本若干，由掌柜自主经营，财东不加干预。
清朝末年，曹家觉得沈阳是个很有前途的市场，想在沈阳开设富生峻钱庄。曹财东对掌柜人选进行了慎重选择。他自己亲自查访其身世、家世，多方面考察其品行、道德、能力，最后又找到一位德高望重的、家道殷实的保荐人之后，才正式聘用了一位掌柜，并将七万两白银交付给他做本钱，打发其赴沈阳上任。
这位掌柜信心十足地去闯关东了。没想到一年后，掌柜竟然空手而归，东家七万两开办费打了水漂。这位掌柜只得回太谷向东家汇报这几年钱庄的经营情况，他一一分析了赔钱的主客观原因，并申明不是自己不尽职守，实在是有些意想不到的因素导致的亏损，但自己应承担责任，被东家辞退也是毫无怨言。曹东家仔细分析了失败的原因，认为造成失败的原因很多，但都不是这位大败而归的掌柜主观方面的因素。于是，他没有责怪掌柜，而是抚慰他，并又拿出七万两白银，鼓励其再赴东北创业。掌柜深受感动，决意一定要成功。不料几年过去，本钱又亏得一塌糊涂。这位掌柜觉得很羞愧，提出引咎辞职，可曹财东听了他的第二次汇报，又进行认真分析，认定这位掌柜并非无能之辈，心中认真考虑一番，不但没有生气和责怪掌柜，反而问他：“还敢不敢继续干？”于是又拿出第三笔本钱，鼓励他不要灰心，认真总结经验教训，相信他一定能够经营好富生峻钱庄。掌柜见曹财东对自己如此信任，感激涕零，决心一定要干好干成，报答东家的知遇之恩，否则，无言再见晋东父老。
这一次，掌柜抓住了机遇。他回到东北后，重整旗鼓，整顿人事，在总结前两次失败教训的基础上调整了经营策略。从酿酒起步，在沈阳开办了盛泉、富盛成、富盛义三家酒坊，皆获成功，不仅赚回了前两次亏赔的钱，而且获碍巨额赢利。掌柜感念曹财东的恩德，不敢居功自傲、裹足不前，而是想办法扩大经营，他用赚来的钱又开设了富生峻钱庄，没几年，富生峻钱庄也在沈阳金融界确立了稳固的大户地位。这位掌柜完成了曹东家的重托，为曹家在东北开辟了市场，站稳了脚跟。
曹财东选人谨慎、用人不疑、惜才爱才的做法在晋商中传为美谈，为众多财东所效仿，他那种识人用人的眼光和以感情重托使其殚精竭虑以图报效的领导艺术，也是很值得今人借鉴的。晋商经营者的权力很大，财东对于企业具体的经营决策过程采取了超然的态度。晋商的财东们之所以敢对经营者如此大规模地放权，主要原因是他们知道如何选人、用人，包括选人的程序、选人的标准以及选拔以后如何进行培训教育、如何使用。由于选用的经营人德才兼备，所以可委以重任，实践了用人不疑、疑人不用的原则。
用人不疑、疑人不用，这是中国传统的信任方式，应用在企业管理上就是要放手让下属去大胆尝试，不要什么都管。
1926年，松下电器公司首先在金泽市设立了营业所。金泽这个地方，松下从没去过。但是经过多方面的考察，觉得无论如何必须在金泽成立一个营业所。这时候发生了一个问题，就是到底应该派谁主持呢？谁最合适？有能力去主持这个新营业所的高级主管，为数倒不少。但是，这些老资格的人却必须留在总公司工作。这些人如果要离开总公司，那么总公司的业务势必受到影响。所以，这些人不能派往金泽。于是，问题便是应该怎么办？
这时候，松下忽然想起一个年轻的业务员，这个人的年纪刚满20岁。如果说年轻这一点是问题，那的确是个问题。但是，他认为不可能因为年轻就做不好。于是，松下决定委派这个年轻的业务员担任设立金泽营业所的负责人。松下把他找来，对他说：“这次公司决定，在金泽设立一个营业所，我希望你去主持。现在你就立刻去金泽，找个合适的地方，租下房子，设立一个营业所。资金我先准备好了，你去进行这项工作好了。”
听了松下这番话，这个年轻的业务员大吃一惊。他惊讶地说：“这么重要的职务，我恐怕不能胜任。我进入公司还不到两年，等于只是个新进的小职员。年纪也才20出头，又没有什么经验……”他脸上的表情好像有些不安。进入公司才迈入第二年的一个小职员突然奉命在金泽设立一个营业所，也难怪他会感到困惑。可是松下对他有信赖感。所以，他以几乎命令的口吻对他说：“你没有做不到的事，你一定能够做到的。想想战国时代，像另藤清正、福岛正则这些武将，都在十几岁的时候就非常活跃了。他们都在年轻的时候就拥有了自己的城堡，统率部下，治理领地老百姓。明治维新的志士们不都也是年轻人吗？他们在国家艰难的时候能挺身而出，建立了新的日本。你已经超过20岁了，不可能做不到。放心，你可以做到的。”松下说了很多鼓励的话。过了一会儿，这个年轻的职员便断然地说：“我明白了，让我去做吧。承蒙您给我这个机会，实在光荣之至，我会好好地去干。”他脸上的神色和刚才判若两人，显出很感激的样子。所以松下也高兴地说：“好，那就请你好好去做。”就这样，松下派遣他到金泽。
这个年轻职员一到金泽，立即展开活动。他几乎每天都写信给松下。他在信中告诉他，正在寻找可以做生意的房子，然后又写信说房子已经找到，像这样，把进展情形一一写信告诉松下。没过多久，筹备工作就已经就绪了，于是松下又从大阪派去两三个职员，开设了营业所。
一个管理完善的成熟型企业，应该善于使用人才，让内部的员工感到自己受到重视和赏识，能够充分发挥自己应有的才能。而要达到这一点，就要充分尊重人的个性、能力、智慧。要把每一个人放在合适的位置上，重视专长，人尽其才。古诗云：“骏马能历险，犁田不如牛；坚车能载重，渡河不如舟；舍长以就短，智者难为谋；生材贵适用，慎勿多苛求。”所以，人才固然重要，用好人才更重要。
3．把合适的人放在合适的位置上
每个人的具体情况都不一样，身为管理者要知人善任，因材施用，因人而异，根据员工的工作能力把他们安排到合适的工作岗位上。尤其是对那些有才能的员工，要努力创造机会，让他们在各自的岗位上尽情发挥才能。只有这样，才能做到人尽其才，才尽其用。
松下幸之助主张，“最好用七分的工夫去看人的长处，用三分的工夫去看人的短处。”管理者的人事决策，不在于如何弥补人的不足，而在于如何发挥人的长处。任何人有其长，亦必有其短，管理者用人的要诀之一，就是让他的长处在某一领域得到发挥，避免他的短处。对于思维活跃性格外向的人，适合从事开创性的工作，例如销售、设计等。可让爱思考的人，多与他人打交道。对于性格内向，沉稳不善表达的人适合去执行具体的任务。而两方面都不错的人可以从事管理。另外，一个人在他自己感兴趣的领域里工作，其能力发挥肯定是无限的。让一个人从事其感兴趣的工作不需要对他要求太多就能做得很好，甚至给他更多的任务他也愿意，因为他所从事的是他热爱的事业。尤其是对于刚毕业的年轻人来说，根据其性格和兴趣合理地安排工作职位会有很好的效果。对他们来说工作的成就感和技能的提升，远大于金钱和物质上的奖励，因此可以给他们更多的任务和更多的尝试机会。
1990年年初，联想遭遇了严重的人事危机——柳传志着力培养的一名年轻经理因经济问题受到了刑事处罚，当时的局势很紧张。柳传志认为，当务之急就是找到一个既有能力又可倚重的人，来主持联想人事工作大计，以稳定人心。后来，擅长人事管理并有着特殊管理才能的王平生有幸加入联想，担任人事部经理一职。
一进入联想，王平生就从人心方面观察，一眼就看穿了员工们情绪很不好，所有人都在抱怨公司高层领导。他就对柳传志说：“公司就像一口柴锅，盖子闷得紧紧的，底下还在拼命烧，蒸汽越来越大。如果不找一个出口，我担心要爆。”随即，便给联想开出了一个开放“牢骚市场”的三步药方：
第一步，召开员工座谈会。目的是把大家的意见梳理出来：哪些问题要马上解决，哪些问题解决不了但要解释清楚；
第二步，指出员工应该做什么；
第三步，回击那些恶意中伤的人。
接下来，柳传志连续开了六次座谈会，与员工进行了坦诚沟通。此“药方”果然灵验，公司紧张的气氛得到了松弛。
再有就是，王平生看到公司的规章制度几乎一片空白：人事部竟然不知道公司有多少人，财务部长竟然搞不清公司有多少钱，库房经理也回答不出公司有多少货……针对这些不良现象，王平生和其他同事建议专门成立一个小组，起草所有必要的规章制度。柳传志欣然同意。很快，小组的工作取得了一定进展，1990年，成为联想历史上着名的“制度建设年”。可以说，这种成果的取得，王平生的人事方面的专才发挥了重要作用。
量才适用，即在适当的位置上，配置适当的人才，调动人才自动自发的工作精神。
聚集智慧相等的人，不一定能使工作顺利进行，只有分工合作，才会有辉煌的成果。三个能力和智慧高强的企业家合资创办了一家公司，分别担任会长、社长和常务董事的职务。一般人都以为这家公司的业务一定会欣欣向荣，但没想到却不断地亏损，让人匪夷所思。这家公司是一个大装配厂的卫星工厂，隶属于某个企业集团。亏损的情形被企业集团的总部知道之后，马上就召开紧急会议，研究对策。最后的决定是敦请这家公司的社长退股，改到别家公司去投资。有人猜测这家亏损的公司再经这一番撤资的打击后，非垮不可了。没想到在留下的会长和常务董事两人的齐心努力下，竟然发挥了公司最大的生产力，在短期内就使生产和销售额都达到原来的两倍；不但把几年来的亏损弥补过来，并且连连创造相当高的利润。而那位投资到别家企业的社长，自担任会长后，反而更能充分发挥他的实力，表现了他经营的才能，也创造了不错的业绩。这其中奥妙就在于，人才要配合适当。在用人时，必须考虑员工之间的相互配合，才能发挥个人的聪明才智，这也是人事管理上的金科玉律。一般所说的量才适用，就是把一个人适当地安排在最合适的位置，使他能完全发挥自己的才能。更进一步地分析，每个人都有长处和短处，所以若要能取长补短，就要在分工合作时，考虑双方的优点及缺点，切磋鼓励，同心协力地谋求事情的发展。
一加一等于二，这是人人都知道的常识。可是用在人与人的组合调配上，如果编组得当的话，一加一可能会等于三、等于四，甚至等于五。如果调配不当，一加一可能会等于零，更可能是个负数。所以，管理者用人，不仅要考虑他的知识和能力，更要注意人与人的编组和搭配，做到知人善任。
知人善任是企业管理的核心，是企业全体管理者的重要工作和共同责任。企业通过外部招聘、内部培育和选拔，取得贤能两类人才，并且将他们放在最合适的岗位上，“贤者在位，能者在职”，促使这两类人才互相补充，产生倍增作用，“才得其序，绩之业兴”。
管理者要辨识企业自身经营和发展对人才的需求；寻找企业需要的合适人才；建立内部的人才激励机制，包括由员工共同参与的员工职业规划和技能发展，积极鼓励内部和外部人员有序流动；保证每个岗位都用最合适的人才和储备具有能力的继任人才资源，保证用人系统的灵活性，要敢于突破固有思维模式，有区别地对待不同人才，制定不同的策略，应用不同的方法，从而有利于识别、发现、培育和使用各类人才。
实践证明，卓越企业的关键性人才，大部分出自企业内部，但最重要的是，企业要发现人才并且有培养人才的机制，如果不主动寻找合适的人才，让其埋没自己的才能，不仅失去了人才的价值，对企业来讲也是一笔很大的损失。
在实际工作中，很多管理者存在着误区。很多企业培养人才的重点多半放在缺点的改正上，下很大工夫去加强比较弱的部分，而非尽力去发挥个人的专长。这样做虽然可以培养出不犯错、没有缺点的秀才型人才，却无法培养出拥有创造力和独特性的人才。此外，在改正缺点的过程中，不仅当事人觉得痛苦，在心理上产生很强的抵触情绪，而且就算达到了百分之百的效果，也不过是从“负数”回到“零”罢了，付出与获得不成正比。相反，如果让一个人的优点尽量发挥，本来就是“正数”的部分更能产生加倍效果。二者之间所花费的精力也许完全相同，但效果截然不同。另外，当事人也会因为觉得有乐趣而产生成就感和工作动力。
管理者要注重发挥人才的长处和优势，合理使用、培育人才和留住人才，形成有利于人才发展的环境和文化。这不仅是企业管理者的一项管理职能，更是企业文化的核心组成部分。企业只有发现和培养具有潜能的人才，根据人才的类型不同，给予区别对待，将人才放到最适合的地方，才能有效保持企业的核心竞争力。
需要提醒管理者注意的是，你所需要的不一定是最优秀的人，但一定是最适合的人。因为“岗位需要”而使用人才，所以“优秀”的人未必是最能满足岗位需要的人选，在这种意义上，合适比优秀更重要。
4．高工资带来高效益
美国哈佛大学心理学家的一项研究证明，员工在没有激励的情况下，他的个人能力只发挥了20％，而在开发和激励以后，他的潜能会发挥到80％。这意味着只要员工受到充分的激励，你的团队在不增加一个人、不增加一件设备的情况下，团队的整体绩效就可以提高四倍。激励不仅是重要的管理手段，而且是一门高深的管理艺术。领导者对下属的激发和鼓励，会使他们发挥更大的积极性和创造性。
几年前，迪娜创立了友谊卡片公司，她打算利用自己的商品设计专长来制造和销售贺卡。当然，她还希望开创更加美好的未来。时至今日，迪娜的公司只有12名员工，但年利润已超过了10万美元。
迪娜决定让她的员工分享公司的成功。她宣布在即将到来的6、7、8三个月友谊卡片公司星期五也成为休息日。这样，所有员工将有三天的周末时间，但他们仍得到与五天工作制一样的薪水。
令迪娜没有想到的是，在实施三天周末制一个月后，一位迪娜最信赖的员工向她坦白，他宁愿得到加薪而不是额外的休息时间，而且，他还说其他员工也有同样的想法。
对于一个企业的创业初期，“先增加利润还是先增加工资”就像是“先有蛋还是先有鸡”一样难办。但对于想成就事业的现代领导者而言，这个答案是肯定的：一定要“先提高工资”。虽然做出这种决定后，公司暂时是很困难的，但是只要勇于克服，道路最终就将变得通畅。
提高了工资以后，就会使领导者抱着背水一战的决心，不达目的决不罢休，而获得高工资的下属也会因为福利的改善而更加努力工作。要把企业每一个员工个人的切身利益与企业的发展和效益紧密挂钩，包括企业的领导者也要一视同仁，万万不能搞“穷庙富方丈”更不能搞“众僧皆贫方丈富”。要记住，钱不是万能的，但没有钱是万万不能的。把钱作为惟一的激励手段是不明智的，但否认金钱的作用肯定是愚蠢的。
钱是工作动机的重要诱因。作为交换的中介，它是员工购买生活必需品的手段。金钱还有计分卡的作用，通过它，员工可以评估组织对自己服务价值的看法，还可以把自己的价值与别人进行比较。
由此可见，金钱在所有因素当中所占的权重最高。团队领导要想留住员工，一定尽量设计具有竞争力的薪酬制度。没有竞争力的薪酬制度很容易受到员工的“关注”，并可能导致员工流失。为了充分调动员工的积极性，晋商还有一套严密的工资福利制度。
晋商企业职工的工资被称为“辛金”，按年发放。辛金是辛苦钱的意思，其内涵与薪水不同。“辛金”是指在吃穿住及治病全包的前提下所付给的辛苦费。而薪水则包含着伙食、衣着等费用的内容，以协成乾票号为例：该商号共有职工112人，有辛金记载96人，没有辛金记载16人。年辛金最高为纹银100两，最低的只有4两，最高是最低的25倍。其中，70两及其以上者，每级差10两，共有4个等级；年辛金70两以下者每级相差2两，有33个等级；共有37个等级。按有辛金记载96人计算，年辛金70两以上有35人，占有辛金职工的365％；年辛金在4～68两占有辛金职工的635％。从以上情况看大概有以下三个特点：
第一，辛金等级多，级差大。这体现了按劳取酬、避免了平均分配。有利于激励职工勤奋工作。辛金多少。一般体现着职工在企业的地位和权利，又是复杂劳动与简单劳动严格区分的标志。水往低处流，人往高处走。年辛金70两及以上者是企业的高级职工，所以每级相差10两；年辛金68两及其以下者是企业的中低级职工，每级只相差2两。因此。一个职工从进号那天起，为了多挣钱就高位，就必然会萌发一种竞争意识，勤奋工作，去实现自己的价值。
第二，年辛金70两，以上且顶不同身股者，属高级“白领”阶层，因此70两既是商号高级职工与中低级职工和复杂劳动与一般劳动的区分，又是职工有没有资格在商号顶身股的分水岭，会对全体员工产生更大的诱惑力，激发他们更大的劳动热情为东家尽忠效力。比如，协成乾挣年辛金70两的职工有35人，顶上身股的32人占914％，有3人虽年辛金100两或70两，却未顶上身股，这是一种区别；即使同挣年辛金70两，顶身股的份额却有17个等级，又是一种区别。两种区别其目的无非是按照职工对商号的贡献的不同，以区别对待、奖勤罚懒而已。有辛金高达70两者却未具备顶身股的资格肯定是进号时间已相当长。但业绩仍不够突出的缘故。而身股分红又往往是年辛金的十倍到数十倍。例如祁县大德通票号1888～1908年6次分红，每股分红额分别为850两、3040两、3150两、4024两、6850两、17000两。
第三，年辛金68两及其以下的职工是企业的中低级职工，人数众多，如果以年辛金30两为界加以区分，30两以上的中级职工和30两以下的低级职工，差不多各占总职工数的1／3。一个学徒从出师挣4两辛金计算，即使每年加一级，要挣到年辛金70两也得三十多年，要熬到顶身股资格真是难极了。但顶身股这种诱惑实在是太大了，人人都愿意为之奋斗。
晋商的商号除支付职工辛金之外，其他的福利有医药费、衣服津贴和下班路费。“伙友服汤药号出，若服参茸丸散汜为己身。”(大德通号规1888年)“各码头人位，换班回家，毋庸言矣。告假者，脚费自备。设遇因亲或家政有要事者，总领(经理)酌夺，顶下班回祁者，脚费具系公出。余别归里者，一应花费自出。”(大德通号规1884年)说明商号负责职工的医疗费。衣服津贴，俗称“衣资”。
除了辛金与福利，很多商号还给职工发放一种类似养廉银的银钱，叫优厚。养廉银比正俸优厚得多，一般都超过正俸的几倍。晋商用多达数十级差的辛金制和顶身股来构成对职工的激励制度，一个人从学徒到掌柜，由无辛金到有辛金，由辛金只有几两到几十两、上百两，由无身股到顶身股，待遇的改变始终是与业绩相一致的。因而形成了人人竞争，个个向上的良性发展模式。晋商的成败，其相对合理的辛金制功不可没。
有效的激励机制能够极大地激发员工的潜能，调动他们的工作热情，为企业创造出更多的财富。激励是一项科学含量很高的复杂工作，企业要结合本企业的实际，建立科学合理的激励机制，运用有效的激励方法，提高员工的士气和忠诚感。在我国许多民营企业中，企业经营者对激励的理解十分简单，认为激励就是“奖励加惩罚”，把员工看成是为自己挣钱的“机器”，不仅缺乏长期、有效的激励机制，激励手段也过于简单，主要就是物质刺激形式，干得好就加薪，做不好则扣钱。
从理论上分析，当员工的货币收入达到一定数额后，再增加单位货币收入的边际激励效果将呈递减趋势，金钱的激励功能弱化，激励强度下降，物质刺激并不总能起到预期的作用。因为企业员工不仅是“经济人”，更是“社会人”，他们是复杂社会系统的成员，不仅追求物质利益，更有社会心理方面的需求。因此，企业在物质激励方面，也要进行激励手段的创新，可以通过工资、奖金、红利、利润分享、员工持股、股票期权等多种方式；特别是在精神激励方面，把企业目标与员工利益结合起来，使其产生强烈的责任感和归属感，使工作本身变得更富有挑战性和开拓性，如给员工创造实现人生价值的机会，创造有特色的企业文化，注重感情投入与人文关怀，从提高员工的自我发展意识着手，从整体上推动企业的发展。
5．加强培训，增强团队战斗力
企业里的每个人都应该发挥他最大的潜力，使企业繁荣发展，因此，给每个人适当的训练是绝对必要的。一个企业要提升竞争力，就要关心员工的学习，否则不仅员工会被抛弃，同时企业也会被市场所抛弃。现代企业应是一个对知识进行整合的组织，并不断为员工创造良好的学习机会和环境，提高企业和员工在市场中的竞争力。
现任浙江温州华通机电集团董事长兼总裁的李成文，就是一个懂得如何发动身边的人去学习的企业家。
这么多年来，李成文一直在做两件事：一件是经营企业，另一件便是经营自己。用他的话说：“口袋满了，脑袋也同样需要充实。只有学习的企业才是有竞争力的企业。”
1995～1997年，李成文完成了浙江工业大学经济管理专业的学习；1998～2000年，他完成了在职研究生的学业；2003年，华通和上海交通大学合办MBA培训班，李成文带领30多名中层干部集体学习企业管理。现在公司中层干部每月都需要参加集体培训，品牌战略、领导力、企业细节是必备课程。已经是香港公开大学MBA的李成文，从初中没毕业到现在，学习路上的他和商场路走得一样漫长而坚定。
李成文倡导企业“全员学习”，并积极营造这种氛围。“老总对通过学习掌握技术的员工总是特别照顾。”这是华通员工的幸福感言。对于参加学习考试的员工，公司都按照出差考勤，工资照发，员工们一点后顾之忧都没有。
知识经济时代，只有学习型的企业才能有人才的真正地位。2000年，李成文为了让安徽某国有企业的厂长加盟华通，他三赴安徽，拿出了刘备当年“三顾茅庐”的真诚与执着，彻底打消了那位厂长对温州民企的疑虑，最终决定加盟华通。
随着中国入世，国外电器巨头纷纷进入中国市场，激烈残酷的竞争迫使国内企业只有走自主研发与高端产品创新的道路，拥有核心技术才能做强胜出。而学习，才是惟一途径。也只有当学习成为常态的时候，企业才能在下一轮战略面前，既有舍得投入的勇气，又有实现梦想的信心。
李成文和他的企业有自己的决心：“我们不愿意也不能够成为没有研发能力、只有制造能力的车间。‘温州制造’总有一天能站在全球电气市场的最高端！”华通自主开发的CFLE万能转换开关、CFC20S锁扣式交流接触器已获得国家专利，并被专家委员会鉴定为“国内先进”和“国内领先”。为了小型断路器的自动装配技术改造，公司一次就注资2200万，按照目前机电业的利润，这样的资金需要完成近10个亿的销售额。
李成文梦想把华通打造成世界知名工业电器生产企业。现在的华通已经进入了中国机械工业500强与中国民营企业500强。当有人问李成文现在所取得的成绩离他的梦想还有多远时，李成文的回答睿智又坚定：“距离很难精确去衡量，但是路只有一条——学习，无止境的学习，几年的坚持学习已经让我们看到了成绩，公司管理层和员工素质都普遍提高了。但这只是起点。”
一个不能够积极学习的组织，是无法面对激烈复杂的企业竞争，更无法适应多变的商业经营模式的。
企业要在竞争激烈、技术进步一日千里的知识经济时代生存与发展，必须不断学习，顺应形势变化，任何忽略知识管理的企业都将丧失探索商业和技术新前沿的机会。
美国通用电气公司迈向成功的过程，是一个创建学习型组织的过程。20世纪70～80年代，美国的企业因经济的疲软和不断增长的全球竞争压力而步履艰难。对于美国通用电气公司来说，多年僵化的等级森严的组织体系和传统的泰勒制管理模式正在逐步消磨掉这家传统的企业的活力。
杰克·韦尔奇入主公司第八任首席执行官后，与其同仁发起了一场思想和智慧超越传统和层级的创建学习型企业运动。20年后，美国通用电气公司的年净利润达到127亿美元，名列美国《财富》2001年度“世界最受赞赏的知识型企业”和2002年度全美十大最受推崇企业首位。
韦尔奇在即将离任之前的年度大会上自豪地宣称，美国通用电气公司已成为一个不断学习的公司、一个士气高昂、充满好奇的企业。对于学习型企业的创建经验，他说，“我们的行为是由一个最根本的核心所支配的，一个组织从所有源泉学习的欲望和能力——以及迅速把这种学习转换成行动的做法——这是它最终的优势。”
日本松下电器公司有一句广为企业界所推崇和赞赏的名言：出产品之前先出人才。其创始人松下幸之助更是强调：“一个天才的企业家总是不失时机把对职员的培养和训练摆上重要的议事日程。教育是现代经济社会大背景下的‘杀手锏’，谁拥有它谁就预示着成功，只有傻瓜或自愿把自己的企业推向悬崖峭壁的人才会对教育置若罔闻。”摩托罗拉公司前培训部主任比尔·维根豪恩说：“我们有案可查，由于培训员工掌握了统计过程控制法和解决问题的方法，我们节约了资金。我们的(培训)收益大约是投资的30倍——这就是为什么我们会得到高层经理大力支持的原因。”实际上，当我们在思考为什么松下电器和摩托罗拉的产品会誉满全球时，我们首先想到的总是这些大企业人才济济、有新的管理方式等等，却很少想到他们的培训。而实际上，一个可以迅速适应新形势的团队对于企业来说是至关重要的，所以，作为一个企业的管理者，不但要自己懂得学习的重要性，还要知道如何才能使自己的团队学会学习。
企业核心竞争力的本质是知识，而知识又与其他资源不一样，任凭权力再大、财富再多、武力再强，也掠夺不到它。因此，要不断地提升核心竞争力，就必须进一步提高自己的学习能力，而且这种学习能力还必须比竞争对手更强、更快，否则核心竞争力所创造的竞争优势迟早会被稀释分解。
现代企业之间的竞争已经演变成为学习能力的竞争。产品的推陈出新、技术的改进、成本的降低，归根结底都有赖于学习。一家企业，全体员工都具有不断学习的能力，企业的核心竞争力才会得到有效的提升。香港光华管理学院教授张声雄在一篇文章中说：学习型组织的建立，是企业一种核心能力的形成。反过来，核心能力积累的关键也就在于创建学习型组织，在不断修炼中增加企业的专用性资产、不可模仿的隐性知识等。在美国排名前25位的企业中，80％已经按照“学习型组织”管理理论进行了企业再造：在世界排名前10位的企业中，已有40家(包括福特、微软等)公司进入了建立学习型企业的轨道；我国的宝钢集团、海尔集团等部分大型企业集团，也开始注重学习型企业管理模式，不断地培养和积累企业的核心能力。因此，建立学习型组织已成为企业发展的主旋律，对于21世纪的企业来说势在必行。
美国《财富》杂志指出：“未来最成功的公司，将是那些基于学习型组织的公司。”学习型组织是企业未来发展的趋势，一个企业只有当它是学习型组织的时候，才能保证有源源不断的创新的出现，才能具备快速应变市场的能力，才能充分发挥员工人力资本和知识资本的作用，也才能实现企业满意、顾客满意、员工满意、投资者和社会满意的最终目标。未来成功的企业必然是学习型的企业。
6．用人不可求全责备
俗话说：“水至清则无鱼，人至察则无徒。”从道德上讲，为人必须清、正、廉、洁。但过分要求，就变得刻板，不能对人持宽容厚道之心，也就不能容人，也就不能用人，不能得人之心。这是企业管理者培养忠诚下属不可忽视的重要细节。
金无足赤，人无完人。古往今来，大凡有见识、有能力，成就一番事业的人，往往有着与众不同的个性和特点。他们不仅优点突出，而且缺点也明显。管理者如果在处人、用人方面过于求全责备，就会显得不通情理。一个下属乐意追随的领导往往都有容人之量，俗话说：“宰相肚里能行船。”如果秋毫毕见，就让人觉得难以相处，愿意跟随、共事的人会越来越少，最终难成大事。
看人要深，处人要浅；看人要清楚，处人要糊涂。看人深，看得清楚，处人浅，处人糊涂一些，就要求管理者把握住大的原则，不纠缠于小节，对小缺点要宽容，对个人性格的独特方面要给予理解。特别是那些有独特才能的人，其性格特点也比较明显，要用这样的人，宽容、理解就是非常必要的。无宽容之心、理解之情，自然无法赢得这些人的追随，让他们尽情发挥作用，就显得很困难了。
为什么有些领导在看待自己下属的时候，常横挑鼻子竖挑眼呢？其中的原因很复杂，但就其思想方法而言，主要在于不能辩证地分析看待人的优点和缺点、长处和短处，求全责备。
美国南北战争之始，林肯总统以为凭借北方在人力、物力、财力上的绝对优势，加之战争的正义性，短期内即可扑灭南方奴隶主军队的叛乱。于是，林肯总统按照他平时的用人原则——安全第一，先后任命了三四位德高望重的谦谦君子做北军的高级将领。想利用他们在人们心中的道德感召力，用正义之师战败南方奴隶主军队。但事与愿违，这些没有缺点的将领在战争中却很平庸，很快被南方奴隶主军队击溃。
预想不到的败局，引起林肯总统的深思。他认真分析了对方将领，几乎没有一个不是满身都有小缺点的人，但他们却有善于带兵、用兵、勇敢机智、剽悍凶猛等长处，而这些长处正是战争需要的素质。反观自己的将领，忠厚、谦和、处世谨慎，这些作为做人的品格是不错的，但在充满血腥的残酷战争中却不足取。基于此，林肯力排众议，毅然起用格兰特将军为总司令。
命令一下，众皆哗然。这位格兰特不仅好酒贪杯，而且脾气火爆。众人认为他难当此任。对此，林肯笑道：“如果我知道他喜欢喝什么酒，我倒应该送他几桶，让大家共享。”林肯认为北军将领中只有格兰特是位能运筹帷幄的帅才，要用他的长处，就要容忍他的缺点。因而，即使有人激烈反对，林肯依然坚定地说：“我只要格兰特。”
后来的事实证明，格兰特成为北军统领，几乎成为美国南北战争的转折点。在格兰特的统帅下，北方军队节节取胜，终于打败了南方军队。
对林肯总统用人原则的前后变化，美国管理学家杜拉克在《有效的管理者》中有一段精彩的评述：“倘要所用的人没有短处，其结果至多只是一个平平凡凡的组织者。所谓‘样样皆是’，必然一无是处。才干越高的人，其缺点往往越明显。有高峰就有低谷，谁也不可能是十项全能。一位管理者仅能见人短处，而不能用人之所长，刻意挑其短而非着眼于展其长，这样的管理者本身就是一位弱者。”
唐代大文学家韩愈也说过：“古代的资能之人，要求自己严格而全面，对待别人则宽容而简约。对己严格而全面，所以才不怠懈懒散；对别人宽容而简约，所以别人乐于为善，乐于进取……现在的人却不这样，他对待别人总是说：‘某人虽有某方面的能力，但为人不足称道；某人虽长于干什么事，但也没有什么价值’。抓住人家的一个缺点，就不管他有几个优点；追究他的过去，不考虑他的现在。提心吊胆，深怕别人得到了好名声，这岂不是对人太苛刻了吗？”
对待别人苛刻，最终会落个孤家寡人，众叛亲离。不仅不能用好手上的人才，也没有人愿意与之共事，为其效力。春秋五霸之一的齐桓公就说过：“金属过于刚硬就容易脆折，皮革过于刚硬则容易断裂。为人主的过于刚硬则会导致国家灭亡，为人臣过于刚强则会没有朋友，过于强硬就不容易和谐，不和谐就不能用人，人亦不为其所用。”
综观历史上那些深得人心的管理者，都是深抱宽容之心，广纳天下之度，处人用人，该糊涂处糊涂，该清醒处清醒。管理者要想赢得下属的追随和效忠，就应当有容人之雅量，不以“完美”要求员工。这样不仅有助于相互间取长补短，更能有效发挥出下属的优点。松下电器总裁松下先生也是在用人方面注重扬长避短的榜样。
中田原来是松下公司下属的一个电器厂的厂长。一次，副总裁对前去视察的松下幸之助说：“中田这个人没用，尽发牢骚，我们这儿的工作，他一样也看不上眼，而且尽讲些怪话。”
松下觉得像中田这样的人，只要给他换个合适的环境，采取适当的使用方式，爱发牢骚爱挑剔的毛病很可能变成敢于坚持原则、勇于创新的优点，于是他当场就向这位管理者表示，愿让中田进松下公司。中田进入松下公司后，在松下幸之助的任用下，果然将弱点变成了优点，短处转化为长处，表现出惊人的创造力，成为松下公司中出类拔萃的人才。
由此可见，对人、对自己的下属，即使是对毛病很多的人，首先要看到他的长处，才能把他的才干充分利用起来。
世界上没有十全十美的人，每个人都有缺点和优点。我们选用一个人，主要是使他发挥自己的优点，至于他的缺点，只要不影响工作、不影响别人发挥积极性，就不应该要求过严。管理者在选拔人才时，要全面分析，辩证看人，不可求全责备，这样才能做到人尽其才。
7．选贤任能，惟才是举
惟才是举是我国的传统。惟才是举要求管理者要不拘一格用人才。出身、学历、容貌等等，都不是用人的惟一标准，一个人的真才实学才是管理者最需要考虑的问题，这是千百年来被验证了无数次的真理。
中国的私营企业80％是家族式的，但是希望集团的刘永行却认为：“企业是我刘家的，但我们的事业却是全社会的。因此，在我的公司里不用亲人用外人，我给每一个外来员工以生存发展的空间，让他们能捕捉到希望。”
刘永行在他的希望集团坚持不用亲属，他认为希望集团本来就是私营企业，人家正怕来你的公司不被重用，如果你的周围又是一群亲属，还有谁敢来？“家族企业的弊病导致社会精英进不来，而一家人的思维方式多少有些类似，没有一个突破点。另外大家各有各的想法，各自能力又很强，要决策某件事就很难，容易耽误商机”。鉴于此，刘永行宁愿矫枉过正也不任用亲属。希望集团也正是因此吸引了一批批优秀的人才。
希望集团里，有曾经是国有大企业的老总，有政府部门的厅局级干部，有大学里的教授，也有留洋的博士，更有一大批硕士和大学生。有人在来的时候就对刘永行说：“来你这以前我做了一些调查，发现确实没有任用亲属，而是给了每个人真正的生存、发展空间。就凭这一点，我也要来。”刘永行觉得这就是他的成绩，他也一直很自豪地宣称“东方希望的高层管理者里没有一个家族成员”。
中国的私营企业在创业初期往往是“上阵还需父子兵”，这自然是有好处的，最大的益处就是互相之间了解且信任，在面对困难的时候能够同甘共苦，有劲儿一块使。但是这种模式一旦企业做大就产生了问题——谁是老大？谁说了算？谁该多得一点？这些问题在企业规模扩大后就都出现了。之后就会因为争夺“老大”的位置，而导致企业陷入无政府状态，让企业陷入混乱。鉴于此，刘永行在希望集团坚决杜绝任用亲属，他认为，民企成长需要过三关：企业发展大了，就该明确谁的钱该是多少，谁的股权又该是多少？这就叫分银饷，是要过的第一关。第二关则是论荣辱——谁的功劳大？谁的功劳小？谁做代表？谁是企业的发言人？第三关则是排座次——谁当董事长？谁当总裁……总得有一个说法。当企业发展到一定规模的时候，上面三个问题就成了困扰民营企业发展的大问题。
幸运的是，希望集团顺利地过了这三关。1992年进行了第一次调整：老大成立一家公司搞电子、搞高科技，现在主要发展中央空调，申请了20多项专利；刘永行跟老三联手做饲料；老四则做起了房地产、酒店。第二次调整则是1995年，希望集团一分为四，四兄弟进一步明晰了产权：希望集团保留位于成都的全国最大饲料厂、四川市场占有率最高的美好火腿厂以及饲料科研中心三大板块产权，其余全部产业分划为大陆希望集团、东方希望集团、华西希望集团和新希望集团四个子集团，分别归刘永言、刘永行、刘永美、刘永好所有，并各自担任集团的董事长，对各自的集团负责。刘永行还兼任希望集团总董事长。这一改革让希望集团保留了共同的工厂，同时也让大家可以进行各自发展。在“希望”这杆大旗下，四兄弟各自负责，各展所长，迎来了新的发展。
试想，如果希望集团没有进行这两次改组，恐怕是不具备现在的规模的。可见，只有企业管理者任人惟贤而不是任人惟亲才能让企业得到更好的发展。
当年美菱集团的前身转产冰箱的时候，缺乏设计人才。这时，一个外粗内秀的普通员工范贤龙带着自己画的图纸，闯进了美菱老总张巨声的办公室：“厂长，我会画图，会设计，我可以干给你们看。”
“你能做我当然支持你，给你3套模具设计任务，9天完成。”张巨声当场表态。
结果第8天上午10点，范贤龙就把全套设计图纸交给美菱集团的总工程师审定，一次通过。
张巨声二话没说，立即把小范从岗位工人提升为技术员。
张巨声有意识地培养范贤龙，鼓励他上夜大，派他出国，一次次给他下任务，压担子。
“厂长，既然你让我干，干了我就不会退下来！”范贤龙说。
有一次，厂里引进了意大利梅洛尼公司的冰箱生产流水线，范贤龙负责组装，包括对老生产线进行全面规划改造。那些盘根错节的地下涵道、供水管道、微机电缆、地沟和排气管等非常复杂，但范贤龙却完成得十分出色。地面的部分，他也巧设计、巧安排。
后来，工人出身的范贤龙从施工现场总指挥提拔为工程师。晋升两级工资，还破格提升为科研所副所长，连他自己都承认：“张总只认才，不认人。但是，像我这身份、这学历受到这样的重用，整个合肥市也就这么一个。”
其实，在美菱集团，经张巨声提拔起来的领导骨干有很多，张巨声从不搞什么按资排辈，只要是人才，他就提拔。正因为他的这一举动，美菱集团积聚了一大批贤才良将。
在高科技产业中，没有学历、资历不够的人能被提拔上来的很少，像美菱这样破格提拔人才的企业简直是凤毛麟角，因此才显得难能可贵。事实证明，张巨声的举动虽然冒险，却收效颇丰。
的确，每一位领导都想拥有一批精英，但领导者必须首先使自己成为“伯乐”，能够慧眼识英才。然而，发现人才并不像挑选商品那样简单易行，它需要领导者擦亮眼睛、仔细观察、开动脑筋、认真思考，只有这样才能作出正确的决定，选拔出优秀的人才。那么，优秀的人才应该具备哪些素质呢？我们不妨来总结一下。
一、高度的敬业精神。高度的敬业精神是每一位劳动者都应具备的最基本的道德品质。一个人如果没有高度的敬业精神，即使才华横溢也无法发挥其所有才能，当然也不能为自己所从事的事业贡献出全部力量。
我们经常看到这种现象，有些员工对企业不负责任，工作起来三心二意、毛手毛脚，或是以职务之便谋求个人利益。更有甚者，因曾与员工或领导发生过矛盾或摩擦，就在暗中与企业作对，为企业之竞争对手提供重要信息，以达到搞垮企业之目的。这样的人就是地地道道的吃里爬外的小人，企业里若存在这种人，必定会遭受巨大的损失。
二、较强的工作能力。这是创业得以成功的必要保障。如果每位员工都具备较强的工作能力，那么创业活动必然能够蓬勃开展，企业效益也可以得到提高。反之，如果员工工作能力差，并在长时间内得不到提高，那么企业必然无法收获良好的经济效益，进而会影响到其他工作项目的顺利进行。
三、良好的团队精神。当今时代，几乎每一项工作都需要与他人合作来完成。这就要求企业员工要有极强的团队精神。假如管理者拥有一批实力较强的创业队伍，但每个员工都是“独立主义者”，都不愿与他人合作，甚至彼此之间横眉怒目、勾心斗角，那么，工作就无法顺利开展，企业也就失去了发展的动力。
四、超强的创新观念。员工具备创新观念，企业才有可能开发出新产品、新项目，才能更好地生存与发展，在竞争中立于不败之地。如果企业员工都是教条主义者，思想保守，做任何事都按部就班，那么企业便失去了活力，没有朝气，无法与对手进行较量，必然在竞争中被淘汰出局。
五、较强的适应能力。适应能力是一个人综合素质的重要体现。具备较强的适应能力，可以在相同的条件或环境下，先于他人调节好心理状态，巧妙地处理好自己与周围人与物的关系。这样的人，无疑能比他人抓住更多的机会，当然也就能为自己所从事的事业作出更大的贡献。
六、强烈的求知欲望。这是一个人进取向上的表现。具有强烈求知欲望的人，必定是勤奋刻苦的，他知道自己的不足和需求，能够积极学习知识进行弥补，必定有远大的无畏前途。
以上是几种识别人才的方法，如果领导者能够以客观的态度加以运用，必然能够选拔出优秀的人才。只有选出有用之人，事业才能做大做强，才能取得辉煌的成功。
8．爱员工，企业才会被员工所爱
在企业管理中，领导要关心、爱护员工，如同家人，这样，员工也会热爱领导，把企业当成自己的家，在企业中奋力工作以回报领导的关爱。员工具有如此的积极性，必然会出主意、想办法，生产出高质量的产品，企业也会因此而兴旺发达起来。当然，对于员工，除了爱护之外，还要严格管理。孙子指出：“厚而不能使，爱而不能令，乱而不能治，譬若骄子，不可用也。”爱和严应该双管齐下，两者是相辅相成的。
国外有远见的管理者从劳资矛盾中悟出了“爱员工，企业才会被员工所爱”的道理，因而采取软管理办法，对员工进行感情投资。法国企业界有句名言：“爱你的员工吧，他会百倍地爱你的企业。”美国惠普公司创立人惠利特说：“惠普公司的传统是设身处地为员工着想，尊重员工。”该公司以定期举行“啤酒联欢会”的方式来维系员工的感情，增强“家庭感”。联欢会时，全体员工可以畅怀痛饮，一醉方休。豪饮中穿插各种节目，唱公司的歌，公布公司的经营状况。公司管理者频频举杯，大张旗鼓地表彰每一位值得表彰的员工。员工们无所不谈，尽兴尽情，增进了情感，激发起更加努力工作的热情。
日本一些管理者更是重视企业的“家庭氛围”。他们声称要把企业办成一个“大家庭”，注意为员工搞福利。当员工过生日、结婚、晋升、生子、乔迁、获奖之际，都会受到企业管理者的特别祝贺，使员工感到企业就是自己的家，企业管理者就像自己的亲人长辈。日本桑得利公司员工佐田刚进公司不久，他的父亲就去世了。公司总裁岛井信治郎率领一些员工到殡仪馆帮忙。丧礼结束后，总裁又叫了一辆出租车，亲自送佐田和他的母亲回家。佐田后来当上了主管，常对人提起这件事：“从那时起，我就下定决心，为了管理者，即使是牺牲生命，也在所不惜。”可见孙子所说“视卒如爱子，故可与之俱死”，说的是确有道理。佐田为回报公司总裁的爱心奋力工作，成了桑得利公司的顶梁柱，对公司的发展起了重要作用。
类似情况在中国企业也屡见不鲜。
山东活塞厂(在滨州市)厂长杨本贞平时关心职工生活，他提出要“视老年职工如父母，视青年职工如子女，视人才为厂宝”；要求干部们“时时把职工的冷暖放在心上”。一次，厂里有个职工下班时带走一塑料桶柴油，被传达室执勤人员发现，有关部门要按厂规处以罚款。当杨本贞知道这名职工因家中做饭有困难而偷拿柴油时，便亲自出马多方奔走，争取来二百个液化气罐指标，以相当优惠的价格卖给了急需的职工。一位女检验员因患血癌而住院治疗，厂里为她付出了几万元的治疗费，如今她的病已大有好转。一件件动人的事震撼着职工的心灵，大家只有好好工作来报答厂领导的关怀。从1986年到1990年，该厂在产值、利税、产品质量诸多方面，连续五年保持全国同行业的最高水平，夺得了“五连冠”。
再如，江苏常州巾被厂领导关心职工而得到回报的事也是一例。
常州巾被厂是个历史悠久的老厂。1990年底企业账面亏损五百九十点九万元，实际亏损近一千万元；工厂机停人歇，半数职工在家待岗。危难之际，周庆林出任厂长，组建新的领导班子。在恢复生产、安排上岗时，厂领导重点考虑的是45岁上下的职工，因为这些职工上有老、下有小，正是负担最重的时候。工厂特地对这一部分年龄的职工进行转岗培训，尽量让他们到工资奖金都较高的生产一线从事适合于他们的工作。对此，老工人们心里都感到暖融融的。厂领导还牵挂着职工的住房问题，待效益稍有好转，便省下资金为职工购买住房。几年来，相继安排和调整了80多户困难户的住房，而厂领导却不参加住房分配。爱心赢来职工的奋力回报。“我靠企业生存，企业靠我振兴”已成为常州巾被厂职工的共同心声。为尽快盘活资金，该厂职工实行全员销售，人人加入销售行列；他们又开发高精尖产品，销路日益看好。1992年，企业就摘掉了亏损帽子。1994年挤入常州市盈利大户30强行列。
员工与企业的关系不仅仅是物质上的雇佣与被雇佣关系，还应是和谐、共同发展的友谊关系。维系这种友谊的纽带就是企业要给员工一种“企业就是家”的感觉。
企业管理者应把员工当作自己的亲人一样看待，在一种融洽的合作气氛中，让员工自主发挥才干，为企业贡献自己最大的力量。美国西南航空公司的创始人赫布·凯莱赫的管理信条是：“更好的服务+较低的价格+雇员的精神状态=不可战胜。”
西南航空公司的发展并不是一帆风顺的，它成立不久，就遇到财政困难。凯莱赫面临两个选择：要么卖掉飞机，要么裁减雇员。在这种状况下整个公司人心惶惶。公司只有四架飞机，这可是公司的全部经济来源所在啊！但是赫布·凯莱赫的做法却是出人意料的，也让所有员工大为感动：他决定卖掉这四架飞机中的一架。
“虽然解雇员工短时间内我们会获得更多的利润，但我不会选择这样做。”他说，“让员工感到前途安全是激励他们努力工作的最重要的方法之一。任何时候，我都会将员工放在第一位，这是我管理法典中一个最重要的原则。”
善待员工自然能激发员工对工作的热爱。公司要求雇员在15分钟内准备好一架飞机，员工都很乐意遵守，没有一个人有怨言。在西南航空公司，雇员的流动率仅为7％，是国内同行业中最低的，凯莱赫对此感到非常自豪。
“我希望自己的员工将来与他们的子孙辈交谈时，会说在西南航空工作是他们一生中最美好的时光。他们的人生在这里获得了飞跃，这也是对我们工作的最大褒奖。”凯莱赫如是说。
在短短的32年内，西南航空公司从成立之初的4架飞机、70多名员工，已发展到如今拥有375架飞机、35万名员工、年销售额近60亿美元的规模，成为美国第四大航空公司。西南航空公司短期迅速崛起的原因与其独特企业文化分不开。
人总是在企业发展中处于核心地位。从长远观点来看，无论企业管理者具有多大的能力，取得多大的成功，企业的将来归根结底还是掌握在全体员工手中，是他们主宰着企业的命运。
“严是带兵之道，情是带兵之本”，带兵需要真情，这样的管理才有更多的人情味与更大的凝聚力。中华民族有着报恩的传统美德，“受人之恩，终身必报”，“滴水之恩，涌泉相报”。管理者关心爱护员工，员工肯定会给予足够的感激和报答。管理者越是关心、爱护员工，员工们就会更加拼命地为企业效力。
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