——有效创新的重要方法

    头脑风暴法——在智慧的碰撞中激发创新的火花

    岩石碰撞会产生火花，思想的碰撞同样能够激发创新的火花，头脑风暴便是一种智慧碰撞的讨论方法。在自由的讨论中，汇聚各种各样的思路，大家群策群力，才会产生更多的好方法。

    头脑风暴法(Brain Storming)，又称智力激励法、BS法。它是由美国创造学家A.F.奥斯本于1939年首次提出、1953年正式发表的一种激发创造性思维的方法。作为一种创新方法，头脑风暴法在韦氏国际大辞典中被定义为：一组人员通过开会方式对某一特定问题出谋划策，群策群力，解决问题。

    头脑风暴法的核心是召开头脑风暴会议，奥斯本为头脑风暴会议制定了8条原则：

    1.参加会议的人员控制在10人左右，开会时间以半小时为宜。

    2.每次讨论的问题不宜太小、太狭或带有限制性，但讨论时必须针对问题的方向，集中注意力。

    3.主持人至少需提前10天通知会议主题，发言时不可照本宣科，会上不允许个别交谈，以免干扰别人的思维活动。

    4.在会上不允许批评别人提出的设想，禁止作出评论性的判断。

    5.不允许用集体提出的意见来阻碍个人的创新思维。

    6.鼓励自由想象，提倡任意思考。哪怕是幼稚荒唐、不可能付诸实施、无任何价值的设想，都欢迎提出来。

    7.要求每个人尽量改进别人的设想，或提出更新奇的想法。

    8.与会者人人平等，没有权威，没有上、下级。

    头脑风暴会议上的上述规定，破除了一般会议加在人们头脑中的无形的枷锁，大大拓宽了与会者的思路，使会议参加者的独到见解和创新设想不断迸发出来。

    这种方法适合于解决那些比较简单、无严格确定的问题，比如研究产品名称、广告口号、销售方法、产品的多样化研究等，以及需要大量的构思、创意的行业，如广告业。

    下面我们就来看看运用“头脑风暴法”的一个有趣的案例。

    有一年，美国北方格外寒冷，大雪纷飞，电线上积满冰雪，大跨度的电线常被积雪压断，严重影响通信。过去，许多人试图解决这一问题，但都未能如愿以偿。后来，电信公司经理应用奥斯本发明的头脑风暴法，尝试解决这一难题。他召开了一种能让头脑卷起风暴的座谈会，参加会议的是不同专业的技术人员，要求他们必须遵守以下原则：

    第一，自由思考。即要求与会者尽可能解放思想，无拘无束地思考问题并畅所欲言，不必顾虑自己的想法或说法是否“离经叛道”或“荒唐可笑”。

    第二，延迟评判。即要求与会者在会上不要对他人的设想评头论足，不要发表“这主意好极了”“、这种想法太离谱了”之类的“捧杀句”或“扼杀句”。至于对设想的评判，留在会后组织专人考虑。

    第三，以量求质。即鼓励与会者尽可能多而广地提出设想，以大量的设想来保证质量较高的设想的存在。

    第四，结合改善。即鼓励与会者积极进行智力互补，在增加自己提出设想的同时，注意思考如何把两个或更多的设想结合成另一个更完善的设想。

    按照这种会议规则，大家七嘴八舌地议论开来。有人提出设计一种专用的电线清雪机；有人想到用电热来化解冰雪；也有人建议用振荡技术来清除积雪；还有人提出能否带上几把大扫帚，乘坐直升机去扫电线上的积雪。对于这种“坐飞机扫雪”的设想，大家心里尽管觉得滑稽可笑，但在会上也无人提出批评。相反，有一工程师在百思不得其解时，听到用飞机扫雪的想法后，突发灵感，一种简单可行且高效率的清雪方法冒了出来。他想，每当大雪过后，出动直升机沿积雪严重的电线飞行，依靠高速旋转的螺旋桨即可将电线上的积雪迅速扇落。他马上提出“用直升机扇雪”的新设想，顿时又引起其他与会者的联想，有关用飞机除雪的主意一下子又多了七八条。不到一小时，与会的10名技术人员共提出90多条新设想。

    会后，公司组织专家对设想进行分类论证。专家们认为设计专用清雪机，采用电热或电磁振荡等方法清除电线上的积雪，在技术上虽然可行，但研制费用大，周期长，一时难以见效。那种因“坐飞机扫雪”激发出来的几种设想，倒是一种大胆的新方案，如果可行，将是一种既简单又高效的好办法。经过现场试验，发现用直升机扇雪真能奏效，一个久悬未决的难题，终于在头脑风暴会中得到了巧妙的解决。

    随着发明创造活动的复杂化和课题涉及技术的多元化，单枪匹马式的冥思苦想将变得软弱无力，而“群起而攻之”的发明创造战术则显示出攻无不克的威力。

    团队合作法——在与他人的合作中发挥创新能量

    一滴水只有融入大海才能生存，才能掀起滔天巨浪。同样，一个人也只有融入团队才能生存成长。放眼一流的工作团队，他们之所以会出类拔萃，无非是他们的成员能抛开自我，彼此高度信赖，一起为整体的目标奉献心力的结果。

    一个企业的成功不是靠一个人或几个人能完成的，必须通过全体员工的努力。天才的唯一取代就是团队合作。团队效应既可以发挥每个人的最佳效能，又能产生最佳的群体效应。个体永远存在缺陷，而团队则可以创造完美。

    美国生物学家沃森和英国生物物理学家克里克之间的默契合作一直被科学界传为佳话。他们之间的合作也是一个相互取长补短，共同进步的范例。

    1953年3月7日，美国生物学家沃森和英国生物物理学家克里克夜以继日、废寝忘食地工作，终于将他们想象中的美丽无比的DNA模型搭建成功了。

    沃森和克里克的这个模型正确地反映出DNA的分子结构。此后，遗传学的历史和生物学的历史都从细胞阶段进入了分子阶段。

    尽管沃森和克里克是相异的一对，但这并不妨碍他们之间漂亮的配合默契，他俩正像DNA链中的互补碱基一样。世界本是一个多样化的存在，沃森的浪漫思维和克里克的严谨推理恰好形成一个统一体，让他们共同摘取了科学的桂冠。

    DNA结构的发现是科学史上最传奇的“章节”之一，沃森和克里克也因此打造了科学合作史上的“完美双璧”。

    他们的性格并不相同，沃森的发散思维独步天下，经常能有异想天开的创举，对他来讲，没有思维和科学的框架，天马行空一样，根本不按常理出牌；而克里克正好相反，以严谨的逻辑推理著称，没有经过严密的推理得出的结论，是不会被他认可的。

    但是，他们确实是互补的一对。沃森的突发奇想，经过克里克的严密论证，造就了DNA双螺旋结构的问世。假设他们分开来研究，沃森只能终日沉浸在胡思乱想的美梦中，而克里克恐怕也只能在前人的理论基础上苦苦徘徊。

    合作的重要性不只体现在科研领域，在企业的发展中也是一个至关重要的因素。

    每一个人，因为性格、学识、阅历等各方面的限制，都很难独立做成一件创造性的工作。

    每个部门、每个员工都应从公司的整体利益出发，善于进行换位思考，发现别人的长处，发现双方的共同点，取长补短，树立团队协作意识。同时，要不断培养企业员工的自豪感，让员工深刻体会到在这个集体中凭借着共同的努力可以战胜所有的困难，去实现员工自己的人生价值。

    IDEO的产品设计团队，每一个团队中都由不用领域的专家组成：工程师、工业设计师、绘图师、广告设计师、人类学家、心理学家以及与产品领域直接相关的专家。人类学家用他们训练有素的眼光去观察产品，锁定特殊顾客群落，有时甚至与他们共同生活，记录下这些人的生活习惯、作息起居、兴趣爱好；心理学家就这些记录做出深层的心理分析，以揭示这些顾客对某一产品可能连他们自己都尚未意识到的深层需求；工程师根据这些分析总结出新产品需要具备的特征和性能，再由工业设计师和绘图师结合产品特点设计出外观美丽而又方便实用的产品模型，然后进行样品投产；试制成功后由广告设计师向大众展现该产品的与众不同。在这个团队创新过程中，每一环都紧紧相连，每一个队员都必须有对产品深刻的理解，并在制作过程中深深介入，因此用“集体智慧的结晶”一词来描述团队的创新成果实在最合适不过。

    可以说，团队精神是企业成功的要诀之一，也是企业选择员工的标准之一，它和一个公司的政策的延续性密不可分。同时，员工的团队精神是否能得到发扬，是决定工作成果的最为重要的因素。所以，我们应该学会在与他人的合作中发挥创新能量。

    借势借力法——站在巨人的肩膀上超越

    荀子在《劝学》中说：“登高而招，臂非加长也，而见者远；顺风而呼，声非加疾也，而闻者彰。假舆马者，非利足也，而至千里；假舟楫者，非能水也，而绝江河。君子生非异也，善假于物也。”

    “善假于物”就是“借力”。 一个人的力量是有限的，因为一个人的价值判断、社会历练、人生经验由于受到环境的影响会有许多不足。所以在面对复杂的社会环境时，这些基本条件就有可能不够用，因此，只好“借用”别人的力量。

    “借用”别人的力量，可以弥补自己力量的不足。另外，“借用”别人的力量还有其他意想不到的好处。在我们把别人的力量转化成自己的力量的过程中，顺着别人的启发就可以得到成长，使自己收获更多。

    在武汉市武胜路上，有一座远近闻名的新华书店。该新华书店分上下五层，宽敞明亮，为广大读者提供了全方位的书籍、音像制品等。其规模、销售实力，以及市场辐射力、品牌影响力，在江城武汉赫赫有名。面对如此强大的竞争对手，谁敢在武胜路上以卵击石地开一家小书店呢？

    但却有一个小伙子偏偏反其道而行之。

    这个小伙子原来是开花店的，通过卖花淘了第一桶金。他很喜欢读书，于是决心试着在图书这一领域闯一闯。经过一番缜密的市场调查后，他毅然决定在武胜路新华书店附近的街面上租下一个30平方米左右的门面开书店。

    这个小伙子深知，如果以常规经营方式运作小书店，面临如此强劲的对手，到最后只怕是竹篮打水一场空。只有采取非常规的营销手段和经营方式，才能在这个大书店的指缝中找到生存的空间。

    起初，小书店以销售一些虽已过期但可读性仍较强的期刊为主，每本1～3元的价格吸引了大量路过的读者。然后，他又引进一些可以折价出售的正版图书。而且，小伙子在广告牌上声明：凡购买正版图书达一定数量的顾客，可以获得相应的赠品杂志。果然，几招出手，效果立显。许多读者争相走进了这家颇具特色的小书店。小伙子和他的店员们以热情、灵活的服务，留住了大批读者，店中生意做得红红火火。

    随着小书店逐渐拥有了一定的回头率，小伙子又推出了图书预订服务，帮助顾客采购所需的图书。最后，小书店终以自己独特的经营理念，共享了新华书店的大批顾客。

    当有人问他何以敢在强大的新华书店旁边开小书店时，他说：“‘狐假虎威’这个成语谁都知道，就是借势。当时在图书行业弱小的我，之所以要把店面与全市著名的新华书店并排摆开，目的就是借势。”

    平庸的员工许是不懂得“善假于物也”的道理；许是羞于借助别人的帮助。但总之，他们习惯单枪匹马闯江湖。但是，他们忘记了，人不可能样样精通。身处现代社会中，如果不懂得借用别人的力量，无疑不是明智之举。优秀的员工，也许不具备所有资源，但是具备整合这些资源的能力；优秀员工也许不具备多少资源，但他们善于借势，他们善于借助他人的力量为自己所用，从而达到成功。

    作为团队的一员，只有把自己完全融入团队中，借助他人的经验与智慧，才能发挥个人的全部力量，才能解决个人无法解决的问题。

    牛顿说，自己之所以能取得如此辉煌的成就，只是因为站在了巨人的肩膀上，这里固有牛顿自谦的成分，却也道出了一种成功的途径。我们为什么不向牛顿式的成功者学习，向他人的卓越之处学习，站在这些巨人的肩膀上，为自己设置一个更高的目标，在学习中努力去超越呢？

    创造性模仿——在对标杆的模仿中变得强大

    创新是摒弃一味模仿的，因为一味地模仿中将步人后尘，生搬硬套，而不会根据自己的需要灵活变通。创新又是鼓励创造性模仿的，在对标杆的模仿中，融入自己的创意，根据自己的情况进行变通，在模仿中变得强大。

    创新有多种形式，它不仅仅指开辟一条前人从未走过的道路，我们也可以尝试着走一条别人已经走过的旧路。因为走新的路，通常要遇到更多的障碍，要面对更大的风险。看清楚眼前要走的路，特别是留意别人怎样走同样的路，一定有让你受益的地方，它能让你避免重复别人已经走过的弯路；另外有一些路，很值得你跟着别人一起走，这会让你成功的机会更大，就像大雁互相依靠着飞行一样。也就是说，在某些时候，我们可以模仿别人，以便使自己尽早成功。

    当当网上书店就是一个很不错的范例。

    “对亚马逊的财务报表，我比一些华尔街的分析师们还要熟悉。我会用当当的指标和它一一做对比，最新的结果是，9项指标中我们只有库存周转率不如它。”当当网上书店联合总裁俞渝毫不讳言对亚马逊这个世界最大、最知名的网上书店的模仿和学习。她将当当网比作是“学龄前儿童”，而“亚马逊”已经是进入“青春期”了。她说：“中国古话说得好，三人行必有我师，择其善者而从之。当当不齿于当学生，因为有的学比没的学要好。”相较之下，当当更在意的是“成功”而不是“复制”。俞渝在实施模仿战略时的心得，即是“要以开阔的心态和眼界去学习，并且在学习中重新建立适合企业本地化生存的新规则”，“用笨方法，从骨子里学”这是俞渝认为当当之所以能够将网上购物这样的新事物，在中国成功推动的“模仿要义”。

    著名成功学家陈安之先生说：“成功最重要的秘诀，就是要用已经证明有效的方法。你必须向成功者学习，做成功者所做的事，了解成功者的思维模式，加以运用到自己身上，然后再以自己的风格，创造出一套自己的成功哲学和理论。”

    有一个日本人想了解美国竞争对手的情况，他只身来到美国，并观察这个企业的情况。一天，美国公司的总经理乘车外出，在门口把日本人的腿撞断了。总经理非常内疚，想用钱做补偿。日本人说，他没有工作，希望能在公司里做事，总经理答应了。于是这个日本人进入了竞争对手的公司，并学到了他想要的东西。一年后，日本人突然消失，这项顶尖的技术就出现在了日本。

    安东尼按照协议帮美国陆军进行射击训练。于是，他找来了两名神射手，并找出它们在心理及生理上的异人之处，建立了正确的射击要领。随后他对新招进来的射击手进行了课程训练。课后测试显示，所有人都及格而被列为最优等级的人竟是以往平均人数的三倍。

    安东尼说：“就我看来，模仿是通往卓越的捷径，也就是说如果我看见每个人做出我心羡的成绩，那么只要我愿意付出时间和努力也就可以做出同样的结果出来。如果你想成功，你只要能找出一种方式模仿那一些成功者，便能如愿。”

    然而，模仿并不是盲目进行的，应是朝着既定目标进行的创造性模仿。如果只是一味地模仿而不知加入自己的思想和创意，只能是重复别人的步伐，走不出一条自己的路。就像国画大师齐白石先生说的：“学我者生，似我者死。”在最初阶段我们都要经过一个模仿过程，向前人学习优秀之处，吸取了他人的精髓，才能更好地完善自己。但是，更重要的是，我们一定要有自己的创造过程。个性是区别于大众的。正因为个性的差异，才构成人生万象的异彩纷呈，才谈得上相互学习、相互促进、相互吸引、心心相印，才能领悟到成功的真谛。

    要想创新，必须走出自己的路来。老跟在别人屁股后边学，充其量只会落下“模仿者”之名。其实，创新都是有个性的，没有个性的创新几乎是没有的。创新之初模仿成功者的模式是可以的，但不能一味模仿而不求突破。模仿是手段，创造才是根本。因此，要根据自己的个性，设计一条成功的路线和方法，这才是高人。

    资源整合法——资源有限，创新无限

    资源常会出现匮乏，而创意总会无穷。工作中难免遇到资源不足的窘境，这时，就需要我们开启智慧，将有限的资源进行创造性地整合，最终完美地解决问题。

    资源整合法指的是将有限的资源进行创造性地整合，为我所用，最后取得创新成果的方法。

    下面便是一个资源整合的故事：

    从前，在美国有个农村里面住着个老头，老头有三个儿子，大儿子和二儿子在城市工作，小儿子和老头在农村相依为命。

    有一天，从城里来了一个人，找到老头，对老头说：“我想把你的小儿子带到城市去，可以吗？”

    老头说：“你赶快滚出去！我就这么一个儿子在我身边，为什么要把他带走呢？”

    这个人说：“我给你这个小儿子在城市找份工作，可以吗？”

    老头说：“那也不可以。”

    这个人就说：“我给你这个小儿子在城市找一个对象，你看如何？”

    老头说：“那也不行。”

    这个人又说：“如果我给你儿子找的这个对象是洛克菲勒的女儿，你同意吗？”

    老头想了想：“洛克菲勒是世界首富、石油大王…”

    最后老头同意了。

    过了两天，这个人又找到了洛克菲勒，对洛克菲勒说：“洛克菲勒先生，我准备给您女儿介绍一个对象？”

    洛克菲勒说：“你赶快滚出去！我还用你给我女儿介绍对象吗？”

    这个人说：“如果我给你女儿介绍的这个对象是世界银行的副总裁，你同意吗？”

    洛克菲勒笑了笑，点头同意了。

    又过了两天，这个人找到了世界银行的总裁，对他说：“总裁先生，你现在必须立刻任命一位副总裁。”

    总裁先生说：“你赶快滚出去吧。我这么多的副总裁，为什么要听你的？再任命一位呢？而且还要马上？”

    这个人说：“如果你任命的这位副总裁是洛克菲勒的女婿，你同意吗？”总裁先生当然同意了。

    就这样，那个游说者通过资源整合的方法把一个农民的儿子既变成了洛克菲勒的女婿，又变成了世界银行的副总裁。

    我们不必深究这个故事的真实性，却可以从中吸取到的是游说者进行资源整合达成目标的智慧和方法。

    我们的工作中也会遇到资源匮乏的问题，但只要我们肯动脑、善创新，激发脑中的无限创意，就一定能够将问题完满解决。

    日本一支探险队来到南极，为了进行科学考察，他们准备在南极过冬。

    队员们冒着严寒建立了一个基地。为了把运输船上的汽油运到基地，他们开始铺设管道，把一根一根的铁管子连接起来，形成一条输油管。由于事先考虑不周到，带去的管子都用完了，可还没有接到运输船上。他们傻眼了，在船上翻箱倒柜也没找到可以替代管子的东西。如果发电报，请求国内运来，至少需要一个多月的时间。如果不接通输油管，那么基地就没有取暖的燃料，大伙都会冻成“冰棍”。怎么办？大家你看看我，我看看你，毫无办法。

    这时候，队长想出了一个奇特的好办法，很快解决了这一难题。

    队长建议用冰来做管子。他们先把绷带缠在已有的铁管上，再在上面淋上水，在南极的低温下，水很快就结成冰。然后再拔出铁管，这不就成了冰管子了吗？然后把它们一截一截接起来，你想要多长就有多长。

    在单位里，总是有人抱怨手中的资源太少，无法做成大事。而一流的创新者根本不看资源的多少，而是凡事都讲创造。只要有了创造，即使资源少一些又有什么关系呢？

    每一份工作都是一个资源整合的过程，不要指望别人将所需资源全部准备妥当，只等你来“拼装”。企业需要你开启自己的智慧，积极地去寻找资源，没有资源也要努力创造资源。请记住：你的创新头脑就是最大的资源。

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