目标，让员工永远充满希望
著名数学家广中平佑说：“人是否能实现目标，这点并不重要，更重要的是一旦有了目标，就会成为一股吸引力，使他做好工作，取得发展和进步。”用目标激励员工前进就在于形成这种吸引力。
所谓目标激励，就是通过目标的设置来激发人的动机、引导人的行为，使被管理者的个人目标与组织目标紧密地联系在一起，以激励被管理者的积极性、主动性和创造性。
目标是行动所要达到的预期结果，是行为的一种诱因，具有诱发、导向和激励行为的功能。因此，适当地设置目标，能够激发人的动机，调动人的积极性。所以，管理者的主要任务之一就是不断向员工提出具有诱惑力而又切实可行的目标，以凝聚人气，激励士气，让员工永远充满希望，使企业快速成长。
目标激励的管理手段古已有之，比如“望梅止渴”就是一个典型的例子。
一年夏天，曹操率领军队去讨伐张绣。天气异常燥热，骄阳似火，将士们在狭窄曲折的山道上行走，两边的树木和山石被烈日晒得滚烫，让人透不过气来。到了中午，将士们的衣服都湿透了，一个个叫苦连天，行军速度立刻慢了下来，几个体弱的士兵竟然昏倒在路边。
曹操担心这样的行军速度会贻误战机，心里非常着急。可是，全军上下的饮水已经用尽，附近又没有水源，即使下命令要求部队加快速度也无济于事。怎样才能激励将士们加快速度呢？突然，他看到前边有一片树林，低头沉思了一会儿，很快想出了一个好办法，他一夹马肚子，快速赶到队伍前面，用马鞭指着前方说：“将士们，我知道前面有一大片梅林，那里的梅子又大又甜，我们快点赶路，绕过这个山丘就到梅林了！”将士们一听，仿佛梅子已经吃到嘴里了，顿时精神大振，不由得加快了步伐。
“望梅止渴”的故事表现出了曹操杰出的管理才能，他在大军断绝水源、将士们渴热难耐的危急情况下，提到甘甜可口的梅子，不仅使将士们产生条件反射，暂时缓解了干渴之苦，而且鼓舞了士气，实为一种高超的激励手段。
在管理实践中，管理者在面临某些困境时，一定要善于借用“望梅止渴”这一激励手段，以激励员工众志成城，上下一心，团结奋进，从而最终摆脱困境，赢得胜利。也就是说，管理者要想让员工为自己“卖命”，必须善于给他们设定一个值得追求的目标。
因此，确立目标是管理者的最重要工作之一。很多知名企业都是在创业的开始就制定了一个明确而远大的目标，并且积极鼓励员工努力奋斗。目标就像一个诱饵一样，让员工充满了成功的希望。也正是凭借这种目标激励，这些知名企业获得了成功，松下电器公司就是一个典型代表。
松下幸之助先生的重要经营管理手段之一就是不断提出适合企业发展的目标，让员工对未来充满梦想。松下幸之助担任社长时，经常找机会和员工畅谈自己对未来的设想。1955年，他向员工们宣布了他的“5年计划”，计划用5年的时间，使松下电器的效益从220亿日元增加到800亿日元。这种做法不仅让员工看到了前景和希望，也震惊了整个企业界，同行们纷纷改变策略，向松下电器看齐。此后，松下幸之助又陆续向员工提出采用每周五天工作制，并把工资提高到西方发达国家水平的目标，同时请大家通力配合，以尽快实现这些目标。5年以后，松下先生制定的目标全部得以实现，从此员工士气大振，更加积极奋进，一起在松下先生的带领下，筑起了松下电器王国。
有人可能会说，松下电器之所以能把梦想变为现实，完全是因为松下电器的经营一直都很顺利的缘故，其实不然，企业经营顺利时，需要制定远景目标，把企业做大做强；经营出现困境时，更需要制定改进目标，以凝聚人气，鼓舞士气，摆脱困境。第二次世界大战以后，松下电器曾一度处于惨淡经营的状态中，但松下先生并没有因此放弃为公司制定目标。由于目标明确，松下电器很快就走出了困境，续写了昔日的辉煌。
由此可见，作为企业管理者，让员工看到希望非常重要。确立目标不仅是管理者的重要职责，也是管理者的必备素质之一。无论面临何种境遇，管理者都要让员工对未来充满希望，如果做不到这一点，就算不上是一个合格的管理者。
那么，管理者应该怎样确立企业的发展目标呢？一般而言，需要把握以下几个要点：
目标要切合实际
适当设置目标，能够激发员工的积极性，鞭策员工一如既往地发愤工作。但是，如果目标制定得不科学，则很可能达不到这种激励的效果。因此，管理者在制定企业发展目标之前，要注意培养和提高自己各方面的知识和能力，对市场和企业现状进行科学的分析和判断，以确保目标的科学性和可操作性。
目标的可参与性强
让员工参与目标的制定，能够让他们认清工作的性质和难易程度，在思想上有充分准备。员工往往会选择他们认为重要的、感兴趣的东西，比起被指派的任务来说，他们更愿意接受挑战，承担责任。因此，管理者在制定目标的过程中，必须注意提高员工的参与性。
注重奖励因素
目标激励发挥作用的一个前提是目标的达成情况必须与员工的报酬及晋升紧密联系起来。因此，要想让目标激励法发挥作用，必须让目标体系的达成状况与员工的绩效挂钩，这样才能真正起到激励作用。
企业目标与员工个人目标同步
管理者在制定企业发展目标时，必须注意企业目标与员工个人成长目标是否同步。不断提出适合企业发展的目标，并让员工清楚地了解这些目标，然后提出与之相适应的员工成长目标，让员工对未来充满希望，是企业发展过程中很重要的管理谋略。因此，管理者应该多找机会和员工畅谈自己对未来的设想，让员工看到光明的前景，这样有助于激励员工积极进取，同时也有助于吸引更多的优秀人才。
在达成目标的过程中合理调整下属
目标激励在实际操作过程中可能达不到“唯美”效果，因为员工的工作激情不可能长期并持续保持在一个相当的高度，它很可能时起时落，这主要是受主客观因素影响造成的，例如环境的影响、体能的支撑等。这时候，管理者要对员工做出合理的调适，肯定他们已有的成绩，并提醒他们离目标已经越来越近，这也是一种十分有效的精神激励，有助于鼓舞士气、提高战斗力。
将激励落到实处
目标激励的最后一个环节就是将激励落到实处。当员工们经过重重考验，终于完成工作任务时，管理者要及时兑现承诺，给予员工应得的奖励。
失败时给员工“打打气”
“人非圣贤，孰能无过”，员工在工作过程中，难免会遭遇各种失败和挫折，然后才能一步步走向成功。作为企业的管理者，应该多给员工打气，多给他们一些鼓励。
很多管理者在员工遭遇挫折时，习惯居高临下地给员工讲一些大道理，希望以这种方式给予员工指导和激励，殊不知，这样很可能会给员工留下“站着说话不腰疼”的坏印象。与其如此，管理者不如换一种方式，在员工正在因失败而害怕受谴责时，不但不予追究，反而故意以失败本身为由给予员工鼓励和褒奖，然后再向员工阐述珍视失败价值的种种道理。这样做，员工才能更加深切地体验到失败本身的意义和价值，并从管理者的良苦用心中获得从头再来的信心和勇气。
在电影《元帅与士兵》中，运动员杨国光在一场国际比赛中输了球，心情非常低落，于是一个人躲在屋子里不吃不喝，失魂落魄地拨弄着琴弦。这时候，元帅却偏偏硬将他拖到宴会上，然后举起酒杯对大家说：“我这个宴会是专门为失败的将军开的。如果你们胜利了，我还不一定给你们开呢！”杨国光大惑不解。元帅端起酒杯说：“来！让我们为失败干杯！”大家更加迷惑不解了，手摸着酒杯不知是该喝还是不该喝。元帅严肃地告诉大家：“我失败的时候，周恩来总理也专门为我举行了酒宴，当然，没有今天这样的排场。总理说：‘如果善于总结经验教训，失败就是走向胜利的阶梯。不珍视失败的人和被失败压倒的人，是绝不会踏上冠军的胜利之路的！’”听完元帅这番话，杨国光的心头豁然开朗。他重整旗鼓，奋力拼搏，终于不负众望，登上了世界冠军的领奖台。
还有一个事例，也说明了这个道理。
文林·伦巴底是一个以严厉著称的足球教练。他激励队员最常用的手段是批评加鼓励。一天，守门员杰里·卡拉姆在比赛中出现了多次不应有的疏忽，结果让几个球长驱直入进了门。伦巴底严厉地训斥了杰里·卡拉姆一顿。训斥过后，杰里·卡拉姆沮丧地走进更衣室，伦巴底也紧跟其后走了进去，他摸了摸杰里·卡拉姆的头发，然后又轻轻拍了拍他的肩膀，说：“别泄气，以我的眼光来看，你总有一天会成为‘NFL’球队最出色的守门员。我一直坚信这一点！”
在后来的足球生涯中，杰里·卡拉姆时时刻刻记得伦巴底的这句话，并以此作为奋斗目标。不但如此，伦巴底的鼓励甚至对他的整个生活都产生了巨大的推动作用，后来，卡拉姆果然成了“NFL”球队50年来最令人难忘的明星之王。
由此可见，失败时给予员工鼓励是一种明智之举，可以起到极大的激励作用。为什么这样说呢？主要有以下5点原因：
鼓励可以培养员工的自信心
一个人的成长和成功，是一点一滴的鼓励铸造的结果。在员工的工作中，管理者一个温暖的问候、一束期待的目光、一句激励的话语，都能极大地激发员工的上进心，甚至能改变一个员工对工作乃至对人生的态度。在鼓励的刺激下，员工能不断认识和挖掘自己的潜力，逐渐成长壮大，最终成为一个成功者。鼓励还可以唤起员工乐于工作的激情。鼓励还像一架桥梁，可以拉近管理者与员工之间的距离。这样一来，员工会更加热爱自己的工作和企业。
鼓励员工可以促进工作保质保量完成
正所谓“哀莫大于心死”，管理者用尖酸刻薄的语言斥责、奚落、讽刺、挖苦员工，表面上员工可能会顺从你，但实际上员工心里很不是滋味，即便是勉强按你的要求去做，也只是敷衍了事，根本体会不到工作的乐趣，工作效率和工作质量一定不高。而且，斥责、奚落、讽刺、挖苦极易伤害员工的心灵，长此以往，势必摧毁员工的自尊，打击员工的自信，扼杀员工的智慧，这对员工、对管理者、对企业都是极为不利的。
鼓励员工可以体现管理者的个人修养
管理的艺术并不在于做指示、下命令，而在于如何激励、唤醒、鼓舞员工积极进取、努力奋斗。一个只会发号施令的管理者肯定不是一个好的管理者。
鼓励员工可以树立管理者的个人威信
鼓励员工，无疑有助于树立管理者在员工心目中可亲、可敬的形象，使员工觉得管理者是个值得信赖的人，这对于促进员工与管理者之间的关系，增进员工与管理者之间的感情很有好处，员工也愿意为这样的管理者“卖命”。
鼓励员工可以为企业创造良好的文化
管理者鼓励员工，可以在企业内部形成融洽、友好的互助互励的氛围，这对提高员工工作技能、企业经济效益大有裨益，同时也能体现企业“以人为本”的管理理念。
大凡有远见卓识的企业管理者，在处理员工犯错、失败等问题时，都不会采取“一刀切”的方法。批评和斥责只会让员工因害怕再次失败而变得谨小慎微，企业也会因此失去最可贵的创新意识和活力源泉。因此，英明的管理者在追究员工责任的同时，都不会忘记给员工以鼓励，给员工一个“戴罪立功”的机会，这不仅体现了企业管理中的人文关怀，同时有利于员工从失败中吸取教训，提高工作能力、取得进步。
具体操作起来，管理者应该注意以下几个要点：
区别对待
管理者在给失败员工提供机会之前，应该对该员工的工作进行一个客观的评价，找出其失败的根本原因所在：是能力缺乏、根本不称职，还是“好马失蹄”？是“屡教不改”，还是“初战失利”？是原则性错误导致的失败，还是一般性错误导致的失败？然后根据不同情况予以区别对待：或鼓励或严惩，这也是企业管理中必不可少的果断执行力。
考察员工“戴罪立功”期间的表现
当管理者通过分析评估，决定给员工提供机会，让其“戴罪立功”时，管理工作还只是开了个头，切不可就此收手，还应该进一步观察员工在“戴罪立功”期间的表现：后期的工作是否做到位了？在一定工作时间内有没有进步或比较突出的表现？工作态度、个人素质和工作水平有没有提高？等等，通过综合其种种表现再做出进一步的研究和决定。
“功”不能抵“过”
“戴罪立功”并不等于“将功补过”。失败的局面已经造成，这是不争的事实，立功是一种进步和成长，值得肯定和支持，但失败的教训仍需铭记，让其成为警诫员工的一个标志。因此，对管理者而言，一方面要对“戴罪立功”的员工予以鼓励和支持，另一方面也不能因其“立了功”而掩盖其曾经犯下的失误或过错，致使员工掉以轻心，只有这样的鼓励才能成为鞭策员工用心工作、不断前进的力量。
信任是激励的最高境界
管理大师史蒂夫·柯维说：“信任是激励的最高境界，它能使人表现出最优秀的一面。”只有建立在充分信任基础上的激励，才是最有效的激励，否则激励就是一张无用的空头支票，是无法购买到员工发自内心的工作热情的。
管理者要想取得员工的信任，首先必须信任员工。信任体现了管理者对员工的尊重和关心，管理者只有充分信任员工，才能赢得员工的心，使员工感受到归属感和被认同感，感受到自己对企业的巨大价值，从而焕发出“熊熊燃烧”的工作热情。
英国21世纪领导者咨询公司的首席咨询师拉里·雷诺兹在《大雁的力量——信任创造绩效》一书中说：“高信任的组织就像一群迁徙的大雁，即使改变阵行和方向，每只大雁也能相互默契地调整自己，从而始终使阵行保持优美、协调，目标一致。”
拉里·雷诺兹为什么会这样说呢？我们不妨来看一个著名的心理学实验：
1963年，西方著名心理学家奥格登进行了一项警觉实验，通过记录测试者对光强度变化的辨别能力来测定他们的警觉性。测试者共分为4个组：
A组：控制组，不施加任何激励，只是一般地告知实验的要求和操作方法；
B组：挑选组，该组的测试者被告知，他们是经过挑选的，觉察能力最强，错误率应该最少；
C组：竞赛组，他们被告知要以误差数量评定小组优劣和名次；
D组：奖惩组，每出现一次错误就罚款一次，每次反应正确就发少量奖金。
那么，哪一组的警觉性最高，将在四组中胜出呢？
实验结果显示：B组的警觉性最高，因为B组的测试者受到了高度的信任，受到了积极正面的心理暗示。由此可见，单凭奖优罚劣和业绩竞争，并不能很好地激励员工的积极性和潜力，而给予员工必要的信任和鼓励，却可以收到事半功倍的效果。因此，管理者要学会给予员工信任，使员工充满自信，从而能够轻松愉悦地接受挑战性的工作。
管理学认为，任何一种管理实践都是以一定的人性假设为前提的。也就是说，管理者的管理方式体现了他对员工的人性假设：他认为自己的员工是什么样的人，就会采取与此相对应的管理方式。所以，管理者采取信任员工的管理方式，首先就得认为自己的员工是值得信赖的。而员工从管理者的管理行为中也可以感觉到管理者对他们的人性假设。也就是说，只有管理者采取了信任员工的管理方式，才能让员工感受到自己被信任。
绝对信任员工是惠普管理员工的最基本原则。惠普的开放式管理和不上锁的实验室备品库都是这一原则的典型体现。惠普创始人比尔说：“惠普之道的政策和措施都是来自于一种信念，那就是相信员工都想把工作做好，有所创造。只要为他们提供适当的环境，他们就能做到这一点。正是因为我们记住了这一条，所以我们废除了考勤制，搞了弹性工作时间制。这不仅是为了让员工能按自己的个人生活需要来调整时间，也表示了我们对员工的高度信任。”
信任是一种双向的关系，也就是我们所说的“将心比心”，管理者对员工的信任不但能够调动起员工的工作积极性，还会赢得员工的信任，建立起双方的和谐关系。
每次观察员工时，松下幸之助都会对员工说：“我对这件事没有自信，但我相信你一定能做得非常好，所以就交给你去办吧！”每当这时候，员工就会觉得受到了高度信任和重视，不但乐于接受工作，还会下决心竭尽全力把工作做好。
1926年，松下电器打算在金泽市设立营业所。松下幸之助从来没有去过金泽，所以问题就出现了：派谁去主持这个营业所呢？谁最合适呢？当然，能胜任这项工作的高级主管有很多，但是，那些老资格的管理人员肯定不能离开总公司，否则就会对总公司的业务造成不利影响。这时，松下幸之助想起了一位年轻的业务员。
松下不认为年轻就办不好事。于是，他把那个年轻的业务员找来，对他说：“公司决定在金泽设立一个营业所，决定派你去主持这项工作。我已经准备好一笔资金，让你去进行这项工作了。现在你就立刻动身去金泽，找适当的地点，租一个房子，设立营业所。”
听了这番话，年轻的业务员大吃一惊，他不解地问道：“我刚进入公司两年，而且又年轻没有经验，这么重要的工作恐怕做不来吧……”
但是，松下幸之助对这位年轻的业务员非常信任，他几乎用命令的口吻说：“我相信你没有做不到的事情，你一定能做得非常棒。你想想，战国时代的零藤清正、福岛正泽这些武将，都是在十几岁时就很活跃了。他们年纪轻轻，就已经拥有了自己的城堡，统率部下，治理领地百姓。还有明治维新时期的志士们，不都是年轻人吗？他们在国家艰难的时期都能适时地站出来，建立了新时代的日本。你已经超过20岁了，所以我非常相信你，你一定行的！”
这位年轻的业务员终于下定决心说：“我明白了，您就放心让我去做吧。非常感谢您能给我这个机会，我一定会好好干的。”后来，这位年轻的业务员果然在金泽成功地开设了营业所。
松下幸之助认为，激励员工的方法有很多，但最有效的是能够信赖他人。人是有感情的动物，信任是人与人之间建立良好关系的基础，管理者只有将信任传递给员工，才能赢得员工的真心，激发起员工的工作热情和积极性，从而提高员工的工作效率和整个企业的竞争力。
具体而言，管理者要想运用信任有效地激励员工，需要做到以下几点：
敢于授权
作为企业管理者，必须敢于相信员工，敢于授权给员工，如果事无巨细，皆由自己亲力亲为，不仅自己劳神伤力，还会极大地挫伤员工的积极性：既然老板无所不能，什么事都要插一手，那我还乐得清闲呢！如此一来，忙者越忙，闲者更闲，在企业内部就会形成一个“人不能尽其事”的怪圈。唯有高度信任的氛围和敢于充分授权，才能使员工工作起来有干劲，极大地提高员工的满意度和敬业度，并激发起员工的工作热情和积极性。
要有包容他人的胸怀
经常听到一些管理者抱怨：“不是我不信任员工，只是……”言外之意，大概都是说员工不称心、不争气。但管理者扪心自问，自己对员工的要求是不是有些苛刻？管理者的责任不是发现员工的缺点，而是发现他们的优点，并尽量帮助他们扬长避短。所以管理者的包容至少体现在两个方面，一是包容员工的缺点，二是允许员工在尝试的过程中犯错。
给员工一个证明自己的机会
企业中总有一些员工看上去很“不中用”，而且恃才傲物，眼高手低。对于这样的员工，管理者绝不能弃而不用，而应该给他们提供一个合适的位置。因为很多员工并不是真的不中用，而是没有找到“用武之地”。管理者只有充分相信员工的才华和能力，才能让他们的优点和长处得以发挥。相反，如果管理者先入为主、主观臆断地给员工贴上“不行”的标签，那就很有可能失去一个可用之才。而被别人认为“不行”的员工，一旦得到管理者的肯定和信任，必然能发挥出自身的潜力，创造出不凡的工作成绩。而且，他们还会对管理者的“知遇之恩”心怀感激，从而对管理者无比拥戴，对企业无比忠诚。
“期望效应”让员工做得更好
当管理者不断对员工表达期望时，管理就有可能收到意想不到的效果。因为，当管理者表达对员工的期望时，员工的潜能就可能被激发出来，释放出巨大的能量。
期望效应，又称“皮格马利翁效应”，也叫“罗森塔尔效应”。人们通常这样形象地描述期望效应：“说你行，你就行；说你不行，你就不行。”意思是说，要想使一个人发展更好，就应该向他传递积极的期望。期望对人的影响是巨大的，积极的期望可以促使人向好的方向发展，而消极的期望则会使人向坏的方向发展。
期望效应源于古希腊一个美丽的传说：
相传古希腊雕刻家皮格马利翁深深地爱上了自己用象牙雕刻成的美丽少女，并期望少女能变成活生生的真人。他的真诚感动了爱神阿劳芙罗狄特，爱神赋予了象牙少女以生命，从而使皮格马利翁美梦成真，与自己钟爱的少女“有情人终成眷属”。
美国著名心理学家罗森塔尔曾经做过一个有关期望效应的实验：他把一群小老鼠分为A、B两组，把A组交给一个实验员说：“这组老鼠属于特别聪明的一类，请你来训练。”然后把另一组老鼠交给另外一名实验员，告诉他这是一群智力很一般的老鼠。两个实验员分别对这两组老鼠进行训练。一段时间以后，罗森塔尔对这两组老鼠进行了穿越迷宫的测试，结果发现，A组老鼠比B组老鼠聪明得多，都提前穿越了迷宫。其实，罗森塔尔对这群老鼠的分组是随机的，他自己根本不知道哪只老鼠更聪明。当实验员认为这群老鼠特别聪明时，就用对待聪明老鼠的方法进行训练，结果，这些老鼠真的成了聪明的老鼠；反之，另外那个实验员用对待笨老鼠的办法训练另一群老鼠，结果就把那群老鼠训练成了真正的笨老鼠。
后来，罗森塔尔又把这个实验扩展到人的身上。他与助手们来到一所小学，声称要进行一次“未来发展趋势测验”，并以赞赏的口吻把一份“最有发展前途”的学生名单交给了相关老师，且告诉他们一定要保密，以免影响实验的正确性。
其实，这些“最有前途”的学生都是随机挑选出来的。但是几个月后，奇迹发生了，凡是被选上的学生在各方面都表现得非常优秀。人们把这种现象称为“罗森塔尔效应”。这种现象表明：一个孩子能否成为天才，在很大程度上取决于老师和家长是否能像对待天才一样热爱他，赞美他，为他戴一顶天才的高帽子。
这一效应同样适用于企业管理。在一个企业中，如果管理者善于对员工寄予厚望，善于给员工戴高帽子，善于赞美员工，就会使员工很开心、很快乐，从而提升他们的主人翁意识并具备更加强烈的进取精神，这样一来，员工在各方面的表现就可能是优秀的；反之，员工的表现则可能很难令人满意，甚至是糟糕的。因此，企业的管理者要善于运用期望效应为员工戴高帽子，从而起到有效的激励作用。
在摩托罗拉的生产厂房里，副总经理正在视察工人们的生产情况。当他走过一个男工人身边时，看到男工人正在拧焊作业管线。副总经理挑起大拇指对他说：“Good boy！”男工人抬起头对副总经理笑了一下，干得更卖力了。当副总经理走到检验车间时，一个女检验员正在用放大镜检验产品，副总经理善意地对她说：“Nice girl！”女检验员也微笑了一下，检验得更仔细了。
对员工来说，听到副总经理对自己很亲切地讲“Good boy”，“Nice girl”，这的确是一个莫大的激励。这就是期望效应的力量。
每个员工都有自己独特的个性，但他们都有一个共同点：希望得到管理者的认可和肯定。只有得到了管理者的认可，员工才能感觉到自我价值的实现，才能激发起更大的工作热情。因此，作为管理者，千万不要吝惜自己的赞美之词，而要善于运用赞美之词为员工戴高帽子：“你很棒，好好干！”
1921年，查尔斯·史考伯担任美国钢铁公司第一任总裁时，钢铁大王安德鲁·卡内基给了他100万美元的年薪。为什么史考伯的薪水如此丰厚呢？用他自己的话说，他之所以能得到这么多的薪水，主要是因为他跟别人相处的本领。“我认为，我那能把员工鼓舞起来的能力，是我拥有的最大资产，而使一个人发挥最大能力的方法，就是赞赏和鼓励。再没有比上司的批评更能抹杀一个人的雄心的东西了。我从来不批评任何人。我喜欢赞美别人，讨厌挑错。”
在管理工作中，管理者如果善于运用期望效应对员工进行赞美，员工们必定会把你的话铭记在心，从而时刻提醒自己朝着你期望的方向努力。
喜欢赞美和恭维是人的天性，管理者对员工的赞美正是顺应了人性的需求，所以成了现代企业管理中重要的激励法则之一。但是，赞美必须出自真心，必须合理适度，虚伪或过度的赞美不仅起不到激励作用，还有可能适得其反。那么，管理者应该如何把握好赞美的“度”，从而使期望效应有效发挥其激励作用呢？
赞美要能激励人心
管理者的赞美能激起员工的荣誉感和成就感。在管理者看来无足轻重的一句赞美，在员工听来，却很有可能感觉顺畅舒服，并能产生一种对管理者的亲近感、对工作的责任感和上进心，从而有利于员工把工作做到最好，让管理者更加满意。赞美同时也能让不够自信的员工获得自信，并将这种自信转化为对工作的热忱，从而表现得更出色。相反，如果管理者对员工总是不冷不热，只会挑员工的毛病，而不懂得适时地予以称赞，员工就会产生对管理者的距离感和对工作的挫折感，既不利于协调企业上下级的关系、创造和谐融洽的工作环境，也不利于鼓舞士气、提高工作热情。
“高帽子”重在“合适”
如果员工对某一技能只是一知半解，管理者却夸他在这方面颇有建树，这很可能会使该员工产生骄傲自满、不求上进的心理，也可能让他因深受领导“赏识”而养成浮夸的习气；或者员工因为受到管理者期望效应的激励，自信满怀地去做某项工作，结果却因为自身水平远远不够而导致工作失败，这不仅会给企业发展带来不利影响，还会使员工因为受挫而降低工作积极性，同时也会对当初管理者的赞美产生怀疑，从而影响管理者在他心目中的形象。
“高帽子”不能“张冠李戴”
英格兰文艺复兴剧作家本·琼森说：“对一个高尚的人来说，在不恰当的地方，受到不恰当的人的赞美是一件最大的坏事。”管理者的期望效应如果用在不恰当的地方，或者用在不恰当的人身上，其结果往往非常糟糕。如果“门外汉”被称赞为“行家里手”，这对有自知之明的员工来说，会引起他们对管理者的反感，认为管理者“才疏学浅”，不值得信赖；而对那些爱慕虚荣的员工而言，可能会把这种毫无事实根据的恭维当做一种资本向外宣扬，这不仅不能起到激励的作用，还有可能引起周围人对他们的轻视和厌恶，使他们成为别人茶余饭后议论的笑柄。
表扬和发薪水一样重要
薪水是每个月都要发的，如果你是一个好的管理者，表扬也要经常挂在嘴边，这和发薪水一样重要，能给员工很大的工作动力。
表扬不仅是最常见的激励手段，也是最重要的激励方法。在管理工作中，表扬是一种积极的激励，而批评、处罚等措施则是一种消极的激励。心理学家指出，在积极鼓励和消极鼓励之间具有极大的不对称性。受到批评或处罚的人不会简单地减少做坏事的心思，充其量不过是学会了如何规避批评或处罚而已。现在很流行一种说法是：“干工作越多错误越多。”其潜台词就是：为了避免出现错误，最好的方法就是“避免”工作，这就是批评、处罚等“消极鼓励”带来的后果。
表扬作为一种积极激励，其效果是和批评或处罚恰恰相反的，它能让员工把现有的工作做得更好，因为人都有渴望被表扬的心理。随着时间的推移，一方面，员工身上的闪光点会逐渐放大，同时还会把不良行为“挤得”无处容身，这是表扬的纵向影响；另一方面，一个员工的优秀表现受到表扬后，还会带动其他员工效仿，这样就会形成一种良性的企业风气或文化，这是表扬的横向影响。
对于表扬，每个人都愿意爽快地接受，但是对于指责和批评，人们往往会千方百计地推诿。管理者千万不要轻易指责和批评员工，对于员工来说，他们更希望得到管理者的肯定和表扬。如果员工做出了成绩或工作有了进步，而管理者连一句表扬或鼓励的话都没有，员工就会觉得管理者只顾挑错，而不重视员工的成长和进步，这不仅会严重打击员工的热情和积极性，还有可能使他们退回到原来不理想的工作水平或不良的工作状态上去。
如果管理者想让员工永远保持良好的精神状态，积极努力地去工作，就要学会多肯定和表扬员工的成绩，哪怕是员工取得了一些微小的进步，管理者也要表示出自己的赞许。这会让员工更加努力。
玫琳凯化妆品公司创始人玫琳凯·艾施认为：“表扬是激励下属最有效的方式，因为每位员工都渴望得到表扬，只要你认真寻找，就会发现，很多运用表扬的机会就在你的面前。”
玫琳凯对员工的表扬并不是局限于口头上，她更注重用实际行动来表达对员工的肯定、对他们才华的赏识。
凡是在玫琳凯工作的员工，过生日时都会收到一份生日卡和一张祝福卡；每个新到公司的员工，第一个月内便会受到玫琳凯·艾施的亲自接见；每一位成绩突出的员工，都会受到玫琳凯·艾施格外的礼遇。
当公司的每一位员工取得比上次更优异的成绩时，玫琳凯·艾施都会送给他们一条缎带作为纪念。公司总部每年都要举行一次“年度讨论会”，参加的员工都是从公司中选拔出来的优秀员工代表，他们被要求身着象征荣誉的红色礼服上台发表演说。
玫琳凯·艾施从不吝惜自己对员工的表扬，这些表扬极大地提升了员工的工作热情和积极性，也让玫琳凯的事业获得了极大成功。
企业的成功离不开员工的支持和配合，因此，对于员工的努力和成绩，管理者绝不能视而不见、充耳不闻。大凡聪明的管理者，都懂得真诚地欣赏和表扬员工的每一点成绩、每一次努力、每一次进步。
当然，肯定员工的成绩也应该讲究技巧，其中一个最重要的技巧就是不仅根据成绩的大小，还要根据成绩的性质确定表扬的规格。所谓成绩的性质，是指成绩是否具有普遍的激励意义，是否带有一种质的变化。具有普遍意义的成绩可以激励所有员工的成绩，对这类成绩，即使很小也要大加表扬。
此外，管理者还要注意表扬的分寸问题。管理者表扬员工往往有很多种方式，可以公开地表扬，也可以在私底下表示鼓励。需要注意的是，在公开场合表扬一个员工，就相当于把这个员工当做模范来对待，因此表扬时一定要注意分寸。
很多管理者认为，在公开场合表扬员工，能激起员工的虚荣心和荣誉感，不仅能使员工更加积极努力，还能使员工心存感激。其实这种想法有失偏颇，如果在公开场合过分地表扬一个员工，往往会产生两种不良后果：
一是受表扬的员工会觉得很不好意思，虽然他可能会理解甚至感激你的好意，但也可能会认为你的这种表扬别有用心。
二是不恰当的公开表扬会伤害在场的其他员工，他们可能会认为你处理问题不公正，从而会导致员工对你的权威产生质疑。
因此，管理者在公开场合表扬员工时要注意：第一，不要使被表扬的员工产生不必要的困扰；第二，表扬要恰到好处，要符合实际，不要夸大其词。
如果管理者把握不好在公开场合表扬的尺度，那么最好的办法就是先在私底下进行鼓励，然后再选择合适的场合公开表扬。
让员工在批评中进步
美国思想家爱默生说：“批评不应该是一味地抱怨，全盘贬斥，或者全是无情攻击和彻底否定，而应该具有指导性、建设性和鼓舞性，要吹南风，不要吹东风。”管理者批评员工要始终把握一个核心，就是不损伤员工的面子和自尊。唯有如此，批评才能起到激励的作用。
在管理工作中，并不是只有表扬才能起到激励员工的作用，有时候适度而巧妙的批评同样能达到激励员工的效果。有一些管理者认为，批评只能伤害员工的自尊心，挫伤员工的积极性，其实不然，只要批评方法得当，并且把握好时机和火候，批评也能使员工心悦诚服，从而起到很好的激励作用。因为批评本身就是一种心理激励，可以让员工在认识到自己错误的同时积极地改正错误，提高工作能力。
相反，如果管理者只是一味地用宽容的方式对待员工的错误，就很难体现管理者的魄力和威严，更达不到让员工改正错误、提高能力的目的。而恩威并施、双管齐下往往能达到企业的“大治”。但是，批评本身并不是一件令人愉快的事情，倘若运用不当，就会适得其反。管理者唯有耐心琢磨、细心领会，把握好批评的“度”，才能让批评成为一种有效的激励，让员工在“批评”中反思，在“批评”中进步。
那么，管理者怎样才能运用好批评激励术呢？主要应该注意以下几点：
运用“三明治”批评法
所谓“三明治”批评法，就是“赞扬——批评——赞扬”，即在批评别人之前，先找出对方的长处赞扬一番，然后再提出批评，并且力图使批评在友好的气氛中进行，最后再说一些赞扬的话，肯定对方的成绩。这种批评方法就像三明治一样，第一层是认同、赏识、肯定或赞美；中间一层夹着建议、批评或不同观点；第三层则是鼓励、支持和希望，故称为“三明治”批评法。比如，你的公司要求员工上班穿职业装，可是员工小王没有穿，你又不能不管。你应该这样说：“小王，你今天的发型真漂亮啊（第一层——赞美），如果配上咱们公司的职业装（第二层——其实是批评），你会显得更精神、更漂亮的（第三层——赞美）！”
“三明治”批评法，不仅不会挫伤员工的自尊心和积极性，而且还能让员工愉快地接受批评，并且积极地改正自己的错误和不足，从而起到激励的作用。
美国著名女企业家、玫琳凯创始人玫琳凯·艾施就很善于运用“三明治”批评法，从而收到了很好的激励效果。
在管理过程中，玫琳凯·艾施一直严格遵循着一个基本原则：无论因为什么事情批评员工，都必须找出一点值得表扬的事情留在批评之前和批评之后说，绝不可以只批评不表扬。玫琳凯·艾施说：“批评应该对事不对人。在批评员工之前，要先设法表扬一番；在批评之后，再设法表扬一番。总之，应该力争用一种友好的气氛开始和结束谈话。”
有一次，玫琳凯·艾施的一名女秘书被调到其他部门，接任秘书之职的是一位刚刚毕业的女大学生。这位女大学生打字总是不注意标点符号，这让玫琳凯·艾施很苦恼。有一天，玫琳凯·艾施对她说：“你今天穿了这样一套漂亮的衣服，显得你非常美丽大方。”
女大学生听到老板对她的赞美，顿时觉得受宠若惊。于是玫琳凯·艾施接着说：“尤其是你这排纽扣，点缀得恰到好处。所以我要告诉你，文章中的标点符号，就像这些衣服上的纽扣一样，注意了它的作用，文章才会显得条理清楚。你很聪明，相信你以后一定会做得非常好的！”
从那以后，那位女大学生做事明显变得有条理了，一个月以后，她的工作基本上能令玫琳凯·艾施满意了。
批评要对事不对人
通常情况下，批评是一件比较伤人的事情，所以管理者在批评员工的时候，一定要尊重客观事实，应该就事论事。管理者要记住，批评员工并不是批评他本人，而是批评他的错误行为，切忌把对员工错误行为的批评扩大到对员工本人的批评上。比如，你让秘书校对一份文件并打印出来，结果文件上还有一个错误没有被改正，这时候你应该对他说：“这个字你没有校出来。”而不能说：“你这个人工作怎么这么马虎，这么不负责任！这么大的错误都没有校出来！”很显然，后一种批评方式很难让员工接受，因为这样的批评会让员工很难堪，也许他只是一次无意的过失，你却上升到了责任心的高度去批评，这就很难起到激励的作用，甚至会起到反作用，很可能导致员工在今后的工作中出现更多的错误或纰漏。
不要伤害员工的自尊
管理者批评员工要把握一个核心，就是不能损伤员工的面子和自尊。为了做到这一点，管理者在批评员工时要尽量委婉含蓄，比如可以这样说：“我以前也犯过这种错误……”“每个人都有犯错的时候，重要的是如何正视错误和改正错误。”“你的表现一直优于一般人，希望你不要再犯同样的错误。”
掌握好批评的力度和方式
管理者在批评员工时，一定要掌握好批评的“度”。管理者首先要揣摩犯错员工的心理和个性特征，考虑员工的接受和领会能力，同时还要分析事态的严重程度，经过多方衡量之后，再确定一个更有效的批评方案。比如，对个性顽固的员工要单刀直入击其要害，对轻微的错误点到即可，对严重的错误要迎头痛击等。此外，管理者还要注意，不论犯错员工是什么个性的人，作为管理者，都要充分认识员工对批评的领悟程度，如果员工拒不接受批评，甚至反唇相讥，对所犯错误不以为然，则应该加大批评的力度。否则，不但达不到批评激励的效果，反而会让员工对错误采取无所谓的态度，从而让小错误演变成大祸。当然，如果员工认错态度良好，则应该适可而止。对某些比较严重的错误，管理者一定要“重拳出击”，但也要避免无限地扩大，以免牵连过，引出一些不必要的纷争和后果。
选择适当的场所
许多管理者认为，自己身为领导，就要树立和显示权威，所以在批评员工时常常大张旗鼓，弄得公司上下尽人皆知，以起到杀一儆百、以儆效尤的效果。事实上，这样的批评很难起到激励员工的作用，甚至会严重伤害犯错员工的自尊心，激起员工的逆反心理。因此，管理者在批评员工时，切忌当着众人的面指责，最好选择单独的场合，比如独立的办公室、安静的会议室或休息室等。
批评要把握“关键”
批评是为了激励员工进步，帮助员工纠正错误，所以一定要批评到点子上。作为管理者，要善于捕捉和分析员工的心理，找出问题的症结所在，同时要运用自己的智慧，思考规避再次犯同类错误的方法，警诫员工不可重蹈覆辙。要达到这种效果，就要求管理者要透过现象看本质，抓住问题的关键点，而不是蜻蜓点水，训斥几句了事。
从批评中进步
管理者批评员工，目的在于扭转员工的偏差，改正员工的错误，促使员工提高和进步。因此，在批评完以后，管理者一定要及时检验批评的激励效果。员工接受完批评以后，从他转身离开时表现出的态度，就能看出批评的效果。如果他是垂头丧气的，就说明你的批评没有起到激励的效果；如果他很开心地离开，则说明你的批评激励效果不错。此外，管理者还要注意，批评员工不能只停留在对某一具体错误的纠正层面上，还需要以小见大，着力于提高员工的思想认识高度，这样才有助于员工在错误中提高和进步。
用奖励上紧员工的“发条”
企业的奖励机制是一个强有力的工具。据一项调研结果表明，当各种正式的、非正式的或日常的奖励策略与企业的价值和目标连接时，企业内部就会形成一种奖励的氛围，从而使员工的积极性、敬业度、绩效都得到大幅度提升。
美国管理专家米歇尔·拉伯福提出了这样一个问题：当今的企业不知出了什么毛病，无论管理者如何使出浑身解数，企业的效率就是无法提高，员工无精打采，庸庸碌碌，整个企业就像一台生锈的机器，运转起来极为费劲。
米歇尔·拉伯福通过反复思索，最后终于悟出了原因所在：当今许多企业之所以缺乏效率、缺乏生气，主要是因为奖励制度出了问题——“对今天的企业而言，其成功的最大障碍，就是我们所要的行为和我们所奖励的行为之间有一大段距离。”因此，对管理者而言，建立一套科学、有效的奖励机制是企业管理的头等大事。
那么，怎样的奖励机制才算科学、有效呢？奖励什么？如何奖励？奖励的标准是什么？奖励中需要注意哪些问题？这些都是管理者应该关注的问题。
物质奖励必须结合精神奖励
目前，物质奖励是企业管理者普遍采用的一种激励方式，但它的效果如何呢？要知道，金钱不是万能的，物质奖励同样不是万能的，它是一把“双刃剑”，既能成为企业发展的“发动机”，也能成为企业发展的“破坏者”。
传统理论认为，企业管理者的目的是获得最大的利润，而员工的目的是获得最大限度的工资，因此，管理者如果能给予员工一定的工资激励，往往能引导员工努力工作，服从指挥，接受管理。但是，如果进一步分析，工资激励的方式有其致命的弱点：人的欲望是无止境的，从长远来看，员工总是期待着工资的不断上涨，只有不断上涨的工资水平才能维持员工的积极性。
也就是说，当员工第一次增加工资时，的确会使他获得极大的满足，从而使工作效率大大提高，但同时也会使员工产生对下一次增加工资的期望，如果管理者不能再次增加工资，就会导致员工产生被剥夺感，从而降低工作效率。这样，企业就会陷入一个循环的怪圈：工资增加——员工积极性提高——员工的欲望也随之提高——企业成本增加；工资不增加——员工的积极性降低——企业效益降低。此时，物质奖励就会变成一颗“定时炸弹”，随时都有可能引爆员工的不满情绪。
所以，物质并不是唯一的奖励手段，物质奖励必须结合精神奖励。与物质奖励相比，精神奖励的优势主要体现在心理上面，人是思想动物，不能像驯兽一样用物质方法持续性地提高人的水平。相反，精神上的奖励却能起到持久性的激励作用。这主要是心理暗示的结果。
比如，目前学校教育中的奖励就是一种精神奖励，主要以荣誉、夸奖等为主要激励手段，以物质奖励为辅助激励手段，以激发学生的学习热情和积极性。管理者完全可以把这种激励方式引入企业管理。
最有效的奖励方法，有时候是不需要花一分钱的。管理者要想有效调动员工的积极性，一定要掌握精神奖励这种激励手段。
具体而言，精神奖励有如下几种形式：
（1）头衔，名号。管理者千万不要吝啬给予员工一些头衔、名号，因为头衔、名号可以换来员工的认可感，从而激励起员工的热情和干劲。比如：日本电气公司在一部分管理职务中实行“自由职衔制”，取消“代部长、代理”“准”等一般管理职务中的辅助头衔，代之以“项目专任部长”“产品经理”等与业务内容有关的、可以自由加予的头衔。这样一来，大大提高了员工的工作热情。
（2）名片。名片也是有效的激励工具之一。作为企业管理者，平时可以携带一盒名片，当见到员工把工作做得很好时，可以立即在名片上写上“谢谢”“你做得很好”“再接再厉”等字样，并签下自己的名字，把名片送给员工。
（3）道谢。公开对员工说声“谢谢”，不但能发挥激励的作用，同时还能发挥管理上的多重功能。员工在工作上积极努力、全力以赴，期待的就是得到管理者的关注和重视，管理者的“谢谢”不仅能让员工明白企业重视他、关心他，同时还能为其他员工塑造值得学习的榜样，让员工们明白，企业对员工有着什么样的期待，什么样的表现能获得企业领导的赞赏。
奖励要“投其所好”
美国畅销书作家艾德里安·高斯蒂克和切斯特·埃尔顿在《24只胡萝卜的管理》中写了这样一个故事：
回到办公室以后，万克斯有些犯难，不知道该怎样奖励下属藤特所作的努力。他可以用加薪和奖金的方式奖励他，但似乎有些老套，没什么新鲜感，而且显得俗气；他也可以奖励给他一些假期，但手续有些麻烦，不是他个人所能控制和决定的；他还可以等到年终综合评估时再奖励他，但那还需要等上好几个月……
万克斯从早到晚，一整天都在思考，但始终没有想到好办法，于是他决定去和他的下属聊一聊。他需要了解他的心理需求。
第二天，万克斯去维修间找藤特聊天。一进门，万克斯就看到藤特正在车下面仰面躺着。
“我来看看你是否需要一些东西。”万克斯有点不自在地说。
藤特从车底下爬出来，有些惊讶地看着万克斯：“你问我需要什么？”
“是的。”
“哦，我最想要一些食品。我们食堂需要一些新的食品。我一想到那些人工合成的食物就恶心。”
“好的。就这些吗？”
“是的。”
第二天早晨，万克斯修整了一下从土里冒出的胡萝卜的嫩芽。当他站在这块新田地上时，突然想到了答案——答案就在他脚下，用来奖励下属的最好的东西就是胡萝卜——真正新鲜的蔬菜！
此时此刻，似乎有一个声音划过万克斯的大脑：用心挑选你的胡萝卜！
人之所以会产生行动的动力，主要是由其内心需求决定的。作为企业的管理者，要想激起员工行动的动力，就要准确把握住员工的迫切需求，并给员工提供自我实现的机会。让员工通过努力工作实现自己的需求。
某员工刚进入工作单位时，干劲很足，很快就得到了领导的器重，领导在大会小会上经常表扬他。得到领导的表扬后，他的干劲更足了。就这样认真干了两年，他的心里渐渐开始不舒服了。原因很简单：因为他除了得到表扬这种精神奖励外，奖金一分钱也没多拿，“升官”也遥遥无期。渐渐地，他心里开始有了想法，工作热情也慢慢消退了……
为什么这位员工的工作热情会消退？不是说精神奖励很管用吗？为什么现在不管用了？道理很简单，因为对于表扬这种来自精神方面的奖励他听得太多了，对于领导的赞扬他已经不再需要了，所以精神奖励对他就失去了吸引力，失去了激励的作用。他需要的是他缺少的那部分——多拿奖金或者“升官”等物质性的奖励。可惜管理者没有意识到这一点，没有注意到员工的内心需求变了，没有做到投员工之所好，所以导致员工的工作热情消退了。
因此，管理者要想成功激励员工的工作干劲，就要了解员工目前最需要的是什么，是精神方面的还是物质方面的，抑或是物质方面和精神方面二者兼有。
奖励要建立在对员工综合评定的基础上
某公司老板对他手下的两名业务员承诺，如果销售业绩达到公司规定的指标，就有5万元的年终奖。一年下来，甲业务员完成了指标，乙没有完成。结果是：甲、乙二人所得的年终奖金一样多，而且都没有达到老板承诺的数目。
对管理者而言，奖励并不等同于一个简单的数字指标的完成，更包括对员工工作能力、工作积极性、职业忠诚度等方面的综合评定。换句话说，奖励不仅反映了管理者对员工工作绩效的评价，更反映了管理者对员工本人的满意程度。
在上述事例中，对甲的奖励之所以打了折扣，很可能是因为老板对甲平时的工作表现不够满意，比如看到甲的工作积极性不高，没有全身心地投入工作，或者觉察到了甲对公司不够忠诚，泄露了公司的某些机密等。但是无论怎样，毕竟甲完成了工作指标，所以老板仍旧给予了他奖励，这是一个管理者信守承诺的做法。而老板之所以给了乙同样的奖励，很可能是因为老板对他平时的工作表现很满意，尽管他没有完成工作指标，但他敬业、忠诚，而且有上进心，奖励是对他品格和工作态度的肯定，更是对他的一种鞭策和期望。由此可见，奖励机制是一种对员工的综合评定。
管理者要想让奖励卓有成效，达到最佳效果，只注意上述几点是远远不够的，还应该遵循以下原则：
时效很重要
管理者不要等到发年终奖金时，才打算给予员工一些奖励。员工在日常工作中有良好表现时，管理者就应该及时给予奖励。错过奖励的最佳时机，会大大减弱奖励的激励作用。
明确奖励的理由
管理者在奖励员工时应该明确指出，员工哪些工作做得好，好在哪里，即管理者要把奖励的理由和奖励的标准告诉员工，这样可以让员工知道，公司希望他们能重复哪些良好的表现。
为员工的需求量身定做
管理者在奖励员工时，要根据员工的不同需求，来调整奖励的具体方法，这样才能达到最好的激励效果。管理者应该模仿自助餐的做法，为员工提供多元奖励，以满足员工的不同需求。
与公司平常的做法相符
一个平时对妻子不好的丈夫，即使在情人节时送给妻子一束玫瑰，也不会有多大效果，甚至会被妻子视为对罪恶感的补偿。同样的道理，一个平时对员工不好的公司，即使年底给予员工一些红利的奖励，也不会对员工起到多大的激励作用。因此，管理者要想有效发挥奖励的激励作用，还要注意平时对员工好一点，把奖励激励与“日常呵护”有机结合起来。
惩罚是一种反向激励
惩罚的最高境界在于能让受罚者心存感激，并找到前进之路；处罚绝不是冷酷无情，只要运用得当，处罚完全可以和正面奖励一样激励人，甚至比正面奖励还要积极有效。
管理者在管理员工时常常会遇到这样一个难题：是以奖励为主，还是以惩罚为主。这主要涉及管理学中的X-Y理论。该理论是由美国著名行为科学家，人性假设理论创始人道格拉斯·麦格雷戈提出的，X理论即性本恶理论，该理论认为：人天生不喜欢工作，只要可能，他们就会逃避工作；由于人不喜欢工作，所以必须采取强制性措施或惩罚办法，迫使他们工作，以顺利实现组织目标；人只要有可能就会逃避责任，安于现状；大多数人都喜欢安逸，没有雄心壮志。Y理论即性本善理论，该理论认为：要求工作是人的本性；在适当条件下，人们不仅愿意，而且能够主动承担责任；个人追求满足欲望的需要与组织需要之间没有矛盾；人对于自己新参与的工作目标，能实行自我指挥与自我控制。
如果管理者认同X理论，激励员工时就会以奖励为主，通过奖励来激发员工的工作热情，提高员工的工作积极性；如果管理者认同Y理论，激励员工时就会以惩罚为主，通过严惩来规范员工的行为，使员工在制度规范的约束下专心致志地工作。事实上，在具体操作过程中，管理者往往需要奖惩并用，赏罚分明，才能起到有效的激励作用。但是当具体到一件事情当中，尤其是员工犯错误时，管理者则应该以惩罚为主要激励手段，因为不惩罚就不能起到杀一儆百的作用，不惩罚就不能体现企业规章制度的严肃性，不惩罚就不能显示管理者的威严。
但是，我们所说的惩罚并不是单纯的惩罚，而是变惩罚为激励，变惩罚为鼓舞，让员工在接受惩罚时心怀感激之情，进而达到有效激励的目的。这就是惩罚的艺术性。
某企业发生过这样一件事情：一名员工工作非常积极努力，但就是有些自以为是，他认为自己负责的一项工作流程是应该改进的，但是他的主管和部门经理坚决反对他这样做，并且命令他严格遵守原来的工作流程。一天，这名员工私自改变了工作流程，主管发现后严厉批评了他，他不但没有接受，而且认为主管有私心，就和主管吵了起来。主管把问题反映到部门经理那里，部门经理也声色俱厉地批评了他，他还是不服。于是部门经理又把问题报告给了总经理。结果，总经理不但没有批评他，而且和他亲切交谈起来。在交谈过程中，总经理发现他很有想法，他说的那项工作流程的确应该改进，而且他们还聊出了很多现行工作流程和管理制度中存在的不足之处。就这样，总经理用朋友式的平等交流，让这名员工感受到了被重视和被尊重。结果自然皆大欢喜，这名员工不但主动承认了错误，心悦诚服地接受了处罚，而且一改往日自以为是的傲气，积极配合上级领导的工作，工作热情也大大提高了。
员工犯了错，给予处罚是理所当然的事。但怎么罚才更有效呢？并不能简单地一罚了之，还需要讲究点艺术性。故事中这位总经理的高明之处就在于：巧妙地变“罚”为“奖”。不仅让员工心悦诚服地接受了处罚，还纠正了员工的不良习气，大大提高了员工的工作热情。
在上述案例中，还隐含着一个管理者如何赢得人心的问题，也就是说，在必须处罚的前提下，管理者的惩罚方式一定要深得人心。故事中那位员工之所以心服口服地接受了处罚，最关键之处就在于他的意见被总经理采纳了，他的才能得到了总经理的肯定。这样一来，对他的处罚就比他心理预期的要轻得多了。这就相当于他准备拿100元买这次错误，结果却只掏了50元，他岂能不高兴、不感激呢？而且，在与总经理朋友式的交谈中，他认识到自己做错了，这是主动、积极地，而不是在领导的强权压力下消极、被动地改正错误，这不仅有利于他改正错误，而且不会留下“后遗症”，杜绝了错误反弹的可能性。
此外，朋友式的平等交流还会使员工有被尊重感，有某种意义上的心理满足感，员工会感觉到这样的管理者可信赖，能解决实际问题，因此就会把自己内心的想法毫不保留地说出来，这就等于让员工积压已久的意见得到了倾诉，心理压抑感得到了解除，这样一来，员工岂有不高兴、不感谢之理呢？所以说，这种惩罚方式可谓一箭三雕：既达到了惩罚激励的目的，又赢得了员工的心，而且还有利于从根本上解决问题。
由此可见，要想让员工心悦诚服地接受处罚，一定要在处罚的外面包上一层柔软的、富有人情味的外衣。
某公司的处罚措施一直让员工们口服心不服，所以执行起来很有难度。于是，该公司决定重新制作处罚单。经过一番斟酌，公司总经理在原有的基础上把有关项目及形式做了合理改进后，又在处罚单上加上了一句话：“纠错是为了更好地正确前行。”而且还把标题“处罚单”三个字改成了“改进单”，以减弱处罚在员工心理上造成的负面影响。处罚单印出来之后，大家都说这样的处罚单一定会比以前的效果好，因为以前的处罚单都是清一色的严肃面孔，一句多余的话都没有，如今在上面加上了一句富有人情味、教育性和启迪性的话，处罚单的面孔立即由严肃、冷酷，变得慈祥、柔和了。而且，当员工接到处罚单时，看到了这句话，心理上会产生一系列变化，由本能的反感、抵触、反抗到理解、认知、接受，再到改正错误，所以，把标题改为“改进单”再合适不过了。
实践证明，这种小小的改进意义重大，员工不但对处罚没有抵触心态，而且工作错误率大大降低了。
这就是处罚的艺术。处罚原本是反面教育，这样一改，就变成了正面教育：鼓励员工改正错误，激励员工向正确的方向前进。
惩罚需要讲究技巧和方法，它不仅是管理者的工具，更是管理者需要熟练掌握的一门“艺术”。这门艺术的关键就在于化一切被动因素为积极因素，把惩罚转化为激励。此外，管理者还应该认识到，惩罚并不是万能的灵药，它虽然可以消除一些不良行为和抑制不良行为的重复再现，但它毕竟只是众多调控员工行为的激励手段中的一种。因此，惩罚激励切不可滥用，只有结合各种奖励措施，才能有效发挥其预期的效果。
左手奖赏，右手惩罚
在企业管理中，赏罚并用是管理者激励员工时最常用的方法。但是管理者必须要明确：赏罚一定要分明，只有这样才能提升整个团队的士气，向预期的目标迈进。
奖罚激励也叫正负激励，是奖励激励和惩罚激励的合称。奖励是对人的某种行为给予肯定或表扬，使人继续保持这种行为，奖赏得当，能进一步调动人的积极性。惩罚是对人的某种行为予以否定或批评，使人消除这种行为。惩罚得当，不仅能消除人的不良行为，而且还能变消极因素为积极因素。
奖励是对人行为的肯定，属于直接激励，能使人产生荣誉感和进取心理。惩罚是对人行为的否定，属于间接激励，能使人产生羞怯感和过失心理。从作用上来看，奖励能起到激励、鼓舞、褒奖的作用；惩罚能起到禁止、威慑，惩戒的作用。唯有赏罚兼施、德威并用，并且做到赏罚分明，才能既引导人做好事，又制止人做坏事，使人进有所得、退有所失。如果硬将二者割裂，“赏善而不罚恶”或“罚恶而不赏善”，是很难起到良好的激励效果的。
古人在论述理政之道时，常常是奖赏与惩罚并提，认为这两者是一个问题的两个方面，相辅相成，不可分割。在中国的历史长河中，大凡成功的思想家、政治家，如曹操、诸葛亮，都是深谙赏罚之道的高手。尤其是诸葛亮挥泪斩马谡的典故，更是赏罚分明的典范。尽管后人对诸葛亮斩马谡褒贬不一，但诸葛亮之所以被公认为杰出的军事家，最主要的原因就在于他能够真正贯彻赏罚分明的激励原则。
作为企业管理者，很有必要将赏罚分明的原则引入企业管理中来。在这方面，广州白云山企业集团前董事长兼总经理贝兆汉创造了一段佳话。
在贝兆汉担任白云山制药厂厂长期间，使白云山制药厂产值增长了5倍，震动了整个制药行业。当有人问他成功的秘诀时，他郑重其事地说：“光团结人，理解人，还不足以治厂；还必须严肃纪律，奖罚分明。所以到了该严肃的时候，我是非常认真的。”正是这支“赏罚分明”的利剑，割除了平均主义和大锅饭的弊病，既严格执行了纪律，又使员工们心服口服，从而起到了很好的激励效果，给白云山制药厂带来了生机和活力。
由此可见，管理者要想成功治理企业，必须做到功必赏、过必罚，这样管理者在员工心中才能有号召力，企业的发展才能有动力。反之，如果有功不赏，有过不罚，就难以取信于下属，难以管理好企业。
此外，作为企业管理者，要做到赏罚分明，并为员工所信服，只依靠讲原则是远远不够的，赏罚还必须有一定的艺术性，只有这样，才能起到有效的激励作用。海尔集团在这方面就做得非常好。
海尔对员工的激励通过满足员工的需求来达到。海尔总裁张瑞敏认为，只有在完成组织目标的前提下，尽可能满足员工的个人需求，才能充分调动员工的积极性。
海尔允许员工竞争领导和管理岗位，甚至在员工这一层面，海尔也制定了“三工并存，动态转换”等奖罚措施，既通过设置切实可行的目标给员工以希望，又通过制度办法刺激员工积极进取的动机，比如成为“优秀员工”的升级属于正刺激，而成为“不合格员工”的降级则属于负刺激。通过这样反复不断的刺激，就可以促使每个员工都对新的更高的目标产生认同感。张瑞敏说：“我们靠的是建立一个让每个人在实现集体大目标的过程中充分实现个人价值的机制。这种机制使每位员工都能够找到一个发挥自己才能的位置。我们创造的是这样一种文化氛围，你干好了，就会得到正激励与尊重；反之，干得不好，就会受到负激励。”同时张瑞敏解释说，之所以不叫惩罚而叫负激励，是因为其目的在于教育员工不再犯同样的错误，而不仅仅是简单地让员工付出点代价。
好的公司内部都有一种奖励文化，海尔也不例外。海尔公司对员工的奖励很讲究艺术性。《海尔企业文化手册》中明确规定了海尔的奖励制度：
海尔奖：用于奖励本集团内各个岗位上的员工对企业所作的突出贡献。
海尔希望奖：用于奖励企业员工的小发明、小改革及合理化建议。
命名工具：凡本集团内员工发明、改革的工具，如果明显地提高了劳动生产率，可由所在工厂逐级上报厂职代会研究通过，以发明者或改革者的名字命名，公开表彰宣传。
这些奖励无疑是一种激励的源泉。当获奖员工的新闻通过分发到每位员工手中的《海尔人》、领导讲话或闲聊传开之后，就会成为激励成千上万员工的强大力量。
海尔的案例是成功实现员工激励的典型，很值得现代企业管理者研究和借鉴。由此可见，管理者要想调动员工的积极性和主动性，就一定要做到“赏罚分明”。只有赏罚分明了，才能使员工口服心服，让员工产生更强的进取心，从而顺利完成企业的组织目标。
为了更好地贯彻赏罚分明的激励原则，管理者还要把赏罚制度化，使之成为一项完善的制度。现在有些企业赏罚分明还算做得到位，但赏罚制度却形同虚设。更有甚者，有些企业的赏罚制度朝令夕改，一天一个样。
据某报刊报道，某生产企业的员工工资是基本工资加计件提成。第一年生产效益良好，计件提成照章兑现。员工的工作积极性大增。第二年生产效益依然很好，但提成减半。员工的工作积极性大大受挫，致使企业效益严重下滑。该企业的管理者经过分析研究，在得知效益下滑是员工提成减半所致以后，立即补上了提成，并承诺以后计件提成会继续增加。员工的工作积极性立即有所提高。
由此不难看出，企业不仅要实施赏罚分明的原则，更要在实施过程中坚持始终如一的赏罚制度，绝不能朝令夕改。只有让员工相信你的赏罚政策是真实的、有保障的、牢靠的、长久的，才能解除他们的后顾之忧，使他们放心大胆地去积极工作，发挥他们的积极性和主动性，从而不断推动企业发展，使企业实现最大的效益。
用激将法“刺激”下属的斗志
明代哲学家王守仁说：“天下事或激或逼而成者，居其半。”意思是说，天底下的大事业，有一半是被激或被逼出来的，即俗语所说的“请将不如激将”。在管理工作中，管理者若想激起员工的斗志，激发员工的潜能，与其苦口婆心地正面劝说，不如运用激将法，故意给员工一些刺激和贬低，从而激发员工的自尊心、自信心，以达到鼓舞和激励的目的。
激将法，原本是一种用刺激性的话使将领出战的方法，后来泛指用刺激性的话或反话鼓动人去做某事的一种手段，即利用对方的自尊心和逆反心理积极的一面，以“刺激”的方式，激起对方不服输的情绪，将其潜能发挥出来，从而起到激励的效果。
激将法属于一种负向激励方式，所以多适用于一些能力强，但心高气傲、自以为是的人。正确运用激将法可以激起他们不服输的斗志和不达目的誓不罢休的决心，从而起到有效的激励作用。
三国时期，曹操大兵压境，刘备手下别无良将，只有老将黄忠一人。虽然黄忠已经答应领兵抗敌，但诸葛亮对他此行能否成功并没有把握，所以诸葛亮适时使出了激将法，故意阻止黄忠出战。
诸葛亮说：“老将军虽然英勇，但是夏侯渊绝非张郃之辈，他深通韬略，善晓兵机，是曹操手下的得力干将。曹操此次出兵不派别人，而单单派夏侯渊前来，可见夏侯渊是相当难对付的。黄将军虽然胜了张郃，却未必能胜夏侯渊。所以我打算派人到荆州去，把关将军（关羽）请回来，方可敌得过夏侯渊。”
诸葛亮这番话激起了老将黄忠的自尊心，他愤然回答道：“当年廉颇八十高龄，还可以吃一斗米，十斤肉，诸侯因为害怕他的勇猛，所以不敢侵犯赵国边界，如今我黄忠还不满七十岁，军师怎么说我老呢？我请求不用副将，只消带兵三千去，一定能将夏侯渊的首级拿回来。”
事后，诸葛亮对刘备说：“黄老将军不用激将法激他，即使出战也不能成功。”老将黄忠挥刀上阵之后，果然所向披靡，他先斩两员魏将，后又挥军掩杀数十里，大获全胜。
很多时候，有一些人就是喜欢“敬酒不吃吃罚酒”，不愿吃甜的，愿意吃辣的，认定一条死理，硬往牛角尖里钻。你磨破嘴皮子，他却一个字也听不进去。这时候，你不妨使用激将法，给他一个强烈的反刺激，这样往往能使你“柳暗花明又一村”，顺利地实现激励的效果。
某厂学徒工小赵提前定级出徒，比小赵先进厂的学徒工小蔡自以为进厂较早，而且学技术快，干活麻利，心里很不服气，于是冲着厂长发起了牢骚。厂长很了解小蔡，知道他虽然有思想疙瘩，但好胜心强，于是决定将计就计，他对小蔡说：“你的技术的确不在小赵之下，不过在全年的生产竞赛中，人家五次夺魁，三次当亚军，两次居第三，一年干了一年半的活，而且总是脏活累活抢着干，再想想你自己，总是拨一拨，动一动，缺乏主动。”小蔡不吭声了。
厂长见激将法起了作用，于是接着说：“你如果不服气，就干出个样子来给大家看看！”“好！冲您这句话，我非干出个样子来不可！”小蔡坚定地表示。厂长的激将法果然灵验，小蔡的积极性和斗志全被激了出来，一年后他不仅跃入厂级先进行列，而且被评为全公司的先进工作者。
由此可见，在企业管理中，激将法是激励员工发挥潜能的最有效方法之一。但是，激将法不能随便乱用，否则很可能弄巧成拙。管理者在使用激将法时需要注意以下几点：
要把握好分寸和尺度
管理者要想在管理过程中成功运用激将法，一定要掌握好分寸和尺度，不能过急，也不能过缓。过急，欲速则不达；过缓，员工可能无动于衷，难以激起员工的自尊心，也就达不到激励的效果。此外，在使用时还要注意对象、环境及条件，绝不能滥用。
要因人而异
管理者在运用激将法之前，首先要掌握员工的心理和行为特征，比如，管理者要分析员工的心理承受能力有多大，思想觉悟有多高，心理偏差有多远，个性潜能将发挥到哪一层次等。即使不能做到全盘把握，也要有个大概的评估，这是决定激将法能否成功的关键。
对于那些明白事理，因为偶尔犯错或突然受挫以致暂时迷失方向、产生自卑感或自暴自弃的员工，激将法很容易达到激励的效果；对于那些心理承受能力比较弱，已经在挫折中“风雨飘摇”，甚至不堪一击的员工，如果再用激将法对他进行刺激，就很可能使他彻底崩溃；对于那些觉悟不高，自由散漫的员工，任凭你如何激他，他也很难被“激活”；对于那些自卑感根源于自身能力的缺失，而且自身潜能也确实有限的员工，激将法有可能产生一时的感染力，但这种被激起的自信就像昙花一样，很快会被他自己的实力不足击垮。所以说，管理者在运用激将法时，一定要因人而异。
从道义的角度去激员工
管理者在运用激将法时，常常可以从道义的角度去激员工，让员工感到不再是愿不愿意去干，而是应该、必须去干。这种方法在我国很有效，因为中国自古就有讲道义、重气节的传统道德文化，每个人的心中都有一面道义的旗帜。以道义激员工，恰恰触及了员工内心深处道义的“软肋”，从而有利于激励员工朝着正确的方向迈进。
让员工在竞争中成长
激励的目的在于奖励出类拔萃者，鞭策业绩平平者，以达到团队合力的最大汇聚。因此，管理者要想实现对员工的有效激励，必须把员工置于一个竞争的环境中，这样才能最大限度地激发员工的智慧和潜能。
我们通常理解的竞争是不同团队之间的竞争，其实团队内部同样存在着竞争，而且这种竞争十分必要，如果运用得当，这种内部竞争就会成为一种有效的激励，使团队成员为了实现团队目标而相互促进。
熟悉赛车的人都知道，法拉利车队之所以在F1车坛拥有霸主地位，是因为他们拥有两位优秀的车手：舒马赫和巴里切罗。作为车队的车手，他们的职责是共同合作，为车队赢得年度总冠军协同作战。但是，他们之间同样存在着竞争，这种内部竞争是鞭策他们不断超越对手、超越自我的一种激励，在2002年度世界一级方程式汽车锦标赛意大利蒙扎大奖赛上，巴里切罗就超越了舒马赫，一举夺得了冠军。
在一个组织内部，竞争是一种客观存在，在正确思想的指导下，这种内部竞争对调动组织成员的积极性有重大意义：它能增强组织成员的心理内聚力，激发组织成员的积极性，从而提高工作效率；它还能增强组织成员的智力效应，使组织成员的注意力集中、记忆状态良好、想象力丰富、思维敏捷、操作能力提高。此外，它还能缓和组织内部的矛盾，增强组织成员的集体荣誉感。因此，作为企业管理者，很有必要将这种竞争引入企业内部，使之成为激励员工的一种手段。
美国通用公司是率先提出内部竞争的企业，其董事长兼CEO杰克·韦尔奇说：“我鼓励员工在工作上相互竞争，但不要有个人恩怨。我们的做法是将奖赏分成两个部分，一部分用于奖励员工在自己的业务部门的表现，另一部分用于奖励员工对整个公司发展的贡献。”当斯隆成为通用汽车的CEO时，竞争对手福特公司拥有美国汽车市场60%的份额，而通用则面临破产的危险。斯隆立即着手进行汽车的市场细分，例如将雪佛兰定位为大众车，而将凯迪拉克定位为豪华车，激励内部竞争，从而使通用汽车成功脱离了险境，并且获得了极大发展。
管理者要想成功实施竞争激励法，必须为员工提供公正、公平的竞争机会，力求让每个员工都能尽情展现自我才能。对于在竞争中脱颖而出的员工，管理者要及时给予他们“胜利的果实”，例如晋级、加薪等；对于在竞争中暂时落后的员工，也要及时给他们打气，并给予他们合理的指导或沟通，这样才能激起他们继续前进的勇气和“这次不行，下次再来”的进取心态，从而实现企业内部所有员工的全面进步，这就是竞争激励的终极目标，也是竞争激励的核心所在。
美国一家大型企业集团为了提高员工的积极性，采取了一种很有特色的激励方法：在员工内部进行评比，给评比优异者发一块“好家伙”的奖章，上面有公司老总的亲笔签名。员工每获得5块“好家伙”的奖章，就可以得到一个更高的奖励——晋升和加薪。颁发“好家伙”奖章时，公司不刻意安排专门的场合。授奖仪式也很简单：当颁奖的经理走进公司大厅并按响门铃时，所有员工会立即停下手头的工作，从各自的办公室走出来，然后由这位经理宣布“好家伙”的获得者：“本人谨代表公司宣布，向××颁发‘好家伙’奖章一枚，以表彰他在工作中做出的突出成绩。”大家热烈鼓掌，受奖人在掌声中接过奖章，仪式就此结束。
“好家伙”这个奖章名称不仅显得亲切，而且略带幽默感，加上整个颁奖过程比较简单，所以员工们不会很看重这个仪式，但却异常在乎这枚奖章，因为它代表着公司对自己工作的认可和肯定。事实上，这家公司不仅普通员工渴望获得“好家伙”的奖章，就是高级管理层也同样热衷于获得“好家伙”的奖章。因此，每位员工都努力工作，奋力争先，以求得到该奖章。一位新晋升的公司副总裁在布置他的办公室时，郑重其事地将他的第5枚“好家伙”奖章钉在墙上，望着下属，他有点不好意思地说：“看惯了‘好家伙’，不挂起来就感觉挺不自在！”
著名管理学家利昂·弗斯廷格认为，追求成功和满足是人的一种本能，但是人们通常不是用绝对标准来衡量自己的成绩，而是想方设法、竭尽全力去和别人进行比较。所以说，鼓励内部竞争会给员工带来压力，进而产生激励作用，使员工更加积极努力。
有竞争才有压力，有压力才会有动力，有动力才会有活力。管理者把竞争引进企业内部，培养员工的竞争意识，能有效地激励员工，激发他们的工作积极性，让企业上下呈现一片你追我赶、奋勇争先、生机勃勃的“繁荣”景象。这是管理的艺术，也是企业取得成功的关键。
没有危机就没有动力
美国旅行者公司首席执行官罗伯特·薄豪蒙说：“我总是相信，如果你的企业没有危机，你要想办法制造一个危机，因为你需要一个激励点来集中每一个员工的注意力。”作为管理者，可以运用危机激励法，适当创造一点儿危机感，给员工提供一些动力。
所谓危机激励法，就是企业管理者要不断地向员工灌输危机观念和危机意识，让他们清楚地了解企业生存环境的艰难，以及由此对他们的工作、生活带来的不利影响，这样往往能激励他们自动自发地努力工作、积极进取。
古语云：“安而不忘危，治而不忘乱，存而不忘亡。”尽管这是治国安邦之策，但对于企业的管理同样适用。日本著名企业家松下幸之助在总结其企业成功的经验时，特别强调：长久不懈的危机意识是使企业立于不败之地的基础。在这方面很多成功企业是极为相似的：比尔·盖茨曾经告诉他的员工：“公司离破产永远只有18个月。”华为创办人、首席执行官任正非时刻不忘提醒员工：“华为的冬天很快就要来临！”惠普公司原董事长兼首席执行官普拉特不断强调说：“过去的辉煌只属于过去而非将来。”可口可乐公司实行“末日管理”，三星电子的经营秘诀是“永远抱有危机意识”等。其核心内容都是通过“人为”地制造“危机”，使员工树立忧患意识，产生危机感和责任感，居安思危，不断进取。
从企业管理的角度上来说，培养员工的危机意识是一种有效的激励手段。作为企业的管理者，对危机的感受往往是直接而深刻的，但作为企业的普通员工，并不一定就能感受到这些危机的存在，特别是那些不在市场一线工作的员工。在稳定、安逸的工作环境中，很多员工都会像温水中的青蛙一样，容易滋生安乐思想，他们认为自己工作稳定，收入稳定，高枕无忧，工作热情日渐衰退，缺乏积极性和进取心，从而导致工作效率低下，企业竞争力也随之降低。因此，企业管理者很有必要向员工灌输危机观念，树立危机意识，让员工感到如果今天工作不努力，明天就有努力找工作的压力，从而使员工重新燃起工作的激情。同时，危机意识也有助于员工树立良好的团队精神，从而与企业休戚与共。
麦卡米克是美国一家著名企业，在该企业的发展历史上曾经历过濒临倒闭的经济危机。它的创始人W.麦卡米克是个性格豪放、江湖气十足的管理者，但他的思想观念和工作方法却与时代严重脱节，在他的管理下，企业被搞得一塌糊涂，很不景气。面对困境，W.麦卡米克不得不宣布裁员，并对所有员工减薪一倍。几天后，W.麦卡米克因病去世，他的外甥C.麦卡米克继任了他的职位。
C.麦卡米克一上任，就立即向全体员工宣布了一项同W.麦卡米克截然相反的措施：“从本月开始，所有员工的薪水增加一成，工作时间适当缩短。大家应该清楚，我们企业生死存亡的重任就落在诸位的肩上，希望大家同舟共济，共渡难关！”
员工们顿时惊呆了，他们几乎不敢相信自己的耳朵：几天前还说要减薪一倍，如今反而加薪一成，工作时间还要缩短！当员工们确定这项决策千真万确以后，立刻对C.麦卡米克的新政表示由衷的感谢。
就这样，全体员工士气大振，上下一心，和衷共济，在短短一年时间内就扭亏为盈，渡过了难关。
由此可见，让那些充满恐惧的员工获取安全感的最佳途径和最好方法，就是帮助企业实现最关键的目标。管理者应该时刻惕厉员工，如果他们不努力工作，就不会有企业的繁荣，也就不会有稳定的工作和收入。只有在这种危机观念中，员工才能摒弃懈怠心理和安乐思想，时刻提醒自己奋发图强，努力工作，积极进取。
一个缺乏危机意识的民族，注定是一个没有希望的民族。一个缺乏危机意识的企业，注定是一个没有希望的企业。对企业来说，最大的危险就是没有危机意识。实践证明，但凡成功的企业，都是注重危机意识的企业，比如海尔集团以“永远战战兢兢，永远如履薄冰”为生存理念，从而使海尔保持了蓬勃向上的发展势头；小天鹅实行“末日管理”战略，坚守“企业最好的时候，也就是最危险的时候”的理念，从而做到了居安思危，防患于未然。
那么，企业管理者如何运用危机激励法有效激励员工呢？
向员工灌输企业前途危机意识
企业管理者要告诉员工，企业已经取得的成绩都只是暂时的，而且已经成为历史，在竞争激烈的市场大潮中，企业随时都有被淘汰出局的危险，要想避免这种命运，方法只有一个，那就是全体员工齐心协力，努力工作。唯有如此，才能使企业更加强大，永远立于不败之地。
向员工灌输他们的个人前途危机
企业的危机和员工的个人危机紧紧连在一起，因此，所有员工都要树立“人人自危”的危机意识，无论是企业管理者还是普通员工，都应该时刻具有危机感。管理者要让员工明白“今天工作不努力，明天就得努力找工作”的道理。员工一旦在这方面达成了共识，自然就会主动营造出一种积极向上的工作氛围。
向员工灌输企业的产品危机
企业管理者要让员工明白这样一个道理：能够生产同样产品的企业比比皆是，要想让消费者对本企业的产品“一见钟情”“情有独钟”，就必须使产品有自己的特色。所谓特色，就是可以提供给消费者别人无法提供的特殊价值，即“人无我有，人有我优，人优我特”。
危机激励不可随便乱用
对企业来说，危机激励就像一颗炸弹一样，虽然威力无比，却不可以盲目地投掷，对员工狂轰滥炸。否则，不但不能开发员工的潜能，还有可能将他们“逼入死角”。也就是说，虽然危机可以激发员工工作的积极性，但并不是所有员工都愿意面对这种危机。尤其是对能力较差的员工而言，危机就像一朵“带刺的玫瑰”一样，诱人却不可触及。危机会使员工感到自己的无助和无能。可想而知，当危机到来时，他们一定是企业里心情最糟糕的人。因此，作为管理者，不能随便使用危机激励法，而应该因人而异，区别对待。
危机作为一种压力，能促使员工利用他们全部的积极性和创造性解决管理者交代的问题，给他们更多的自信，鞭策他们不断运用自己的积极性把工作做好。因此，管理者要想有效地鞭策和激励员工，开发员工的积极性和创造性，最好的方式之一就是适当地给予他们危机。
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