管理者树立威信的六大法宝
“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，管理者能否树立威信，对于企业的影响是直接而深远的，是决定成败大局的关键所在。威信可以说是管理者身上的光环，失去了它，再有能力的管理者在员工眼中也显得一无是处、暗淡无光。
管理者要保证自己的命令能够得到贯彻和执行，首先必须在下属中树立威信，在下属心中产生一种强有力的震慑力，让他们对自己的命令不敢漠视、违抗甚至随意篡改，即管理者必须能镇得住下属。
管理者在下属中如果缺乏威信，将是一件非常糟糕的事。因为管理者与员工不同，员工只要干好自己的本职工作就行了，不需要借助威信去带领别人做什么。而管理者就不一样了，管理者如果不树立威信，就无法起到“领头羊”的作用，从而无法依靠员工取得成功。
那么，威信究竟是什么呢？威信包含着威望和信誉，是管理者身上无形的威力，是每一位管理者必须具备的素质和资本。管理者拥有威信，就会像老虎一样威风八面，人见人畏，它不仅关系到管理者个人的成败，更影响着企业团队的士气、凝聚力、战斗力和前程。
《辞海》上说：“有威则可畏，有信则乐从，凡欲服人者，必兼具威信。”
威信是一种大品格、大诚信、大能力、大智慧、大勇气，是一种人格魅力。
真正成功的管理者，从来不是靠权力去管理下属，而是靠人格魅力的影响来构筑自己的威信。因为对真正有威信的管理者来说，权力只是摆设，一般都是放在一边，很少使用。如果管理者只懂得用手中的强权发号施令，而不注重威信的培养和树立，那么结果是非常可怕的。
某公司老板徐先生每逢周一必开员工全体会议，但多为“一言堂”。短则十几分钟，长则一两个小时，末了他还会象征性地问一句：“谁还有话要说吗？”
刚开始，偶尔有人会说上几句。但是说完之后，徐先生肯定会抓住语机，又来一通训示。久而久之，就没有人敢再发言了，于是，周一例会便成了真正的“一言堂”。
次数多了，徐先生决定换一种开会方式，他说：“今后每周一开例会，我们要实行民主制，由各位同事主讲，我少说话或不说话。下周一先由××主讲，下周一会后再安排下下周一例会时的主讲人，这样循环往复，形成制度。”
但是这种所谓的民主开会制度仅仅坚持了两周，第三周的例会又恢复了常态，因为在这两周的例会上，徐先生总是有感而发，一说起来就没完没了，于是“民主例会”又变成了“一言堂”。
徐先生不满于会场现状，常常生气发怒，声色俱厉，有些自觉是关键性的指示，一而再、再而三地强调，但就是无法引起员工们的共鸣，会后员工们依然我行我素。于是，徐先生在下次例会上又生气又发怒，但始终不见效果，如此慢慢形成了恶性循环……
弘一法师说：“威不足而多怒，信不足而多言。”这两句话正好言中了故事中徐先生的要害。古人云：“声色之于化民也，末也。”意思是说，用厉声厉色去教化百姓，是最拙劣的行为。一个管理者如果只知道对下属疾言厉色，这是管理的下下之策。
如果管理者懂得用明德教化员工，根本就用不着大声呵责员工。因此，像徐先生这样的管理者，应该多用心体会一下“威信”二字。
作为管理者，如果在下属中树立了威信，只要你一开口，下属们就会立即噤声，洗耳恭听，你根本无需过多重复，更用不着动怒。
那么，管理者应该如何认识并建立自己的威信呢？
以“德”树威
以“德”树威，即管理者要注重修心立德，注重非权力影响，注意修炼自己的高尚品德。良好的品德是职场中永不过时的通行证，它能散发出一种自然魅力，是一种让员工在不知不觉中被影响的力量。管理者如果能做到言正、行正、身正、心正，一身正气，一定能赢得员工的敬重和爱戴，成为员工的贴心人，从而在无形中提高管理的执行力。
以“公”立威
一个管理者是为“公”，还是为“私”，是为员工、为企业，还是为“个人”，是决定人心向背的最关键因素，也是检验一个管理者作风是否正派的试金石。管理者在企业管理工作中，比如在对中基层领导的选用、员工的福利待遇及对人事处理等方面，一定要切实做到公开、公正、公平、公道，做到对事不对人，“一碗水端平”，不徇私情。此外，管理者还要注意在用人上做到任人唯贤，不搞任人唯亲，坚决杜绝裙带关系，抵制和纠正用人上的不正之风。唯有如此，才能赢得员工的认可和尊重，继而树立自己的威信。
以“诚”取威
诚，即诚实、守信，这是对管理者最基本的要求，也是中华民族最引以为傲的传统美德。无数的历史事实证明：人无诚信不立，家无诚信不和，业无诚信不兴，国无诚信不宁。一个民族诚实守信，才能跻身于世界民族之林；一个国家诚实守信，才能为国际信服；一个管理者诚实守信，才能为下属拥护。
诚信第一个方面的内涵是践诺，即践行承诺，说到做到，绝不能说一套做一套，对企业的管理者而言尤其如此。
诚信第二个方面的内涵是不欺。不欺是指不自欺，更不要欺人。那么，什么叫欺人呢？马云说：“对于下属，不能说的可以不讲，但绝不能说谎！”说的正是此意。
诚信第三个方面的内涵是信任。管理者尤其是“一把手”，一定要对下属予以充分的信任，这样下属才能放开手去工作，并且对管理者充满敬佩之情。
管理者绝不能对下属不讲诚信，更不能对下属在提拔上压着、相处上挑着、交往上冷着、关系上僵着，否则必将失去民心、失去威信。
以“能”添威
所谓“能”，是指管理者的领导能力，包括管理能力、沟通交际能力、思想教育能力、宣传鼓动能力、用人处事能力、观察分析能力、创新开拓能力等诸多方面。
管理者能力的强弱，往往决定着威信的高低，能力强的管理者往往能维护好下属的团结，发挥出团队的战斗力，调动起团队成员的积极性，并且能使团队中的每个人都佩服他、信任他、服从他。所以说，管理者有能力才能服众。
以“绩”固威
管理者在工作上凭借自己的努力和聪明才智，创造出骄人的业绩，必定能树立自己在员工面前的威信，因为业绩是实力的标志和象征，唯有创造出出色的业绩，才能赢得下属的信任和支持。在美国NBA闯天下的姚明，刚进入球队时，队友根本不把球传给他。为什么？因为他球技不行，队友不信任他。但是随着球技的不断提升，姚明在比赛中不断创造出优秀的业绩，最终赢得了队友的信任，从而成了火箭队的卓越领导者。
以“和”凝威
所谓“和”，是指管理者要与下属“打成一片”，以情带“兵”。“和”有以下三种内涵：第一是“宽”，即要求管理者对下属要“动之以情，晓之以理，导之以行”，进行“软”处理；第二是“狠”，即要求管理者对一切违反原则的人要绳之以“法”，管理者自己也不能例外，这样才能在下属中树立威信；第三是“爱”，作为一个现代企业的管理者，必须要有爱心，有一点人情味。例如，管理者在批评员工时，一定要讲究方式方法，这样才能让员工愉快地接受批评，把事情办得合情合理。
因此，管理者要善于“和”人，这样才能增强员工的凝聚力和战斗力。
作为企业的管理者，一定要在日常的管理工作中不断以上面的6个标准衡量自己、要求自己、提高自己，这样，你说的话员工才会听、才会信、才会服，你才能在工作中虎虎生威！
管理者修炼“软权力”的六大绝招
管理者是企业的“舵手”和“领头羊”，肩负着重要而艰巨的职责，所以必须拥有硬权力，同时行使好自己的软权力。只有有了硬权力，才能大胆地做出决策，才能向员工发号施令；同时只有有了软权力，才能带好队伍，激励大家同舟共济，在波涛汹涌的市场大潮中驶向胜利的彼岸。
管理者的权力可以分为两种，一种是法定的或组织章程中赋予的权力，是有形的权力，也是管理者拥有的一种强制性手段，这种权力叫作硬权力。
另一种是无形的权力，与管理者个人的品格、才能、知识、资历、风格等因素有关，这种权力叫作软权力。
通常情况下，行使软权力对管理者要求更高一些，而行使硬权力相对容易一些。所以，很多管理者更倾向于选择使用硬权力，而较少使用软权力。
但是，硬权力却有很多难以避免的缺陷和弊端，比如，下命令是最常见的硬权力使用方式，基于人天生就不喜欢被命令的天性，使用硬权力难免会触犯员工的逆反心理：如果员工认为你的命令合情合理，或许会按照你的命令去执行；但如果员工认为你的命令不合理，他很可能会选择不听你的，这样你的命令就无法得到贯彻执行，从而影响你的威信，就算在你的强权高压下，员工不得不遵从你的命令，你也会因此失去人心。
因此，要想成为一名优秀的管理者，应该多使用一些软权力，少使用一点硬权力。
对任何一个管理者而言，掌握软权力都不是一蹴而就的，而是一个逐渐培养的过程，也是一个不断学习、不断提高、不断培养自己人格魅力的过程。因此，只有善于学习、善于沟通、注重道德品行的管理者才能真正拥有软权力。
具体而言，管理者要想拥有软权力，应该从以下几个方面入手：
去影响具有“影响力”的人
管理者首先需要掌控住企业中的业务骨干。因为在企业中，业务骨干是最让大家信服的。管理者如果把业务骨干牢牢掌控住了，其他员工就会“不战而降”。管理者要想收服业务骨干，通常需要拿出一些真本事来。因为业务骨干自恃业务能力强，往往对夸夸其谈的上司“不感冒”，管理者只有秀出自己的真本事，才能让他们低下高贵的头。
敲山震虎树“官威”
管理者要想树立自己的“官威”，最好不要大张旗鼓地为自己宣传，那样很可能招致员工的反感。管理者应该学会用委婉的方法树立“官威”，比如“敲山震虎”。
在某企业，老板赵总就习惯用这种方法。在每次的部门例会上，针对有可能出现的问题，赵总都会列举其他一些成功企业的做法，以起到警示的作用，预防员工们犯类似的错误。例如，当发现一个员工的销售业绩直线下降，迟到早退现象增多时，他通常不会立即找这名员工谈话，而是在例会上说出其他一些企业对迟到、早退的惩罚措施，并声明自己要借鉴这些措施。自此以后，那名员工不仅没有再迟到、早退，而且因为赵总没有直接批评他，一直对赵总心存感激。
给员工一个清晰的目标
员工只有清晰地知道目标，管理者的命令才能有效地被执行。那么，管理者如何让自己的命令有清晰的目标呢？不妨看看下面两种命令方式。
第一种命令方式：“小赵，告诉你的团队，如果本季度能出色地完成销售任务，公司会给大家提供丰厚的奖励！”这种命令方式属于暧昧不明型，公司希望员工加油到什么程度？公司到底希望员工取得怎样的工作成绩？员工心里根本没底，不知道该从何下手，而且，在这种命令方式下，员工对奖励不会有直接的感受，根本起不到激励作用，员工很可能会把奖励承诺当成一句上司的客套话来听，不会认真考虑。因此，这种命令不可能得到管理者想要的结果。
第二种命令方式：“小赵，本季度实现100万的销售利润是公司额定的目标，如果你能带领你的团队超额完成这个目标，公司将从超额部分抽取20%，对你和你的团队进行奖励。”在这种命令方式中，管理者对销售目标进行了数字量化，使目标更加清晰化，而且对奖励的具体数额做了规定。这样一来，员工就会认识到，这个命令是上司经过深思熟虑下达的，一定要认真对待，而且奖励如此丰厚，一定得加油干！
因此，管理者必须抛弃暧昧不明的目标命令，因为清晰、可量化的命令才更有效。
定期检查，让命令有理有据
有句话说得好，即使风筝已经飞起来了，也要随时根据风向收线和放线。
管理者下命令也是如此。命令下达以后，管理者还需要在执行过程中进行定期检查，这就是时下流行的“过程管理”。因为员工一般都有“不需要检查的工作不做”的陋习，管理者布置的任务，只要没说哪天检查，一般完成率不会很高。
张先生在一家民营企业做销售经理。刚进公司时他发现，公司只对员工们有每月销售额的规定，员工们每天的工作没有计划性，想起哪家客户就联系哪家客户，员工之间的客户还经常重合，所以整体销售业绩很差。于是，张先生果断采取措施，让每个员工按照省份和行业划分责任区，杜绝客户撞车情况的发生。并且规定：每个员工每天必须找20家客户，当天联系，并把每家客户的联系情况填写在excel表格里。下班以后，张先生一个个地进行检查。第二天上午，张先生还会挨个把员工叫进办公室，对有疑问的客户，详细询问联系的情况。由于张先生问的问题异常细致，常常把员工们问得哑口无言。这样一来，员工们就不敢再为了交差而敷衍了事。
一个月下来，不仅每个员工都积累了上百家潜在客户，销售业绩也得到大幅度提升，而且，员工们对张先生这个上司更加敬佩了。
以身作则——主动承担该承担的事情
管理者之所以是管理者，是因为管理者比下属承担的责任更重大。当下属遇到不能解决的问题时，作为管理者应该挺身而出，对下属进行有效地指导和帮助。
这样下属才会买你的账，认为你是个合格的管理者，自然会对你的命令会认真地执行。
王先生在一家公司任销售总监，手下的20几个业务员没有一个能凭自己的能力签单的，公司的单子基本上都是大老板自己签成的。
因此，员工们对公司的销售模式以及所销售的产品产生了怀疑，消极怠工和打退堂鼓的人有很多。为了增强员工的信心，稳定军心，王先生亲自拉单，并在半个月内签成了一笔大单，而且专门召开了会议，向下属们详细地讲述自己每一个步骤是怎样做的，为什么要这样做，做的时候应该注意什么等。王先生的以身作则，不仅增强了下属的信心，而且增强了自己命令的权威性，下属们对他的命令言听计从，全力配合。不久，整个部门的销售业绩有了大幅度提高。
刚柔并用
做有震慑力的团队领导是每个管理者都希望的，但有时也难免会因为“刚性”过强而令“权杖”折断。因此，建议管理者要适当地刚柔并用。比如，管理者应该和善地对待下属的牢骚和不满。下属也是有血有肉的凡人，他们有时可能会对管理者不满，向管理者发牢骚，或对管理者产生各种想法。这时，管理者不能简单粗暴地认定下属侵犯了自己的权威，更不能对下属“一棍子打死”。下属有了不满和牢骚，管理者首先应该分析一下，他们为什么会有这样的不满和牢骚，作为领导应该对这些不满和牢骚负什么责任，自己怎么做才能把下属的不满和牢骚平息。
总之，管理者只有懂得以柔克刚、刚柔并用，而不是单纯地“以暴制暴”，才能得到下属由衷的敬重，从而使自己的命令得到有效执行。
铁的纪律——令出必行的基石
纪律是一切制度的基石，一个企业或团队要想获得长久的发展，最重要的维系力就是纪律。没有纪律，企业或团队注定只是一盘散沙，不会有任何凝聚力和战斗力。
纪律的维系力是通过严格的执行来完成的。正所谓“慈不掌兵”，作为管理者，就应该坚持令出必行的原则，令出必行才能保证管理的成功。虽然令出必行的结果可能是得罪某些不服管教的下属，但如果你的政策、制度或指令推行不下去，那你的企业运行就会遭遇阻碍或挫折，这绝对是得不偿失的。这就是我们通常所说的机会成本（是指为了得到某种东西而要放弃另一些东西的最大价值），它运用的就是经济学中最常用的一种理论——博弈论。其实，只要管理者是真正客观公正地执行自己的政策、制度或指令，做到纪律面前人人平等，那么肯定会赢得下属的尊重，这样一来，令出必行就不再是难事。
《左传》上有一则“孙武练兵斩姬”的故事：春秋时期，有一次孙武去见吴王阖闾，与他谈论带兵打仗之事，说得头头是道。阖闾心想：“纸上谈兵显示不出真本领，我不妨用实战演练考考他。”于是，阖闾出了个难题，让孙武替他操练姬妃和宫女。孙武挑选了100名宫女，并让阖闾的两个宠妃担任队长。
在操练场上，孙武将列队操练的规则要领讲得清清楚楚，但正式喊口令时，这群女人嘻嘻哈哈，笑作一团，根本不听孙武的口令。孙武只好把操练要领重申了一遍，并命令阖闾的两位宠妃以身作则。但当他再次发出口令时，宫女们还是嬉笑不止，两个当队长的宠妃更是笑得前仰后合。孙武严厉地呵斥道：“这里是演练场，不是王宫；你们现在是军人，不是什么王妃、宫娥；我的口令就是军令，不是玩笑！两名队长带头不听指令，就是公然违反军纪，必须以军法处置！来人，拖出去斩了！”说完，便叫武士将阖闾的两位宠妃杀了。
场上顿时鸦雀无声，宫女们一个个吓得大气都不敢出。当孙武再一次发出口令时，她们步调整齐，动作划一，很快便成了一队训练有素的“军人”。孙武派人请吴王阖闾来检阅，阖闾正为失去两位宠妃而伤心难过，扼腕惋惜，根本没心思看宫女操练，只是派人告诉孙武：“先生的带兵之道我已经心悦诚服，由你指挥的军队一定纪律严明，战无不胜。”
做人难，做个优秀的管理者更难。作为企业的管理者，常常会遇到孙武这样的难题，在推行某些政策、制度或指令时，因为某些原因而无法顺利执行。正所谓“‘火炉’面前人人平等，谁摸谁挨烫”，孙武从军纪严明出发，没有因为两位队长是吴王阖闾的宠妃而网开一面，从而保证了军法的平等性，换得了令出必行的效果。治军如此，管理企业也应如此。
环顾全球，那些在事业上有卓越建树的企业家，有相当一部分并不是出自商学院，而是出身于军队。据美国商界统计，第二次世界大战以后在世界500强企业中，西点军校培养出来的董事长有1000多名，副董事长有2000多名，总经理、董事一级的有5000多名。在美国还有“蓝血十杰”的故事：美国的福特汽车在1945年由于经营管理不善出现了严重亏损，亨利·福特二世大胆起用以查尔斯·桑顿为首的10名青年退伍军官，这10名退役军人为福特汽车公司建立了科学的管理制度，为企业管理输入了新的理念——铁的纪律，从而使福特汽车再振雄风。由于这些人在管理上的建树，他们当中先后出现了两任国防部部长，两任世界银行CEO，两位著名的商学院院长，6位企业CEO，因此被誉为“蓝血十杰”，成为美国现代管理学之父。
20世纪90年代，被誉为“世界第一CEO”的杰克·韦尔奇决定：每年选拔200名退伍军人充实通用公司的中下层管理队伍，并且制定政策，让公司各层管理者逐批到西点军校受训。在我国，排名500强的企业中有军人背景的总裁、副总裁就有200多人，比如联想的柳传志、海尔的张瑞敏、华为的任正非、万科的王石等。为什么有军人背景的管理者容易在管理界出人头地呢？因为他们在军队里铸就了铁的纪律，并把它运用到了企业管理中。
无论在哪一个国家，军队都是最有效率的组织之一。在美国的西点军校，学员们在遇到学长或军官问话时，只能回答：“报告长官，是”；“报告长官，不是”；“报告长官，我不知道”。除此之外不能多说一个字。为什么会这样呢？因为军队强调纪律，强调无条件地服从，不需要任何借口，西点军校最重要的行为准则就是“没有任何借口”。
在一些企业里，有些员工没有完成工作任务，不但不懂得从自己身上找原因，反而会找各种借口，试图推卸责任；有些员工迟到了，会寻找各种客观理由，比如堵车、闹表坏了等，试图把自己的责任推得一干二净；有些员工给企业造成了损失，也千方百计地找借口推脱责任，尽可能将自己放到无辜者的位置上……于是企业也奈何不得他们，因为他们总有理由证明自己是无辜的。然而，在汹涌澎湃的市场上，谁也不会认为你们的企业是无辜的，该淘汰你时会毫不犹豫地将你淘汰出局。因此，为了企业不被市场淘汰，管理者把“没有任何借口”引入企业管理是十分必要的。
在企业管理中，纪律是执行力最有力的保障，是令出必行的基础。对企业而言，没有纪律便没有了一切。只有做到纪律面前人人平等，才能保证各项工作正常运转，才能让各个部门有章可循，让每一个员工按部就班，进而才能提高管理效率，提高执行力。因此，制定严格的纪律，从而使企业的运行有“法”可依，是每个管理者必须重视和考虑的问题。但是，纪律如果不能得到严格执行，就会比没有纪律更差劲——令出不行是企业管理最糟糕的败笔。所以说，严格的纪律加上高效的执行力，才是管理成功的保证。
每个企业都应该有自己铁的纪律，任何人触犯了都要严惩不贷。只有这样，才能达到令出必行的管理效果。
“从众效应”让你“不令而行”
管理者只有懂得合理利用从众效应，积极引导和实现其积极影响，尽量避免和消除其消极影响，才能在无形中提高员工的自觉性和执行力，从而促进企业稳定、快速、健康发展。
从众效应，也称“乐队花车效应”，是指当个体受到群体的影响引导或施加的压力时，会不自觉地怀疑并改变自己的观点、判断和行为，继而朝着与群体中大多数人一致的方向变化。简言之，就是通常人们所说的“随大流”。
从众效应源于美国心理学家所罗门·阿希设计的一个实验：1952年，所罗门·阿希请来几个大学生做他的被试（即实验对象，接受主试发出的刺激并做出反应），并且告诉他们这个实验是研究人的视觉情况的。当其中一个来参加实验的大学生走进实验室时，他发现已经有5个人先坐在那里了，他只能坐在第6个座位上，事实上他并不知道，那5个人是已经跟阿希串通好了的假被试，即所谓的“托儿”。后来，又陆续进来了很多真被试。
阿希让所有被试做一个很简单的判断——比较线段的长度。他拿出一张画有一条竖线的卡片，然后让他们比较这条线和另一张卡片上的3条线中的哪一条线等长。判断总共进行了18次。事实上，这些线条的长短差异是很明显的，正常人看一眼就能做出正确的判断。
然而，就在两次正常判断之后，5个实验“托儿”故意异口同声地说出了一个错误的答案。于是很多真被试开始迷惑了：是应该相信自己的眼力，还是说出一个和其他人一样，但自己心里却认为不正确的答案呢？
从实验的最终结果来看，平均有33%的人的判断是从众的，有76%的人至少做了一次从众性的判断，而在正常情况下，人们做出错误判断的可能性还不到1%。当然，还有24%的人一直没有从众，他们根据自己的眼睛所视做出了正确的判断。这就是著名的“从众效应”。
如果对从众行为进行具体分析，可以得出以下三种表现形式：第一种是表面服从，内心也服从，即所谓的口服心服；第二种是出于无奈只得表面服从，违心从众，即所谓的口服心不服；第三种是完全随大流，根本谈不上服不服的问题。
就从众心理的客观影响来看，从众行为既有积极意义，也有消极意义，这主要视从众行为的具体内容而定。企业中的从众行为也是如此。研究员工的从众行为，对于优化群体结构，利用从众行为的积极影响，防止其消极作用，具有十分重要的意义。
在大多数情况下，员工的从众行为都带有不同程度的盲目性。他们的从众行为既有口服心服的“真从众”，也有口服心不服的“假从众”。“真从众”往往是由于提出的意见或建议正好符合本人的心意，或者自己原来根本没有固定意向，或者心里抱着“少数服从多数绝对不会错”的随大流思想；“假从众”则往往是由于碍于情面或者害怕受到来自于群体的指责和惩罚。这种违心的从众现象，在企业员工中很常见。
美国霍桑工厂的实验很好地说明了这一点：工人们对自己每天的工作量都有一个标准，每当完成这个标准以后，他们就会明显松懈下来。因为任何人超额完成都可能使管理人员提出更高的任务标准，所以，几乎没有人去打破这个日常的标准。因为一旦超过了这个标准，就等于冒犯了众人；但如果达不到这个标准，又会有“磨洋工”的嫌疑。因此，任何人超过标准或低于标准都会被提醒，都有被抛弃的可能。为避免遭到被抛弃的厄运，工人们便不敢去“冒天下之大不韪”，而只能采取“随大流”的做法。
由此可见，对企业中的从众行为进行正确的引导和管理非常必要。为实现从众效应的积极作用，企业管理者应该为员工制定一套严格的行为规范制度，营造一个和谐、健康的工作环境，多树立一些先进典型模范人物，加大对企业中好人好事的宣传力度，对优秀员工或部门给予积极的奖励。在这种良好工作氛围的影响下，在模范人物光辉形象的引导下，员工就会在不知不觉中受到感染和熏陶，自觉地遵守工作规章制度，维护和谐、健康的工作氛围，从勤奋努力的“众”，随严肃认真的“流”，这样一来，从众效应的积极作用就实现了。
为避免从众效应的消极影响，防止员工盲目随大流，从而压制员工的积极进取精神和创新意识，企业管理者应该鼓励员工在保证安全作业的前提下，为企业减少成本、增加经济效益积极提出改进方案和合理化建议，培养员工敢于突破、勇于创新的工作精神。这就需要企业管理者善于发现员工的优势和专长，积极发掘员工各方面的天赋和潜能，为员工提供一个充分施展自我的舞台。
杀一儆百——提高执行力的最有力手段
“杀一儆百”是手段，“令出必行”是目的，管理者只有学会适当运用杀一儆百的管理手腕，才能起到震慑下属的作用，从而达到令出必行的效果！
杀一儆百是一种驾驭人的手段。在意见纷纭、政令不通、工作受阻的情况下，为使法令得以贯彻执行，杀一儆百的严厉手段是必不可少的。自古以来，政令的推行都是如此。在历代统治阶级及领导人的管理方法中，杀一儆百是最常使用的方法，因为它的作用远远胜过其他统治方法。
姜子牙辅佐周武王灭商建周之后，打算搜罗一批有才之士为国家效力。齐国有一个叫狂橘的人，才学出众，在地方上颇受推崇，很有名望。姜子牙慕名，打算请他出来为国效力，但拜访了三次，都吃了闭门羹。姜子牙便命人把他杀了，周公对此大惑不解，于是问姜子牙：“狂橘是一位才学超卓之士，不求富贵显达，自己掘井而饮，耕田而食，正所谓隐者无累于世，为什么把他杀了？”
姜子牙说：“四海之内，莫非王土，率土之滨，莫非王臣。如今正是天下大定之际，人人都应该为国家出力。只有两个立场，不是拥护就是反对，绝不容许有犹豫或中立思想存在，如果人人都像狂橘这样，那天下还有什么可用之民？我把他杀了，目的就在于杀一儆百、以儆效尤！”
果然，杀了狂橘之后，对周朝怀有异心的人都不敢再自命清高了，纷纷表示愿意为国效力。
姜子牙的做法很正确，为了树立统治者的权威，对于不肯合作、心怀鬼胎的人必须严惩不贷，这样才能起到杀一儆百、改变社会风气的作用。
在企业管理领域，杀一儆百的手段主要适用于组织纪律的执行上。一个单位要有组织纪律，这只是高效执行力的开始。有纪律还要不折不扣地贯彻执行下去，这才是真正有效用的纪律。因此，如何规范组织纪律，如何提高组织纪律的贯彻执行力度，是每一个管理者应该考虑的问题。杀一儆百就是一种贯彻执行组织纪律的有力手段。
刘先生在一家民营企业做营销经理。一次，他接手了一个极其散漫的团队。接手之前，刘先生就听说这个团队里的每个人各行其是，对组织纪律视若无物。于是，刘先生首先召开了一次全员会议，时间定为早上9点。事先刘先生一再告知，准时非常重要，因为不准时会浪费大家的时间，并且迟到者会被罚站开会，以向准时者道歉，不管他的学历和职位有多高。结果真有几位员工被罚站开会。自此以后，大家都知道刘先生说到做到，所以很少有人再违反纪律了。
组织纪律是要大家来严格遵守的，只有对违反纪律者严加惩处，才能明确组织的威信，确立组织的纪律，从而提高组织的执行力。
当然，杀一儆百也不能走极端，杀一儆百并不意味着非得用野蛮、暴力的手段对员工进行严惩，否则，不但起不到杀一儆百的作用，还有可能激起员工的抵触甚至仇恨心理，这样的管理无疑是失败的。
一家私企的三名女员工在办公室里偷偷嗑瓜子，不料却被老板抓了个正着，老板很生气，后果很严重——老板罚她们三个人吃10斤瓜子，吃不完不准下班。事后，这位老板振振有词地说：“管理员工不狠一点不行。现在的员工都很难管，只有杀一儆百，才能让员工服气。”
试问：这种所谓的杀一儆百真的能让员工信服吗？其实不然，野蛮、暴力的处罚只会让管理者的形象受到更严重的损害，员工们的心里只会多一份抱怨和不满。尽管故事中的老板采取的处罚方法没有语言暴力，也不用大发雷霆，但它是以损害员工健康和尊严为代价的，这样做不但有违人性化管理，而且很容易导致劳资双方的极端对立情绪，员工一旦无法承受，就会选择辞职。如果惩罚措施真的伤害到了员工的身心健康，员工还有可能选择起诉，用法律手段维护自身的合法权益。
因此，还是请管理者们想想以什么样的文明方式来处罚不听话的员工吧！员工违反公司规定，你完全可以智取，在不损害员工健康和尊严的前提下，巧妙地予以处罚，这样才能让员工心服口服，这样的管理者才能受人尊重，让人钦佩，而且会牢牢记住！
行动比语言更有力量
“喊破嗓子，不如做出样子。”在一个企业中，管理者是一个特殊人物，管理者的行为对员工起着表率作用。员工对管理者总是“听其言、观其行”，其行善，其言才有力。管理者只有以实际行动为员工做出表率，树立榜样，才能达到“令出必行”甚至“不令而行”的管理境界。
管理者本身的行为是整个企业的风向标，所有的员工都会拿它作为参照物。员工之所以能够心悦诚服地为一个企业努力工作、倾心服务，和他们拥有一位德高望重、勇于身先士卒、始终以身作则的管理者是分不开的。这样的管理者就像一块巨大的磁铁一样，深深吸引着每一位员工。
毋庸置疑，管理者行为的影响力远远胜于他手中的权力，管理者的榜样作用具有强大的感染力、影响力和号召力，是一种无声的命令，对下属的行动是一种极大的激励。因此，管理者要想令出必行，甚至不令而行，必须首先以自己的身体力行为员工做出表率，树立榜样。
唐太宗李世民就是一位卓越的“管理者”。在唐初统一全国的战争中，李世民冲锋陷阵、身先士卒的事例举不胜举。在与王世充的交战中，他命令秦叔宝、程咬金、尉迟敬德等人分别统率骑兵轮番向敌人发起冲击，他本人则轮番参加了每一次冲击，并且每一次都是身先士卒打头阵。
有一次，李世民与窦建德交战，李世民只带了尉迟敬德和几个士兵去诱敌，窦建德率领五六千骑兵追杀过来。李世民毫无惧色，亲手射杀了一员敌将和几个士兵，尉迟敬德也杀了十几个士兵，结果吓得几千个骑兵不敢再追。
作为全军统帅，李世民几乎每战都是身先士卒，这大大鼓舞了全军的士气，从而为战争的胜利提供了有力保障。
作为管理者，就应该像李世民一样，承担起带领部属行动的责任。一个只会躲在办公室里发号施令，而不敢带领员工在业务线或生产线上共同奋战的管理者，是无法在员工心中树立威信的，甚至还会大大降低自己在员工心中的影响力，从而导致员工离心离德，导致企业令出不行。因此，管理者要想达到令出必行的效果，自己首先要积极参与到企业的日常业务中去，身体力行，让员工时时处处能看到你的身影。这样才能给员工做出表率，树立榜样。这是提高执行力和赢得事业成功的保证。
联想总裁柳传志就是这样一个卓越的管理者。他一直把“其身正，不令而行”这句话放在办公桌上，时刻勉励自己。联想公司从20万元起家，发展成为一个拥有上百亿资产的大型集团公司，这与柳传志时时处处以身作则、身先士卒是分不开的。
联想公司有一条规则，开20人以上的会迟到要罚站一分钟。这一分钟是很严肃的一分钟，不管是谁，都必须严格执行。事有凑巧，第一个被罚的人正是柳传志原来的老领导，柳传志和他都感到很尴尬，罚站的时候他本人很紧张，全身都是汗，柳传志坐着也出了一身汗。柳传志悄悄对老领导说：“您先在这儿站一分钟，今天晚上我到您家里给您站一分钟。”柳传志本人也曾被罚过三次，其中有一次是因为他被困在电梯里，他用力敲打电梯门，希望有人听到能帮他请个假，可是敲了半天也没人听到，出来以后他没作任何解释，自觉罚站了一分钟。
以身作则、身先士卒一直是柳传志坚持的信条。在联想公司里，有一条规章制度是“不能有亲有疏”，任何一个管理层的子女都不能进公司，柳传志的儿子是北京邮电学院计算机专业毕业的，但是柳传志说，没有任何考虑的余地，不会让儿子到公司来。这是他亲手定的制度，如果自己首先“破了戒”，那么员工的子女就都可以进公司了，到那时就理不清、管不了了。
这就是柳传志，要求别人做到的，自己首先做到；禁止别人做的，自己坚决不做。正是柳传志的以身作则，联想的其他领导人才都以他为榜样，自觉遵守着公司的各项规章制度，才使得联想的事业蒸蒸日上，迅速发展壮大起来。
相反，如果管理者自己都不能以身作则，却要求员工和下属们执行自己制定的规则，那将没有任何说服力，即使执行了，也是敷衍了事，起不到根本性的效果。员工都希望自己的老板能有个老板样，是个能处处以身作则，靠得住、信得过的领头人。只有这样，员工们才会为你马首是瞻，对你唯命是从，死心塌地地跟着你干事业。正如著名管理学家帕瑞克所说：“除非你能管理‘自我’，否则你不能管理任何人或任何东西。”
示范的力量是惊人的，身教胜于言传，说到不如做到。下属在判断一个管理者怎么样时，更多的是依据他做了什么，而不是他说了什么，所以，如果管理者想令出必行，就必须首先做出样子来。在企业发展过程中，管理者只有处处以身作则，身先士卒，爱岗敬业，严于律己，带头把企业提倡的先进理念付诸行动，才能激发员工的工作热情和积极性，使员工全身心地投入到工作中去。
管理者，让制度帮你减压
“人管人得罪人，只有用制度管人，才能真正管好人。”一个企业工作的好坏，队伍有没有战斗力、凝聚力，能否做到政令畅通，令行禁止，很大程度上取决于各项制度是否完善，制度执行得如何。因此，管理者必须抓好制度建设，做到用制度管人、管事，用制度激励、调动人的积极因素。
俗话说：“国有国法，家有家规。”无论是一个家庭的日常生活，还是一个国家的正常运转，都必须依靠一定的制度来维系，企业的发展也是如此。
为什么有些小企业总是长不大？十几年了依然是十几个人、七八杆枪？为什么有些大企业总是活不长？三步两步蹿到一个平台，一不小心又栽了下来？为什么有些管理者天天忙得不可开交，发展越大越感觉力不从心？究其原因，就是因为企业内部没有规范的工作标准、制度和流程。
一位资深的企业管理培训师说：“如果没有企业规范化管理和制度建设，‘忙——茫——盲——莽——亡’就是企业管理者们的必经之路！忙来忙去就开始迷茫，接着是盲目，然后是鲁莽行动，最后的结果是走向灭亡。”
就像法律是统治阶级意志的体现一样，企业制度也是企业所有者、管理者意志的体现。企业如果有一套完善而规范的制度，往往能极大地提高员工的工作效率，促进企业发展目标的顺利实现。否则，很容易诱发错误的导向，形成各种副作用。所谓“制度通，一通百通”，说的就是这个道理。
以人管理，总会有漏洞，因为人都是有弱点、有感情的。而制度却能起到人所不能起到的作用。因此，对管理者而言，要想提高管理的效力，制定一套完整规范的企业制度非常必要。
有一家公司的制度很完善、很具体，几乎每一项工作都有一个严格的规章制度来规范，很多员工在刚进公司时都很不习惯，觉得这样很死板，束缚了人的积极性和创造性。但是时间久了人们才发现，在这些制度的规范下，大家工作的积极性都很高，因为大家无论做什么工作，都有一套规范的行为准绳，收入也是严格按劳分配，这样一来，部门达标率就大大提高了，公司的效益和员工的收入自然也就提高了。
企业要想获得良好的发展和进步，管理好员工是关键。而要想管理好员工，建立一套完善的管理制度是关键。这些制度不仅包括公司日常行为的规章制度、章程等，还应该进一步细化按劳分配、工薪、奖惩制度等一系列涉及员工切身利益的激励机制，这样才能让员工有法可依、有章可循。
海尔在这方面就是一个典范。很多到海尔参观访问的人都说：“海尔的许多口号我们都提过，很多制度我们也有，但为什么在我们企业没有效果呢？”很多人甚至认为：“海尔让人参观的都是一些‘公开的、没有多大价值的东西’，还有很多管理的秘密是不对外公开的。”其实，这是很多人主观臆断的想法。海尔成功的秘密就是没有秘密。它不是依靠一两个管理秘诀搞管理，而是靠严格的管理制度。海尔管理制度的具体模式是：“提出理念与价值观；推出代表理念与价值观的典型人物与事件；在理念与价值观的指导下，制定保证这种人物与事件不断涌现的制度与机制。”正是最后形成的制度和机制，保证了海尔员工对“理念与价值观”的接受和认同。有人曾把这一运行模式形象地称为“海尔管理三步曲”。现在我们以质量管理为例，对海尔的“管理三步曲”进行阐释。
第一步：提出质量理念“有缺陷的产品就是废品”。
海尔在转产电冰箱时，面临的市场形势非常严峻：自己在规模、品牌上都处于绝对劣势，那么靠什么在市场上站住脚？只能靠质量。于是，张瑞敏提出了一套严格的“质量理念”：“有缺陷的产品就是废品”、对产品质量实行“零缺陷，精细化”管理，力争做到用户使用的“零抱怨、零投诉”……
提出理念是容易的，但是让员工认同、接受，最后变成海尔人内在的理念，则需要一个过程。一开始，很多员工都不能认同这种理念，更难自觉接受。所以，产品质量很不稳定，客户投诉不断。1986年，有一次在投产的1 000台电冰箱里，就检查出了76台不合格产品。面对这些不合格品，张瑞敏意识到，企业提出的质量理念，大部分员工还没有真正树立起来，如果理念问题解决不了，单靠事后的质量检验是不可能提高质量的。于是，张瑞敏果断地迈出了第二步。
第二步：推出“砸冰箱”事件。
很多人对海尔的“砸冰箱”事件都非常熟悉，但是对“砸冰箱”之后所发生的事却知之甚少。当员工们眼含泪水看着张瑞敏亲自带头把76台不合格的电冰箱砸碎之后，内心受到了极大的震撼，开始对“有缺陷的产品就是废品”有了刻骨铭心的理解，同时也对“品牌”与“饭碗”之间的关系有了更切身的感受。但是，张瑞敏并没有就此止步，也没有把管理停留在“对责任人进行经济惩罚”这一传统手段上，他充分利用这一事件，将管理理念渗透到每一位员工的心里，再将理念外化为制度，将管理理念制度化。
在接下来的一个多月里，张瑞敏发起和主持了一次又一次会议，用以讨论产品质量问题。在讨论中，员工们相互启发，相互提醒，并且进行了深刻的内省和反思。于是，“产品质量零缺陷”的理念得到了员工们广泛的认同。那么，怎样才能使“零缺陷”得到机制的保证呢？于是张瑞敏又迈出了最关键的第三步。
第三步：构造“零缺陷”管理机制。
在海尔每一条流水线的最终端，都有一个“特殊工人”。从流水线上下来的产品，一般都有一些纸条，被称为“缺陷条”。这是在产品经过各个工序时，工人检查出来的上道工序留下的缺陷。这位“特殊工人”的任务就是负责将这些缺陷“修补”好。他把维修每一个缺陷所用的时间记录下来，作为向“缺陷”的责任人索赔的依据。他的全部工资就是索赔所得。当产品合格率超过规定标准时，这位“特殊工人”会有一份奖金，合格率越高，奖金就越高。这就是海尔集团著名的“零缺陷”机制，这位“特殊工人”的存在，使“零缺陷”有了机制和制度上的保证。
由此可见，制度建设是实现现代管理工作的一个极其重要的环节。从某种意义上说，制度就是管理工作中的“法”。每个企业都应该有这个“法”。所以，建立完善而规范的规章制度，以制度对员工加以硬约束，这是做好管理工作的关键。与此同时，规范的制度还需要严格的执行力来配合，否则制度只能沦为一纸空文。
东北某家大型企业因为经营管理不善导致破产，后来被日本一家财团收购。员工们原本期待日本人能带来什么先进的管理方法，出乎意料的是日方只派来几个人，原来的制度没变，员工没变，机器设备没变。日方只有一个要求：把先前制定的制度坚定不移地执行下去！结果不到一年，这家大型企业竟然奇迹般地扭亏为盈。日本人的绝招是什么？是执行，无条件的执行！
由此反观我国的企业，其实并不缺少制度，缺少的只是执行。这也是我国很多企业缺乏后劲的症结所在。所以，对于我国的企业管理者而言，不仅要抓好制度建设，更要加强制度的执行力。员工们如果能够坚定不移地严格执行企业制度，就用不着事事向管理者请示，这样一来，管理者就能轻松很多，既减轻了工作压力，又节约了管理成本，而且还能把省下来的时间用于企业发展壮大的谋划上，岂不是三全其美？总之，管理者应该用严格的制度帮助自己减压，提高执行力。
恩威并重——最高明的管理手段
管理者的影响力来自哪里？其实无非来自于两个字，一个是“权”，一个是“威”。在很多人看来，管理的艺术就是“恩威并施”，“如何能让员工既爱又怕，既感觉到约束力，又能充分地发挥主观能动性”，这几乎是所有管理者心底里最大的愿望。
“恩威并重”出自《三国志·吴书·周鲂传》“鲂在郡十三年卒，赏善罚恶，恩威并行”，意思是恩惠和惩罚这两手政策并行使用。它强调的是：在实施控制时，既要施之以恩、施之以德，感化影响、说服指导，从而赢得部属的信赖；又要施之以威、施之以权，查验所为，奖优罚劣，使部属有敬畏感。
古今中外的政治家、统治者，大都非常推崇恩威并重的管理艺术，对臣子、下属一方面施以恩惠，笼络人心，以使他们知恩图报、誓死效忠；另一方面，又极为严格地要求下属按照自己的意愿行事，稍有不符，就当面呵斥，甚至以武力和惩罚压制，以使自己的威严得以维护并更具威慑力。实践证明，这种管理艺术是极为奏效的。
宋太祖赵匡胤是我国古代一位杰出的皇帝，他很善于处理君臣关系。北宋建国以后，赵匡胤并没有像其他开国皇帝一样大肆屠戮功臣，而是以德服人，恩威并重，双管齐下。
一天，赵匡胤设宴款待群臣，其中有一个叫王著的翰林学士，原本是后周臣子，曾两次担任科举考试的主考官，并且写得一手好书法。那天，可能是酒喝得有点过头了，王著禁不住思念起故主周世宗柴荣，当众失声痛哭起来。
大臣们一个个噤若寒蝉，这可是要掉脑袋的死罪啊！不料想，赵匡胤不但没有生气，而且命人将王著扶出去休息。可是，王著说什么也不肯出去，掩在屏风后面继续号啕大哭起来。
第二天，有几位大臣写奏折参了王著一本，说他思念故主，对太祖赵匡胤不忠，应当砍头处死。
赵匡胤却说：“王著是因为喝多了，所以才做出那样失态的举动来。想当年周世宗在世的时候，我和他同殿为臣，对他的脾气还是很了解的。他是一介书生，哭哭故主，不会闹出什么大问题来的。”
这就是赵匡胤，他以自己的风范、气度降服了对自己不忠的臣子。赵匡胤雄才大略，不但善于使用“恩”这种软武器，而且善于使用“威”这种硬武器。在他称帝之初，很多地方节度拥兵自重、骄横跋扈，赵匡胤决定给他们点厉害看看，灭灭他们的威风。
一天，赵匡胤把这些节度使召进宫来，赐给他们每人一把配剑、一副强弓、一匹骏马，他单身上马，身边没带一个卫士，和这些狼子野心的节度使们一起飞驰出皇宫。
来到城外的树林之中，赵匡胤飞身下马，和这帮家伙在树林中畅饮起美酒来。
喝着喝着，赵匡胤突然放下酒杯说：“这里没有别人，你们之中谁想当皇帝，可以马上杀了我，然后登基称帝！”
刚刚还飞扬跋扈的节度使们被赵匡胤大义凛然的气概彻底震住了，一个个跪地求饶，抖作一团，连声说：“不敢不敢！”
赵匡胤板起脸厉声呵斥道：“既然你们没胆量杀我，就应该恪守做臣子的本分，严禁骄横不法，目无天子！”
众节度使诚惶诚恐，高呼万岁，磕头如捣蒜一般。
恩威并重虽然带有明显的封建色彩，但它却给了管理者一个有益的启示：作为一名管理者，既不能无恩于人，也不能无威于人，二者不管缺少哪一种，都不足以树立管理者的威信。
管理者高高在上，工作上不体恤下属的艰辛，生活上不关心下属的困难，情感上不过问下属的冷暖，这就完全背离了人性化管理的要求，是为不恩；管理者虽然谦恭低调，但却一味无原则地迁就下属，对下属的错误言行不予指正，逐渐助长下属的歪风邪气，致使他们不听指挥、不服管教、不受约束，是为不威。毋庸置疑，这两种极端都是要不得的。因此，管理者必须掌握恩威并重的管理艺术。
日本松下电器创始人松下幸之助认为，企业管理者对待下属，应该像慈母的手紧握钟馗的利剑一样，平日里给予无微不至的关怀，犯错误时给予严厉的批评或惩罚，恩威并施、宽严相济，这样才能提高管理者的威信，从而成功地驾驭下属。
松下幸之助说，慈母的手、慈母的心，是每一个管理者都应该具备的。对于自己的下属和员工，要真心地予以维护和关爱。因为他们是你的同路人，甚至是你的依靠。但同时还必须严厉，尤其是在原则和规章制度面前更应该严厉无比，分毫不让，对于那些违犯了规章制度的员工和下属，就应该举起钟馗剑，狠狠地砍下去，绝不姑息。
随身听是索尼公司最重要的电子产品之一。一次，一家分厂的产品出了问题，总公司不断收到客户的投诉。后来经过调查发现，原来是随身听的包装上出了点问题，但并不影响随身听的使用，分厂立即更换了包装，解决了客户投诉的问题。可是公司总裁盛田昭夫并没有就此罢手。
分厂厂长被叫到总公司的董事会议上，要求对这一错误作陈诉报告。在会上，盛田昭夫对他进行了严厉的批评，并要求公司上下引以为戒。这位厂长已经在索尼公司干了几十年，这是他第一次在大庭广众之下受到如此严厉的批评，所以他感到异常难堪和尴尬，禁不住失声痛哭起来。
会议结束后，他精神恍惚、有气无力地走出会议室，正考虑着准备提前退休。突然盛田昭夫的秘书把他叫住，热情地邀请他一块儿出去喝酒。在酒吧里，这位厂长不解地问：“我现在是被总公司抛弃的人，你怎么还这样看得起我呢？”盛田昭夫的秘书回答说：“董事长一点也没有忘记你为公司作的贡献，今天的事情也是出于无奈。会议结束后，他担心你为这事伤心，特地派我来请你喝酒。”
接着，秘书又说了一些安慰和鼓励的话，这位厂长极端不平衡的心态这才稍稍缓和了一些。喝完酒，秘书又把他送回家。刚一进家门，妻子迎上来对他说：“你真是一个备受总公司重视的人！”
这位厂长听了感觉很奇怪，难道妻子也来挖苦自己？这时，妻子拿出一束鲜花和一封贺卡说：“今天是我们结婚20周年的日子，你都忘记了！”
这位厂长更加疑惑不解了：“可是这跟我们总公司又有什么关系？”原来，索尼公司的人事部门对每位员工的生日、结婚纪念日等重要节日都有记录，每逢这样的日子，公司都会为员工准备一些鲜花、礼品。只不过今年有些特别，这束鲜花是盛田昭夫特意为这位厂长订购的，并附上了他亲手写的一张贺卡，以勉励这位厂长继续努力。
盛田昭夫不愧为一个恩威并重的高手，为了总公司的利益，他对下属的错误不能有丝毫的宽贷，但考虑到这位厂长是位老员工，而且为索尼公司作过突出的贡献，为了有效地激励他改正错误，更加积极努力地为公司效力，又采取了请喝酒、送鲜花的方式对他予以安抚和鼓励。盛田昭夫这种恩威并重的管理方法，被很多人称为“鲜花疗法”。
那么，管理者如何做到恩威并施呢？
以人为本顺民意
管理者应该对下属多一些人文关怀，放下架子主动和下属多接触、多交流、多谈心，以清楚地了解他们的心理所需，并给予他们力所能及的帮助；切忌以领导自居，高高在上，对下属不闻不问，甚至拒人于千里之外。此外，管理者在做重要决策时要民主一些，主动征求下属的意见，以争取下属最广泛的理解和支持。
赏罚分明树正气
管理者如果有功不赏、有过不罚，必然无法鼓舞士气，激发下属工作的积极性，这样一来，整个企业团队就会逐渐丧失凝聚力和战斗力，必然导致政令不畅。因此，身为管理者，必须做到赏罚严明，赏要赏得众望所归，罚要罚得心悦诚服，这样才能树立起管理者的权威。
刚柔相济立威仪
对待下属，管理者应以亲善为主，面带微笑，让下属如沐春风。管理者如果总是冷若冰霜，一脸严肃，下属就会敬而远之。但是，管理者也不能做没有原则的老好人，对待下属的错误言行必须及时指出，晓之以理，动之以情。如果下属所犯的错误比较严重，必须予以相应的批评和惩罚。这样，管理者才会既有亲和力，又有不怒而威的威仪。
柔性管理，用柔情提高执行力
刚性管理犹如人的骨架，柔性管理则好比人的肌肤和血肉，有骨有肉才算一个完整的人。同样，只有刚柔并济的管理模式才是最有效的管理模式。
管理者与员工之间无疑是一种“管理”与“被管理”的关系。身为管理者，无不希望员工尽心尽力、尽职尽责地工作，并始终忠于自己。因为只有做到这一点，才能证明自己是一名成功的管理者。但并不是每位管理者都能实现这一目标，恰恰相反，成功的管理者往往只有很少一部分。
因此，决定管理成败的关键因素，即采取什么样的管理方式，运用什么样的管理方法，成了管理者们关注的一大重点问题。
正是在这种目的的驱使下，以发展“精神生产力”为目的的“人本管理”越来越被提到管理者的议事日程上来，这种以发展“精神生产力”为目的的“人本管理”，实际上就是被某些国内管理者称为“柔性管理”的管理模式。
“柔性管理”是相对于“刚性管理”提出来的。刚性管理以“规章制度为中心”，主张用制度约束、纪律监督、奖惩规则等手段对员工进行管理。而柔性管理则是以人为中心，主张用企业的共同价值观和文化、精神氛围对员工进行人性化管理，它是在研究人的心理和行为规律的基础上，采用非强制性的方式，在员工心目中产生一种潜在的说服力，从而把企业的组织意志变为员工个人的自觉行动。柔性管理的最大特点在于，它不是依靠外力，如发号施令、强迫服从，而是依靠尊重人性、权力平等、民主管理，从内心深处激发员工的积极性、主动性和内在潜力，从而使他们能够真正心甘情愿、心情舒畅并不遗余力地执行管理者的命令，为企业发展贡献力量。
很显然，在管理者更加看重员工的积极性和主动性的形势下，柔性管理势在必行。如今，柔性管理正成为管理者越来越有力的管理秘笈。
柔性管理强调管理者注重人性的管理。知人善任，发挥个人的主动性，维护人与人的和谐相处，改善人际关系，共同寻找目标和肩负使命，就是柔性管理的要义。而讲信用、守诺言、设身处地为他人着想，则是管理的手段。从这一点来看，女性管理者更符合柔性管理之道。
周女士是某外资贸易公司的总经理。可能很多人会认为，她一定是个典型的女强人，果敢、刚毅、干练，具有男人一样的气概。其实不然，她文静、娴淑，说话细声细气，如果只是站在普通员工的办公室里，没人会相信她就是这个大公司的总经理。在与下属通电话时，时常听到她的柔声细语，“造成了多少损失？”“××，这件事情应该是你负责的，对吧？”“损失已经造成，批评你损失也是没办法弥补的，你还是同××讨论一下，尽量把后果减到最小吧。下班之前能给我一个解决方案吗？”声音轻柔但有力，表达毫不咄咄逼人，但又直奔主题。
周女士的言行举止，处处流露着女性特有的细腻，却又不失果断。在整个对话的过程中，她语气平静、轻柔，但在平静中透着力量，在轻柔中透着果断。
由此可见，看似女人味十足的女性做事并不比男人差，而且她推崇的柔性管理更是男人没有的优势：看似平和，但实际坚定果敢；听着柔弱，但又不失力量和原则。而且，作为领导者，女性还具备许多男性无法比拟的优点。女性管理者的协调能力比较好，更注重体察员工的心理需求；女性管理者的韧性较强，在逆境中表现坚强；女性善于沟通，比较容易说服别人；并且女性处事细腻，决策慎重，企业不容易出现大起大落的情况。这些都是成功管理者必备的素质。
但是，在实际工作中，柔性管理并不能单独存在，它与刚性管理是相互影响、相互渗透、相互补充、共同作用的。刚性管理是管理工作的前提和基础，企业如果完全没有规章制度的约束，必然会陷于无序的混乱状态，柔性管理也必然会丧失其立足的基础。柔性管理则是管理工作的“润滑剂”，是刚性管理的“升华”，刚性管理必然要靠柔性管理来提升，管理者如果在管理工作中缺乏柔性，员工就会缺乏工作的积极性和激情，刚性管理就会很难深入，唯有将二者有机结合起来，刚柔相济，才能实现轻松而高效的管理。比如日本的企业管理，其管理向来以“严”著称，但同时又强调人本管理，强调通过发挥人的内在动力来促进生产效率的提高。因此，在管理实践中，管理者必须通过整合，把刚性管理与柔性管理融为一个和谐的整体，这样才能正确指导企业的管理实践。
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