增加员工的“心理收入”
内在的心理报酬在很大程度上左右着员工的满意度和忠诚度。对管理者来说，关注员工的心理收入因素并利用这些因素去弥补薪酬机制中的缺陷和不足，是实现有效管理不可或缺的环节。
如果有这样两个公司同时向你“抛出绣球”，你会做何选择？
A公司薪水比较丰厚，福利待遇也很好，工作比较轻松，但老板刚愎自用、蛮横不讲理，他经常挂在嘴边的一句话就是：“我付给你们这么高的薪水，你们就应该为我拼命干活，要不然我炒了你们！”所以，在A公司里，员工虽然表面上服从领导，背地里却颇为不满，要么工作敷衍了事，拖拖拉拉，混日子拿工资，要么干不了几天就辞职走人。
B公司的工资和福利待遇虽然比不上A公司，工作也很辛苦，有时还要加班，但老板视每一位员工为亲人，同事之间相亲相爱，就像一个大家庭一样，公司还为每位员工提供了很多培训学习的机会。所以，B公司的员工没有一点不满，对上级交代的工作很乐意去做，公司上下呈现出一片祥和的氛围。
如果是你，你会做什么样的选择呢？毫无疑问，肯定是选B公司。因为A公司只注重员工的经济收入等物质报酬，而忽视了员工的心理报酬，它把员工看成是“金钱的奴隶”，将员工的忠诚度和奉献精神逐渐抹杀殆尽，最后导致企业虽然给了员工很高的工资待遇，但员工忠诚度、满意度仍然不高，阳奉阴违、跳槽离职现象十分严重。而B公司除了给员工经济收入报酬外，还关注了员工的心理收入，给予了员工尊重、友谊、关怀、个人价值及学习机会、发展空间等。由此可见，企业要想赢得员工的心，光靠金钱是远远不够的，必须多关注一下员工的心理收入。
什么是员工的心理收入呢？从广义上来说，薪酬主要是由两种不同性质的内容构成的：经济报酬和非经济报酬。经济报酬，是指企业付给员工的工资、奖金、各种津贴和福利等物质性的报酬；而非经济报酬，主要包括工作保障，身份标志，给员工提供培训、晋升的机会，对突出工作成绩的承认，弹性工作时间和优越的办公条件等，是一种非物质性的报酬。员工的心理收入是指员工对企业及其工作本身在心理上的一种感受，它属于非经济报酬的范围。
员工在企业里工作，不只是为了赚取更多的工资，他们还希望通过工作发挥自己的最大潜能，使自己的能力和价值得到充分体现和承认，他们渴望从工作中得到乐趣和享受。因此，企业不能过分依赖物质激励因素而忽视心理因素的作用，否则不仅达不到预期的效果，反而会带来一些负面影响：工资不断在上升，员工的不满却在增加；企业中缺乏人性化和精神层面的东西，大家只是看钱干活，多给钱多干活，少给钱少干活，不给钱不干活；很难调动员工的积极性和责任感，培养员工的主人翁意识；员工对企业的忠诚度和满意度逐渐降低。
因此，管理者不仅要善于利用薪酬机制激励员工的积极性，更要善于利用心理收入因素去弥补薪酬机制中的缺陷和不足。比如：设立培训基金用于员工的学习和培训。学习不仅可以让员工个人受益，更会让企业受益；营造一个温馨、和谐的工作氛围，管理者对员工说几句关心的话语，就会让员工开心工作、快乐工作……这些其实都是给员工的心理报酬，它减少了对过高薪资水平的依赖，转而使员工更多地依靠心理报酬，同时也有利于企业从仅靠金钱激励员工的困境中摆脱出来。
沃尔玛就十分关心员工的心理收入。创始人山姆·沃尔顿把员工称为“合伙人”，并且非常注意倾听员工的意见。他经常对沃尔玛各层领导干部们说：“关键在于深入商店，听一听各个合伙人要讲的是什么，那些最妙的主意都是店员和伙计们想出来的。”
沃尔顿认为，在沃尔玛公司，管理者必须以诚恳的态度尊敬并亲切对待自己的员工，必须了解员工的为人、他们的家庭、他们的困难和他们的希望，必须尊重和赞赏他们，时时刻刻关心他们，这样才能帮助他们成长和发展。沃尔顿会经常驾临一些本公司的商店，询问一下基层员工“你在想些什么”或“你最关心什么”，以了解员工的困难和需要。
美国《华尔街日报》曾报道说：“一天晚上，沃尔顿先生在凌晨两点半结束工作，到一家面包铺买了些点心，回来的途中路过公司的一个发货中心，与一些刚从装卸码头上回来的工人聊了一阵。结果，他发现这儿至少还需要两个沐浴间。”从这个故事不难看出，沃尔顿先生是非常关心他的员工的。因此，员工们都亲切地称他为“山姆先生”。
沃尔玛公司的一位员工回忆说：“我们盼望沃尔顿先生来商店参观时的感觉，就像等待一位电影明星或政府首脑一样。但他一走进商店，我们原先那种敬畏的心情立即就被一种亲密感所代替了。参观结束后，商店里的每一个人都清楚，他对我们所作的贡献怀有感激之情，不管那些贡献多么微不足道。每个员工都感到了自身的重要性。这几乎就像老朋友来看你一样。”
所以说，对员工心理的满足非常重要，不但能拉近管理者与员工的距离，还能调动员工的工作积极性。
1981年，美国戴蒙德国际纸板箱厂因管理不善，面临极大的经营困境。65%的员工认为这是管理层对员工不尊重造成的，56%的员工对工作感到悲观，79%的员工认为他们的出色工作没有得到相应的报偿。为此，管理层推出了“100分俱乐部”计划，即无论哪个员工，全年工作绩效高于平均水平的，就可以得到相应的分数，如无安全事故20分，全勤25分等，如果分数达到100分，就可以获得一件印有公司标志和“100分俱乐部”臂章的浅蓝色夹克衫。
到1983年，工厂的生产率提高了16.5%，产品不合格率下降了40%，员工的不满意见减少了72%，工厂年利润增长了100多万美元。
1983年底评议时，86%的员工认为管理层对员工很重视；81%的员工感到自己的工作得到了认可；79%的员工认为自己的工作与组织成果关系更加密切了。
由此可见，一个人的心理需求是其动力的最大来源，与物质收入相比，人们更注重来自心理的满足，更希望得到被尊重、被信任和被重视的心理感觉。
那么，管理者如何增加员工的“心理收入”，让员工获得心理上的满足呢？
增加精神奖励
为增加员工的心理收入，管理者要注重提高精神奖励的程度和技巧。一句祝福的话语、一声亲切的问候、一次有力的握手、一次公开的表扬，都会使员工终生难忘，并甘愿为你效劳一辈子。
满足尊重动机需求
人是生产力发展的决定性因素，是一切物质财富和精神财富的创造者。在企业中，员工是企业持久竞争力的创造者，是企业发展的原动力，所以员工的需要应该得到保障；员工的地位、价值和尊严应该得到尊重。诚心诚意地尊重，使员工处处都体验到自己的价值所在。管理者在工作中要特别注意：在实施决策之前，要主动、认真地听取员工的意见，吸收其合理成分，对其工作成果给予肯定。这是调动员工工作积极性的重要一环，也是对其人格的尊重。
注重员工兴趣的激发和培养
一个好的管理者应该善于激发员工的潜能，应该让其认识到自身的能力并且激励其自我提升。同时，还应该引导员工更加注意自身价值的实现，而不是简单管理，从这一点来讲，现代企业管理者的领导能力比管理能力更重要。海尔在这方面的做法是：让员工在各自的领域真正处于主导地位，尊重人的价值，提高人的素质，发挥人的主观能动性——力求使每个员工的聪明才智都有用武之地，使他们各得其所、各尽所能。
提供安全、健康的工作环境
健康、和谐的工作环境是员工高效工作的前提和基础。企业为员工提供一个稳定、积极、和谐的工作环境，不仅有利于提高员工的工作效率，充分发挥员工的个人能力，而且有利于树立良好的企业形象，激发员工的自豪感。作为企业员工，无一不希望自己所处的环境是稳定的、和谐的、积极的。所以，管理者应该竭尽全力满足员工这方面的要求。
改善企业内部员工的人际关系
据有关调查显示，有相当一部分员工离职是由公司内部员工人际关系不和引起的。马斯洛的需求层次理论说明，人是有社交需要的，人们从事工作不仅仅为了挣钱和获得看得见的成就，对大多数员工来说，工作还满足了他们社会交往的需要。所以，友好融洽的同事关系无疑能提高员工对工作的满意度。
了解员工的忧虑
人是感性动物，需要群体的温暖。因此，管理者要关爱员工，重视员工的身心健康。管理者首先要摸清情况，对下属尤其是生活较困难的下属的家庭情况、子女情况一定要做到心中有数，并时时给予关怀、帮助。特别是在员工的家庭遇到一些困难时要最先知道，并采取措施给予一定帮助。
提供成长空间、展现自我的舞台
一个能够使员工利用所学知识，尽情发挥能力，彰显智慧的舞台，可以使员工产生一种成就感。员工在自己的知识、能力、智慧派上用场的同时，还需要学到新的知识、提高自己的能力、增进智慧。这样才会感觉到自己在成长。很多企业之所以有不少骨干会纷纷跳槽，原因就是企业不能满足这些员工的成长需要。
征服员工，从尊重他们开始
早在20世纪30年代，美国就有一家电器公司得出了这样的结论：工人不仅仅是单纯依靠工资来调动积极性的经济人，而且是有获得别人尊重需要的社会人。这就是说，管理者要想管理好员工，首先必须学会尊重他们。
作为一名企业管理者，必须学会的一门功课就是尊重员工。然而事实上，有很多管理者在管理过程中对员工并不尊重，即使有些管理者口口声声说尊重员工，也只是做些表面功夫，缺乏发自内心的真诚。
获得尊重是员工最根本的心理需要。马克思认为：尊重是人类较高层次的需要。既然是较高层次的需要，满足起来自然有些困难；一旦满足了，它产生的作用将不可估量。
唐太宗就是一个懂得尊重“下属”的成功“管理者”。据《隋唐嘉话》记载，唐太宗对大臣非常尊重。在非正式场合，他对大将军李靖以兄长相称，对直臣魏征说话，从不用“朕”，而是自称“世民”。这种谦逊待下、尊重臣子的态度，在历代帝王中实属罕见。
正是唐太宗这种谦逊恭敬、尊重臣子的态度，赢得了臣子们的倾情回报，君臣上下一心，创造了贞观之治的盛世局面。治理国家如此，治理企业也是如此。
海尔总裁张瑞敏说：“经营企业就是要经营人，经营人首先要尊重人。企业必须关心人、理解人、尊重人、爱护人，即把人当做‘人’而非‘非人’。”
杰克·韦尔奇被誉为“世界第一CEO”，他在通用公司工作了20年，在这段时间内，他将一家小企业发展成为全球著名的跨国集团。他的自传被全球经理人奉为“CEO的圣经”。他在总结自己几十年的管理经验时认为，尊重别人是管理者的基本素质，要想成为一名成功的管理者，就必须从尊重员工开始。
美国著名企业家玫琳凯·艾施说：“企业成败的关键在于是否把员工视为最重要的财产，是否尊重每一位员工。如果做到这一点，就能依靠员工创造出不同凡响的业绩。”尊重是一切社会活动的基础，管理尤其如此。管理者应该像尊重自己一样尊重员工，更多地强调员工的重要性，强调员工的主体意识和作用，这样员工才能从心里愿意为你效力，为企业的发展出心出力。
然而遗憾的是，很多企业管理者却不懂得尊重自己的员工，他们向员工发布强硬的命令，进行粗鲁的指挥，甚至对员工随意斥责、诋毁，毫不顾及员工的感受，更不会理会员工的想法和意见。他们认为这样就可以使自己高高在上，更有权威。其实不然，这种做法不但难以征服员工的心，甚至还会激起员工的逆反心理，导致管理的失败。
美国某钢铁公司出现了员工蓄意怠工的问题，老板为此心急如焚。为了尽快解决问题，他又是给员工加薪，又是想方设法提高员工的福利待遇，可丝毫不见效果。无奈之下，老板只好请来一位管理专家，让他帮忙解决这个问题。
管理专家来到公司后，老板对他说：“您跟我在厂子里转一圈吧，看看这些肮脏的懒人们究竟出了什么毛病！”听到这句话，管理专家立即找到了问题的根源所在。
他提出的解决方案很简单：“您需要做的，就是把每个男员工当做绅士一样对待，把每个女员工当做女士一样对待。如果您这样做了，这个问题不到一天就能解决。”
老板对管理专家的解决方案将信将疑，管理专家说：“请您诚恳地试上一星期吧。如果没有效果或不能使情况有所好转，您可以不付给我一分酬劳。”老板点点头同意了。
一个星期以后，管理专家收到一封感谢信，上面写着：“万分感谢您，××先生。相信您会认不出这个地方了，这儿有了奋发向上的激情，有了和睦共处的新鲜空气。”
尊重是征服员工、赢得员工的最有效手段，它能使员工感受到自己的重要性，让员工们有一种满足感，它还有助于员工之间形成和谐、融洽的关系，有助于企业团队精神和凝聚力的形成。
IBM是最早实施以员工为重心的美国公司。IBM的历史就是一部尊重员工、重视员工的历史。
“员工是我们最宝贵的财富”，类似这样的话已经被太多的企业写进自己的公司手册里、公司网站上，但很多企业不过是标榜一下而已。而IBM创始人老托马斯·沃森却把“尊重员工”这个信念溶入到IBM的血液中！
在IBM公司，每个人都是最重要的，每个人都能受到很大尊重。沃森非常清楚，现代企业最重要的资产不是机器、不是资金，而是每个员工。正是有了备受重视的员工，才有了IBM的昨天和今天，也才能有IBM的明天。
正如沃森所说：“通过我们对人们的尊重和帮助人们自己尊重自己这样的简单信念，我们的公司就肯定能赢利。”这正是IBM成功的奥秘所在。
沃森认为，只有尊重员工，才能赢得员工对企业的尊重，所以IBM将“尊重个人”作为企业管理的最高信条。据说，早在1914年老托马斯·沃森创办IBM公司时，这条原则就已经提出来了，1956年小托马斯·沃森接任公司总裁后，将该原则进一步发扬光大，从总裁到传达室，公司里的每个人都知道。IBM公司“尊重个人”的原则不仅体现在“公司最重要的资产是员工”这样朴素的理念上，更体现在充裕的培训和发展机会、能力与工作岗位相匹配、合理的薪酬体系等方面。
作为管理者，要想真正做到尊重员工，需要从以下几方面下功夫：
打破等级观念
管理者要想做到尊重员工，首先要打破等级观念，经常与员工进行开放式的沟通和交流。这样一来，员工才能感觉到自己在企业中的重要性。
尊重员工的建议
每个员工都渴望获得管理者的尊重，管理者要深知这一点。作为一名管理者，当你的员工向你提出建议时，这个建议或许并不符合企业的现实情况，然而就员工“提建议”本身而言，提建议的员工也应该得到你的尊重。你应该尊重他的诚恳和责任心，同时也要欣赏他的勇气。因为这样能产生良好的正向激励作用，促使员工提出更好、更切合实际的建议。
尊重员工的成绩
尊重员工，还要尊重他们的工作。可能他们的工作在管理者看来无足轻重，但它也是整个企业正常运转和目标达成必不可少的环节。尊重员工的工作成果，即使是再微不足道的成绩，那也是员工付出很大努力才完成的，因此，管理者必须予以尊重和积极鼓励。
尊重员工的思维习惯和工作方式
尊重员工，还要尊重他们的思维习惯和工作方式。企业中的每位员工，由于各自的家庭教育不同、成长环境不同、文化背景不同，所以思维习惯和工作方法也有差别。卓越的企业管理者应该关注的是工作效果，而不是挑剔员工的工作方式。管理者应该多和员工交流和沟通，多鼓励员工发表看法，在不影响整个企业目标的前提下，管理者应当给予员工充分的空间以按照他们自己的想法去做。
从内心尊重底层员工
在一个企业中，等级关系是客观存在的，主要体现在职位的高低上。职位高的员工，往往容易受到别人的尊重，职位低或没有职位的员工，则很容易受到轻视。所以，管理者一定要真心善待每一位员工，对每位员工都要予以重视，尤其要对那些容易被人忽视的底层员工加以关怀。
不轻易辞退员工
如果一个企业轻易辞退员工，就很难使员工对企业产生归属感。企业能够把员工当做自己的一分子，这是员工对企业产生归属感的前提。所以，作为企业的管理者，绝不能随意舍弃自己的员工。
尊重离职员工做出的贡献
对老员工而言，特别是为企业发展做出巨大贡献的老员工，即使他们已经离开了企业，管理者也有必要给予他们尊重和关心。这样做不仅可以体现管理者的亲和力，对企业现有的员工也会产生示范效应，让企业现有员工感到贴心的温暖。
换位思考，让你轻松赢得员工的心
上海立福实业发展有限公司总经理孟强有句名言：“他不是我，老板要善于与员工换位思考。”管理者只有懂得与员工进行换位思考，才能了解员工心里在想些什么，进而赢得员工的心。
南宋时期，日本僧人道元和明全结伴而行，漂洋过海来中国留学。到中国以后，他们落脚在天童山景德寺参禅悟道。
一天中午，天气炎热，道元前往延寿堂探望因病静养的明全。当他经过佛殿时，看见一位眉白如雪的老和尚，正一手拄着拐杖，一手将香菇一颗颗地排在地砖上。因为寺院里需要食用大量香菇，必须趁着烈日晒干，以便储存备用。道元看到这位老和尚没有戴斗笠，全身都被汗水浸湿了，仍然专心致志地工作着，不由得停住了脚步。
如此炎热的天气，连年纪尚轻的道元都受不了，更何况是一个古稀老人呢？于是，道元顿生怜悯之心，他上前询问道：“请问老师父今年贵庚？”
老和尚微微直起腰，答道：“老衲今年68岁。”
道元关切地说：“老师父这般年纪，这种辛苦的工作就让寺院其他僧人来做吧。”
哪知老和尚头也不抬，严肃地说道：“他不是我！”
这是上海立福实业发展有限公司总经理孟强经常说起的一个小故事。这个故事讲述了换位思考的重要性。作为一名企业管理者，孟强深谙此道，并且将这个故事延伸到了企业管理中。他说，从博弈的角度看，在一个企业中，老板和员工永远属于两大阵营。老板不是员工，员工也不是老板，员工永远无法完全了解老板的真实生活，老板也永远无法真正走进员工的内心世界。但是，高明的老板就要具备与员工互换角色的本领，求同存异，这样才能尽量缩短老板与员工之间的距离，带领大家为实现同一个目标而共同奋斗。
换位思考，处处为员工着想，主要体现于管理者与员工的交心。管理者与员工之间绝不是大脑和手脚的关系，而是心与心的双向沟通，是脑与脑的相互联系。员工的手脚是由员工自己的大脑支配的，而不是由管理者的大脑支配的。因此，管理者要想支配员工的手脚，首先要知道员工的心里在想些什么，这就要求管理者学会换位思考，想员工之所想，急员工之所急。
在报纸上曾有过这样一则新闻：在秋风瑟瑟的深秋时节，某商场为了提升自身形象，在没有采取任何保暖措施的情况下，强制员工统一穿短裙。如果有谁违反规定，每次处以5～10元罚款。据说，在该规定执行的当天，就有几个营业员因为忍受不了这种“虐待”而被迫辞职。
看完这则新闻，相信很多人心里都不是滋味。不错，国有国法，家有家规。企业为了加强企业文化建设，要求员工统一着装，这原本无可厚非，但前提是要从实际出发，该穿何种服装应该随季节和气温而定。管理者绝不能不顾员工的身体健康和心理感受，而把自己的主观意志强加给员工，做出一些离谱的事情。否则，换位思考只能成为一句空话。
员工是企业的主体，是企业发展的主要推动力量。没有员工的健康与稳定，企业的发展只能是无源之水、无本之木。因此，“想员工之所想，急员工之所急”应该成为企业管理者们的第一要务。
某企业为了使员工子女上学更便捷、更安全，也为了使员工更省心、更放心，在员工住宅楼旁边建了一所气派、漂亮的幼儿园，并通过层层筛选，为幼儿园配备了最精干、最优秀的幼儿教师。这样一来，就解决了员工的后顾之忧，使员工们能够专心致志地工作，并赢得了员工们的称赞。这家企业的老板经常说：“员工考虑的是什么？员工考虑的是房子、车子、孩子。我们作为企业的管理者，就应该从员工关心的问题出发，切实帮助员工解决问题，实现员工的愿望。只有这样，才能更好地促进企业的发展。”
人心都是肉长的，管理者如果做到换位思考，将心比心，往往能收到“投桃报李”的效果，从而调动起员工工作的积极性。
如果把企业比作一棵大树，员工就是树根，只有树根牢靠了，整棵大树才能茁壮成长。企业管理者只有多为员工着想，员工才能更加忠诚于企业，从而实现企业发展、员工幸福的双赢格局。
关心——“俘虏”员工的糖衣炮弹
华人首富李嘉诚说：“虽然老板受到的压力较大，但是做老板所赚的钱已经多过员工很多，所以我事事总不忘提醒自己，要多为员工考虑，让他们得到应得的利益。”管理者只有真心关心员工，赢得员工的忠诚，才能真正建立自己的影响力。
很多成功的管理者常常很关心自己的员工，有的甚至到了无微不至的地步，以至于让员工感激涕零、心悦诚服。这样的管理者无疑会在员工心里产生强大的影响力和号召力，从而把企业上下拧成一股绳，同心协力，共创伟业。
杰克是美国一家影片进出口公司的老板，他的下属卡特是这方面的专家，而且很能干，但是脾气非常暴躁，动不动就和别人吵架，杰克也对他无能为力。
一天，为了一个实验问题，卡特同杰克的另一位助手吵了起来。卡特大动肝火，暴跳如雷，杰克过去劝阻，也无法使卡特平静下来。
这时，站在一旁的卡特的小女儿安妮看见爸爸那副怒发冲冠的样子，吓得大哭起来。
卡特一见女儿哭了，再也顾不得和别人争吵，急忙跑过去哄逗小女儿。
看到此情此景，杰克突然茅塞顿开：虽然卡特看谁都不顺眼，但对自己的小女儿却百依百顺，视若掌上明珠，何不从他们的父女亲情入手呢？
于是，杰克在公司附近为卡特租了一幢房子，希望他和他的小女儿生活在一起。
卡特知道杰克的资金很紧张，还出钱为他租房，心里很过意不去。因此，尽管杰克再三动员他搬进新房，他还是坚持不搬。
杰克说：“安妮非常同意搬进新房子，她说你心情不好，经常发脾气，这会严重损害你的身体，如果她能天天陪着你，你就不会发脾气了。小安妮还说：‘我爸爸多可怜啊，我不能再让他忍受孤独了。’”
听完杰克这番话，卡特眼里噙满了泪水，他决定听从杰克的安排，搬进新房子。
在后来的工作中，卡特几乎没有再发过火，他尽心尽力地为杰克的公司工作，使得杰克的公司迎来了一个又一个辉煌。
这个故事告诉我们：作为管理者，要想赢得员工的忠诚，就应该学会体恤和关心员工，并给予他们力所能及的帮助。你的关心一定会让员工不胜感激，用更大的工作热情来回报你，从而促进你在事业上的发展。
摩托罗拉公司的总裁保罗·高尔文，就是一个懂得用关心员工来笼络人心的管理者。
每当公司的员工或员工的家人生病时，高尔文总会真诚地问候一句：“你真的找到最好的医生了吗？如果有问题，我可以向你推荐这里看这种病最好的医生。”在这种情况下，员工甚至可以把医生的账单直接交给他，并不需要解释什么，他就会帮员工处理好一切。就是这样简单的话语和行为，让员工感受到了高尔文和公司对他们的关心和爱护，使他们能够死心塌地地为公司工作。
在摩托罗拉公司，有这样一个感人的故事：比尔·阿诺斯是一位采购员，这份工作来之不易，尤其是在经济不景气的时候，他需要这份工作，所以他害怕生病，更害怕失业。有一天，他牙疼得很厉害，已经无法工作了。高尔文知道后立即让他停下工作去看医生，并安慰他说：“你马上去看病。不要想工作的事，你的事我来想好了。”阿诺斯的手术费是200美元，这个数字在当时是他难以承受的，于是高尔文帮他支付了医药费。尽管200美元对高尔文来说算不了什么，但它代表的是公司对员工的关怀和尊重，因此赢得了阿诺斯对公司的信任和忠诚。
自此以后，阿诺斯工作更加勤奋努力，以报答高尔文对他的帮助。后来，当他的生活大有改善去向高尔文还钱时，高尔文说：“你呀，不必把这件事放在心上。忘了吧！朋友，好好干。”
阿诺斯说：“我会干得很出色的。但我这钱不是要还您的，而是让您能帮助其他员工医好牙病或者别的什么病的。”
高尔文说：“谢谢，我先代他们向你表示感谢！”
俗话说，付出就有回报。摩托罗拉公司的很多专家和人才并不是高尔文高薪聘请来的，他们都是冲着高尔文对员工的真诚和关心而来的。正是有了这些技术过硬的专家、人才的积极加入，摩托罗拉公司才能够迅速发展壮大，成了手机行业中的佼佼者。
由此不难看出，一个企业要想做成功，离不开员工的忠诚，而要想赢得员工的忠诚，管理者就必须向员工付出真心的关怀。
但管理者必须注意的是，对员工的关心不能破坏企业的基本规则，企业不是慈善机构，关心的目的是为了给企业创造价值。也就是说，管理者关心员工是带有功利色彩的，它要求有所回报，要求换得员工对你的忠诚。要想达到这些效果，管理者必须注意下面几点：
第一，要让员工感受到你在关心他。即使你对员工的关心是真心诚意的，但是如果员工察觉不到，就不会产生你期望的效果。原因可能是你关心的“剂量”不够，或是关心的内容不符合员工的实际需要，或是与员工沟通得不到位。
第二，成本太高的不要做。管理者关心员工要适度，要讲求成本。如果为了体现自己对员工的关心，不惜违反企业的规章制度和利益，那么这种关心的成本未免太高了。
第三，管理者要关心员工与企业目标一致的需求，对员工不合理的需求应该加以引导。
第四，要让员工感到是你本人在关心他，而不是企业规定的。
没有管理者对员工的关心，就不可能有员工对企业的忠诚。因此，管理者在管理中要多关心员工，以员工为本，多点人情味，使员工真正感受到企业给予的温暖，从而去掉包袱，激发工作的积极性，增强企业的凝聚力。
推功揽过，最凝聚人心的管理手段
推功揽过是一笔无形的投资，管理者可以通过它激发下属正确的动机，调动下属的积极性和创造性，促使下属在工作中真正放开手脚、发挥最大潜能，从而赢得成功，实现成功和有效的管理。
古语有云：“功归人而过归己，尽堪救患扶灾。”《菜根谭》亦有云：“完名美节，不宜独任，分些与人，可以远害全身；辱行污名，不宜全推，引些归己，可以韬光养德。”
对于一名管理者来说，推功揽过既是一种重要品质和人格力量的展现，又是领导能力和管理能力的体现。在日常工作中，管理者肩负着指挥、协调、检查、督促的责任，具体工作则多由下面的员工完成。所以，管理者要想凝聚人心干事业，首先要处理好与下属的关系。如何对待功过是非，既是对管理者人格品质的检验，也是对其思想境界的考验。如果不能正确对待，有了功就一人独揽，有了过就推给下属，不仅会使个人声誉受损，更会让下属伤心、寒心。因此，管理者要想赢得下属的心，就必须具备推功揽过的胸襟和品质。
三国时期，官渡之战结束后，刘备率领数万大军进攻许昌，结果被曹操打得大败。刘备带领残兵败将仓皇逃至汉江沿岸，处境十分狼狈。刘备主动揽过，对手下的将士们说：“诸君皆有王佐之才，不幸跟随刘备。备之命窘，累及诸君。今日身无立锥之地，诚恐有误诸君。君何等不弃备而投明主，以取功名乎？”将士们听到刘备这些话，怨恨之气顿然消失，并转化为同仇敌忾的激情，誓与曹操决一雌雄。
袁绍手下将才济济，并且势力庞大，威震中原，但他刚愎自用，推功揽过，最后弄得众叛亲离。田丰之死，就是最典型的例子。田丰是袁绍手下一位非常卓越的谋士，曾对官渡之战的形势做出了准确的分析和判断，当曹操和刘备在徐州打得难解难分之际，田丰就向袁绍提出了趁曹操后方空虚出兵突袭曹营的主张，但袁绍没有采纳，结果错失了战机。等到曹操打败刘备回师官渡时，袁绍却要和曹操决一死战。田丰认为战机已失，此时开战危险太大，应以持久战为上策。袁绍不但不听田丰谏言，反而认为田丰是在众人面前败坏自己的名声，遂将田丰下狱囚禁起来。后来，果如田丰所料，袁绍大败。袁绍认为这是田丰妖言惑众的结果，于是派人将田丰杀死了。
刘备推功揽过，大得人心，因而三分天下得其一。袁绍刚愎自用，推过揽功，因而大失人心，众叛亲离，终为曹操所灭。
由此可见，推功揽过是一种凝聚人心的管理手段、一种勇于担当的负责精神、一种为人处世的至善境界，有助于管理者与下属之间形成相互信任、相互支持、相互谅解、相互关心、配合默契的心理环境，形成相互激励、相互推动的向上力量，给下属以信心和鼓励，使下属放下思想包袱、放开手脚去工作，从而形成团结进取、共谋事业的良好氛围。
然而，在现实生活中，推过揽功的管理者却并不多见。个别管理者为了争荣誉、抢位子、评先评优，有了功劳就归己所有；一旦出现问题，就把责任往他人身上推、往下属身上推，如此一来，必然导致下属离心离德。
某地产公司项目经理，与下属群策群力，历经数月，终于完成了一个项目。老总过来视察工作，他夸夸其谈，将功劳全部揽到自己身上。老总大喜，不仅表扬了他一番，还许诺给他各种丰厚的奖励。但下属们心里却不乐意了，对他这种卑鄙、自私的行为非常失望，从此跟他离心离德，不管干什么都不再配合他，还有一些下属给老总写检举信，揭发他的错误，不久，这位项目经理就被撤职了。
在这个世界上，大凡成功的管理者，大都懂得与下属分享美名。在他还没有成功时，懂得与下属一起分享利益，所以下属们齐心协力“辅佐”他。当他成功以后，又懂得推功揽过，认为都是大家的功劳，错误自己承担。只有这样的人，才有超强的气场，才能让下属们紧密团结在他身边，从而上下齐心，赢得成功！
小A是某公司业务骨干，业绩一直不错，但这次在面对一家大客户时因为准备不充分，导致客户不满，最终失去了这个客户，为此他情绪非常沮丧。
“小A，其实这件事我应该负更大的责任，我应该再派两个得力助手配合你一起做。你安心做你的工作，剩下的事由我来处理吧！”
销售部经理主动承担了责任，结果小A感激不尽，对工作投入了更大的热情。
由此可见，推功揽过是一种有效的管理手段，管理者可以通过推功揽过这种管理手段来加强和改变下属的某种行为，达到定向控制的目的。
当然，推功揽过并不是毫无原则地一味迁就，而应该在坚持原则，遵规守纪的前提下，本着有利于团结、有利于调动下属积极性、创造性的原则，尊重下属的劳动付出，为他们的工作提供良好的环境，激发他们更大的工作热情和动力。
对待下属要“一碗水端平”
一个管理者在对待下属时只有“一碗水端平”，即做到对待下属无差别心，才能顺利建立起彼此之间沟通的基础，才会赢得下属的支持和拥护，从而“政令畅通”。
孔子说：“不患寡而患不均，不患贫而患不安。”意思是说，一个国家不怕贫穷，而怕财富不均；不怕人口少，而怕不安定。这就是说，作为一个管理者，要想赢得下属的拥护和支持，最关键的是要做到一视同仁，无差别心，切忌“偏心眼”。孔子在管理和教育众位弟子时，就做到了无差别心，所以赢得了学生们的尊重和拥护。
伯鱼是孔子的儿子，孔子的弟子陈亢怀疑他享有“特权”，孔子一定会给予他与众不同的教育。有一天，陈亢问伯鱼：“你一定能听到与众不同的教导吧？”伯鱼回答说：“没有。父亲曾经独自站立在庭院中，我快步走过庭院，他说：‘学习诗了吗？’我回答：‘没有。’他说：‘不学诗，就不会言变。’从那以后我开始学诗。还有一天，父亲又独自站立在庭院中，我快步走过庭院，他说：‘学习礼了吗？’我回答：‘没有。’他说：‘不学礼，就无法处身立世。’我以后就开始学习礼。没有任何差别，对此，陈亢回去后高兴地说：“问一个问题获得了三个教导，教诗、教礼，又教君子不偏爱自己的儿子。”
孔子的故事告诉我们，作为一名管理者，只有充分了解下属的心理愿望，对待下属一视同仁、公平公正、大度无私，才能最终赢得下属的信任、支持和拥护，使下属与自己同舟共济，并心甘情愿地跟随自己，接受自己的领导。否则必然使下属离心离德，使自己在下属心中失去威信，成为“孤家寡人”。
那么，管理者怎样才能做到对待下属无差别心呢？
摒弃个人好恶
管理者在处理上下级关系时要一视同仁，不分远近，不分亲疏，不能因个人主观情绪的影响，表现得有冷有热。其实，很多管理者对待员工本没有厚此薄彼之意，但在实际工作中，有些管理者难免愿意多接触与自己“情投意合”、脾气相近的下属，无形中就冷落了另一部分下属。这虽然是人之常情，但管理者与下属过于“投缘”，很可能使下属“因宠生骄”，以致不思进取、轻视他人，还有可能把下属引入误区，对管理者权威的保持大为不利。而对那些原本与管理者关系一般或有想法的下属而言，管理者的权威更会遭到否定，管理工作将会面临极大困境。因此，管理者一定要调整好自己的心态，保持一颗平常心，不以个人好恶以及关系亲疏对待下属，而是一切以工作效益的提高为中心，一视同仁地对待下属，既能与性格、爱好相异的下属和平共处，又能与意见相左或犯过错误的下属保持良好的沟通，以消除误会，达成理解。
此外，管理者还应该注意，绝不能把同下级建立亲密无间的感情和迁就错误等同。有的管理者对下属的一些不合理，甚至无理要求一味地迁就，以感情代替原则，结果把上下级之间纯洁的感情庸俗化，这非常不利于管理者权威的树立。所以，管理者要时刻明确自己的身份，不要把私人感情与工作关系混淆起来。
不要对员工“另眼相待”
一般而言，管理者若是对一些下属心存偏见，必然会对另一些下属“另眼相待”。这是有违管理之道的。对于干得出色的下属，管理者当然应该给予表扬，但是，该表扬的时候表扬，该评功的时候评功，平时还是应该与其他下属一视同仁。也就是说，这些下属靠出色的工作得到了他们应该得到的东西，在其他方面还是同其他下属一样。绝不能因为他们工作出色而对他们“另眼相待”。如果你给予他们“特权”，甚至他们做错了事你也睁一只眼、闭一只眼，那么，你如何让其他下属向他们学习呢？
“另眼相待”造成的特殊化，不仅会使这些下属和其他下属产生差距和隔膜，使其他下属因为妒忌、仇恨而消极怠工，还会大大降低管理者的权威。因此，管理者一定要给下属一种公平合理的印象，让他们觉得人人都是平等的，机会也是均等的，这样他们才会奋发图强、积极努力，并有助于做出成绩的下属戒骄戒躁，不断上进。
一视同仁不等于“一刀切”
对管理者而言，对待下属一视同仁并不等于“一刀切”。“一刀切”其实就是忽视下属之间的差异，这样很容易忽视客观事实，让下属在“平均主义”中变得懒散、无为，削弱企业的竞争力，降低企业运作的效率。这对一些自主意识强的下属也是极为不利的，他们会对此感到不满，甚至会因为成绩没有被认可和重视而产生离职或跳槽心理。因此，管理者必须摒弃“一刀切”的做法。
此外，管理者还应该考虑到，不同类型的下属有不同的需求层次：想升职者看重的是职位的光环，想加薪者看重的是工资的高低和奖金的多少。因此，管理者要对不同下属予以区别对待，掌握其不同心理，因人制宜地调动下属的工作积极性，这是管理者赢得人心的关键环节。
宽容——网罗人心的利器
古语有云：“海纳百川，有容乃大。”一个管理者只有具备容人的气度和雅量，才能网罗住更多的人才为自己服务。
现代管理成功的关键就在于它是赢得人心的管理，是一种充分关注人性、尊重人性的管理。管理者面对的员工是由不同个体的人组成的集合，所以，管理者只有对员工给予信任和宽容，才能赢得员工的尊重和支持，才能把所有员工团结在一起，从而增强企业的凝聚力和竞争力。
正所谓“水至清则无鱼，人至察则无徒”，人没有十全十美的。企业的团队是由个性不同、地位不同、生活习惯不同的人组合在一起的。在这样复杂的环境中，管理者如果对员工苛求完美，是很难赢得员工的心的。因此，管理者对待员工务必做到宽容。
管理者对员工的宽容主要体现在员工犯错时。“人非圣贤，孰能无过”，由于各种主客观原因，任何一个人都有犯错的时候，管理者要想让员工有更大的进步，就要学会给员工犯错的机会，不能一有错误就予以批评、惩罚甚至解雇。否则，员工对待自己的工作就会谨小慎微，如履薄冰，很难有所突破和提高。只有理解和宽容员工，放手让员工去做，才能赢得员工的忠诚。
北宋时期，韩琦长期担任宰相职位，并且曾经和范仲淹一道推行新政。
韩琦在定武统帅军队时，夜间伏案办公，一名侍卫拿着蜡烛为他照明。侍卫不小心失落了蜡烛，致使蜡烛烧了韩琦鬓角的头发，韩琦什么话也没说，只是急忙用袖子蹭了蹭，又继续低头写字。过了一会儿他发现，拿蜡烛的侍卫换人了，韩琦担心主管侍卫的长官责打那个侍卫，于是赶紧把他唤来，语重心长地对他说：“不要替换他，因为他已经懂得如何拿蜡烛了。”
军中的将士们得知此事后，无不感动万分，对韩琦更加尊重和佩服了。
权力和威严的确可以束缚员工的身，让员工因畏惧而听命于你，但无法服其心；人格魅力却可以驾驭员工的心，让员工因敬仰而“效忠”于你。付出一份宽容，收获十份真诚，当管理者用宽容之心对待员工时，往往能激发员工的工作积极性和创造性，并能赢得员工的忠心和拥护。
高尔公司非常注重为员工提供发挥创造力的机会，即使员工在创新过程中犯了错，管理者也会给予他们宽容和鼓励。在高尔，有这样一项运作原则：每位员工在进行一项创新前只需问自己两个问题：一是如果尝试成功了，对高尔公司会有价值吗？二是如果尝试失败了，高尔公司还能继续生存下去吗？只要员工对这两个问题能做出肯定回答，就可以放开手脚、放心大胆地去做，而不必征得其他人的同意。这样的宽容管理得到了员工们的广泛赞同和积极响应，员工们的积极性和创造性被极大地调动起来，所以高尔公司的新产品频频出现。
管理者的宽容对员工来说是一种极大的鼓舞，当员工们身处于一个宽松的工作环境中时，就会心向管理者，认同管理者的管理，从而最大限度地发挥出自己的潜能，为企业发展贡献自己的力量。
在这方面，日本住宅工业巨子三泽做得非常出色。很多大企业在用人时，都不愿意任用“跳槽”人员，因为他们认为跳槽往往代表着不忠诚或有严重缺陷，而三泽的观点恰恰相反，他认为“纯血主义”会让自己的企业画地为牢、故步自封，而“杂交品种有很强大的优势”。在三泽公司的1300名正式员工中，大约60%的人都有过跳槽经历。三泽认为，跳槽员工的到来会使原有的员工受到某种刺激，从而增强活力。这些跳槽员工还会从外界带来大量有用的信息，增强公司同社会各界的交流。这种做法无异于在沙丁鱼中放入了一条“鲇鱼”，增强了员工的竞争意识，从而能最大限度地激发员工的潜能。
三泽的做法，就是一种借助于宽容赢得人心的做法。管理者凭借对员工的宽容，不但能赢得员工的支持和认同，还能激起员工更高的工作热情和积极性。
具体而言，管理者要想做到宽容，应该从以下几方面努力：
宽容员工的过失
管理大师杰克·韦尔奇说：“管理者如果过于关注员工的错误，就不会有人敢于尝试，而没有人勇于尝试比犯错误还可怕。”
纵观古今中外，人们的成功无一不遵循着这样一条规律：刚开始时可能做得不好，然后吸取经验教训，最终取得成功。这就像小孩学走路一样，都是通过不断摔跟头才最终学会走路的。因此，作为管理者，必须予以员工犯错误、摔跟头的机会。
当然，宽容员工的错误，并不意味着管理者可以对员工所犯的所有错误都加以宽容，而应该具体问题具体分析，对于可容忍的、有利于员工发展进步的错误，应该提倡宽容；对于不可容忍的、员工故意犯的错误则必须严惩不贷，不予宽容。
容忍员工的长处
管理者要想真正做到宽容，还要学会容忍员工的长处。管理者不是神，不可能样样精通，管理者只有善于把各方面都比自己强的人才紧密团结在自己周围，他才能一步步向着成功迈进。因此，作为管理者，一定要有容忍的雅量，绝不能嫉贤妒能。管理者要及时发现员工的优势，积极挖掘员工身上的潜能，战胜自己的刚愎自用，对有能力的员工予以任用、提拔，充分肯定其成绩和价值，这样才能提高员工的积极性和忠诚度。
重视与员工的交流
管理者与员工处在不同的位置上，因此对待某一问题难免出现意见分歧，这是很正常的事情。这时作为管理者，必须克服这样一种心理：“我是领导，我说了算，你们都应该以我说的为准。”其实，这是一种刚愎自用的做法，正所谓“众人拾柴火焰高”，管理者只有善于把大家的智慧集合起来，进行分析、比较、综合，才能找出更可行的方案。
与下属同甘苦，共患难
作为一名管理者，如果没有与下属同甘苦，共患难的精神，就不能最大限度地鼓舞下属的士气和斗志，也就很难获得事业的成功。
霍去病是汉武帝时期的一员名将，他18岁就率领八百铁骑纵横大漠，所向披靡，令匈奴闻风丧胆。
由于劳苦功高，青年得志，霍去病身上难免会染上一些骄横之气，但他的下属皆对他恭服有加，莫不唯命是从。因为他领兵有一个原则：与将士们同甘共苦。霍去病最初率领的八百铁骑都是从汉军中挑选出来的精英，英勇强悍，个性刚强，属于典型的“刺头兵”类型，如果统帅不如他们，根本无法指挥他们。而当霍去病和他们在一起时，无论是在校场练兵还是在战场作战，皆身先士卒、奋勇向前，将士们受到霍去病的感召，从没有消极怠战行为。后来霍去病率军一举收复了河西走廊。汉武帝为了表彰他的功绩，特地派人为他送去两坛美酒。霍去病拿到赏赐之后，首先想到的是手下的将士们，他把大家召集在一起，当着他们的面将两坛好酒倒入泉水中，让全军共享。霎时间全军欢声雷动，纷纷舀泉水庆功，酒泉因此而得名。
作为军队的统帅，霍去病对手下将士非常严厉，常常有人因为完不成任务而被扣发口粮。但无论刑罚多么苛刻，将士们依然心悦诚服地听命于霍去病，因为他们知道，霍去病永远和他们在一起。
士兵们上阵作战，常常有这样的困惑：我们是在为统帅而战，还是在为国家而战？
如果将士一心，同甘共苦，荣辱与共，功罚平担，那就是为国家而战，更是为自己而战，战士们自然会士气如虹，视死如归。倘若士兵冲杀在前，将军享乐在后，立下功劳皆归将军，战场死伤各安天命，那就是为将军而战。既然是为将军而战，战败、战胜皆由将军承担责任，士兵们为什么要卖命呢？这样的军队，自然士气低迷，没有任何战斗力可言。霍去病之所以能让将士们心悦诚服地跟着他，关键就在于他能和将士们同甘共苦，荣辱与共，从而能让将士们团结一心。
将霍去病的例子引入企业管理，可以发现很多员工同样也存在着类似的疑惑：我们是在为自己工作，还是在为老板工作？企业的成功是老板一个人的成功，还是我们共同的成功？对此，很多成功的企业管理者都有非常清醒的认识，譬如大慈善家余彭年、比亚迪总裁王传福，在平时的工作中，员工加班他们也加班；员工排队吃食堂他们也排队吃食堂……通过这些事情，员工们可以获得这样一个信息：企业是一个平台，属于老板也属于我们，成功是我们共享的。管理者如果做到了这一点，就意味着离成功不远了。
有一次，海因茨计划去佛罗里达旅行。公司的员工得知后，都赞成他出去放松一下。
大家对他说：“您总是在忙碌，难得有这样的机会去旅行，就轻松地玩玩，好好放松一下，不要想公司的事情，我们大家会处理好的。”
可是，海因茨在佛罗里达玩了几天，就结束了他的旅程，回来了。
“怎么这么早就回来了？”大家都很奇怪地问，猜测他在外面是不是玩得不开心。
“没有你们和我在一起，没有多大兴致。”他对大家说。
这次旅行，他从佛罗里达带回来一只重达800磅、身长14.5英尺、年龄为150岁的短吻鳄，他指挥大家在工厂中央安放了一只大玻璃箱，然后把这只大家伙放在里面，供大家观赏。
“怎么样，这个家伙看起来还好玩吗？”
“好玩！”许多人由于从没见过这么大的短吻鳄而感到兴奋不已。
海因茨笑着说：“这个家伙是我佛罗里达之行最难忘的记忆，也令我兴奋，但你们不在我身边，我的兴奋很短暂，就想把它买回家，请大家工作之余一起与我分享快乐吧！你们快乐了，才是我最大的快乐。”
原来，这只短吻鳄是海因茨专门为员工们带回来的礼物，他很喜欢这个大家伙，就把它买回来，与员工们一起观看，分享快乐。
上述故事中的海因茨就是亨利·约翰·海因茨——一个伟大的管理者。
亨利·约翰·海因茨出生在19世纪中叶的美国宾夕法尼亚的一个普通的家庭。因为他在家中排行最大，在很小的时候就带领着弟弟、妹妹干活帮助家里。童年的经历锻炼了海因茨的领导能力，他父亲的砖厂有一块空地，在他8岁那年，与弟弟、妹妹把这块空地变成了菜园，种植各种蔬菜，计划到蔬菜成熟时，可以把这些蔬菜卖给邻居和砖厂。弟妹们只是一时感到好玩，不久便失去了兴趣。但海因茨十分认真，勤勤恳恳，坚持不懈。两年后，他改成推着独轮车卖菜，把自己的客户范围扩展到沿街沿巷，又过了6年，他自己当起了小老板，开始雇佣伙计帮他专门种菜卖菜。
海因茨创建了自己的公司，就是后来在食品行业享有盛誉的H·J·亨氏公司。这位从宾夕法尼亚的菜地里走出的商业大亨在1888年获得了“酱菜大王”的称号，两年后，亨氏公司成为美国知名的大公司，其产品种类也达到了200种之多。如今的亨氏公司已经渗透到美国人的生活方式之中，成为他们厨房餐桌以及生活中不可缺少的组成部分。他们的产品不仅涉及婴儿营养奶粉、婴儿营养米粉等，而且还出现在美国人的厨房餐桌上，例如青豆罐头、泡菜、芥末粉等都深受美国人的喜爱和欢迎。现在我们在世界各地都可以看到亨氏公司的分公司和工厂，经过这些年的发展，亨氏公司这个超级食品王国的年销售额已经达到60亿美元，成为世界著名的大跨国公司。
海因茨从一个名不见经传的种菜小男孩成为一个大成品公司的老板，他积累了许多独特的经营之道。其中一个秘诀就是与员工建立融洽的劳资关系。作为公司的老板，他总是来到员工们中间，与他们打成一片。虽然他身材矮小，但在员工们的眼里，他的形象却是无比高大的，员工们受到他热情的感染，工作起来精神非常振奋。
亨氏公司建立的这种融洽的劳资关系成为全美各行业学习的楷模，他们称亨利公司为“员工的乐园”。
作为管理者，不要认为自己只是一个任务的发号施令者，而应该与员工同甘共苦、齐心协力完成任务，利用与员工亲近的机会，全面地了解和掌握员工的工作态度、性格、专长和办事能力，这不仅有助于对员工的管理，也有助于对有潜力和有能力的员工进行培育和开发。同时，也能让员工更真实地感受到，管理者不仅仅是上司，更是大家的同伴、工作的协作者。
虚心——赢得下属尊重的最有效方式
作为管理者，应该谦虚一点，多学习他人的长处，积累更多经验，进而发展自己的才能，这样可以让自己在下属心目中更有权威。反之，管理者如果自以为是、自高自大，只能阻碍自己的发展，失去自身的权威和员工的支持。
一个成功的管理者，必定是一个虚怀若谷，善于虚心向他人学习，不断吸纳新知识，不断提高自身能力和素质的进取者。管理者虚心向下属学习，用下属的“头脑”来丰富自己的智慧宝库，是管理者赢得下属芳心、成功实施管理工作的重要手段之一。
为什么这样说呢？主要基于以下几点原因：
虚心有利于塑造管理者的良好形象
一个自尊自大，自我感觉良好，总认为自己比下属高明的管理者，只能使下属敬而远之；而一个虽然身居领导岗位，却能放下身段，放下架子，不耻下问，虚心向下属学习的管理者，则能赢得下属的尊重和好感，有利于管理者塑造良好的公众形象。
虚心有利于提高管理者的自身水平
下属虽然职位低微，但才能未必逊于管理者。正所谓“尺有所短，寸有所长”，下属身上肯定有不少值得管理者学习和借鉴的地方，如果管理者善于从下属的智慧中汲取营养，对自身水平的提高大有裨益。
虚心有利于集思广益，做好管理工作
管理者虽然综合素质可能比下属强，思考问题比较深刻、全面，但因为知识经验和思维方式的局限性，考虑问题难免有疏漏。因此，管理者多听听下属的意见和建议，吸收其中的合理成分，有助于提高决策的科学性、准确性和可操作性。
虚心有利于加速下属的成长
管理者向下属“借脑”的过程，其实也是管理者和下属双向互动，智力碰撞的过程。因为管理者在向下属学习的同时，又在不断开掘下属的智慧资源，激发他们的内在潜能，从而能够使下属的才能得以充分发挥，有利于下属的成长和进步。
综上所述，管理者只有虚怀若谷、戒骄戒躁、求真务实，才能在事业上做出成就。
唐太宗李世民是我国古代颇有作为的一个皇帝，他在位期间政绩卓著，创造了“贞观之治”的繁荣局面。他说：“我少年时就喜爱弓箭，后来我用弓箭定天下，但我并不真正懂得弓箭的好坏，更何况天下的事物，我怎么能都懂呢？”这说明唐太宗是个很虚心的人，因此，他鼓励手下的臣子们多提意见和建议，他不但从中吸取了很多有益的劝谏，为他的施政活动提供了宝贵的借鉴，而且赢得了臣子们的敬重和忠心。
相反，如果管理者狂妄自大、目中无人、刚愎自用，只能自毁前途，导致失败。
老福特曾经是一个杰出的管理者，他16岁开始闯天下，依靠一批优秀的管理专家和机械专家，使福特公司发展成为世界上最大的汽车公司。但是面对成功后的荣誉，老福特开始忘乎所以，认为一切都是自己的功劳，逐渐听不进下属的意见，致使大批下属离心离德，纷纷离去。由于失去了强有力的智力支撑，公司经营状况一落千丈，很快濒临破产。危难之中，小福特接过了父亲的烂摊子，他礼贤下士，重新聘请了一批管理精英，使公司起死回生，并且达到了一个新的发展高峰。但小福特很快重蹈覆辙，刚愎自用，把自己看成是公司里至高无上的“皇帝”，弄得公司人人自危。20世纪80年代初期，小福特被迫交出大权，被公司一脚踢出门外。
无论是老福特还是小福特，他们都输在了同一个点上：骄傲自满、刚愎自用，结果致使自己的功业中途夭折。所以说，管理者必须摒弃自高自大的错误思想，永远保持一颗谦虚谨慎、不耻下问的“虚心”。
所有管理者都应该明白：一个成功的管理者，并不是一开始就具备非凡的能力，而是通过不断向他人学习，不断吸取他人的长处，一步一步地完善和发展起来的。因此，管理者要善于向每一位下属“借脑”，谦虚地向他们学习。为此，管理者需要做到以下几点：
做礼贤下士的贤者
一要胸宽。管理者首先应该心胸宽广，虚怀若谷，放下架子虚心向下属学习，这是赢得下属尊重和认可的有效方式，也是成功向下属“借脑”的前提。
二要心诚。俗话说：“心诚则灵。”管理者只有以一颗真诚的心对待下属，才能走进下属的心灵深处。任何故作姿态和作秀的举动，都可能使下属产生心理隔阂甚至引起下属的反感。
三要耳大。管理者要善于倾听下属的各种意见和建议，哪怕是很幼稚、很浅薄的意见，管理者也要认真对待，绝不可轻视敷衍。因此，管理者要注重完善企业内部的沟通机制，注意多和下属加强沟通，认真听取下属的意见，力争营造一个下属想说话、敢说话的沟通氛围。
做激发智慧的能者
作为企业的管理者，必须掌握激发下属创造力，挖掘下属智慧潜力的方法。
一是“激励引导法”。管理者要善于表扬和鼓励那些在工作中敢于开拓创新，富有创意的下属，培养下属敢于积极探索、勇于开拓创新的良好风气。
二是“草船借箭法”。管理者要学会经常给下属出难题、压担子，让他们积极寻求解决方法，树问题之“草船”，求破解答案之“箭”。比如，管理者可以将企业的一些重大决策及创新课题交给下属讨论，集思广益，力求寻找最佳的解决方案。
三是“智力碰撞法”。管理者可以采取研讨会或辩论会等形式，组织下属对一些存在重大分歧的问题进行讨论，在讨论过程中，管理者不要做指导员和裁判员，要鼓励下属发表不同的见解，让下属在激烈的唇枪舌剑中碰撞出智慧的火花。
做“点石成金”的智者
一要善于整合智力资源。下属禀赋各异，各有优劣，管理者要准确把握下属的特点和专长，取其长，避其短，这样才能提高“借脑”的含金量。
二要善于总结提炼。在实践中，并非所有下属的意见或建议都具有利用价值，这就要求管理者具备较强的甄别能力，以获得真正有价值的东西。
三要善于转化成果。管理者还要善于把从下属那里“借”来的智慧，变成可操作性的东西，并积极付诸实践，使之转化为实际效果。这样才能增强下属的成就感和创新积极性。
牢牢记住下属的名字
成功学大师戴尔·卡耐基说：“一种最简单但最有效的赢得别人好感的方法，就是牢记对方的名字。”
名字，看似一个简单的符号，但对它的主人而言，它却有着极其重大的意义，每个人对自己的名字都有一种特殊的感觉，具有极强的认同感、认定性。可以毫不夸张地说，在这个广袤无垠的世界中，只有一种字音对人们最重要，那就是人们的名字。
有人曾经做过一个实验，他找来10个听力相近的人，并让他们坐在同一个语音室里，然后试着用尽可能低的声音念出每个人的名字。结果发现，在声音适当的情况下，念到谁的名字，只有谁本人能听到，其他人都感觉不到声音。这项实验表明，人们的耳朵对自己名字是最敏锐的。
一位心理学家曾经说过：“在人们的心目中，只有自己的名字是最美好、最动听的。”人们都希望自己的名字得到别人的重视，因为在某种程度上，名字代表的就是他这个人。一个人的名字受到了重视，就代表他这个人受到了重视。
吉姆·法利从来没有上过中学，可在他46岁时却获得了学位，成了国家民主委员会主席和美国邮电部部长。
当有人问及吉姆·法利成功的秘诀时，他说：“我能记住5000人的名字。”
这绝不是吹嘘，而是事实，正是这种能力帮助吉姆·法利把富兰克林·德拉诺·罗斯福弄进了白宫。
在吉姆·法利担任石膏康采恩董事长和市公司秘书时，他规定自己必须记住每一个与自己打交道的人的名字。无论跟谁打交道，他都要弄清楚对方的全名，询问他的家庭、职业和他的政治观点等状况，并把这些信息记在脑子里，当下次再相遇时，即使已经过了一年，他也能拍着这个人的肩膀，叫出他的名字。
在总统竞选的前几个月，为了支持罗斯福入主白宫，吉姆·法利一天内写了数百封信，发往全国各州。接着他又在20天的时间里，走遍20个州，每到一个城市他就停下来，在当地会见选民，和他们促膝谈心。
回来以后，吉姆·法利立即给他到过的每个城市的官员写信，要求收信人向他回明所有同他谈过话的选民的名字。就这样，这些选民都收到了吉姆·法利的亲笔信。这些信的开头全是“亲爱的威尔特”“亲爱的约翰”……就是凭借这些亲切的称呼，吉姆·法利为罗斯福赢得了选民的支持。
受虚荣心的驱使，每个人都希望别人记住自己的名字，尤其在乎上司或自己尊重的人是否知道自己的名字。所以对一个管理者来说，能否准确地记住下属的名字，在一定程度上体现了他对下属的重视程度。一个老板若能准确地叫出下属的姓名，往往会使下属感觉到自己在老板眼里是占有一定地位的，最起码说明你看得见他，这对下属来说是一个莫大的鼓舞。因此，大凡成功的管理者，都会牢牢记住每一个下属的名字，并在见面打招呼或在分派工作时把下属的名字叫出来。
“世界第一CEO”杰克·韦尔奇就做到了这一点。他利用自己的记忆力，记住下属的姓名，并且长时间不忘。韦尔奇单凭外貌就能叫出公司管理层至少1000人的姓名，并知道他们的职位和具体负责什么工作。公司一名员工说：“他知道我们叫什么，知道我们做什么。这对一名雇员来说是莫大的鼓舞。”
某民营企业因经营管理不善，总经理换了一个又一个，始终没能带领企业走出泥潭，导致很多员工纷纷离职跳槽。无奈之下，公司老板重金请来一位管理界的知名人士做总经理。这位总经理上班的第一天上午，就把副手叫到办公室，和他认真研究每一位员工的性格、爱好、业务能力等，并请他按照办公室的布局，把每个座位上的员工姓名、职位、祖籍、特点等都写下来。这位总经理的办公室是玻璃隔断，他隔着玻璃，拿着对照表，看着外面的员工，整整背了20分钟，把每一个人的名字、体貌特征都记住了。中午吃饭时，他装作无意识地叫出他们每个人的名字，并和他们谈家乡、谈人生。下午一个员工来到总经理办公室对他说：“×总，本来我已经决定离开这家公司了，但是您来了，我感觉我应该继续留下来。”“为什么呢？”“因为我感觉您很专业，您能在这么短的时间内叫出我们每个人的名字，我们内心很震撼，直觉告诉我，您一定能带领我们走出困境！”
每一个下属都希望受到管理者的赏识和尊重，而记住下属的名字，其实就是对下属的一种无形的尊重。但是在一个企业中，员工少则几十人，多则成百上千，管理者要想在短时间内记住每一个下属的名字是比较困难的，因此，管理者还是需要下一番功夫。下面提供了一些记忆人名的方法，供各位管理者参考：
聚精会神，记在心里
有的管理者虽然会主动询问下属的名字，但在下属介绍时又心不在焉，对方还没走，他已经把下属的名字忘了，这是十分不可取的。当下属介绍自己的名字时，管理者一定要用心去记。如果你的记忆力比较差，不妨让对方重复一遍：“对不起，我没有听清楚。”这样可以加深记忆。还可以在听的时候，用名字的每个字造成一个词或者词组，用来加深记忆。比如，下属的名字是马洪，你可以反问他一句：“是‘马到成功’的‘马’，‘洪福齐天’的‘洪’吗？”这样一来，你的印象就深刻多了。
不断重复，加强记忆
在大多数情况下，当对方说出他的名字后，不超过10分钟你就会忘掉。所以，管理者要想记住下属的名字，最好多重复几遍，这样才能记得更牢靠。如果下属的姓名比较奇特或罕见，管理者不妨请教一下他取名的原委，这样更能加深印象。
备个小本
如果对方是比较尊贵的客人，当然不能当面拿出小本来，而只能背后再记。但是对下属，你可以说：“我记忆力比较差，请让我记下来。”下属不但不会反感，还会产生一种自重感，因为你是真心实意想记住他的名字。
多与下属接触
百闻不如一见。有不少高明的管理者一有时间就深入到基层，同他的下属一起干活，或一起玩乐，或促膝谈心，或共商企业发展大计。这样的管理者，不但能叫出下属的名字，连下属心里想什么都能猜出来。试问，这样的管理者怎能不受下属爱戴呢？
真诚地对员工说声“谢谢”
如果管理者能以一颗感恩的心善待员工，尊重他们的劳动和付出，员工也会以一颗感恩的心回报企业。
古人云：“滴水之恩，当涌泉相报。”感恩是中华民族的传统美德，是每一个成功的管理者应该具备的心态，也是企业不断发展的动力和源泉。
员工是企业最重要的合作伙伴，没有员工的兢兢业业，没有员工的齐心协力，企业的发展壮大根本就是无源之水、无本之木。因此，作为企业的管理者，理应对员工怀有一颗感恩的心，感恩在企业发展中做出点滴贡献的所有员工。只有这样，员工才会以一颗感恩之心回报企业，企业才能不断发展壮大。
日本松下电器之所以能享誉世界、长盛不衰，关键就在于其创始人松下幸之助对“感恩文化”的推崇。松下幸之助认为，一个懂得感恩的人，做事才会有目标，才会充满信心和活力，企业才会有意想不到的效率。
据说松下幸之助每天都会为他的员工沏茶倒水，他并不认为这样做有失一个管理者的尊严，他认为员工是企业生存和发展的源泉，企业所有的成果都是由员工努力奋斗得来的，所以他尊重员工、感恩员工。
正是由于松下幸之助拥有一颗感恩的心，他的企业才拥有了无数爱岗敬业、努力拼搏、甘于奉献的好员工，也才有了松下电器永不衰败的神话。
员工是企业最宝贵的财富，是企业兴旺发达的智慧动力和力量源泉。如果没有员工同心协力地真诚付出，没有员工同心同德地挥洒血汗，也就必然不会有企业的发展壮大，企业也就不能获得期待的效益。
蒙牛集团一直是一个讲究感恩文化的企业。2003年11月23日，蒙牛举办了感恩节活动。蒙牛创始人牛根生说：“经营人心是蒙牛的终极目标，而感恩之心是蒙牛文化的灵魂。蒙牛举办感恩节的目的是：关注员工的健康，提高生活的质量；营造心灵之间的感动，实现蒙牛人的伟大使命。”
蒙牛集团借感恩节的机会，回报了所有帮助过蒙牛的人。牛根生说：“‘以蒙牛事业为己任，不以蒙牛利益为己有’源自对员工的感恩；‘提供绿色乳品，传播健康理念’源自对消费者的感恩；‘市场在变，诚信永远不变’源自对客户的感恩；‘财散人聚，财聚人散’源自对股东的感恩；‘关注环保，回报社会’源自对社会的感恩；‘98%的品牌是文化，98%的矛盾是误会’源自对蒙牛事业整个价值链条之间的相互感恩。”
从顺序上来看，牛根生把感恩员工放在了首位，可见蒙牛对员工的重视程度。正如解放军总医院著名营养专家赵霖所说：“蒙牛怀着深厚的感恩之心，用企业文化管理国外一流的生产设备和工艺技术，这是蒙牛成功的本质和可持续发展的源泉。”
一个企业能够从无到有、从小到大、从弱到强，离不开全体员工的努力和忠诚。如果没有员工的积极参与，再好再大的企业要想发展下去都只能是一句空谈。所以企业管理者一定要学会感恩，学会对员工说“谢谢”。
那么，管理者应该如何感恩员工呢？主要应该从以下几方面努力：
感恩员工的认同
员工是企业最基本的组成要素，是企业生存和发展的基础。正是基于员工对企业的认可，他们才会进入企业工作，并把这份工作作为自己职业生涯的一部分甚至是全部。员工对企业的认可，源自于他们内心深处对企业的尊敬。员工如果不认可企业，就不会到企业里来工作。即使来了，也是因为某些客观因素或迫于某种外在压力，所以往往不会认真工作，这样自然会影响工作效率和工作质量，对企业的发展壮大产生不利影响。
感恩员工的忠诚
“企业需要忠诚的员工”，这是所有企业管理者共同的心声。忠诚的员工即使老板不在时，也一样会认真努力地工作，倾心倾力地为企业服务，把企业作为自己施展才能的舞台。对一个企业而言，员工对企业的忠诚将会大大提高企业的效益，增强凝聚力，提升竞争力，使企业在风云变幻的市场中立于不败之地。
感恩员工的努力
在企业发展壮大的过程中，始终离不开员工的积极参与和热情投入。员工每天的尽职尽责、任劳任怨；员工为了提高公司效率而加班加点；员工为了谈成一项订单忍受客户的冷眼和承受巨大压力；员工为了维护企业形象吞咽下委屈和泪水；员工为准时交货高温作业、挥汗如雨，甚至冒着生命危险……总之，没有员工兢兢业业的付出，就没有企业的效益，更没有企业的发展壮大。因此，管理者应该认真反思一下，企业对员工的管理是否用心了？管理者只有用心去研究员工缺少什么、需要什么，然后有针对性地予以解决，才能让员工感激企业，提高员工的责任心和凝聚力。
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