培养员工的竞争意识

    一只狼狗追一只小兔子，狼狗使劲追，小兔子使劲跑，但最终狼狗也没能追上。小兔子回到家对其母说：“今天有一只狼狗追我。”母兔问：“追上了吗？”小兔子回答：“肯定没追上，它怎么能追上我呢？那只狗只是为了一顿饭在追我，而我却是为了一条命在跑啊。”很显然，兔子这种生存是提升其能力的重要外在条件，也是推动其发展和进化的重要因素。无论是在大自然的环境中，还是在商业市场的生态圈中，竞争都是动物和人类、团队和公司获取生存与发展的根本法则。

    在员工竞争意识的培养方面，许多著名的管理者认为，不管是员工，还是公司本身，如果具备了那只兔子的心态，认识到“跑不快就会没命”，那一定能跑得快，公司一定发展得好。小公司要想从瞬息万变、险象环生的市场中猎取食物，并持续保持旺盛的生命力，就必须培养员工的竞争意识，让员工具有跑不快就没有命的意识。

    在现代公司中，竞争是不可避免的。一个员工能否适应激烈的竞争，能否在竞争中显示实力并脱颖而出，是制约员工取得成功的关键，更是公司发展的根源。在小公司的工作中，一定会遇到各种各样的竞争，所以小公司的老板一定要有充分的思想准备，要面对人性残酷的一面。人们欣赏、佩服那些能够通过竞争脱颖而出的人，成为各个行业中佼佼者的人。大凡世界上通过自己的奋斗取得成功的人，无不具有强烈的竞争意识，并在竞争中打败对手，才取得辉煌成就的。

    有许多人问：一个小公司要想长久地发展最需要的是什么，很多老板回答就是强烈的竞争意识。20世纪早期，美国的管理大师克劳德·霍布金斯在他的《科学的广告》一书中，曾经写下了这样一段文字：“我所看到过的很多经营危机，大都是因为下面这几种原因：做事太过分；在潜在机遇面前不够大胆；看不起保守作风而仓促行事；怕竞争者可能比自己走得更远或爬得更高。”其实，这几句话归结为一点就是没有正确的竞争意识。

    现代社会充满了激烈的竞争，世界的各个领域都充满了竞争，作为一个团队的领导者不能漠视它，也不能畏惧它，真正的竞争不是东方“武王”的表现，更不是西方“牛仔”的做法，它需要雄厚的实力，更需要智谋和战术。

    海军陆战队从新兵入伍的第一天起，教官就会向新兵不断灌输致胜的意识，并告诫他们：海军陆战队的存在只为了一个目的，那就是为美国的战役求胜。如果他们不能在战场上获胜，就等于对国家没有用处。因为海军陆战队根本输不起，除了对国家安全的影响外，它还必须考虑到自身的命运，作为美国所有军种中最小的分支，海军陆战队随时可能面临被陆军或海军“敌意接管”的命运。

    因此，只有持续不断地保持最佳战绩，才有其独立存在的价值和意义。其实，不仅仅军队如此，任何一个小公司，任何一个团队，如果没有强烈的竞争意识，并在市场上保持竞争优势，以及持续获胜的战绩，他最终的命运自然是要被市场淘汰出局。

    以美国的硅谷为例，在这块弹丸之地就有几千家公司，都从事IT技术的研发、生产，竞争可谓异常激烈。不仅于此，每年还有几百家新公司诞生，但同时又有几百家公司如过眼烟云般消失。正是这种残酷无情的竞争环境，逼迫硅谷人不断拼搏、不断奋进、不断创新，从而使一些极具竞争意识和竞争优势的公司快速崛起，并推动了IT产业的迅猛发展。

    作为小公司老板，为员工树立竞争意识，就是要让员工在脑海中扎下竞争求胜的根，要让他们理解为什么要参与竞争，为什么必须获胜，如果不竞争、不获胜，结局会是怎样的。

    当今的社会是一个竞争的社会，将竞争意识注入员工的思想，是激励员工有效手段，只有勇于参与竞争才能赢得优势。那么该如何培养员工的竞争意识，赢得竞争的胜利呢？以下是几点建议：

    1.转变观念，把嫉妒心理转化为竞争意识

    把嫉妒心理转化为竞争意识，实质就是把消极的心态转化为积极的心态。而积极的心理状态能使你获得人生最有价值的东西，它能帮助你走在竞争者的前面，能把不可能的事变成现实，对于那些具有积极心态的人来说，挫折或失败是他获得更大成功的阶梯。

    2.从目标上升华

    不断提升的工作目标将会刺激员工，增强员工的竞争意识。每个员工进行自己的工作的时候，都会试图弄明白工作要达到的目标，及时合理地提高员工的工作目标，让员工追求更高的绩效，这实际上就是在和别人展开竞争，只是并不需要弄清谁是竞争对手而已，客观上总是存在着这样的竞争对手的。

    3.创造竞争的条件

    只有积极为竞争创造适宜的条件，才能使竞争顺利展开。竞争实际上是要使员工具有更高昂的士气和“战斗精神”，而落脚点还是员工的工作。如果员工缺乏必要的工作设备和条件，即使有再大的热情也是毫无用处的，甚至热情越大，失落越大。因此需要积极为员工创造竞争的条件，让员工的激情真正发挥出来。

    4.提倡良性的内部竞争

    竞争无处不在，良性的内部竞争也是必不可少的。良性的内部竞争是指那些有利于公司整体发展而不损害团队精神的竞争，这些竞争可以在部门之间、个人之间展开。竞争的形式也很多，比如各种竞赛（销售竞赛、服务竞赛、技术比赛等），公布竞赛成绩，奖励优胜者；公开招标，进行各种职位竞选；用几组人员研究同一课题，进行相关比较；进行定期评比等。

    当然也要注意防止内部竞争可能出现的问题，不能损害团队精神。要制定科学合理的竞争规则，并且要公正地执行这些规则，同时还要防止“内耗”。

    5.增强危机意识

    同样，危机意识能够使员工增强竞争意识。公司在发展壮大的过程中，在开发和维持项目和客户的过程中，实际上都要面对一个又一个的竞争者，危机就是由于这些竞争者的存在而导致的被淘汰的可能性。让员工意识到这些危机的存在，能够促使员工和这些竞争者展开竞争。可以说增强危机意识就是为了刺激员工的竞争意识。

    6.对竞争进行鼓励

    对竞争进行鼓励，就是要体现竞争所带来的价值。鼓励的方式可以多种多样，对团队的竞争要进行鼓励，对个人的竞争也要鼓励。鼓励竞争也要注意选择有效的鼓励手段，特别要注意鼓励的时刻，鼓励的场合，还要注意所运用奖励的分寸和量级，从而达到真正鼓励良性竞争的作用。竞争带来的是活力，会让您的公司和您的员工更具有竞争优势。

    心理学实验表明，竞争可以增加50%或者更多的创造力。因为每一个人都有上进心、自尊心，耻于落后。竞争是刺激他们上进的最有效的方法，自然也是激励员工的最佳手段。没有竞争，就没有活力，没有压力，组织也好、个人也好都不能发挥出全部的潜能。

    以上几点是培养员工的竞争意识不可缺少的内容，小公司的老板要想在激烈的竞争中取得胜利，就必须加强对员工竞争意识的培养，从而使自己的公司立于不败之地。

    哪里有竞争哪里就有发展

    一位著名的管理学家曾说过：“哪里有竞争哪里就有发展。”竞争能产生压力，压力又变为动力，在动力的推动下，可以提高竞争双方的能力。

    有一段时间教育学家认为竞争压力太大，不适合用在学习上。因此，作了一项转变：学生的成绩不再以分数计算。教育学家认为这样一来可以改善教室里的不良行为，让学生能安心的学习，免得学生作“浪费时间”的竞争。

    结果呢？正好和预期的相反，不但学生在教室里学得少，而且成绩测验证实，他们在课外的学习做得更少。可见，竞争是对学生的学习还是有利的。

    科学家告诉我们，由竞争造成的压力可以形成两种类型的紧张：一种是不良的紧张，它让人承受不起，引起行为失误；另一种是良好的紧张，可以增进行为的效率。

    竞争带来的激励效果还可以用大家熟悉的鲶鱼效应来解释，鲶鱼是肉食鱼，放进鱼槽后，就会四处游动到处找小鱼吃。而大量的沙丁鱼发现多了一个“游动杀手”，自然也加速游动。其实用人也是同样的道理。一个公司，如果人员长期固定，就容易产生惰性。因此有必要找些外来的‘鲶鱼’加入公司，制造一种紧张气氛，这样，利用竞争产生的压力，使其产生良好的紧张，以激发员工的活力，公司自然而然就生机勃勃了。

    用竞争激发员工的活力是一种很好的激励办法，然而在一些小的公司中，老板们一直把竞争看作是一种内耗，处处避免竞争，同时也害怕竞争。他们不明白，竞争是公司真正发展的前提。公司是一个目标一致的人的集合，其实这种一致就是通过竞争产生的，即谁顺应了老板意志，谁就能优先获得一定利益，谁违背了老板意志，谁就会失去一定的利益，正是人与人的这种竞争，使每一个人都围绕着老板的意志对资本进行推动。

    在小公司中，充分发挥竞争的作用是巨大的，竞争可以避免人的惰性，使人始终处于一种积极的状态之下，并且人与人之间的竞争是最有效的监督手段，它可以使老板用最少的精力和最少的人员来进行卓有成效的管理。

    日本松下公司每季度都要召开一次各部门经理参加的讨论会，以便了解彼此的经营成果。开会以前，把所有部门按照完成任务的情况从高到低分别划分为A、B、C、D四级。会上，A级部门首先报告，然后依次是B、C、D部门。这种做法充分利用了人们争强好胜的心理，因为谁也不愿意排在最后。

    美国西南航空的内部杂志经常以“我们的排名如何”这篇文章让西南航空的员工知道他们的表现如何。在这里，员工可以看到运务处针对准时、行李处置、旅客投诉案等三项工作的每月例行报告和统计数字，并将当月和前一个月的评估结果做比较，制定出西南航空公司整体表现在业界中的排名，还列出业界的平均数值，以利员工掌握趋势，同时比较公司和平均水准的差距。西南航空的员工对这些数据具有十足的信心，因为他们知道，公司的成就和他们的工作表现息息相关。当某一家同行的排名连续高于西南航空几个月时，公司内部会在短短几天内宣布这个消息。到最后，员工会加倍努力，期待赶上同行。西南航空第一线员工的消息之灵通是许多同行无法相比的。

    用竞争激励员工，形象地说就是“有本事就来拿”，说得再直白点就是好比领导摆一个擂台，让员工分别上台较量一番，谁赢了谁就得奖赏。为了获得奖赏，员工往往会使出全身的力气，以求击败对手，在领导面前逞能。同时，通过这种拼比，可以提高员工的效率，增加员工的积极性。

    查尔斯·施瓦斯是美国著名的企业家，他属下的一个子公司的职工总是完不成定额，该公司经理几乎用尽了一切办法——劝说、训斥，甚至以解雇相威胁，但无论他采用什么方法，都无济于事，也就是说，工人还是完不成定额。有鉴于此，施瓦斯决定亲自到该公司处理这件事。

    施瓦斯在公司经理的陪同下到公司巡视。这时，正好是白班工人要下班，夜班工人要接班的时候。施瓦斯问一位工人：

    “你们今天炼了几炉钢？”

    “5炉。”工人回答说。

    施瓦斯听了工人的回答后，一句话也没说，拿起笔在公司的布告栏上写了一个“5”字，然后就离开了。

    待夜班工人上班时，看到布告栏上的“5”字，感到很奇怪，不知道是什么意思，就去问门卫，门卫将施瓦斯来公司视察并写下“5”字的经过详细地讲述了一遍。

    次日早晨，当白班工人看到布告栏上的“6”字后，心里很不服气：夜班工人并不比我们强，明明知道我们炼了5炉钢，还故意比我们多炼1炉，这不是明摆着给我们难看，让我们下不了台吗？于是，大家劲儿往一处使，到晚上交班时，白班工人在公布栏上写下了“8”字。

    智慧过人的施瓦斯用他无言的挑拨，激起了公司员工之间的竞争，最高的日产量竟然达到了16炉，是过去日产量的3.2倍。结果这个平日落后公司的产品产量很快超过了其他的公司。

    施瓦斯利用人们“好斗”的本性，用他无言的挑拨激起了公司员工之间的竞争，不仅巧妙地解决了该厂完不成定额的难题，还使工人处于自动自发的工作状态。当然，最终的受益者是不言自明了。

    可见，竞争的力量是巨大的，小公司的老板一定要加强员工竞争意识的培养，以竞争激发员工的活力，这是小公司生存的需要，更是小公司壮大的需要。

    内部引进竞争机制

    竞争激励是一种很有效的激励方式，有效的利用竞争激励的作用可以提高公司员工的积极性和创造力，从而使公司的发展迈向一个新的台阶。竞争激励主要就是在公司内部建立一种公平的竞争机制，建立公平、开放、充分的人才竞争机制，是小公司发展的必然要求，是适应全球人才竞争的迫切需要。公平的竞争机制可以把小公司内部分散的员工组成一个高绩效的团队，使每一个员工发挥其积极性和主动性，从而推动事业的前进。

    竞争机制能为小公司的发展带来诸多好处，这是很多小公司在无形中运用的人力管理法则。竞争机制可以消除管理中的很多假设，我们常说“是骡子是马，拉出来遛遛”，公平的竞争机制给予每个人的机会都是平等的。如果领导假设了一个人“没有能力”，那这个人对于公司领导而言就会变得像他们假设的那样没有能力，尽管对别人而言他是胜任工作的。

    良好的竞争机制能够有效地培养员工的潜意识竞争，这种竞争意识对于小公司发展和员工个人成长非常重要。在我们的学习过程中，整个活动从有意识的注意，逐渐转变到潜意识学习，竞争性的潜意识能够让员工更专注于自己的工作领域，并创造成绩。一旦一个小公司的潜意识竞争形成合力，其在社会竞争环境中的抗风险能力就会变得韧性十足。

    在法国麦当劳公司工作的每位员工，都处在同一起跑线上。公司营造出的独特氛围，制定一系列的规章制度，使麦当劳公司范围内的公平竞争成为可能。在没有其他因素干扰的环境下，真正能使一个员工脱颖而出的，只有他自己的才干和实力，每个人都成为主宰自己命运的主人。为了在这种竞争中获得胜利，每个人都必须尽力适应自己的工作岗位，积累经验，学习知识，以期取得最好的工作成绩，这种动力形成了公司上下一心、努力学习、积极进取的大趋势，使公司事业蒸蒸日上，同样，公司快速晋升的制度，大大激发了员工的热情，他们知道好的成绩必然导致好的待遇，唯一限制的正是他们自己的才干，当然会忘我地工作，奋力进取，这样的公司又怎能不新人辈出，人才济济呢？

    “一个萝卜一个坑”，小公司中的竞争策略可以让每个员工找到适合自我发展和最佳贡献的岗位。公司界人士不希望自我成长如乌龟爬行的速度，而是希望自己快、更快、最快地成就自己。但是任何小公司都有其成长的最佳速度，当小公司发展过快时就会自动调整以适应公司的发展，对于小公司的员工来说，更应该协同小公司发展，规划自己的职业生涯，落后于公司的发展就会被淘汰，超过小公司发展速度就会对复杂的公司管理系统不满，产生颓丧情绪，产生最严重的进取无力感，甚至成为放弃行动的借口。适当的竞争机制可以让这些希望快速发展的员工找到成就感，释放与公司发展不协调产生的无力和颓丧情绪。

    小公司的竞争，从市场角度看是产品的竞争，但支撑产品竞争力的是经营机制、基础管理与人员素质。只有建立有利于公司员工增强责任心、发挥创造力的激励机制，公司才能“突破重围”。

    岗位靠竞争、收入靠贡献。天马集团前身是一个建材厂，1993年组建成立天马集团公司，是以生产玻璃钢原材料为主的大型公司。由于体制机制的原因，天马曾经陷入困境。在1998年组建了新领导班子，首先确立了“为用户创造价值，为员工创造机会”的公司经营理念。公司通过多种宣传方式使员工认识到，自己所做的工作都是满足用户需求创造价值，也是提升自身素质创造发展机会的过程。在统一认识的基础上，围绕这一理念，天马集团以“激励和竞争”为主题，全面推进以人事、劳动、分配制度改革为重点的公司内部改革，走出了一条创新机制、激发活力之路。

    人是公司最宝贵的资源，公司适时推出了以人为本、公司与员工可以双向选择的管理新方法，为公司选择优秀员工和为员工实现自身价值创造条件，以公平、公开、公正为原则为每一位员工提供成才的机会和发展平台。在人事制度改革中，天马实行竞争上岗、量化考核，为营造让敢于创新的人才脱颖而出的制度环境，公司将中层管理人员的选拔任用作为人事制度改革的切入点和突破口，实行公开“招标”竞聘、择优录用，由“伯乐相马”式的任命制向“赛场选马”式的竞聘制的转变。

    对竞聘上岗的中层经营管理者实行任期制，任期届满职务自行解聘，参加下一轮的招标竞聘，其收入和待遇按新的岗位作相应变动。对现职的中层管理人员实行每月一次的月评与每年一次的年度考评，考评成绩直接与收入挂钩。

    从加强劳动合同管理着手，公司对员工也实行竞争上岗。首先进行定岗定编、因岗设人。

    其次，打破一次分配定终身，对所有管理岗位制定岗位工作标准、技能要求、上岗条件，符合条件的员工不受现所在部门限制均可报名竞聘，实行同等条件下所有员工双向选择、择优聘用。

    在努力营造岗位靠竞争的机制氛围的同时，天马集团还对内部分配制度进行了大胆改革——以“收入靠贡献”为分配原则，拉开差距，鼓励冒尖，为广大员工提供公平的竞争环境。公司经营者被列入市政府实行公司经营者年薪制考核，对销售人员实行承包制，将所有销售发生费用实行捆绑总承包，按实际销售额的一定比例提取，上不封顶，下不保底。此举极大地调动了广大销售人员的工作积极性。

    天马集团实施制度改革以来，基本形成了“岗位靠竞争、收入靠贡献”的新机制，员工队伍素质在竞争中也不断提高，特别是新产品开发大见成效。目前，新产品的销售已超过了总销售额的40%，在同行业中处于领先地位。

    竞争机制的引入，有利于公司人才的发展，同时也有利于公司的发展。因此，小公司的老板一定要在公司内部引入良好的竞争机制，促使小公司健康快速的向前发展。

    引导良性竞争

    竞争给小公司带来了进步，竞争给小公司带来了活力，但竞争带来的产物并不全是这些，竞争还会带来压力、挫败、恐惧等负面情绪，尤其是当竞争不公时，它的弊端更是致命的，那种无序、恶性的竞争状态绝不会带来活力、绩效。相反，它激起的是怨恨、仇视、报复等不良心理。

    身为一名小公司的老板，要引导良性竞争从而达到激励员工的目标，就更需要付出时间与精力。你必须时刻牢记于心：员工之间肯定存在着竞争，竞争分为良性竞争和恶性竞争，小公司老板的职责就是要遏制员工之间的恶性竞争，引导他们之间进行良性竞争。

    诚然，在公司内部，人们的一切活动几乎都和个人的利益有关，为了获取更多的个人利益，公司内部员工之间的竞争就显得十分激烈。在这种情况下，员工之间很容易出现不利于公司发展的恶性竞争，这就要求老板要端正员工的心态，积极有效地引导公司内部成员之间朝着良性的方向发展。

    竞争意识是人们心中潜在的一种反映。在一个公司团队中，有的员工对别人的长处心怀羡慕，在这种羡慕心理的督促下，他会不断的鞭策自己：努力工作，刻苦学习，赶超对方。这类员工会把自己羡慕渴求的心理转化为学习和工作的动力，通过与同事的竞争来缩短彼此之间的差距。这种良性竞争对公司的发展是非常有利的，它能促使公司内部员工之间形成你追我赶的学习工作氛围，每个人都积极地思索着如何提高自己的能力，如何掌握更多的技能，从而取得更大的成就。这样一来，整个公司的整体水平就会不断提高，充满生机和活力。

    但是在实际的工作中并不是所有的员工都明白“临渊羡鱼，不如退而织网”的道理。有的员工由羡慕转化为嫉恨。这种人不但自己不思进取，相反还会想出各种花招来给别人脚下使绊儿，如何诬蔑、搞臭别人的名声，如何让同事完不成更多的任务……想方设法拖先进者的后腿，企图让大家扯平，以掩饰自己的无能。这种恶性的竞争，影响了先进工作者的积极性，使得公司内部人心惶惶，员工之间的戒备心很强，时刻提高警惕，以免被暗箭所伤。

    如果整个小公司长时间形成这样的气氛，那么员工之间大部分的时间和精力就会消耗在处理人事关系上，这时的小公司老板也会被如潮涌般的相互揭发、抱怨给淹没。这样的公司如何发展？所以小公司的老板一定要在公司内部采取措施防止恶性竞争。

    竞争机会均等

    保证机会均等是创造公平竞争的第一步。优秀的小公司应当是民主的公司，民主的第一层涵义就是平等，因此民主的公司应当为每个员工提供均等的发展机会，如果连起码的公平都保证不了的话，那么公正就无从谈起。

    许多的小公司都已意识到公正、公平的重要性，因此采用以能力来决定酬劳，也许如此可更正以往的不公平待遇，打开用人之门。

    消除小公司内不公平的解决方法有：

    1.领导者必须做到公平、公正。

    2.建立一套公开、公平、合理的制度。

    3.不断提高自身素质和水平，以求能辨别真伪、秉公处理。

    竞争有序

    小公司老板要时常提醒自己的员工：“可以向竞争对手正面挑战，但不要把对方当做仇敌。”自古至今的竞争理念都是和气生财。要把竞争对手的存在，当作是促进自己努力工作的动力。同一公司内部的竞争对手更应当协调一致，共同进步。小公司老板要用正确的竞争规则教育员工。

    赏罚公平

    赏罚制度是最原始最朴素的管理方式，也是使员工的行为符合公司要求的最有效的方法，鼓励他们做老板希望他们做的以及杜绝不想让他们做的。

    良好的竞争机制是小公司内部员工发挥积极性的根本，小公司的老板一定要正确地引导员工进行良性竞争，保证公司内部形成良好的竞争机制。员工之间只有进行良性竞争，公司才有可能形成一支积极有效的激励性团队，团队中的成员才能积极奋进地发挥自己的主动性和创造性。

    总之，引导良性竞争对小公司的发展起着很重要的作用。对于老板来说也是一项严峻的考验，这不仅是竞争方式上的设置，它还关系到员工的竞争意识能否很好的鼓动起来，因此小公司的老板一定要正确地引导员工竞争。

    1.小公司的老板要创造一套正确的业绩评估机制。要多从实际业绩着眼，不能仅凭个别员工的意见或者自己的好恶来评价员工的能力与业绩。总之，评判的标准要尽量客观，少用主观标准。

    2.要在公司本部门内部创造出一套公开的沟通体系，要让大家多接触，多交流，有话摆在明处讲，有意见当面提。

    3.不能鼓励员工搞告密、乱揭发等小动作，不能让员工相互之间进行监督，不能听信个别人的一面之词。

    4.要坚决惩罚那些为谋私利而不惜攻击同事，破坏公司正常工作的员工，要清除那些害群之马，整个公司才会太平。

    总之，小公司老板必须从制度和实践两方面入手，克制员工的恶性竞争，积极引导良性竞争，让大家心往一处想，劲往一处使，这样公司的工作才能越做越好。

    树立员工的危机意识

    “生于忧患，死于安乐”的道理，对于现代小公司老板具有极其重要的借鉴意义。可是也有不少公司把危机处理仅仅当成是决策层、管理层和个别部门的事情，而忽略了对员工危机意识的强化与培养，造成不少管理者和员工满足现状，以致在危机来临时反应迟钝，延误了“转危为安”的时机。

    古语云：“安而不忘危，治而不忘乱，存而不忘亡”。尽管这是治国安邦之策，对于小公司管理也同样适用。日本著名企业家松下幸之助总结其公司成功的经验时更强调：长久不懈的危机意识是使公司立于不败之地的基础。在这方面很多成功的公司极为相似：无论是国外著名公司模拟“公司倒闭”的做法，还是国内公司的“失业危机日”，以及IBM、福特等世界著名厂商推行的“重新设计”的管理方式等，其核心内容都是通过人为“制造”危机，使公司和个人树立忧患意识，居安思危，不断进取。

    对于公司经营者来说，“危机”不是一种意外，而是一种必然，公司的成长正是在不断地战胜危机中实现的。在小公司管理中，迫在眉睫的危机或亲身体验的经历才会容易吸引公司员工的注意力。因此，小公司的老板们需要培养员工对公司内外变化的敏感度，并将危机信息传达给公司员工，建立团队的共识，激活变革动力以应对环境的变化。有人说要叫大象跳舞，最好的方式就是放一把火；相同的，要让小公司保持变革的活力与动力，点燃危机意识的火苗是必要的手段。

    20世纪70年代出现了石油危机，由此而引发了全球性的经济大萧条，日本的日立公司身陷其中。公司首次出现了严重亏损，困难重重。为了扭转这种颓势，日本日立公司作出了一项惊人的人事管理决策。

    1974年下半年，全公司所属工厂2/3的员工共67.5万名暂时离厂回家待命，公司发给每个员工原工资的97%-98%作为生活费。这项决策对日本日立公司来说，是一项人事管理的权宜之计，它虽然节省不了什么经费开支，但它可以使员工产生一种危机感，产生一种忧患意识。1975年1月，日本日立公司又将这项决策实施到4000多名管理干部头上，对他们实行了幅度更大的削减工资措施，从而使他们也产生了忧患意识。同年4月，日立公司又将所录用的工人上班时间推迟了20天，促使新员工一进入公司便产生了忧患意识，产生一种危机感、紧迫感。这样做同时也让其他老员工加深了忧患意识。

    日立公司采取了上述一系列管理措施之后，全公司包括新老员工都开始更加奋发地努力工作，都绞尽脑汁为公司的振兴出谋划策。就这样，在忧患意识的诱发下，全体员工共同努力，公司取得了十分令人满意的业绩。1975年3月，日立公司的结算利润只有187亿日元，比1974年同期减少了1/3。而实施忧患意识管理之后，仅仅过了半年，它的结算利润便翻了一番，达到了300多亿日元。

    小公司老板在公司发展过程中，如果能从改变员工的惰性这个角度入手，适时地制造危机，利用危机去攻击它、刺激它、克服它、战胜它，对公司的发展来说，不失为一个好事。危机虽然可怕，但却是让员工展现自我，挖掘员工潜能的最有效的武器。

    一些小公司在创业之初，对市场环境保持高度的敏感，热衷于创新与改革。但往往在公司取得一些成绩之后，就渐渐对市场变化失去察觉，没有了危机意识，最终被竞争对手打败。作为小公司的老板，如果希望把自己的公司发展得更加强大，希望公司能长久的发展，就必须在公司内部造就一种危机氛围，让公司员工感觉到海面波涛汹涌，要让他们时时警惕，处处小心。只要有了这种危机意识，才能调动员工的积极性，才能改进自己的工作，才能有所创新。小公司老板们要激发公司进行变革，就要善于利用各种条件传达危机意识，提高员工的危机感。当员工都意识到危机的存在时，这种意识就会逐渐在公司中形成求变的共识，促进小公司进行合理的变革，以适应激烈的市场竞争。

    在这个瞬息万变的时代，竞争激烈到了前所未有的程度，因此危机是客观存在而又难以控制的，而预防危机却是主观能动部分，是决策者完全可以掌控的。预防危机最有效的办法就是强化员工的危机意识，没有危机意识就会面临“杀机”，时刻保持危机意识就会迎来“生机”。

    强化员工的危机意识主要有两方面含义：一是员工意识到公司存在的危机，二是员工意识到自身在公司内面临的危机。前者作为企业文化，后者则是管理手段。

    用企业文化培养员工的竞争意识是小公司老板们的一项重要的任务，也是必不可少的环节。

    深航公司是一个规模非常小的公司，环境条件相对恶劣。组建深航开始，管理层的领导就担心失败。他们天天为生存奋斗，他们担心一步不慎就可能垮掉。因此深航努力使每个员工都具有危机感，能意识到饭碗和乌纱帽都是捧在手上而没有锁在保险柜里，然后通过管理把这种危机感所产生的紧张转化成生产力，从而使深航活了下来。

    “天天都有危机感”成为深航人始终挂在嘴边的一句话。为此，他们“吃着碗里的，看着锅里的，种着田里的”。为了使公司始终充满朝气与活力，深航公司采用“道沟”理论，即“为每个员工前面铺一条路，后面挖一条沟”，只能前进，不能后退，唯一的选择是义无反顾地往前冲。

    公司内部采取竞争上岗制度和末位淘汰制度。每年一次考评，管理层和员工如果不称职或连续两年基本称职则会被淘汰，对素质跟不上但暂不淘汰的员工实行下岗，待岗轮训制度每年强制淘汰率为5%，真正实现了“干部能上能下，员工能进能出，工资能升能降，机构能设能撤”的动态模式。正因为如此，一家看似不大的国内航空公司，却拥有全国民航1/50的飞机，取得了民航市场1/5的利润，让同行和专家羡慕不已。

    深航用企业文化主动地培养员工的危机意识并取得了丰硕成果，它让员工明白昨天的努力就是今天的辉煌。“居安思危”这种危机意识的培养其实质是在凝聚公司的内力，即使在公司最困难的时候，它也能凝聚员工的合力共渡难关。同时，危机意识还能强化员工对公司的忠诚度。员工拥有忠诚度才能和公司荣辱与共、同舟共济。

    培养员工的危机意识是一种管理手段。在西方管理学上有个“鲶鱼效应”，它用在管理上一方面要使员工有压力有危机感，要让员工感到如果今天工作不努力，明天就要努力找工作的压力，使员工不断努力，产生主动学习的欲望，变“要我学”为“我要学”，“要我做”为“我要做”；另一方面员工把公司的前途与自己的前途相结合，树立团队精神，与公司命运休戚相关。

    当然员工危机意识的培养强化还有一些具体途径，如普及危机管理（包括职业、生产、生活等各个方面）的知识，让员工清楚生产、生活中处处都有陷阱、危机，清楚“转危为安”、“未雨绸缪”的方法及智慧；加强危机处理的案例分析，提升员工文化等综合素质，培养敬业精神等。无论哪种方法、什么途径，目的只有一个，即通过员工危机意识培养的强化，使员工切身感受公司发展与自己的关联性，使员工的危机意识成为自觉行为，使员工具有能正确认识自己、能辨识危机并能独立处理危机等能力。

    强化员工的危机意识是必要的，可事物的两面性又提醒我们在培养员工危机意识时特别要注意：不能过度依赖和夸大危机意识的作用。既然培养员工的危机意识是一种管理手段，那么它就有度的要求。当强调危机意识超过了一定的度，事态就会向相反的方向发展。因为人都有心理承受力问题，当员工的危机意识超过了一定承受力时，那么危机意识的性质就发生了质的变化，有可能直接导致人力资源流失危机的产生。

    “人无远虑，必有近忧”。在这个竞争残酷的时代，一切都是瞬息万变的，任何公司都不能保证自己在任何时候都立于不败之地，居安思危、未雨绸缪才是高明之举。公司要想快速发展，就必须从思想上有着根本的转变。孟子云“生于忧患，死于安乐”正是道出这样的道理。但危机意识的培养不是教条的，只有辩证地运用，才能使危机意识发挥最大的管理作用。

    小公司老板的学习课堂：

    “人无远虑，必有近忧”。在这个竞争残酷的时代，一切都是瞬息万变的，任何小公司都不能保证自己在任何时候都立于不败之地，居安思危、未雨绸缪才是高明之举。小公司老板要想快速发展，就必须从思想上有危机意识，培养员工的竞争意识，在内部引入竞争机制。

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