记住：授权是你的职责

    小公司老板就好比一个军队中的将军，他们是公司的最高领导人和管理者，也是公司的领头羊，在公司的发展中居于重要的地位。他们最重要的职能不是事必躬亲，而是统帅全局。

    在小公司创业初期，由于业务量少，员工比较少，所以一些老板总是事无巨细，亲力亲为，大大小小的事情统统由自己动手，员工只能当他的助手。到了守业经营期，则通常会造成自己忙得晕头转向，像无头的苍蝇，没有时间去处理公司发展的重大问题，更严重的是压抑了员工的积极性和创造性。

    小公司老板之所以管的太多，没有给员工充分的权利，有以下几个方面的原因：

    1.怀疑员工的能力

    一些老板认为员工不是有这样的毛病，就是有那样的缺陷，没有办法做得像他一样好。在这种心理的支配下，他们不敢轻易放权，总是事必躬亲，把公司的大小权力集中在自己手中。

    2.拒绝分享权力

    有些老板的权欲非常强烈，不愿与员工分享权力。他们喜欢紧紧地控制着员工，认为只有这样才能树立自己的权威。当然，这与管理者的个性有关，但是长此以往，谁还愿意在这样的老板手下工作呢？另外，有些老板们已经习惯了拥有决策制定权，而授权需要老板们放弃一定的决策制定权并把权力下放到员工手中，他们会因此担心失去控制权。

    3.怕员工出错

    这种担心是正常的，因为不少员工没有经验或者能力欠佳。老板一定要允许员工犯错误，如果不允许犯错误，实际上也不会有什么授权。

    以上3个方面是小公司老板不愿意授权的根源。面对市场竞争的日益激烈，面对公司规模的日益壮大，面对管理活动的日益纷繁芜杂，把自己不想做的事，把别人能比自己做得更好的事，把没有时间去做的事，把不能充分发挥自己能力的事，果敢地托付给员工去做。只有那样，小公司的老板才能避开琐事缠身，才能有充足的时间思考和处理“重要的事情”。

    历史上，诸葛亮可谓是一代俊杰，其火烧博望、舌战群雄、七擒孟获等荡气回肠之作，莫不显示出其超人一等的智慧和勇气，广为世人传诵。然而这样一位为后人景仰的大智大慧之人，却因操劳过度而英年早逝，以至于刘皇叔白帝城托孤成空，扶不起的阿斗终将其千辛万苦创下之伟业毁于一旦，千古一叹，留给后人诸多遗憾，诸多感慨！诸葛亮尽心尽力劳累而亡，实是不负刘禅，更不用说对得起刘备；然而诸葛亮也实在是不懂授权之道！试想，如果诸葛亮将众多琐碎之事合理授权与下属处理，而只专心致志地细研军机大事、治国之方，又岂能劳累而亡！凭其“运筹帷幄，决胜千里之才”，问天下还有何人可挡？别说他人，就连其对手司马懿听说诸葛亮每每“事必躬亲”时，也大笑他如此操劳必早亡！不必怕矣。

    因此，那些在小公司里一手遮天的老板们一定要记住：在现实工作中，员工每天都需要做出很多决定，无论你是一个能力多强的老板，都不可能插手所有的事情，不可能把握所有的细节。因此，小公司的老板一定要给员工充分的权力，而不要事必躬亲。

    另外，事必躬亲必然导致员工产生逆反心理，即便工作出现错误也不情愿向老板汇报。何况人无完人，个人的智慧毕竟是有限而且片面的。所以，成功的小公司老板要懂得放权给员工，满足他们的欲望，激起他们的兴奋点，以便让他们发挥出最大潜力，并做出更大的成就。

    再者，授权可以让员工感觉自己与公司是“命运共同体”，能给员工以力量或权威；它能增强员工的责任感和主人翁意识，使员工在工作中因被赋予权力而受到激励，进而对公司产生更大向心力，形成一种内在的强大动力，主动把工作做得更好。

    因此，小公司老板必须要学会合理的分权与有效的授权，因为它是决定公司能否长大的关键因素之一。

    王安实验室公司的败落，与公司早期中央集权和高度私人化的管理风格不无关系。王安被称为“仁慈的独裁者”，他总是对公司的任何事情都要参与。1972年的公司组织机构图显示，有一百多人向董事长报告工作。虽然公司高度个人化的集权管理风格对公司的成功非常重要，但是随着公司的迅速发展，这种管理所表现出来的问题越来越严重，研发工作重复、不符合规定的问题开始凸现。恰恰因为高层的严格控制，加剧了公司的成长痛苦。

    同样，微软公司在早期阶段，实行的也是高度个人化的集权管理。但随着公司的快速增长，创始人比尔·盖茨意识到自己需要授权，要由专人来管理这个年轻的公司。于是在1980年6月Ballmer加入微软，取代SteveWood做了总裁助理，主抓业务销售。1983年招来了JonShirley负责日常运营，此举为公司带来了管理快速增长所需要的公司结构，并使盖茨腾出手来专心考虑技术和计划。微软在逐步分权的同时，努力通过协调各团队以达到有效授权。首先是用电子邮件系统使信息在各组织机构间流动。公司高级经理平均每天收到100封邮件，涉及产品战略简报及人事纠纷等各主题。公司还建立了几个委员会来促进在关键问题上取得一致性。在每一职能领域设一名总监，协调矩阵似的组织结构中各业务单位的职能，以达到有效的授权。

    授权是管理的一把“金钥匙”。通过授权，老板们既能从制约自己的条件中解脱出来，又在激励员工的管理实践中事半功倍，促成组织效率和竞争力的不断提高。因此，聪明的管理者一定要授权给员工，而不要事必躬亲。

    放权不等于放任

    对于今天的小公司来说，对于人才培养，最重要的是放权，委以重任。逐渐拓宽他们处理工作的范围，这是促其成长的动力。但是放权并不等于放任，放权后一定要加以控制，这对实现有效管理是至关重要的。

    对于一些刚刚起步的小公司来讲，不懂授权的老板可能会阻碍公司的发展，而把放权当成放任的小公司老板可能会给公司带来破产的境况。放权是现代管理理念时常强调的一项内容，正是因为对放权强调得过多，很多小公司的老板往往容易忽视放权之后的控制，使得员工把放权当成放任。当然，放权必须达到一定的程度，委任后就不应该过分的干涉，这样有利于培养员工。但是如果被委任者的工作与要求不符时，则应该及时的提醒，否则授权就会失败。

    著名的日本连锁公司“八佰伴”曾经盛极一时，在中国就拥有很多家分店。到了后期，“八佰伴”的创始人禾田一夫将公司日常事务都授权给自己的弟弟处理，而自己天天躲在家里看公文或报告。他的弟弟送来的财务报告每次做得很漂亮。但实际上，他弟弟背地里做了假账来蒙蔽他。最后，庞大的商业帝国“八佰伴”顷刻间便宣告倒闭，禾田一夫也变得一无所有。

    后来，禾田一夫在中央电视台《对话》栏目采访时，有人问他，回顾过去的教训是什么？他的回答是：授权后要及时监督与控制，而不要轻易相信别人的话。

    可见授权后怎样监督、控制下属是必不可少的管理活动。控制员工和向员工授权，两者相辅相成，相得益彰。没有授权，就不能充分发挥员工的主动性；没有对员工的监督与控制，则不能保证员工的主动性始终向着有利于整体目标的正确方向发展。所以，不论是大公司还是小公司的老板，绝不能把控制看作是消极行为，而应正确认清其积极意义。

    作为一名成功的小公司老板，不仅要懂得授权给员工，让员工最大限度地发挥其作用，还要控制员工的工作进度以及工作质量。为此，管理者最圆满、最成功的授权就是监督与控制。杰克·韦尔奇在谈到授权时强调：“管理者必须将权力下放给员工，如果管理者不能完全将权力交给员工，那么，这个管理者就不合格。”但在下放权力的同时，管理者也要注意在扩大自主权与加强控制之间取得平衡，能使员工打破陈规陋习，把自己的才能最大限度地发挥出来。

    很多的小公司老板在进行分配或授权之后，几乎就不再过问工作的紧张情况，当然对于能力很高的员工来说，这不失为一种激励的手段，但是对于大部分的员工来说，由于他们的自我管理能力和业务素质不高，这种放权是很危险的。因此，把握好监督和参与的分寸，是管理者进行监督控制的关键。

    齐桓公是中国历史上有名的政治家，也是春秋战国时期的一位霸主，他作为一国之君，在治理国家和成就霸业方面十分成功。首先他善于网络人才，充分授权，用人不疑。他属下有一名大臣叫管仲，智慧过人，齐桓公认为他有成就大业和平定天下的能力，委以重任，把许多国家大事交由他处理；但同时为了避免权力过大引起权力失控，特意安排了另外两位大臣与管仲同位，牵制管仲，授权与监督相协调，为日后齐国国政稳定奠定了非常好的基础。

    授权不等于放权。一个人的精力是有限的，把手头的事分配下去，让下边的人去做，自己监督、检验结果就行了，一旦发现问题，马上提醒，不就拨乱反正了吗？在公司管理中，过程是最耗时间和精力的，为何不把这样琐碎的事交给下属去做？自己只要结果，不就有了很多时间去考虑公司发展的大事吗？

    其实，授权本身就带有监督的意思。当小公司老板授权予员工后，员工在一定的监督之下，就获得了相当多的自主权与行动权，同时老板也要保留监督和控制的权力。试想，如果老板只是授权而不监督，把工作抛出去不管，这就是不负责任的表现。如果员工因为一些原因而不能及时正确的完成工作，老板又不及时纠正，或者换别人来完成这个工作的话，公司的执行力肯定也会因此受到影响。所以，老板在委派任务后，一定要去监督管理。

    当然，被委派工作的员工也要对委派的工作负一定的责任。如果员工认为既然自己被委任了，就可以一切由自己做主，而不用向老板汇报，甚至一意孤行，这种做法显然也是错误的。这时的老板就应该及时采取措施，防止进一步对公司产生危害。

    因此，小公司老板在下放权力给员工后，要及时给予监督与控制。不过，老板能够做到这一点的确是不容易。希望以下的几点可以引起小公司老板的重视：

    1.在公司里建立一种适当的控制手段。这样一方面可以了解工作的进展，另一方面一旦出现什么差错可以及时的采取补救措施。这种控制手段包括及时的了解员工，逐渐地给予员工权利，并且及时纠正员工的错误。

    2.每次在委任前要评价其风险，如果风险大就不要委任。

    3.委任时要只交代任务的内容，不要过多干涉具体做法。事后，可以合理检查委任的工作。

    4.对委任的工作负责。这就要求小公司老板要有责任心，随时关心自己交代的事情，一旦发现问题应及时纠正。

    信任是授权的前提

    在公司管理中，授权意味着激励员工承担更多的责任，拥有更多自行决策的权力。而信任是授权的前提，只有充分的信任员工，才有充分的授权。

    对于一名合格的老板来说，信任和激励员工并非一件很困难的事情，但是在老板一手遮天的小公司中，许多老板狂妄自大，他们怀疑员工的工作能力，自以为只有自己才有能力完成工作，他们总是三番两次地检查、改动，从不信任员工，这对小公司的员工管理极不利。最终，这种管理作风让他们自食恶果。

    而有很多小公司的老板虽然把权力授予了员工，但依然不信任员工的能力，担心他们会犯错误，不但横加干预，而且还指手画脚，这等于根本没有赋予权力。真正意义的授权是要信任他们、放心让他们去承担任务。

    不被老板信任会让员工感到不自信，不自信就会使员工感觉自己不会成功，进而感到自己正在被轻视或被抛弃，从而产生愤怒、厌烦等不良的抵触情绪，甚至把本职工作放在一旁。总之，缺乏信任的授权，会使员工丧失动力，降低工作效率。只有信任，才可能鼓励员工大胆尝试。对员工所犯错误，老板要适当给予真诚的告诫。

    举个例子，你去学开车，教练要信任你，给你充分授权，否则你就学不会开车。那么，教练怎样教你才对？如果教练发现你在转弯时使用方向盘出错，只要你不发生车祸，教练就应该等你转了弯以后再告诉你哪里做错了，教练必须给你犯错误的机会。如果每一次你做得不好，教练就骂你，这样做的结果，不但没有让你学得更快，反而使你更加紧张，出更多错，甚至使你丧失继续开车的勇气。

    所以，老板在进行授权时，首先建立这样一种信念：错误是授权的一部分。也就是说，要让员工百分之百地按照老板的意图来完成工作是不大可能的，员工在完成任务的过程中出现一些错误是正常的。

    老板授权给员工必须对其信任，信任是成功授权的关键。有关资料显示，世界500强公司中有99%的公司非常重视员工的忠诚度，特别是管理者授权给员工时，着重强调每一位管理者必须信任他们的员工。

    “经营之神”松下幸之助曾说：“最成功的管理是让人乐于拼命而无怨无悔，实现这个靠的不是强制，而是信任。”所以，一个成功的小公司老板，在给员工授权的时候，一定要信任员工。

    有一个小公司，公司的经营状况一直不是很好，员工的工作积极性也很低，公司里管理很散乱。于是，老板决定换新的负责人。

    新主管刚刚上任，在向员工分配工作时，他从不说：“只要按照我说的去做就可以了”，而是告诉员工“事情是什么”之后就不再过问，只是约定每周五的下午，让员工来谈一下事情的进展就可以了。

    最初的几次，员工还不时地敲门，就一件工作的细节向主管请示，主管总是微笑着说“我相信你自己能解决他，并作出最好的选择。”“让你的小组来讨论吧，相信大家能够得出完美的结果。”

    这时，尽管员工表面上还是无动于衷，但是他们的心里已经有了一种激动，他们感受到了向往已久的信任，这就让他们有一种把工作做到最好的冲动，来回报主管的这份信任。渐渐地主管发现部门正在发生变化，昔日的一些不良现象消失了，员工们自觉地加班加点，经常从早晨忙到晚上，节假日也不休息，责任心也越来越强……

    可见，在信任中授权，的确是激发员工做好工作的最佳诱因。充分的授权，意味着管理者相信员工的判断力和处理问题的能力，而信任是对员工的智能和创造力的肯定。信任能够唤起员工的责任感和自豪感。管理者对员工的信任是一种很大的奖赏，员工因为得到授权而在工作中更加得心应手，能够发挥自己的主观能动性，创造出更大的价值。

    在实际的工作中，每一个员工都希望在信任自己的老板手下工作，这是因为，获得授权的员工只有在被信任的情况下，才算真正拥有独立自主的地位；而只有独立自主的地位，员工才能拥有足够的空间，去行使手中的权力，施展自己的才华。

    信任是力量的源泉，是留住员工的基础，最重要的是公司发展的保证。只有充分的信任，给员工发展的机会，员工的能动性才能发挥，员工价值才能得到最大的体现。

    神谷正太郎原本是美国通用汽车公司的一名中层管理人员，后来日本丰田汽车公司创始人丰田喜一郎看中了他在销售方面的奇才，力邀他来丰田公司担任汽车销售主管的重任。神谷正太郎深受感动，放弃了“通用”高于“丰田”4/5的优厚待遇，到“丰田”销售部就职，由于丰田喜一郎对他无比信任，神谷正太郎竭尽全力投入到汽车销售中。丰田喜一郎去世后，他又为报答丰田家族，推举其长子丰田章一郎学习销售业务，对待章一郎就像对待自己的儿子，言传身教，身体力行，既关怀备至，又严格要求，在神谷的悉心培养下，章一郎很快由丰田公司的副社长晋升为社长。

    其实老板信任员工，是一件很简单的事情。不过，在公司的员工管理中，盲目地去信任所有员工也是有一定的危险，或者说也承受着很大的压力。特别是在小公司里，很多老板不敢轻易信任员工也有一定的道理，比如，当他们所信任的员工做出的决策经常是错误的，那可能就会给本来规模比较小的公司带来很大的危害，或者是灭顶之灾。所以，小公司的老板在信任员工的同时也要考虑，你所信任的员工值不值得你信任，关键在于能不能完全胜任你所授权的工作。

    信任与授权给员工，不仅是一门学问，而且是关系一个公司的生存和发展。一般地，老板在授权时，在考虑对工作人员的任用安排前，应先对员工进行完整的评价。在国外许多公司的做法是，花上几天的时间让每个员工用书面的形式写出他们对自己职业的评价，要求他们诚实、坦率地告诉领导，他们喜欢做什么，还能做什么新工作；然后就召开一个会议，让每个员工介绍自己的看法，并请其他人给予评价；最后再授予权力。这样既可以体现以信任为前提，有助于员工建立自尊，又能做到充分地、成功地授予权力。

    把权力授给合适的人

    传说有一个国王为了解闷，叫人牵了一只猴子来给自己做伴。因为猴子天性聪明，很快就得到国王的喜爱。这只猴子到王宫后，国王周围的人都很尊重它。国王对这只猴子更是十分相信和宠爱，甚至连自己的宝剑都让猴子拿着。

    在王宫的附近，有一座供人游乐的树林。国王被那里的美景所吸引，带着他的正宫娘娘到林子里去。他把所有的随从都留在树林的外边，只留下猴子给自己做伴。

    国王在树林里好奇地游了一遍，感到有点疲倦，就对猴子说：“我想在这座花房里睡一会儿。如果有什么人想伤害我，你就要竭尽全力来保护我。”说完这几句话，国王就睡着了。

    一只蜜蜂飞了来，落在国王头上。猴子一看就火了，心想：“这个倒霉的家伙竟敢在我的眼前螫国王！”于是，它就开始阻挡。但是这只蜜蜂被赶走了，又有一只飞到国王身上。猴子大怒，抽出宝剑就照着蜜蜂砍下去，结果把国王的脑袋给砍了下来……

    这则寓言对授权管理的启示是深刻的，“国王”作为管理者的悲剧在于：将保护的权力授给了无法承担保护责任的“猴子”，就连一直尽职尽责保护自己的随从也被支开，正是这种不科学的授权，最终导致了悲剧的发生。

    因此，在小公司管理中一定要找到合适的人并且授权给他，这是管理中的一个创新，同时也能促进整个组织的快速发展。

    美国南北战争期间，林肯在授权的能力方面扮演很重要的角色。起初，他很难找到推心置腹的人。南北独立后，最好的将军都南下投奔南部联邦，林肯不愿放弃希望，虽然有几位将军背信弃义，但是他仍然给予留下来的将军充分的权力与自由。

    在1783年，林肯把波多马克军队的指挥权交给米德将军。林肯希望他能比前几位将军更好。在和米德会谈之后，林肯派人送信给他。信中说“就目前的局势来说，没有人会比你有更大的指挥权。我相信你不会辜负国家和我对你的信任。

    你的部队可视情况，和你的判断来行动……在你的军事行动范围内，所有的军力都凭你的命令来调度。”

    后来，米德在一次重大的作战指挥中，他带着权力通过这项考验，成功地阻止了南军进攻华盛顿，立下了汗马功劳。

    从林肯的授权风格中我们可以学到：一个成功的小公司老板不仅善于将整个组织的资源整合起来，更重要的是应该在授权之前找到合适的人并且授权给他。在联想集团的授权人员的选择上是比较成功的，联想集团的总裁柳传志深知有效授权的重要性，他多次强调没有有效的授权就没有联想的今天。因此，有效的授权以及选择合适的授权人对于一个公司来说是至关重要的。换言之，授权成功的关键因素之一，在于你所选定的人选能不能独当一面，胜任工作。

    选择合适的授权人并不是一件简单的事情，美国的管理大师汤姆·彼得强调：“你唯一要做好的事情是仔细的精选人才，训练他们，然后授权给他们。让员工尽量地去发挥。”

    的确，一个成功的管理者要想成功地授予员工权力，就必须充分发挥管理者的领导能力，找到合适的人选并且授权给他们。如果要是选择错误，那么结果肯定是事半功倍。

    现代公司管理中，越来越多的小公司老板认识到将手中的权力合理地授予员工，使员工拥有更多控制自己工作的权力，这是组织生存的唯一途径。但权力的使用向来不是一件随随便便的事情，并不是每个员工都是权力授予的最恰当的人选，不是每个人都能够达到老板所要求的目标。因此，选择合适的人选成为授权工作中最关键的前提条件，人选不合适，不如不授权，否则将会适得其反。

    三国时，孔明大举北伐，本应授权给在前线与曹操多年作战、既有经验又有计谋的魏廷，可孔明总是对其存有戒心，非但不予授权，对魏廷提出的出奇兵攻长安的建议也不予采纳，连先锋也不让他当。却“违众拔稷”，让善于夸夸其谈，缺乏独挡一面经验的马稷当了先锋，自己亲督大军在后，结果一出祁山，便因马稷无能失街亭而败北。

    孔明的授权失误，给小公司的老板一个深刻的教训，作为一个领导人在授权给员工时一定要谨慎，把权力授给合适的人，只有这样才不会步入授权的误区。

    作为小公司的老板，要把权力授给合适的人并非难事，因为员工在做非授权工作时表现出色与否，一目了然。总的来说，小公司的老板在选择人的时候一定要把握好三点因素，并将其有效地结合。

    1.对工作任务的了解。

    2.对员工能力、品德的了解。

    3.对授权目的的了解。

    同时，小公司老板在具体选择人才的时候还要注意以下几点：

    1.千万不要选错人

    小公司老板对员工授权时，千万不要选错人，一定要对员工进行完整的评价。授权对象的选择应坚持德才兼备的原则，有德无才者难担重任，有才无德者贻误工作。如果发现有的员工对自己的工作了解很深，并且远远超出原来的预料，这些人就有可能具备担负重要工作任务的才能和智慧。如果对员工的分析正确无误，那么选择能够胜任工作的人这一步就比较容易做好。但有一点要记住，那就是要尽量避免把所有的工作都交给一个人去做。

    2.授权时不要看“牌子”

    不少老板在授权时喜欢看牌子（如博士，研究生，名牌大学的学生等）用人，或者听信某些人的吹嘘，误把权力和责任授予无能之辈，导致权力失败。

    某公司在20世纪90年代末高速发展后，又重新招募了一些新的主管，1999年该公司总经理在这批高级主管中选出张某，任命他为公司研发部经理。之所以选择张某是因为他是国外某大学计算机专业博士，曾经在一家著名的国外IT公司担任过研发部的研究员。该公司老总十分信任他，把公司的决策经营权交给了他。张某一上任就把前公司的公司文化精髓“中央集权”灌输给现任公司，他总是召开马拉松式的会议，让员工听从他的决定。

    实行一段时间后，很多人因为无法接受这种“强迫大家同意部门经理的观点”的管理风格而离开公司。张某的独断还给公司造成一系列的失败。

    刚开始的时候老总也听到了下面一些经理的诸多抱怨，但是他对张某的能力坚信不疑。但是随着公司总部连续3年的财务亏损，公司老总意识到任用张某是一个错误。正如老总所说“就是因为我经营的公司太小，想请一尊“大佛”来扭转乾坤的想法是失败的根源，张某理所当然比我有能力和经验，但是他不是企业家，我对他授权太多，太早了。”

    上述授权失败的例子，从侧面反映了一个问题：老板如果只是依据学历授权，必不能公正地选择授权的对象，势必失去人心，失去人才，失去效益。因此，小公司的老板在授权的时候一定要谨慎，不要依据学历和牌子来选择人才，要根据具体的实力，把权力让给适合的人。

    3.最优秀的不一定是最适合的

    在生活中有这样一句名言：最好的不一定是最适合的。这句话在管理的授权中同样也是如此。管理者在授权一项任务时，常常想到手下最有能力的干将，所有的事情都让认为是最优秀的员工干，却不知最优秀的员工并不是最适合的人选。

    从老板的角度来看，挑选最优秀的员工是老板只注重短期效益，不注重长期计划的短视行为。如果你只注重短期的效益而不注重未来的话，通过授权培养员工，很可能不是你优先考虑的重点。因为培养着眼于未来，这不是你一天或一次可以完成的。

    从最优秀员工的角度讲，在授权的最初，优秀的员工可能会感激你对他的授权，做这些工作意味着你对他的认可，意味着有更多成长的机会，但是久而久之，你把权力授给他，优秀的员工会觉得这些工作只是更多的工作负担。特别是他的付出远远地多余其他的人，而报酬却没有得到相应的体现时，他的表现就会打折扣。

    所以说，小公司的老板在授权的时候一定要合理，要给普通员工适当的机会，把与小公司联系最亲密的人放在一个适合他发展的位置上。

    握好权力这把双刃剑

    “权力是一把双刃剑，用得好，则披荆斩棘，无往不胜。用得不好，则伤人害己，耽误事情。成功的公司领导不仅是授权的能手，更是控权的高手。”管理专家皮特·史坦普如是说。

    授权，通俗地说，就是在工作中“放风筝”。授权的成功与否，不仅影响工作的顺利开展，而且还直接决定着公司的兴衰成败。因此，授权必不可少，授权势在必行。那么，如何才能真正做到有效授权、如何才能有效地放飞这个风筝呢？

    风筝必须要舍得放线才能飞得高、飞得远，授权亦然。好比一个小公司的老板总是事必躬亲，总是把权力攥在手里不肯下放，那员工又如何为其分担工作，又如何承担责任？所以，权力虽好，必须有效下放，才能真正起到尽可能大的作用。

    在有限的范围内，风筝自然是放得越高越妙趣横生，权力是下放得越大越能起到更大的作用，只要不是超越了自己能控制的范围，就大胆地放。这样，既可以让下属有足够的权力可用，更便于开展工作，又可以最大限度地减轻自己的工作量，让自己抽出时间做更有价值的事。如某家小公司的老板，在生产过程中，不仅将每天生产部部门内的日常工作交给助手去做，同时将每天的生产计划、多个车间的人员调配等重要事项也放手交给助手去安排，自己只是不定时地对生产进程、产品质量进行跟进，这样，既有效锻炼了这位助手的能力，也使自己有更多的时间去做总体上的宏观决策。

    因此，小公司老板在授权过程中，一定不要放松对权力下放后的跟进，要适当地控制。授权管理的本质就是控制，美国的一位管理学家说，控制是授权管理的“维生素”。

    如果你希望自己的小公司不断成长，那就必须学会一手软，一手硬，一手放权，一手控制的授权之道。只有学会这一授权之道，才能完成授权实施者与控制者的角色转换，授权才能走上合理有效的轨道。

    在金鹿集团里，就一直奉行“用权不单干，主意不独断，放手不旁观”的“15字方针”。公司认为，授权流程首先要交给合适的人，然后给他一个计划，充分授权，接着就是过程监控。把事情交给员工后，在这个过程中要给他一些支持，不断跟踪，不能说只要他把球踢出去后就不管它往哪边走了，你要教他怎么踢更准一点、更快一点，这才是一种有效的授权。所以说要进行支持，要进行过程的监控。

    控制工作是小公司老板在整个日常工作中极其重要而又不能忽视的一点，许多的小公司老板在权力下放后就不再过问工作的进展情况，这对于那些能力强，素质高的员工来说不失为一种激励其工作热情的好办法，但是对于大部分自我管理能力和素质不高的员工来说，这种领导办法是很危险的。所以，小公司的老板一定要处理好放权与监督的分寸，这是小公司老板控制工作的关键。

    作为小公司的老板，给员工授权后如何才能有效的控制？以下两个方面的技巧是所有小公司老板应该学习的：

    1.定期检查

    定期检查是授权过程中的关键，也是授权艺术中复杂又微妙的一个方面。老板的定期检查技巧，能决定他是否是一个成功的授权者。

    皮特是一家小公司的老板，他很懂得授权的艺术，深知授权的重要性，并且知道如何有效的运用它。他把所有的工作都授权给员工，自己很少加班加点，更不会把工作带到家里去做。他从来没有被公司的事情所打扰，因为他的员工都会处理。当被问及他授权成功的秘诀时，皮特说：“我没有秘密。我使用标准的方法去授权，但是我坚持定期的检查。比如我手下的一个员工，过去他每天打电话给我，因为他前任的老板要求有一个这样的反馈。我告诉他我相信他的判断，只是希望他每一个星期给我一个电话，作一个十分钟的情况报告。现在他已经是一个出色的管理者了。”

    定期检查的关键是了解员工的执行情况。作为小公司的老板，应该明白在职责中包含着授权后的定期检查，否则将会带来意想不到的后果。

    有的小公司老板在授权后，不去及时检查，这样会毁掉有着很多构思和开端的授权。因此，小公司的老板千万不要由此信马由缰，任他们漂浮。

    小公司的老板要想在授权后做到合理的控制，就必须把握好定期检查的正确尺度，找到一个平衡点，做到知道但不干涉，保护但不纵容，建议但不减轻责任，这样就可以做到有效的授权，合理的控制。

    2.给予授权员工适当的帮助

    在授权管理中，很多小公司的老板认为，在被授权的员工接受任务后，都能够完全胜任地完成工作，显然这种想法也是错误的。实践证明，授权成功的与否很大程度上取决于老板对员工的帮助，只有得到了帮助，员工的积极性才能再次被激发起来，从而把老板的授权引向成功的巅峰。

    如果老板只是下达命令，而不提供所需要的帮助，员工就会陷入无米之炊的尴尬境地，这样使员工的豪情很快滑落，努力付出在多也是枉然。

    威尔斯被派往英格兰做某项调查，他的工作需要得到总部老板的信息，但是威尔斯发现他的求助留言几乎被老板删除。紧急求助也没有结果。后来老板的秘书告诉威尔斯：老板说了，你应该独立地解决这些问题，而不是在他的帮助下完成工作。听到这番话后，威尔斯的心里特别难受，最后只有交了白卷，同时宣布走人。

    身为管理者，绝不能把工作授权给员工就认为是员工自己的责任，干的好坏与自己无关。在社会竞争日益激烈的今天，让被授权的员工单打独斗，得不到帮助，很容易被竞争对手击败。授权就像是打篮球一样，不是把球交到谁的手中，责任就是谁的，一定要相互的照应，相互支援，这样，被授权的员工才能把工作做好。

    授权最忌讳越级越权

    授权作为一种管理方法，已经在公司中广泛应用，它确保了公司员工拥有更多和自主决策的权力，老板有更充分的时间，能促进公司更有效地进行运营。但是在授权的过程中也会招致许多麻烦，最可能出现的问题是越权。因此，小公司老板在授权的时候就应当明确控制机制，越级授权。

    授权要注意层次

    如果管理者在授权时不该说的说，不该管的管，不该做的做，就会影响团队的凝聚力，影响正常工作。

    众所周知，管理者的主要职责是决策。公司的基层、中层、高层等不同层次的管理人员，各有自己的职责权限以及决策范围。形象一点讲，组织的等级体系就好像一架精密的机械，由处于最上层的一个大主轮首先启动，单项的有次序地向下传递。与此相应，授权中的逐级授权原则也充分体现了这一点。逐级授权是说，授权应该是上级直接同下级授权，不可以越级授权。作为公司老板，如果不能正视这一点，管得过多，管得过细，就会打破常规的管理次序，势必造成权力紊乱，不利于授权工作的正常运作。对员工来讲，领导的越级授权则会因为前后的指令不同，交叉重复，感到难以行使授予的各种权力。总之，授权应该有层次，而管理者在授权中应该体现这种层次，才能保证授权的成功。

    张某最初只是拥有一家小制造厂，而且门面很小。经过十几年的努力，昔日的小制造厂变成两家大制造厂，并且经营得非常好。随着经营规模的扩大，他的管理手段也随之发生了很大的变化。他一改往日的事必躬亲的领导作风，适时适度地进行授权。一次，他外出度假，在临行前，他叫来副总经理，授权他负责两个制造厂的事宜。副总经理离开后，张某的心放不下，于是他又把两个制造厂的经理找来，授权他们全权负责各自的制造厂。可张某度假才一周，反映制造厂的电话和信件就源源不断。张某不得不回到公司，他才知道，副总经理因为两个制造厂的经理不听从他的指令，就对他们大发雷霆，结果不管制造厂了，而两位经理也感觉委屈，也甩手不管了，结果导致制造厂一度衰败。

    可想而知，如果张某在授权的时候不滥用自己的权利，层次分明，指责清晰，怎么会造成这样的结果呢？究其原因，在于它的权力运用有问题，授权的时候越权。

    从以上的事例中，我们可以总结出越权的障碍：

    1.有害于工作的正常秩序。

    2.有害于调动积极性。

    3.有害于团结。

    4.有害于本职工作的完成。

    面对越权造成的危害，作为公司的管理者一定要防止和克服自己“越权”，唯一的实际方法是靠自尊、自重、自控。权力本身就是有效的控制，行使权力的人要提高权力的自控能力。

    一些领导人认为权力到手，便可以主宰一切，有了权力，就有了权威、权势、就可以为所欲为，独来独往，于是把人、财、物等各种权力集于个人一身，主观、专断、个人说了算，想怎样授权就怎样授权。这种封建残余思想必须打掉，否则公司无法正常发展。

    被授权员工的越权

    员工越权有以下几种情况：

    1.先斩后奏。把本不该他定的事定了，然后汇报，迫上司就范。

    2.设好圈子，片面反映情况，让上级领导钻，出了问题责任往上推。这是一种巧妙的越权术，当然也是心术不正的越权术。

    3.斩也不奏，封锁消息，自己说了算。

    4.向上级的上司请示，或向多个上司请示，即多头请示。取得上司的支持以后，以“尚方宝剑”迫使直接上司就范。

    例如上海某一小公司老板近来碰到一件头疼的事。他新雇的一名员工技术高超、工作能力很强，但有一个毛病：喜欢越权。因为他原先在一家大公司工作，在他所负责的技术领域有足够的权限，能自行决定订货、客户服务、报价、结账等事宜；而新的公司只需要他负责技术工作，他却总是忍不住越俎代疱，插手一些本应该是部门其他负责人的事务，于是不断惹出麻烦。尽管多次与他谈话，他仍然搞不清自己的职责。

    这就是明显的越权现象，由于这位员工的越权，导致了部门经理对他的意见很大，常常因为这样的事情闹得很不愉快，也给他的工作造成了一定的影响，于是老板找到这位新来的员工谈话，向他解释清楚：“你所负责的工作是这样那样的，你该怎么怎么做，而如果那么那么做，就会惹出这样那样的麻烦。”而他却辩解道：“我只想把事情做好。这些事我以前都做过，我做起来会更快，根本用不着像现在这么婆婆妈妈的，简直是典型的官僚主义。”

    这个员工的越权就是“架空上级”，那些本属上级领导职权范围的权责，他以某种手段行使了，而他又不具备上级领导的职务，因此他不能负责。长此以往，越权既损害了直接上级领导的威信，又容易使工作脱离既定的轨道，产生失误。如果不对越权现象加以控制，就会出现混乱的局面。

    那么，作为公司的老板，如何防止员工的越权呢？

    1.对员工的授权要做到收放自如，运筹帷幄

    把握控制权首先要对员工选得准，选人得当才能委托权力。其次是要把握调整权，当发现员工素质差、经常越权，或发现员工已背离工作目标、原则，给工作带来了损失、不合格时，虽不能做到立即免职，也要做到立即指出，严肃批评，并削弱其权力，调整其授权，做到能放权能收权。再次是要严格控制授权范围，除特殊情况外，一般不准越权，不准“先斩后奏”，更不允许有“斩也不奏”的行为。

    2.要十分注重把握监督环节

    防止权力失控的关键在于监督。监督可防止“钻口袋”，被员工牵着鼻子走。权力授出后，老板的具体事务减少了，但指导、检查、督促的使命却相对增加了。老板要密切关注下属的工作动向、状况及信息，及时地发现问题解决问题，克服情况不明等官僚主义倾向，但不能到处“指手画脚”。员工也有责任和义务向领导汇报工作情况，不能把上级的监督、管理视为干预。

    3.授权不能失衡

    就是说，在自己领导的组织系统内，对多个下属授权，权力要分布得合理，不能有轻有重。如果对某个下属授权较多，则必须考虑他的能力，是否为其他下属所接受。无根据地偏重授权，以个人感情搞亲疏性授权，是万万不可取的。

    4.学会分配麻烦的工作

    分配那些单调乏味的或人们不愿意干的工作时，老板应开诚布公地讲明工作性质，公平地分配繁重的工作，但不要讲好话道歉，要使员工懂得工作就是工作，不是娱乐游戏。

    小公司老板的学习课堂：

    一个成功的小公司老板，要学会“用精神统领人”、“用思路指导人”、“用制度约束人”……成功的管理不需要小公司老板事事亲为，而是通过适当的授权，让下级充分发挥积极性和创造力，从而实现自己的目标。充分授权，是现代小公司管理的重点之一。“没有授权，也就是没有管理。”

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