多深的水养多大的鱼

    “21世纪什么最贵？人才。”电影《天下无贼》里的一句台词正应了许多公司选材的重要性。我们都知道，公司的成功依赖于高素质的人才，但是对于那些正在发展的小公司来说，面对成本和成长的双重考验，如何选择天下英才为我所用，成为小公司老板们心中一道永恒的难题。

    现在很多小公司总是在量上追求博士、硕士之类的高级人才，实际上，对于管理人才和经营人才，高学历未必就是必要的条件。小公司需要的人才并不一定是最优秀的，但起码应该是最适合的。

    前一阵社会上炒得很厉害，说北大、清华的学生不像以前那样好找工作了，无论这是否是事实，我们没必要去研究，但是如果站在小公司的角度看问题，可能这些名牌大学生并非吃香，因为小公司往往追求的是成本最小而利润最大，聘用北大、清华的学生往往比聘用其他人成本高，很多小公司经过权衡决定不用是很正常的，多深的水养多大的鱼就是这个道理。

    知识经济时代的到来，使许多传统小公司的老板们感到措手不及。激烈的市场竞争，更加深了他们对人才，对知识的渴求。这种观念无疑是一种社会的进步，然而，小公司用人也并非是“学历越高越好”。

    某私有制衣厂的老板，由于业务的扩张，急需高级管理人才，公司面向全国高薪招聘，从上百的应聘人员中甄选了3位博士研究生，分别担任公司的高级主管，然而，由于公司原来的文化基础与新任主管之间不仅薪酬取向、思维观念格格不入，就连日常管理上的沟通都产生困难。没过试用期，3位博士先后拂袖而去。后来这位私企老板从原有的员工中选择了两位有多年管理经验、对企业文化有所了解的管理专科毕业生，不仅能够胜任应聘的职位，取得了理想的经营成果，而且还降低了人才成本。

    从这个事例中不难看出，小公司用人不是学历越高越好，而是选择合适的人才，即避免了人才的浪费，又能为人才创造用武之地，使人才保持相对稳定，公司效益不断攀升。人才与公司的关系，就如同螺栓和螺母的关系，只有模式、规格和材质相同，才能使它们紧密结合在一起，公司选择了适合的人才，才能形成稳定的组织结构。

    因此，小公司在用人时要多加考虑，切不可“大马拉小车”，要遵循“多深的水养多大的鱼”的道理，这才是小公司选人用人的明智选择。要恰当地用人，就必须掌握公司的初创期、发展期和成熟期用人的不同标准和方法。

    小公司在选人时，适才要比英才更重要。人员的配置或运用应放在建立公司环境的基础位置上，运用适当可以达到人尽其才，运用不当则会埋没人才，甚至对公司带来损害。人与人从性格、气质、兴趣到专业都有着巨大的差别，有些人也许适于从事办公室工作，有人也许适于从事推销工作，而还有人在管理岗位上能够发挥其专长；如果各取所长，对小公司如何长大显见是有利的；而反之，即无法完成公司的既定目标，又会使员工心中不满，从而降低公司的工作效率，实质上就是人力资源的浪费。

    所谓适才，就是成员不论智慧、才能或专业能力，都能胜任其所担任的工作，更重要的是公司能满足他追求工作的动机，而且能在现有的企业文化下快乐的工作，能在团队运作下与人合作。

    “蓝色巨人”IBM：注重适才适职，发挥潜能，强调“杰出尽职的人才组成的团体是成功之本”。被称为“蓝色巨人”的IBM公司人力资源管理理念是：IBM以员工为公司最重要的资产，“尊重个人”被公司奉为最高信条。IBM很注重适才适职，发挥潜能，强调“杰出尽职的人才组成的团体是成功之本”。IBM把每位员工实现自身人生价值的过程，凝聚为公司发展源源不绝的强大动力。国内的公司择才一般仅把注意力放在员工能为公司创造多少价值上，这点无可厚非，然而在择才中总问应试者今后如何做好这个职位，也说明了公司没有或没有充分考虑到员工求职的动机，以及这名员工能否长期稳定地为公司发展效力等类似问题。国内的公司经营管理者往往没有深入认真考虑过适才的理念。IBM把员工个人价值和公司发展相结合的用人之道是很值得小公司老板们借鉴的，精明的小公司管理者应当认识到，员工配合公司的能力和员工本身的专业能力一样重要，因为员工适才适职是公司建立竞争优势的基石。

    也许有许多小公司老板认为，最优秀的人才才能为公司带来更多的创新和价值。事实上，经过公司层层考核和筛选，最优秀的人才虽然拥有高学历、高素质，但结果却往往和公司环境格格不入，有时似乎业绩也很一般，最终还是带着种种不如意而选择了跳槽，那么，公司用来面试、评估的时间、成本，一切投入也都付诸东流。如果说一次情况的出现可能只是巧合，而作为小公司的老板总是陷入了这样的困境，那么我们就不得不反思公司的择人之道。研究表明，只有最适合的人才，才能很好地认同企业的文化，发挥他的积极性和创造性。

    那么，对于小公司来说，如何招聘到适合公司发展的人才呢？

    1.对小公司文化进行评估

    企业文化是在生产经营中，伴随着自身的发展而逐步形成和确立并深深植根于每一个成员头脑中的独特的精神成果和思想观念。不认同企业文化的员工是不可能积极的为公司创造价值，也是很难在公司中稳定下来的。作为公司的招聘人员必须要对公司的目标、策略、文化和价值有着很好的理解，并以此作为招聘过程中评估应聘者的一个重要依据。企业文化的核心就是价值取向的问题，如果人才的价值取向不能和公司保持大体一致，他的能力再强也没法用他。

    2.对小公司发展阶段和外部环境的评估

    公司处于不同的发展阶段，对他的员工也有着不同的要求。小公司在初创阶段，需要大量有经验的人员来完善公司的业务和制度，他们的经验对于小公司来说是一笔财富；当小公司处于快速成长期时，对人员的要求主要偏重于创新和变革的能力，没有创新和变革能力的人，他们可能会把原有的工作开展得很好，但是公司在产品、服务和经营方式上却少于创新，因此也很难帮助公司取得进一步的发展。

    对于公司外部环境的评估也是很重要的一个方面。当小公司的外部环境复杂、变化很快时，他的员工必须要有敏锐的洞察力，快速学习、分析问题和解决问题的能力。这样的员工才能很好地适应外部环境的变化，对面临的问题做出正确的判断。

    3.对应聘者的评估

    在招聘过程中，小公司的领导者一般都是以职位分析和描述来设计面试问题，但是这些问题只能提供关于工作内容的信息，但却无从得知做好该职位需具备哪些行为方式。例如，客户服务部经理的职位描述提到：“该职位要管理和培训生产员工。”但却未提到客户服务部经理需具备哪些素质才能管理和培训生产工人。该经理可能需要具备指导和计划的能力、出色的沟通能力，能够给予和接受反馈。因此，除了价值观和技术能力，小公司老板还需评估应聘人其他一系列综合素质。

    在面试问题的设计上要权衡各方面的因素，并探究应聘人行为方式，以此获得证据说明应聘人是否有能力做好工作。

    4.双方的沟通

    招聘是个双向选择的过程，在公司评估、选择应聘者的同时，也是应聘者对公司评估、选择的过程。招聘是为了让合适的人来公司工作。在与应聘者沟通的过程中，招聘人员为了吸引优秀的人才，往往只倾向于谈论工作和公司的积极因素，同时去粉饰不那么吸引人的现实。他们不去帮助应聘人员客观地评价个人技术和工作、组织目标间的适合程度，使应聘者对公司产生了过高的期望。这种差距很可能导致员工日后的离职。所以，在与应聘者的沟通过程中，小公司的领导应该采取开诚布公的原则，客观、真实地介绍公司的情况。要让应聘者真实地了解个人在公司中可能的职业发展道路。当应聘者对公司有一个客观真实的认识的时候，应聘者会做出对个人和公司都适合的选择。这可能会使公司失去一小部分出众的应聘者，但助于公司招到真正适合公司的人。

    5.适合是一个相互的问题

    人才要适应老板和公司，老板也要积极适应人才。在此特别想说明的是，最合适的人才是最有用的，并不等于最听话的人才就是最有用的。有真才实学的人往往不会对老板唯命是从，更不会溜须拍马。对这样的人才，如果老板没有足够的眼光和度量，很难把他们留住。

    留人先留心

    “吐故纳新”、“引进新鲜血液”等名词在人才流动的今天已经不是什么新鲜事物了。任何公司都应该具有一定的人员流动率，以保持公司旺盛的活力，但如果流动率过高，则会影响公司的经营管理的连续性和稳定性，使公司面临“失血”的危险。

    “公司是人做出来的”。小公司老板如何留住员工、掌握住人心、防范人才流失，往往关系到小公司的成败。小公司的老板应当通过适当的措施表达出自己的一种思想感情，并且用这种感情去影响员工的心，让他们在不知不觉中认同你、追随你。掌握了员工的心，也就掌握了员工的人。

    美国一位学者认为，伟大领导者的独特之处在于鼓励人性，并将人性的实质遍布到整个组织中去。一个领导者创建人人都愿意去、人人都愿意呆的地方，随时表达出献身的精神、奔放的热情，以及对人的体贴关心，那就是他的与众不同之处。

    许多用人单位对跳槽而去的员工带有成见，或冷眼相待或避而远之。摩托罗拉公司却独树一帜，他们有个制度：如果公司员工离开公司后90天内重回公司，其工龄将在离开前的基础上延续计算。摩托罗拉认为许多人都有种出去看一看、闯一闯的念头或想法，这是年轻人特有的心态。出去看一看、闯一闯，往往能学到更多的知识，积累更多的经验教训。这些人才如能再回来，反倒会更踏实地工作。于是，摩托罗拉公司的人才跳槽离去后，公司人力资源部仍会与跳槽者保持联系，并向他们表示，公司欢迎他们回来。

    欢迎跳槽的员工再回来。摩托罗拉大中华区人才资源总监李重彪就有过这段经历。1988年李重彪大学毕业，在新加坡加入摩托罗拉公司，1990年跳槽而去，1992年又回到摩托罗拉的怀抱。当然，有过这段经历的绝不仅李重彪一人，目前摩托罗拉公司有几个高层管理、技术人才都是跳槽后又回来的。几位高级工程师曾离开摩托罗拉去深圳谋求发展，因为种种原因，事业进展得并不顺利。摩托公司人才资源部得知后，在公司内部寻找合适的岗位，邀请他们回来，几位高级工程师果真又回来了。摩托罗拉公司重组期间，有些自愿离开公司的人才按政策拿到了一笔补偿金，后来他们希望重回摩托罗拉公司，宁愿把经济补偿金归还给公司。

    由此，我们可以从摩托罗拉公司这一“马吃回头草”的现象中学习到几大优点：

    1.完善的制度是留住员工的关键

    摩托罗拉公司的制度建设已经细化到对跳槽人才的管理，其制度的齐全性、完善性表露无疑。正是有了一系列齐全、完善的制度以及对制度的认真执行，使得摩托罗拉内部的管理规范化、完善化，公司的工作效率、经济效益稳步提高，进而牢牢支撑了这个庞大的跨国公司，使其业绩蒸蒸日上。毫无疑问，仅制度建设这一方面，就值得人才留恋而不遗余力，值得众多小公司领导们去研究和认真学习。

    2.惜才理念让人赞许

    和许多公司一样，摩托罗拉公司将人才的跳槽离去视为公司的一种损失。面对人才的跳槽，摩托罗拉公司采取了一种与众不同的辩证思维方式。他们理解人才的跳槽行为，而且认为人才跳槽后的一段经历对跳槽的人才而言是份财富，跳槽者个人能力将进一步的增强，潜力也进一步扩大，这样的人才对公司而言更值得珍惜、拥有，更需要吸引回头。摩托罗拉公司坚持了“尊重人才”的原则，尊重员工离开公司的选择。同时摩托罗拉公司还表现了“器重人才”的原则，有才之士即便是离开了，公司也会努力让你回头的。正是有了这样的惜才理念，跳槽的人才得以重回摩托罗拉并被委以重任，正是有了这样的惜才理念，使得摩托罗拉公司门庭若市、人才济济。

    3.企业文化彰显风采

    摩托罗拉公司与跳槽离去的人才保持联系，反映了公司与员工之间的亲和力。跳槽离去的人才愿意重回公司，体现了公司对员工的吸引力。人才跳槽离开后，为重回公司宁愿将已经得到的经济补偿金归还给公司，这一点更充分说明，摩托罗拉公司已经不再将经济利益因素作为吸引人才的重要手段。他们将吸引人才的重心上升到一个更高的境界，那就是摩托罗拉公司博大精深的企业文化。这种企业文化的意义深远，洋溢着十足的自信和无尽的魅力。

    小公司是否能够发展，很大程度上取决于其所拥有的员工的能力。能否拥有一些真正的人才，是一个小公司能否走向成功的关键所在。吸引人才，留住人才，方法虽然很多，但最根本的是留住员工的心。

    有些小公司老板存在这样的错误看法：认为留住员工的心是一种攻心谋略，这种谋略只不过是老板为了实现自己的管理目标所玩弄的一种收买人心的权术。倘若这样来认识攻心谋略，那就大错特错了。诚然，在用人实践中，确实有不少小公司老板是通过玩弄权术来达到其收买人心的目的，但是这种做法只能得逞于一时，一旦员工识破了这种权术，那么管理者的企图也就彻底失败了。因此，作为一名小公司的老板，要想真正获得理想的攻心效果，并且将这种效果长期保持下去，就必须做到以下几点：

    1.以公平的原则留人

    我们都明白，要想吸引和留住关键员工，公司的薪酬水平是一个重要的决定因素。根据马斯洛的研究表明，人只有满足了生存需要，才会有发展的需要。工资过低，员工“食无鱼”、“出无舆”、“无以为家”，这样的小公司又如何能留住人才？

    薪酬的影响，不仅取决于由行业平均工资、公司经营状况和员工业绩决定的报酬绝对数量，也取决于报酬的相对数量和员工感受到的公平满意度。因此，公司应尽可能使每一位成员获得公平的待遇，以公正的分配和激励机制分配并充分发挥个体的能力，在一个公平、公正、公开的工作环境中，凭能力选人才，以业绩论英雄，按贡献定报酬，以竞争促效益。

    2.给员工一个展示自己的舞台

    薪酬固然是员工考虑去留的重要因素，但并非是决定性因素。能够跳槽的，大多是有真才实学者，他们喜欢得到他人的尊重和最大限度地实现自己的人生价值。公司无论大小，员工也无论才能高低，都希望能够施展自己的才华，并在实现组织目标的同时实现个人的人生价值。因此，小公司老板就必须从内心深处尊重、爱惜人才，创造一个人尽其才的环境，从而真正留住人才。

    （1）委之以责，授之以权

    培养人才，留住人才，最有效的方法就是根据员工的才能、潜力委派任务，再适时加以指导和引导。对工作成就感比较强的员工，要善于压担子，给其提供锻炼与发展的机会，以挖掘其潜力，创造更大的成绩。松下幸之助自以开始经营公司时，就很重视公司人才的培养，他常对工作成就感比较强的年轻人说：“我对这事没有自信，但我相信你一定能胜任，所以就交给你办吧。”对于这类员工，老板越是信任，越是压担子，他们的工作热情就越高，事情自然就办成了。

    员工被委以重任后，还要被授予相应的权力，有效下放权力很重要。迪优莱斯说：“授权和领导相互并不冲突，问题在于许多公司主管认为，掌握控制局面的权力无可厚非。他们对权力产生迷恋，一旦如此，公司有朝一日将会消亡。”员工有职无权，做事必处处受到牵掣，久而久之，做事的积极性和主动性就会受到打击。员工或者就此混水摸鱼，做一天和尚撞一天钟，或者另谋高就，这些消极的举动对于公司都是极为不利的。

    （2）用人之长，容人之短

    “人非圣贤，孰能无过”。小公司老板对此应有宽容的度量。选人、用人如果一味求全责备，只会造就那些四平八稳，不求有功，但求无过的庸才，而对真正有才能、勇于开拓、甘冒风险者就意味着不公平。小公司老板就应该以积极的态度看待失败，允许员工犯错误。

    （3）用人不疑，疑人不用

    兵法上讲究“用人不疑，疑人不用”，这一原则同样适用于小公司的经营管理。松下幸之助认为，用人的关键在于信赖，他常常把自己的发明创造交给有培养前途的员工，而不担心他们会把技术盗卖给竞争对手。

    老板在选人时一定要慎重，充分考虑候选人的德、能、勤、绩是否兼备，价值观是否与企业文化相融合。一旦选定，就要给于充分的信任和权力，不能无端猜疑，更不能临阵换将。用人既用且疑，时时提防，结果必然使员工心生离意，跳槽走人。

    3.不要小看普通员工

    普通员工，无论是才智还是做事的能力，表现均平平，常常被当作可有可无的人。尤其是现在的就业形势，使得许多小公司老板根本不担心普通员工的跳槽问题。实际上普通员工并不普通，他们如同大厦的基石，大厦的基石动摇了，大厦焉能够长久？况且，培养一个同岗位的新人所需的费用是老员工所需的费用的10倍之多。

    有一句商业谚语说：“死店活人开。”虽然话不好听，但言下之意表明，做买卖的效益好坏完全在人。不过，对于实力不佳的小公司来说，拥有人才并不等于就拥有了一切；只有做到人尽其才，才能够发展。那些生命力旺盛的“百年老店”，之所以能持续保持市场领先地位，就在于他们采用了“贤者居上”、“能者居中”、“智者居侧”的方针，并大胆启用“能人”、“贤人”，培育了一支高素质的员工队伍。

    对于那些小公司来讲，由于规模有限，要想胜过大公司，人力就不能用加法来计算，要用乘法计算，就是说，5个人要能发挥25个人的力量。因此，小公司老板必须重视每一个员工的积极性，做到人尽其才，一专多能。尽量使每个人的潜能和特长都得到运用。

    许多管理学专家都指出：一个企业经营得活与不活，关键是企业决策者能否抓好经营管理，是否做到了物尽其用、人尽其才。事实上，一个经营得好的公司，其下属部门都有一批有才干的主管人员，如何使这些人安心于本职工作，并长期保持一股工作的冲劲，这是小公司老板管理员工的一个重要课题。小公司老板在用人的时候一定要从以下几个方面入手：

    1.要发挥员工的长处

    作为小公司老板，如果有一种善于识人、用人的本领，能够抓住别人的优点和长处，恰如其分地使人才尽其力量，尽其智慧，必能让自己的公司产生无穷无尽的效能。

    人人都有缺点，人才也如此。如果用人者不是全面地识别人才，只注意某一点，而这一点正好是人才的短处，就武断地得出结论。这种用才方式是极其危险的，大批优秀人才就会因此被抛弃和扼杀。

    因此，领导者选拔、提拔人时，不要求全责备、以偏概全，应当不拘一格、忘短贵长。也就是说，不能因为一个人有这样或那样的缺点就将其打入冷宫或束之高阁。

    人才不等于完人，小公司老板对人才绝不可脱离实际地拔高要求，只要他们的缺点不妨碍他们所担负的工作，就要加以谅解。对于人才身上的“弱点”，要变换一下角度看，很可能弱点就变成了长处。即便是弱点，只要无碍于工作，无妨大局，也要大胆选拔使用。

    据说在拿破仑执政期间，一次在讨论是否让琴夫·富歇继续担任警务大臣时发生了争议。有人认为琴夫·富歇为人冷酷，心怀叵测，不能再用他了。拿破仑心里也清楚琴夫·富歇爱搞阴谋，但更赏识他在警务方面的才能，于是就坚持让琴夫·富歇继续担任警务大臣。事实证明，拿破仑的用人是正确的。

    对于每一个公司老板而言，用其长就是人才，用其短就是庸才，“巨匠手中无废料”说得就是这个道理。熟练的工匠可以让每一块不论大小的材料发挥作用，高明的管理者也应该可以发现每个人身上可用的地方，明白每个人的才能，用其所长避其所短，让每个人充分发挥他的效用。是金子就要让他发光，是人才就要发挥其才，这是一条最起码的用人原则。如果小公司的老板能做到这一点，遇到不同的事，用不同的人，自然能收到最大的效用。

    一个军队的统领，是不需亲自冲锋陷阵的，统帅的才能在于调兵遣将，而非冲锋陷阵。一个公司无论有多小，它的管理者，也必须具备决策和任用人才的才能。

    2.任人唯贤

    一个小公司虽不抵庞然大物的集团公司，但也可以比喻成一个王国，只是规模大小而已。小公司老板不可能将任何事务都一揽己身，亦不可能通晓公司内有关的各种专业，但必须是使用人才、任人唯贤的高手。有了得力的公关部经理，就可在开展广泛的社会交往、广告宣传上不落人后，而无须亲自参加各类应酬；有了销售部能干的一班人，亦会建立庞大的销售网络，占领应得的市场份额，而不用自己满世界跑，去作推销工作；物色到一个可靠的财务主管，亦可为你省去许多冗务，不必每日每时担心入不敷出或资金周转不灵。

    公司老板应始终关注各个部门的运作情况，而直接领导的只是各部门的将领。所以，确定这些将领的任用是极其重要的。老板能否知人善任，是否用人得宜，往往决定事业的兴衰成败。

    3.适时让马饮水

    日本著名企业家德川家康说：“让员工的生活程度恰到好处。”意思是说太过丰裕的话，往往会不愿意工作。不论是人或马，只要腹填满满，就不会想吃喝。如果不工作就会死的话，那么不论是多么懒的人也会起来工作。所以使人工作的秘诀，就是将其导致到贫穷的状态。

    在横滨的港口场曾发生这样的事件，搬运工人因为工作认真，所以拿许多赏金。但是第二天他们全部都没有来，原因是给的钱足够他们维持一段时间了。这些工人劳动的目的只是为了要获得喝酒钱。一旦给了数日的钱，那么接下来的数日就不工作了。若想要使他们工作，则给与的赏金不得超过一日以上的酒钱。这是对他们实施的最适当统率法，说得过分一点，也是为他们好而采取的方法。

    至于在组织运营方面，如果给予一些不太会考虑明天的独身员工过高薪水的话，也会造成相同的情形。有一位朋友身为一家小公司的总经理，有一次在年终的时候他担心年轻的职员可能会在年假的时候选择跳槽，于是他赶快通知财务发给他们很高的红利。但是在正月过后，公司有能力的员工却一个都没有来上班。他很失望地想为什么投入这么多的红利，还是会得到这种结果。不过过了10日之后，突然全都一起来上班了，这时候他才安下心来。后来他经过询问才知道，原来他们拿到可观的奖励后，纷纷去旅行了。

    4.学会驾驭创造性人才

    需要培养什么样的人才，是每一个老板所面临的问题。一般说来，循规蹈矩的中层管理人员比较受欢迎，因为这些人员都是公司里的老臣，熟悉公司的情况，了解上司的习惯与脾气，思路往往与上司合拍一致，上级主管对于此类下属指挥起来得心应手，这些人一般不犯大错误，他们的作风严谨而审慎。

    然而，在具有挑战性的经济时代，更需要一批挑战性的人才。这些人才所具备的特点是：不安于现状，总在寻求新的开拓与进取，对现成的制度与做法会产生怀疑。这些人才是组织机构中不可多得的创业人才。

    作为小公司老板，对手下有创造性的人才只要驾驭得当，让他们发挥自己的创新特长，就能使公司永远充满进取的活力与挑战性。而如果自己的手下都是些循规蹈矩、不敢越雷池半步的应声虫，那么他们工作往往是平淡如水，毫无成绩的。

    5.知人善任

    老板必须知人善任。因为老板自己不可能事事通晓，面面俱到，但可以指挥若定，调度有方。老板对于自己下属的培养，也是个值得重视的大问题。

    所谓“十年树木，百年树人”，就是说人才的栽培，更需花费精力。培养接班人，要有耐心和长远的眼光，更要遵循“路遥知马力，日久见人心”的道理。现在许多年轻人，急于求成，又不愿多辛苦，反正是东家不打打西家，将跳槽视为常事，这样的人即使头脑灵活，有一定能力，也非候选对象。另一种人，诚实忠心，但反应稍慢，进入角色需要一定时间，但一旦熟悉了业务，一样会有条不紊，准确完成任务。干行政管理应该取后一种人作为栽培对象。因为严格地讲，选才并不一定需要第一流的科技头脑与敏捷的反应，只要对方做事能够条理化、制度化，并对公司忠诚足矣，而这一切，小公司的老板都必须通过一定时间的观察才能获得。

    求贤若渴的引才观

    对于一个优秀的小公司老板来说，他的成功与他引进人才的思想有着潜移默化的关系。从古到今，一般成功的领导者都非常注重“纳贤”，以一种“嗜才如命”的观点对待有能力的人。

    汉高祖刘邦与楚霸王项羽在战火纷飞的年代争夺天下时，刘邦便以注重人才、运用人才的观念把功高盖世的楚霸王项羽打败。刘邦手下能将贤臣众多，他总是以“求贤若渴”的思想把人心笼络到自己的手下，所以注定刘邦日后成为开国之君，像这样的古代例子举不胜举。今天的社会，随着经济的飞速增长，竞争到了白炽化，“求贤若渴”的引才观对于小公司老板更是重要。IBM董事长兼总裁沃森曾经说过：“你可以接收我的工厂，烧掉我的厂房，只要留下我的人，我可以重建IBM。”可见公司成长的秘诀在于引才。

    纽约第七街，是美国著名的时装工业中心。在美国近5000家大服装公司的激烈竞争中，约南露珍服装公司居于首位，董事长大卫·斯瓦兹由此而得“时装大王”的美誉。

    但凡一个人在事业上有一番成就、成名成家之后，对他的各种猜测、议论、传说便随之而来，斯瓦兹也不例外。有人说他在时装王国是靠幸运，靠机遇而出尽风头的；而他自称是由于努力工作、不怕失败、敢于冒险而换来的；但纵观他的发家史，使他成功的秘诀还是他的“知人善任，求贤若渴”的引才观。

    有一次，他到一家零售店推销成衣，30岁的老板看了一眼他的衣服说：“我敢打赌，你的公司没有设计师。”这句话一下触动了他的心病。

    老板从店内请出一位身穿蓝色新装的少妇，并问：“她这件衣服比你们的怎么样？”

    “好看多了！”斯瓦兹不禁脱口赞道。

    “这是我特地为我太太设计的，”老板骄傲地说，并且不屑地撇了一撇嘴角，“别看我开这么个小店，也没把你们这些大老板放在眼里，你们除了固执以外，有几个懂得设计？连一点审美的细胞都没有！”

    对这种接近侮辱的话，斯瓦兹却毫不在意，仍然笑容可掬地问：“你为何不找一家大公司一展所长呢？”

    没想到那老板发泄开了：“我就是饿死，也不再去给别人当伙计了！我做过3家公司，明明是他们不懂，偏偏说我固执，我伤心透了……他们懂个屁！”

    斯瓦兹感到，这样倔强自信，高傲暴躁的人，往往是才能很高的人，决心争取他做公司的设计师，但被他当场拒绝了。

    斯瓦兹找到了一贯支持和帮助他的老朋友斯特拉登，并从他那里了解到了那位口出狂言的人。

    “他叫杜敏夫，你的眼光不错，他的确是怀才不遇。要是我年轻10年，这个人就轮不到你了！”

    “你是怕留不住他？难道历史悠久的公司反而无法使用优秀的青年人？”

    “要知道，一个经理人才，因他本身有实权，再加上他真有一套，别人根本排挤不了他；而设计人员就不同了，全看他们的才能是否被主管欣赏，看主管是否有魄力接受杜敏夫这个人的坏脾气。”

    “只要他真有本事，脾气我倒不在乎。”

    “他指着你的鼻子骂大街，你也不在乎吗？”

    “只要他不是无理取闹……”

    斯特拉登频频点头：“只要你有这种精神，将来的前途不可限量，杜敏夫是个人才，只要你会用他，也许会有惊人的表现，”他继续说，“你可知道为什么有些大公司逐渐衰微，有些小公司却迅速成长吗？归根到底在于管理者用人的观念。如果老抱着‘我有钱还怕请不到人’的心理，有时一辈子也用不到一个真正的人才，因为那种人是不肯为一点薪水而唯唯诺诺的，这个道理你懂吗？”

    这番话促使斯瓦兹以“三顾茅庐”的精神三番五次地登门拜访，诚心相待，杜敏夫终于被感动了，出任斯瓦兹的设计师。在他的建议下，斯瓦兹首先采用人造丝做衣料，一步领先，占尽风头，约南露珍服装公司的业务扶摇直上，在不到10年的时间内，就成为令同行侧目的大公司。

    小公司老板要有求贤若渴的引才观，这样才能善于发现人才，利用人才，留住人才。公司的竞争最终是人才的竞争。人才是一个公司最丰富的资源，人才的开发与管理已成为现代公司的发展趋势。能否真正获得适合于公司发展壮大的一流人才，能否奠定和建立完善的人才储备，并为公司所用，关键在于小公司老板能否建立人才价值观。

    面对竞争激烈的经济市场，小公司对知识含量的要求会越来越高，众多无形的知识将会成为公司竞争的主题，知识含量的要求将存在于公司的各个层面。注重引进、开发和培养人才，使公司长久建立人才储备，已不是少数企业家的远见卓识，它已成为现代公司最具长远眼光之共识，是培养和储备人才的长远之计。因此，重视和善用人才已成为先进小公司老板的必修课。所以说，人才是每一个公司的宝贵财富，是小公司在新时期发展壮大的重要保证。

    人才对公司的发展作用是巨大的。世界名牌公司有良好的口碑、辉煌的业绩，再加上财大气粗，求职者自然会门庭若市，优秀的人才不愁招不到。但对于知名度、资源都不如大公司的小公司来说，光有求贤若渴的引才观还不行，还要用独特的手段来吸引人才，那么现代的小公司老板如何用独特的手段来吸引人才的呢？

    很多小公司老板都存在一个误区，那就是吝于设置主管职位。小公司老板总觉得公司小，再增设主管的职位或者增加主管人数是没有必要的，于是就出现了小公司老板身兼数职，好的人才无法引进的尴尬局面。经营企划专家蓝达·艾布拉姆建议：主管职位绝对要投入心力，这样才能争取顶尖人才。

    2.培养多面手

    公司规模愈小，愈需要能够补位的员工。“北欧之针”是美国北部一家专做针织品的小公司，只有21名员工，当其中一名主要员工意外受伤，至少半年不能上班时，就有其他6名员工来分担她的工作，因为老板平常就让员工接受不同能力的训练，气氛自然融洽。并在值班天数、每天工作时数、工作地点等方面提供弹性选择，这向来是小公司的重要优势，而培养多能员工的做法，同样有助于留住优秀的员工。

    3.通过猎头获取人才

    虽然费用较高，但值得投资。技术性员工短缺时，雇主往往病急乱投医，胡乱找人，耗损时间与精力，得不偿失。中介公司立场比较客观，人选也较多，是专家经常推荐的雇用捷径，特别是在招募资深员工时，宁愿多花一点钱，透过中介的人脉网络来获取人才。

    4.内部员工的推荐

    当员工推荐的人选被录用时，许多公司都会提供若干奖励。这种做法不仅是鼓励员工、提高忠诚度的作用，也有助于增加新人的团队归属感。他们借着旧识的关系，也能缩短学习曲线，较快进入状态。

    5.提供公司股票

    新创业的小公司，特别是高科技公司，对新人提供股票选择权或利润分享，可得到一箭双雕的效果。股票可以弥补偏低的薪资，而公司也可以借此留住员工，降低流动率，减少现金支付。

    6.做个人情味的老板

    即使你公司付不起高薪，或者也无法提供股票作为诱因时，或许还有其他方法适合你留住人才。例如，花时间倾听员工谈个人生活问题和事业目标，偶尔邀请员工吃个早餐、举办每月派对，甚至只是在走廊上打声招呼，都会让员工感觉受到重视。

    人才是21世纪小公司发展的重要武器之一，谁要是没有把握好这个秘密武器的话，其失败就在眼前。

    不可不知的“鲶鱼”效应

    挪威渔民出海捕沙丁鱼，如果抵港时鱼仍活着，卖价要比死鱼高出许多倍。因此，渔民们千方百计想法让鱼活着返港，但种种努力都失败了，只有一艘渔船却总能带着活鱼回到港内，收入丰厚，但原因一直未明，直到这艘船的船长死后，人们才揭开了这个谜。原来这艘船捕了沙丁鱼，在返港之前，每次都要在鱼槽里放一条大鲶鱼。放鲶鱼有什么用呢？原来鲶鱼进入鱼糟后由于环境陌生，自然四处游动，到处挑起摩擦，而大量沙丁鱼发现多了一个“异己分子”，自然也会紧张起来，加速游动。这样一来，就一条条活蹦乱跳地回到了渔港。

    其实一个公司也一样，如果人员长期固定不变，就会缺乏新鲜感，容易养成惰性，缺乏竞争力。只要有压力和竞争的气氛，员工才会有紧迫感，才能激发进取心，公司才能有活力。在这方面日本的本田公司做得非常出色，非常值得小公司的老板借鉴。

    本田先生视察时发现欧洲工厂的员工工作怠慢。本田先生受到鲶鱼故事的启发，决定进行人事方面的改革。他首先从销售部入手，因为销售部经理的观念离公司的精神相距太远，而且他的守旧思想已经严重影响了员工的积极性，必须找一条“鲶鱼”来，尽早打破销售部的沉闷气氛，否则公司的发展将会受到严重影响。经过周密的计划和努力，本田先生终于把某公司销售部年仅35岁的副经理武太郎挖了过来。武太郎接任本田公司销售部经理后，凭着自己丰富的市场营销经验和过人的学识，以及惊人的毅力和工作热情，受到了销售部全体员工的好评，员工的工作热情被极大地调动起来。公司的销售出现了转机，月销售额直线上升，公司在欧美市场的知名度不断提高。本田先生对武太郎上任以来的工作非常满意，这不仅在于他的工作表现，而且销售部作为公司的龙头部门带动了其他部门经理人员的工作热情和活力，本田深为自己有效地利用了“鲶鱼效应”而得意。

    从此，本田公司每年重点从外部“挖”来一些精干的、思维敏捷的、30岁左右的生力军，有时甚至聘请常务董事一级的“大鲶鱼”。这样一来，公司上下的“沙丁鱼”都有了触电式的感觉，业绩蒸蒸日上。

    本田的事例给小公司的老板一个深刻的教训：在用人方面，只要善于引进能干的人才，其他的员工就会感到紧张和压力，以至于要拼搏进取。由此一来，整个团队就生气勃勃，充满了生机。用人要重视“鲶鱼效应”，就是希望小公司要不断地引进人才，更进一步地激活人才，为公司创造有序的人才竞争环境。说到底，在提拔和使用人才时，单靠“伯乐相马”是不够完善的，还需要在小公司内部营造出“赛马”的氛围，让更多的人才得到锻炼并脱颖而出。

    在市场经济条件下，公司间的竞争就是人才的竞争，“得人才者得市场”。小公司要想在竞争中取得胜利，就必须全面的用好人才。不仅要拥有人才，还要更好地发挥人才的能动作用，真正做到“人尽其才，才尽其用”。然而，有许多的事实表明：人是有惰性的。特别是在小公司里面，员工经常会处在平淡无奇、缺少新鲜感、周而复始的工作环境里，更容易习惯安于现状，直至变成为水槽里的沙丁鱼。

    美国的柯维博士指出以往的一种错误观念：“一份好的事业便等于安定，于是，我们往往为争取安定而甚至不惜放弃进步。”“沙丁鱼”们犯的或许正是这个错误，以为只要“做一天和尚撞一天钟”便可以享受“安定”，以至于不思进取。要知道在当今这种高速发展的社会，无论公司还是个人都是逆水行舟，不进则退。当公司老板真正意识到激活人才的重要性时，并身体力行于公司用人的“鲶鱼效应”，那么这时候员工才会在各自的岗位上将才能发挥到底。

    引进鲶鱼可以使公司内部生机勃勃，充满活力，创造出有序的竞争环境。但是“鲶鱼效应”也不是绝对的真理，不少小公司老板误认为只要引进人才，就能实现“引进一个，带动一片”的人才效益。殊不知，“鲶鱼效应”是有条件的。

    1.小公司引进“鲶鱼”时要经过科学评估与运作

    如果不能将“鲶鱼效应”放在整个人力资源开发之中全盘考虑，就会适得其反，酿成“鲶鱼负效应”。这就是“鲶鱼”与“鲶鱼”窝里斗。

    不难看出，“鲶鱼效应”的激励作用在于真的出现了员工不思进取的普遍现象。恰恰相反，如果你所在的部门员工已经形成生龙活虎、锐意进取的良好“鲶鱼效应”气氛，可是你仍然我行我素地坚持继续引进超量“鲶鱼”，那就可能发生“能人扎堆儿”，造成内讧和矛盾，致使效率低下。

    拿破仑曾说：“狮子率领的兔子军远比兔子率领的狮子军作战能力强。”这句话一方面说明了主帅的重要性，另一方面还说明这样一个道理：智慧和能力相同或相近的人不能扎堆儿，否则对公司发展不利。有这样一个案例似乎颇能说明这一点：

    3个很有能力的企业家合资创办了一家高新技术公司，并且分别担任董事长、总经理和常务副总经理。一般人认为这家公司的业务一定会欣欣向荣，但结果却令人大失所望，公司非但没有盈利，反而连年亏损。其原因是不能协调，3个人都善决断，谁都想说了算，又都说了不算，结果管理层内耗导致公司严重亏损。总部发现这一情况后，马上召开紧急会议，研究对策。最后决定请这家公司的总经理退股，改到别家公司投资，同时免去他总经理的职务。有人猜测这家亏损的公司再经历撤资打击之后，一定会垮掉，没想到在留下的董事长和常务副总经理的齐心努力下，竟然发挥了公司最大的生产力，在短期内使生产和销售总额达到原来的两倍！而那位改投资别家公司的总经理在担任董事长后，充分发挥自己的实力，表现出卓越的经营才能，也缔造了不俗的业绩。

    因此，小公司老板在引进“鲶鱼”时一定要合理搭配。配置得当，一加一会大于二，可能等于三，或等于五；配置不当，人员失和，一加一可能等于零，也可能是个负数。

    公司在运用“鲶鱼效应”、决定是否引进“鲶鱼”时，一定要看实际情况，即是否可以通过引进“鲶鱼”将本公司内的一些“沙丁鱼”激活。如果过多引进“鲶鱼”，就可能使一些本可以进取的“沙丁鱼”由于看不到希望而开溜。

    譬如有个小公司两年前招聘了10名中级人才，但很快就走了5位，原因是他们认为公司没有给自己合适的岗位，这种人才的过度流动显然会增加人力成本。很多小公司没有一个正确的人才观念，把学历捧上天，把引进硕士、博士的薪酬提得很高，而忽视真正有能力的员工，尤其在没有合适的岗位安排这些硕士、博士时，那无疑是人才的浪费。重要的是要有一个按需而取空的岗位计划，而后再去寻找对公司适用的人才。人才引进不是学历越高越好，而是看有无需求，否则就会造成无序的人才竞争和人才的供需不平衡，最终影响人才发挥作用和人力资源的优化配置。

    3.别让新“鲶鱼”挤走了旧“鲶鱼”

    “鲶鱼效应”能否科学地发挥作用至关重要的一点是科学地评价“鲶鱼”与“沙丁鱼”。如果眼光“见外不见内”，就可能导致优秀员工的流失，如果此“鲶鱼”流失到对手公司，由于他深知本公司的“根底”，难免会对本单位构成威胁。

    有一位外企小公司的宣传策划助理，3年来，他凭着自己的才干屡屡为公司创下佳绩。后来，该公司企划部经理岗位空缺，员工们都以为这位助理是毋庸置疑的最佳人选，可后来公司领导却做出了“让猎头公司为自己寻找‘更合适的高级策划人才’的决定”。于是这位能干的助理只好辞去公司的工作，并应一家民营公司的邀请出任其销售总监。在一次业界的项目策划活动中，这位助理以其独特的策划方案击败了他原任职公司，使他所在的民营公司从此在市场上威名四振。这个外企公司领导闻讯后，不禁扼腕长叹，悔恨不已。

    许多小公司在内部出现职位空缺时，总喜欢第一时间去挖掘其他公司的人，认为“外来的和尚好念经”，却忽视了公司原有的人才，不予挖掘与起用，结果造成了公司内部精英的流失。

    在培训中壮大

    对员工进行培训的内涵是对员工潜在能力的开发，而不仅是知识的补足和技能的训练。促进员工全面的、充分的发展，让人才在培训中成长壮大，其目的是给小公司带来无穷无尽的活力。有人认为培训只是一种消费，这种观点是错误的。对小公司而言，培训是对人力资源进行开发的投入。较之其他投入，这种投入更能给小公司带来丰厚的回报，其效益是巨大的、长远的。

    小公司培训不是对员工的一种福利，而是为了让员工的技术得到提高，能力得到锻炼的激励。以主动心态参与培训的人，在接受新知识、新信息的过程中，往往会产生丰富的感悟。这些感悟与工作中的体验相结合，极易产生创新思维的火花，给人以精神上的激励。这使得培训不仅具有拓展知识、提高技能的作用，而且具有鼓舞自信心、激发工作热情的功效。

    经常给员工做培训，能使员工保持旺盛的工作激情。另一方面，注重个人发展的员工往往把培训看成是公司对他的最高奖赏，尤其是当培训与员工职业生涯设计结合起来的时候，更能激发员工的进取热情。许多著名的公司正是迎合了这一心理规律，尽可能地为其员工提供适当的培训，从而有效地提高员工的积极性、归属感和忠诚度。不难预见，一个较少为员工提供培训的公司，将是缺乏吸引力的；而注重通过培训使员工得到发展的公司必然士气高涨。

    作为世界最大的餐饮连锁公司，肯德基自进入中国以来，带给中国的不仅是异国风味的美味炸鸡和上万个就业机会，还带来了全新的国际标准的人员管理和培训系统。

    作为劳动密集型产业，肯德基奉行“以人为核心”的人力资本管理机制。因此，员工是肯德基在世界各地快速发展的关键。肯德基不断投入资金、人力进行多方面各层次的培训，从餐厅服务员，餐厅经理到公司职能部门的管理人员，这些培训不仅帮助员工提高工作技能，同时还丰富和完善了员工自身的知识结构和个性发展。

    另外，由于肯德基采取开放式就业，公司对员工的流动并没有做出特殊的限制和要求。比如，上海的“新亚大包”、来自台湾的“永和豆浆”的核心高级管理人员就有一些是来自原肯德基的高级管理人员。但正是这种宽松环境下造成的人员流动，使肯德基培训的管理知识和经营理念也实现了隐形传播。肯德基的受训经验，使员工变成人才，人力资源变成人力资本，进而使他们成为公司的管理人才。

    用行动把创造利润和培训员工结合在一起。

    肯德基隶属于世界上最大的餐饮集团——百胜全球餐饮集团，中国百胜餐饮集团设有专业职能部门，分别管理着肯德基的市场开发、营建、企划、技术品控、采购、配送物流系统等专业工作。

    为配合公司整个系统的运作与发展，中国百胜餐饮集团建立了专门的培训与发展策略。每位员工进入公司之后要去肯德基餐厅实习7天，以了解餐厅营运和公司精神的内涵。员工一旦接受相应的管理工作，还要参加公司企业文化的培训课程，一方面提高了员工的工作能力，为公司及国家培养了合适的管理人才；另一方面使员工对公司的企业文化也有了深刻的了解，从而实现公司和员工的共同成长。

    肯德基已经在用行动努力把创造利润和培训员工结合在一起，让员工的能力得到提高，为公司带来效益的同时，也让肯德基理念获得了更广范围的认可，让肯德基品牌的核心竞争力得到了提升。现在更多的公司也意识到了这一点：未来，创造财富不仅仅是靠资本、资源，更多的是靠经营理念，靠员工的培训。

    给员工培训，实际上就是一个组织通过教学、案例分析或实际操作等方式，提高和改进员工的理念、知识、技能、态度和行为模式，从而让新人变成专业人员，变成一个领导人，变成一个新时代的开创者。更重要的是让员工在这个环境中可以不断学习、不断成长，这样员工才有能力按照组织的要求和发展目标，完成和改进本职工作，并燃烧起自我的激情。

    给员工培训是一种激励手段，是员工保持持久的工作热情和工作能力必要的途经。为此，许多公司不惜重金建立了自己的培训机构，有的公司甚至建立了专门用于员工培训的学校，使得公司不仅仅是一个工作的场所，也是一个获取知识的课堂，员工在公司不仅仅为了付出而感到快乐，更会为公司贡献才智。

    我们的员工需要培训，那么公司就必须提供给员工空间、时间与机会，以帮助员工在训练当中获得提高和发展，达到培训的效果。为此小公司老板首先就是要带动他们学习与思考，并给予他们更多的学习锻炼机会。从员工的优秀到卓越是经过历练之后的结果，见识多了，经验自然丰富，做事的能力也会随之显现出来，公司有一个素质很高的团队何愁不发展？

    对于引导员工学习与思考应该有一个科学的方法，不是盲目给他们锻炼的机会，那样会使公司蒙受不必要的损失。所以，要想增强员工学习的有效性，必须设计出一整套具有针对性的培训方案体系。

    1.职前培训

    对于一个新员工来说，必须要给予他们职前培训的机会，这样可以提高其工作绩效，增加新员工的学习机会。主要学习的内容是小公司文化和工作内容两个方面。

    2.在岗培训

    由于公司内外环境和工作重点的变化影响，有时要对在岗员工进行转岗或晋升，同样也给予他们学习的机会。以员工的发展规划为目的进行在岗学习，是职前培训的延续与发展。通过在岗培训，可以提高员工工作的积极性，使他们更能自如地胜任工作。

    3.脱产培训

    脱产培训是对员工学习更多技能而参加培训班、研讨会，甚至派到大学或外国去考察学习，这些内容中有很多都属于长期培训，参训员工要在一定时间内离开工作岗位，这对于一些急功近利的公司来说，是不可能采用的。外派培训后的结果是能够带来更多先进知识和经验，有利于丰富个人的知识与技巧，对提高整个公司的绩效来说也是具有长远意义的。

    4.交叉培训

    所谓交叉培训就是一个部门的员工到其他部门学习，培训上岗，实现达到这位员工在对自己从事的职务操作熟练的基础上，又获得了另外一种职业技能，从而使这位员工在整个公司的其他职位、其他层次都能够达到一才多用。这种培训方式有利于员工掌握新职业技能、有利于员工祛除只从事一种完全没有创新和变革的单调职务的一种不利心理因素、可以快速地完成公司的发展目标等。

    5.职业生涯规划学习

    对于整个公司来说，只有注重员工职业生涯的学习与培训，才会拥有可持续性发展的原动力，才会在市场竞争中处于优势地位。公司到底是在为自己培养人才，还是在为竞争对手培养人才，关键在于它是不是真正从带动员工学习的角度考虑。针对员工学习发展规划而进行的培训是公司维持人员相对稳定，获得持久竞争优势的重要保证。

    “愚者赚今天，智者赚明天。”所以，公司要想取得事业的发展，就必须注重员工整体素质的提高，给员工适当的培训，让员工在培训中成长壮大，从而为公司创造更多的业绩。

    职前培训不可少

    对于刚刚踏入社会的学生来说，他们就像一张白纸一样，不同的企业文化都绘着不同的色彩和图案。小公司老板们要想把刚刚从一个校园学子快速转变成为自己所用的人，就必须重视新员工培训。

    对于那些从另一个单位进入本公司的新员工来说，他们要从一种企业文化进入到另一种企业文化，同样也是一张白纸。他们会担心自己是否适应新的工作，是否会得到上司的赏识，是否会与同事们融洽相处，他们在公司的未来发展前景如何……为了激活这些新员工的积极性，职前的培训简直太重要了。

    新员工入职后对公司的第一印象，都是通过入职培训而获得的。他们可以从入职培训中看出公司实力、领导层水平、人员素质等，同时也能增加员工的忠诚度，消除因陌生而产生的焦虑和不安。但现实中很多小公司根本不重视职前培训，让员工自己去学，让其自生自灭，还称其是“让他们自己锻炼，提高他们的主动性”，其实这是极其低级的想法。有些小公司也只是走形式，结果让员工感到很失望，工作情绪自然不会高涨，更不用说有什么忠诚度了。

    但是，由于小公司发展的历史以及小公司老板的观念和能力决定了他们在员工的职前培训方面还有很大的缺陷。很多小公司重招聘轻培训，希望通过外来的和尚念好经，而重金招聘来的员工通常因为缺乏有效的职前培训而不能和公司很快的融为一体，发挥作用也就成了一厢情愿。

    小公司的老板不培训员工的原因主要在于：

    1.很多的小公司都认为，培训是给那些没有经验的员工做的，有经验的员工则不需要再培训。因此，在招聘时就专门招收有经验的员工，而不用培训。

    2.认为培训过的员工由于能力提高了，很多员工就不满足原来的待遇、职务等，公司往往还要为他支付更高的薪水；受过培训的员工想法多了，不听话了，管理难度更大了；再者，有些人在公司出钱培训后跳槽了，公司成了冤大头。所以，这些领导总是觉得在公司里给员工培训，无疑是自己找亏吃。

    3.公司的培训是在赶时髦、走形式、凑热闹，不如把这些资金用到渠道开发上，效果将比直接花费在员工个人身上好得多。

    小公司老板的这些观点都是错误的。员工所谓的经验是相对的，相对于别的员工有经验，但是相对于更有经验的员工来说，可能就变成了“经验不足”了。“读天下书，行万里路。”无论你的员工是有经验还是无经验，都需要不断学习，才能不断提高、适应环境的变化，保证随时胜任公司交给的新任务。

    给员工适当的培训，公司不但不吃亏，反而能提升员工的能力，这样对公司的贡献就会更大些。因此，解决好人的问题将是许多小公司的当务之急，而提升小公司培训能力以及考核培训成果的能力将成为公司竞争能力最有效的提升办法之一。

    新员工培训到底有什么意义？是不是简单地给员工做职前培训就可以？在说这个问题之前我们先看两个案例。

    案例1：杰森是一位前不久毕业的大学生，也是刚刚被一家小公司录用的新员工。上班的第一天他提早10分钟到了新公司的人力资源部，被告知“请稍坐，一会儿有人带你转转”。一小时后，杰森被领到了一间会议室。几分钟后，里面的面试者发现杰森不是来应聘的，而是新员工。一阵道歉后，他被领去见领导。领导大声地叫来一个文员，让他带杰森转转。在杰森被介绍给其他员工的同时，那个文员一直在抱怨着领导的脾气有多坏。吃午饭时，杰森问能不能请求调到别的部门去，他们说6个月后才能调动。杰森第一天下班后，便又开始了找工作。

    案例2：玛莎同样是一个新员工，而她的入职培训确实很顺利！玛莎到了自己的新单位以后被带到休息室。喝过咖啡吃过点心后，玛莎拿到一本员工手册，上面解释了公司的绝大部分福利及政策。接着放了一段有趣的电影解释公司的历史、设施、重要人物及各部门的联系。接下来的一个小时是问题与解答。领导和她沿着厂区作了个小的旅行，然后公司请所有新员工一起吃午饭。午饭时，玛莎的领导加入进来边吃边介绍部门的情况，并回答一些问题。饭后领导又把几个新同事（包括玛莎）介绍给别的老员工，就这样玛莎的职前培训顺利通过了。玛莎第一天下班后就积极主动地写了一份关于自己在公司如何成长的计划书。

    以上这两个都是很极端的例子。很少碰到被认错人，被当成应聘者的这种待遇，当然也很少又喝咖啡又吃点心，这主要说明入职培训的好坏直接影响着员工的自尊心、自信心、对公司的认同感以及员工以后是否要在公司谋发展还是当跳板。

    柳传志的管理三要素不仅早已写入国内MBA的教程，更被美国哈佛研究了个底朝天。“建班子、定战略、带队伍”，联想特别重视对新员工的培训。在新员工入职培训，到岗后实习期前必须通过一周封闭培训，包括公司文化、制度，了解联想的特点，做到思维方式与企业文化相一致。还有指导员制度，几个月内指导员都要告诉你如何做。通过对新员工进行职前培训，让员工了解企业的文化和公司的一些经营状况，让员工很快融入到公司的组织文化中，并发挥自我的潜能。这种职前培训，给员工的工作效率和积极性的提高带来了很大的帮助。

    职前培训是一种很有意义的培训，它可以降低员工的跳槽率。公司对员工培训得越好，员工越愿意留在你的公司里工作。同时，在培训的时候，员工了解到自己需要做什么，有什么可以做的，这样可以在工作的时候减少失误。通过培训员工可以使新员工很快进入自己的角色，并很快能胜任这个工作。

    有效的新员工培训方案首先应让员工全面了解、认识公司，减少陌生感，增加亲切感和使命感。公司概况既包括有形的物质条件如工作环境、工作设施等，也包括无形的如公司的创业过程、经营理念等。一般来说，员工职前培训的内容应包括如下：

    1.熟悉工作场所与设施

    带领新员工参观公司的工作环境，并介绍新员工自己的工作场所。对于洗手间、餐厅、休息室、复印室、邮局的地点，附近的银行、紧急出口、电话的使用及交通工具的存放地点和安全性等细节也要详细地介绍。

    2.公司的相关介绍

    告诉新员工，公司的主要产品和服务都有哪些种类，工作流程即产品的生产过程或服务的运作过程等，必须要让新员工心中有数。

    3.公司的品牌地位和市场占有率

    公司努力创造属于自己公司的品牌，创品牌是公司的一个长期奋斗的过程。自己公司品牌在社会的认可度，品牌定位在哪个层次，本公司有哪些竞争对手，彼此的市场占有率是多少……这些都是新员工培训中不可缺少的内容。

    4.公司的组织结构及重要人物

    告诉新员工公司里有多少职能部门，如何向上级汇报工作情况，高层领导者的创业史，新员工的直接上司是谁，这些问题是新进员工都应该知道的问题。关于公司概况可通过小公司老板的致词、员工手册、内部刊物、视听光盘等传达给新员工。

    5.企业文化和经营理念

    公司虽小，但也有自己的企业文化和公司理念，新员工一进入公司就要把本公司正确的经营理念传授给员工，让员工主动与公司协调工作。

    企业文化是一个公司长期发展过程中形成的价值观和其他有形与无形的内外影响力。价值观是企业文化之核心，新员工进入公司，首先会感受到企业文化的氛围，其次要认可公司的价值观，并迅速融入到这一团队中。

    6.职位说明

    告诉新员工详细的职位说明书上的有关条款，并向新员工描述出恰当的工作行为，如有必要需做出示范，制定日程安排，并在规定的时间内让新员工掌握工作方法和工作技能，要接受新员工提出的问题并给予必要的指导。对于绩效考核、晋职、加薪等规定也要详加说明。

    7.公司规章制度

    公司规章制度是新员工工作和行为的准则，有关员工工作和人事管理方面的规章制度必须让员工了解，这些通常裁于内部刊物或员工手册中。

    以上要求是每个小公司对新员工职前培训的必要内容。

    小公司老板的学习课堂：

    “人才是事业兴衰之根本”，“得才者昌，失才者亡”。这早已为古今中外大量的社会实践所验证。因此，如何掌握用人之道，做一个懂得用人艺术的领导，是小公司老板所重视与探究的。作为一个成功的小公司老板，要善于汇聚最优秀人才的聪明和智慧，让各种精英人尽其才，才尽其用，它就会异军突起，后来居上，在激烈的竞争中，攻城掠地，战无不胜。

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